第一篇：淺析海爾集團如何

淺析海爾集團如何“管人”

2011級旅游管理2班 王丹丹 2011040101053

摘要:本文根據當代跨國公司管理理論，重點研究海爾公司如何管理人？了解有關海爾公司人力資源、培訓、企業文化、理念等相關知識分析.關鍵詞：海爾、人力資源管理、文化、培訓

如今，海爾集團在國內外享譽盛名，知名度非常之高，然而溯歷史，卻是從一個初期虧損近150萬元的小廠發展起來的。二十多年的時間里，海爾團從小到大、從弱到強、從國內到國際，創造了一個又一個奇跡，當前其全球營額已近千億元，成為特大型的跨國經營企業集團，在市場占有率和世界白色家電銷量上名列前茅。的確，對于尚處在轉型期的中國企業界來講，海爾集團的發展速度和取得的巨大成功無疑是一個奇跡，讓無數西方人看到見證了黃種人的智慧看到了發展的力量。在贊許與掌聲背后，更多的好奇——是什么因素成就了現在海爾集團?探求其奧秘，一個最為基本的因素就是其現代戰略下“以人為本”的人力資源管理體系。

海爾集團的人力資源管理，其實質是一種人本管理模式，就是以人為中心，強調人的創造性。對于此，海爾集團CEO張瑞敏有著深刻的理解企業的發展需要創造性，而維持創造性的關鍵就是于一個人才不斷涌現的機制。對于海爾集團來講，其成功并不在于重要崗位上的年輕人，而是其有著不斷催生新鮮血液的良好機制。這一機制下，將人的能力、貢獻放在了首位，作為人員升降崗位輪轉的重要參考標準。從而使得居于前位的人，存在危機感，通過不斷的習，更為努力的工作來保持自身的競爭優勢。而落后的人為實現超越，則會加倍的力。因于此，海爾集團的人才儲備十分的豐富，人才多元化，崗位專業化，加之人員積 極主動的技能提升，降低了企業人工成本，有效地保障了企業人員及其創造性的良性循環，給企業自身的發展提供了更為強勁的動力。

尊重人、培養人、激勵人”的管理體系

尊重人是海爾集團人力資源管理中的第一要素，其人本管理模式體現中國的文化特征，主要表現在人才庫制度和因人制宜的分配體系上。人才庫制度吸引了人才，給企業發展融人新鮮血液，因人制宜的分配體系激發人員積極性，產生情感效應，極大地促進了企業人才的積累；海爾集團的培訓模式有崗前培訓、提高再培訓、適應性培訓集中形式，其培訓具體內容結合崗位性質開展員工進廠時需進行入場培訓，且在三個月的考核期過后，績效合格者方可正式持證上崗。人廠兩年的人員亦可通過中級工培訓，來促進自身業務水平的進一步提高。這樣的人才培訓模式嚴把入場關，且技能培訓層層遞進，在保證員工總體水平的基礎上，為員工深造創造了條件，進一步夯實了企業基礎；海爾集團根據員工業績將其分為適用員工、合格員工、優秀員工，管理干部則被分為不合格經理、合格經理、優秀經理，并通過動態的轉換手段，來實現人才的良性流動。這一激勵機制下講求競爭與淘汰并舉，讓每一位員工都感覺到壓力，從而激勵其不斷進步。這種兼顧了尊重、培養、激勵的管理體系，形成了員工的歸屬感，給予了員工不斷提升自我的機會，并使員工通過不斷進步，來尋求崗位上的更高定位。可以說，海爾集團的人力資源管理，保證了這一企業航母各個環節的人才應用，技術先進，專業過硬，人才充實，最終成就了海爾集團的發展神話。

海爾集團如何管人呢？最著名的要數“賽馬不如相馬原則” 海爾的首席執行官張瑞敏指出：“企業成敗靠的是人，誰有高素質人才，誰就可以在競爭中獲勝。但作為一個企業的領導者，你的任務不是去發現人才，而是建立一個可以出人才的機制。對一個大型企業來說，這種機制的建立，要比老板具有敏銳鑒別人才的眼光更為重要。”為此，海爾設立了一種動態的人才選拔機制，即“賽馬”而非“相馬”。海爾不搞“伯樂相馬”，而是提供賽馬場，在企業內部創造競爭機制來選拔人才，實行優勝劣汰。海爾的賽馬是全方位開放式的，所有的崗位都可參賽，崗崗是擂臺，人人可升遷，而且向社會開放。為了經常保持干部隊伍的勃勃生機，公司經常根據員工的“賽馬”業績選拔、吸收和提拔有相應專業知識、管理知識和領導能力的干部，不斷調整干部隊伍的知識結構和年齡結構。具體包含三方面：一是能者上。借鑒日本的“年功序列”和美國的“能力待遇”，海爾公司按“階梯晉升”與“破格提拔”相結合的原則，如果員工的工作績效突出，素質能力結構能勝任較高職位要求，個人就可以對照條件申報，部門考核，勞人保處復審，部長批準后全廠公布。員工進入人才庫，競爭上崗聘任后享有相應待遇。二是庸者下。海爾獨具特色的三工轉換中，分為三工上轉和三工下轉。如果在考核期間未能完成生產任務或有較嚴重的違紀行為，則進行三工下轉，情節嚴重者退到勞務市場甚至被公司淘汰。三是平者讓。對年齡偏大、知識能力結構已不能勝任職位要求的員工，海爾集團鼓勵他們轉到公司興辦的第三產業中去，擔任管理職務。在海爾，任何人，不能滿足于已有的成績，只有不斷進取，不斷創業，才能立于不敗之地。

二、公平、公正、公開

“海納百川，有容乃大”，海爾利用近代激勵理論中的公平理論制定了“三公”原則，對人才的考核任免講究公平、公正、公開(簡稱“三公”)，絲毫不搞“黑箱操作”。員工績效考核是人力資源管理最重要的環節，它的主要功能在于為付酬、獎懲、升遷等重大人事決策提供準確的信息，而且通過考核，對于員工發現自身優缺點并及時加以發揚和改正也有著重要的意義。海爾的員工績效考核實行的是全方位考評制度。通過上級、下級、本人、同事的客觀評價，力求使員工績效考核完全符合“三公”原則。

三、競爭上崗．末位淘汰海爾制定了“在位要受控、升遷靠競爭、屆滿要輪換，末位要淘汰”的用人制度，為人才脫穎而出，搭建出一個公平、公正、公開的展示舞臺。升遷靠競爭，即對干部的選拔實行公開招聘。海爾集團每月由干部處公布一次空崗情況和招聘條件，鼓勵廠內外有志者根據自己的能力、特長選擇崗位，參加競聘，經嚴格的筆試、面試，挑選出好學上進和有實踐經驗的人員走上管理崗位。在位要受控。海爾集團建立了控制體系，控制員工工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤。集團對在職干部進行嚴格的考評，無論是從集團公司到各職能部門，還是從各事業部到各車間，都在最明顯處設有考評欄，下分表揚欄和批評欄。考評辦法規定，表揚和批評都要有具體人名和主要事實，對受到表揚和批評的干部分別給予加分(加薪)和減分(減薪)，使工作不利而受批評的干部在經濟也同樣遭受損失。對于那些在工作中不思進取，受到批評不及時改正，或一年受到3次書面批評的干部，將免去其行政職務。屆滿要輪換。對于任期屆滿的中層干部，企業有計劃地組織崗位輪換.海爾的企業文化： 企業文化有助于構建—個良好的組織氛圍和環境．通過建立共同的價值觀和尋找觀念的共同點，不斷強化組織成員之間的合作、信任和團結。使之產生親近感、信任感和歸屬感，實現文化的認同和融合，在達成共識的基礎上。使組織具有一種巨大的向心力和凝聚力。激發員工的士氣、斗志和創造力。

海爾企業文化的特點 1戰略創新 2技術創新

3組織創新

總的說來，海爾文化離不開海爾，海爾離不開海爾文化。

價值觀念與管理理念培訓是海爾培訓的核心，在海爾的培訓工作中，價值觀和管理理念的培訓是培訓內容中最核心的部分。“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每個員工在工作中必須要明確和掌握的內容，是企業文化的基本內容，也是一個企業能否成功、持續和常盛不衰的關鍵。海爾文化的靈魂是創新，19年來，海爾的高速穩定發展充分證明了這一點。對于企業文化的培訓，除了通過《海爾人》進行大力宣傳以及倡導上下灌輸、上級的以身作則之外，重要的是員工的互動培訓。目前海爾在員工文化培訓方面已進行了豐富多彩、形式多樣的培訓和文化氛圍建設。學歷教育及新知識培訓是拓展員工視野的基礎。

培訓: 根據企業發展不斷探索創新的培訓模式

1、到現場培養員工務實的精神。

2、即時的案例培訓培養員工解決問題的緊迫感及實效性，培養實戰型的員工隊伍。

3、互動培訓找出解決問題的最佳方法。

4、崗位資格認定促進員工參與培訓的積極性。及采用教育培訓制度，上崗前培訓、適應性培訓、提高再培訓等一系列培訓措施。

以上是對海爾人力資源分析,海爾正是因為其獨特的用人模式、企業文化及培訓方法才得以在國際上立于不敗之地。

參考文獻：Ⅰ卓有成效的管理者 強宏著 中國物資出版社

Ⅱ知識型企業的管理溝通 李東著 上海人大出版社

Ⅲ跨國公司管理理論與案例分析 周雷、郭彬等著 中國經濟出版社

Ⅳ人力資源管理案例集 中南財經大學出版社

Ⅴ頂級總裁如何管人 吳必達著 企業管理出版社

第二篇：海爾集團 企業文化

海爾集團 企業文化

海爾管理模式

在創新實踐中，海爾探索實施的“OEC”管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”

發展模式均引起國際管理界高度關注。

海爾集團海爾生產車間

海爾

“人單合一”發展模式為解決全球商業的庫存和逾期應收提供創新思維，被國際管理界譽為“號準全球商業脈搏”的管理模式。

“創造資源、美譽全球”的企業精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風，挑戰自我、挑戰明天，為創出中國人自己的世界名牌而持續創新！

海爾標志

海爾logo

海爾創業剛起步時，電冰箱生產技術從德國利勃海爾公司引進。當時雙方簽訂的合同規定，海爾可在德國商標上加注廠址在青島，于是海爾便用“琴島——利勃海爾”作為公司的商標。（琴島，青島的別稱）隨著企業品牌聲譽的不斷提升，原商標中的地域性影響了品牌的進一步拓展，于是過渡成為”琴島海爾”。

海爾兄弟

隨著企業進軍國際化市場步伐加快，1993年5月，集團將產品品牌與集團名稱均過渡到中文”海爾”，并設計了英文”Haier”，作為標識，新的標識更與國際接軌，設計上簡潔、穩重、大氣，廣泛用于產品與企業形象宣傳中。

2004年12月26日，海爾集團開始啟用了新的海爾標志。新的設計更加強調了時代感。英文（漢語拼音）海爾新標志的設計核心是速度。因為在信息化時代，組織的速度、個人的速度都要求更快。風格是：簡約、活力、向上。英文（漢語拼音）新標志整體結構簡約，顯

示海爾組織結構更加扁平化；每個人更加充滿活力，對全球市場有更快的反應速度。

漢字海爾的新標志，是中國傳統的書法字體，它的設計核心是：動態與平衡；風格是：變

中有穩。這兩個書法字體的海爾，每一筆，都蘊涵著勃勃生機，視覺上有強烈的飛翔動感，充滿了活力，寓意著海爾人為了實現創世界名牌的目標，不拘一格，勇于創新。

從”琴島—利勃海爾”到”琴島海爾”再到”海爾”，從商標的演變可以看出海爾塑造品牌形象、逐步走向國際化品牌的發展歷程。海爾，正在努力成為真正的國際化品牌。

海爾標識

海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。

海爾文化的核心是創新。

海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。

海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。

海爾理念

1．有生于無——海爾的文化觀

2．海爾企業精神、工作作風詮釋——海爾的人才觀

人人是人才 賽馬不相馬 授權與監督相結合 人材、人才、人財 今天是人才，明天就未

必還是人才 TVM：海爾的“全員增值管理”

3．先謀勢，后謀利——海爾的戰略觀發展戰略創新的四個階段 吃“休克魚” 三個

方向的轉移 東方亮了再亮西方 先有市場，再建工廠

4．海爾模式：人單合一

海爾集團

什么是人單合一 人單合一與T模式 T模式的推進 T模式的4T

5.企業如同斜坡上的球——海爾的日清日高OEC管理法OEC管理法 斜坡球體論 什么

叫做不簡單？什么叫做不容易？ 日事日畢，日清日高 6S 管理的三個基本原則 九個控制

要素：5W3H1S

6．市場無處不在，人人都有市場——海爾的市場鏈

7.品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營銷

8.海爾的服務觀 ： 企業生存的土壤是用戶

9海爾市場理念： 只有淡季的思想，只有疲軟的思想，沒有疲軟的市場

10：走出去、走進去、走上去——國際化的海爾先難后易 無內不穩，無外不強 三個

三分之一 三位一體 三融一創 三個國際化 五個全球化 競合 走出去、走進去、走上去

11.管理的本質不在于“知”而在于“行”——海爾的管理之道

永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰 解決問題三步法 管理就是借力 80/20原則 10/10原則 海爾

格言

12．真誠到永遠——海爾的形象

海爾企業文化的中心： 對外媒體宣傳和政府公關

對內負責企業文化的宣傳和推廣

企業文化的組織結構和宣傳手段：

海爾人報、電視新聞、漫畫、故事、網站、墻報、運動會。文藝演出、學習班

海爾企業文化建設的難點與挑戰：

東方亮了在亮西方

國際化

多元化

海爾特點：員工的積極性與自主創造能力

第三篇：海爾集團公司簡介

公司簡介

?海爾集團創立于1984年，創業26年來，堅持創業和創新精神創世界名牌，已經從一家瀕

臨倒閉的集體小廠發展成為全球擁有7萬多名員工、2010年營業額1357億元的全球化集團公司。“海爾”已躍升為全球白色家電第一品牌，并被美國《新聞周刊》（Newsweek）網站評為全球十大創新公司。

CEO簡介

張瑞敏 男 漢族

1949年1月5日出生，山東省萊州市人，高級經濟師。

1995年獲中國科技大學工商管理碩士學位，現任海爾集團董事局主席兼首席執行官。

1984年，張瑞敏由青島市原家電公司副經理出任青島電冰箱總廠廠長。他確立了“名牌戰略”，帶領員工抓住機遇，加快發展，創造了從小到大、從弱到強、從中國到國際的發展奇跡。25年來，海爾集團已由一個虧空147萬元的集體小廠，發展成為2008年全球營業額1190億元的中國家電第一品牌，并在全世界獲得越來越高的美譽度。2008年3月，海爾第二次入選英國《金融時報》評選的“中國十大世界級品牌”。

一、名牌戰略階段（1984年—1991年）

特征：只干冰箱一個產品，探索并積累了企業管理的經驗，為今后的發展奠定了堅實的基礎，總結出一套可移植的管理模式。

二、多元化戰略階段（1992年—1998年）

特征：從一個產品向多個產品發展（1984 年只有冰箱，1998 年時已有幾十種產品），從白色家電進入黑色家電領域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產盤活有形資產，在最短的時間里以最低的成本把規模做大，把企業做強。

三、國際化戰略階段（1998年—2005年）

特征：產品批量銷往全球主要經濟區域市場，有自己的海外經銷商網絡與售后服務網絡，Haier 品牌已經有了一定知名度、信譽度與美譽度

四、全球化品牌戰略階段（2006年—）

特征：為了適應全球經濟一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團繼名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略階段之后，進入第四個發展戰略創新階段：全球化品牌戰略階段。國際化戰略和全球化品牌戰略的區別是：國際化戰略階段是以中國為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰略則是在每一個國家的市場創造本土化的海爾品牌。海爾實施全球化品牌戰略要解決的問題是：提升產品的競爭力和企業運營的競爭力。與分供方、客戶、用戶都實現雙贏利潤。從單一文化轉變到多元文化，實現持續發展01 有生于無——海爾的文化觀

02 人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀

03 先謀事，后謀利——海爾的戰略觀

04 企業如同斜坡上的球——海爾的日清日高OEC管理法

05 市場無處不在，人人都有市場——海爾的市場鏈

06 品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營銷

07 企業生存的土壤是用戶——海爾的服務觀

08 走出去，走進去，走上去——國際化的海爾

09 管理的本質不在于“知”而在于“行”——海爾的管理之道真誠到永遠——海爾的形 象

海爾產品

? 居室家電（冰箱、空調…）廚房家電（微波爐、吸油煙機…）熱水器產品（電熱水器、燃氣熱水器…）IT產品（筆記本電腦、海爾潤眼電腦…）影音產品（彩電）生活家電（豆漿機、飲水機…）手機數碼（手機、數碼攝像機）商用電器（商用空調、冷凍冷藏設備…）其它（藥業、電子血壓計）

海爾的服務理念——

企業生存的土壤是用戶

先賣信譽后賣產品

質量是產品的生命，信譽是企業的根本，產品合格不是標準，用戶滿意才是目的。營銷不是“賣”而是“買”，是通過銷售產品的環節樹立產品美譽度，“買”到用戶忠誠的心。

第四篇：海爾集團簡介

海爾集團簡介

About Haier

海爾集團創立于1984年，創業26年來，堅持創業和創新精神創世界名牌，已經從一家瀕臨倒閉的集體小廠發展成為全球擁有7萬多名員工、2010年營業額1357億元的全球化集團公司。海爾已躍升為全球白色家電第一品牌，并被美國《新聞周刊》（Newsweek）網站評為全球十大創新公司。

Founded in 1984, the Haier Group has been dedicated to innovation and creating a world famous brand over the past 26 years.Originally a small collective plant on the verge of bankruptcy, it has now grown into an international group which has more than 70,000 employees around the globe and realizes a turnover of 135.7 billion yuan in 2010.Haier has risen to be the world’s No.1 brand of consumer appliances.In addition, it was selected as one of the world's Top 10 innovative companies issued by USA Newsweek’s website.海爾要創造互聯網時代的世界名牌。互聯網時代世界名牌的特點是能快速滿足用戶的個性化需求，企業需要大規模定制而非大規模制造。海爾抓住互聯網的機遇解決這一挑戰，積極探索實踐“人單合一雙贏模式”，通過“倒三角”的組織創新和“端到端”的自主經營體建設，實現從“賣產品”到“賣服務”的轉型，創造出差異化的、可持續的競爭優勢。

Haier aims to create a world famous brand in the age of the Internet, which features satisfying the personalized needs of users in a short time.What such a business needs is large-scale customization rather than massive production.Taking this opportunity provided by the Internet, Haier addressed this challenge and actively explored and practiced the “Win-win Mode of Individual-Goal Combination”.Through “Inverted Triangle” organizational innovation and “End to End” ZZJYT construction, it realized the transformation from “selling products” to “selling services” and fostered differentiated and sustainable competitive advantages.引領潮流的研發優勢——海爾累計申請專利1萬多項，居中國家電企業榜首，并率先實現國際標準的零突破。海爾累計已經參與了61項國際標準的起草，其中27項標準已經發布實施。海爾通過標準輸出，帶動整個產業鏈的出口。

Trend-leading R&D advantages----The Haier’s patent applications total over 10,000-ranking first among Chinese home appliance firms.Haier takes the lead to make breakthroughs in international standards.It participated in the drafting of 61 international standards, 27 of which have been issued and implemented.The company boosts the export of the entire industry chain through standard output.零距離下的虛實網融合——海爾在國內市場有強大的市場營銷網絡優勢，并與互聯網進行充分的融合，以“零距離下的虛實網融合”創出第一時間滿足用戶第一需求的競爭力。“虛網”指互聯網，通過網絡社區形成用戶黏度；“實網”指營銷網、物流網、服務網，第一時間送達用戶滿意。因此許多世界名牌將他們在中國的銷售全部或部分委托給海爾；海爾也通過他們在國外的渠道銷售海爾產品，形成了資源互換，加快了海爾進軍世界市場的步伐。

Zero-distance virtual and practical network combination----Haier has enormous marketing network advantages in China.In full combination with the Internet, it developed the competitiveness of catering to the demand of consumers in the quickest time via “zero-distance virtual and practical network combination”.“Virtual network” refers to the Internet, which forms customer loyalty through online communities;“Practical network” refers to the marketing network, logistic network and service network, which helps realize the quickest delivery.Therefore, a lot of world-noted brands commission

Haier to manage part or all of their sales in China.In the meantime, Haier utilizes their channels overseas to sell its products.With resource exchanges, Haier speeds up the pace of entering the world market.零庫存下的“即需即供”——改變傳統企業以產品為中心的發展模式，實施以用戶為中心的即需即供大規模定制，實現了“零庫存”和“零應收”。在流動資金零貸款的基礎上，海爾CCC（現金周轉天數）達到負的10天。

Zero inventory with on demand manufacturing and delivery----Giving up the traditional product-oriented development pattern, Haier adopts the user-oriented large-scale customization of “on demand manufacturing and delivery”, realizing “zero inventory” and “zero accounts receivable”.On the basis on working capital zero loans, Haier’s cash conversion cycle reaches minus 10 days.在未來發展中，海爾緊扣住物聯網時代的需求，將U-Home（智能家居）集成作為重點，掌控專利標準的話語權，進一步發展全球營銷網絡創造更多的用戶資源。同時，以“三位一體”的本土化模式整合全球研發、制造、營銷資源，創造全球化品牌。

In future developments, to meet demand in the era of the Internet, Haier will place emphasis on U-Home integration, try to control the say on patent standards, further improve global marketing networks and create more user resources.Meanwhile, the company will integrate worldwide R&D, production and sale resources with the “3 in 1” localized mode so as to create an international brand.海爾在發展的同時積極履行社會責任，援建了128所希望小學和1所希望中學，制作了212集兒童科教動畫片《海爾兄弟》。海爾是2008年北京奧運會全球唯一白色家電贊助商。

While devoted to its development, Haier actively fulfils its social responsibilities, assisting in the building of 145 hope primary schools and producing the 212-episode children’s science cartoon Haier Brothers.Haier was the sole consumer appliance sponsor for the Beijing 2008 Olympic Games.

第五篇：淺析海爾集團企業文化

淺析海爾集團的企業文化

摘要：在激烈的市場競爭中立足、壯大，成為競爭中的強者，對于一個企業來講，制勝的法寶就是企業核心競爭力。海爾集團成功的秘訣，也正是海爾獨特的核心競爭力——海爾企業文化。如今，海爾企業文化已經融入到海爾集團的運營管理中，引導企業發展，規范企業運作，使海爾在全球經濟一體化的競爭大環境中，仍能充滿活力地快速發展。因此可見企業文化的重要性，本文主要談海爾集團的企業文化。

關鍵字：海爾集團、企業文化

一、企業文化與海爾的企業文化

（一）企業文化的含義

關于企業文化的含義，全球學者眾說紛紜。美國麻省理工學院教授愛德加?沙因（EDGAR.SCHEIN）認為,企業文化是在企業成員相互作用的過程中形成的，為大多數成員所認同的，并用來教育新成員的一套價值體系。國內學者普遍認為企業文化就是企業在各種社會活動及經營活動中，努力貫徹并實際體現出來的，以文明取勝的群體競爭意識。這包括價值觀、道德、精神追求、生活習俗、思維方式等。簡而言之，企業文化是一個企業所特有的哲學思想和性格特征。這是企業戰略決策與經營政策的內驅因素，也是企業一切制度有效運作的基礎。它是凝聚員工精神的領袖，是員工行為的航向燈。企業文化是企業的無形資產，也是其他企業難以模仿的核心資源。

（二）海爾企業文化外層是物質文化。比如海爾生產的家電，看的見，摸的著。海爾的服務更是世界一流。在海爾有一種提法叫“外部一站到位，內部一票到底。”“外部一站到位”指的是，對于外部客戶，只要找到一個部門或一個人員，他/她就可以無憂無慮的等著了，因為接洽他/她的業務的人會為他/她處理好每個環節；“內部一票到底”則是指對于海爾內部客戶，只要提供一張票證，有關人員便會有條不紊地處理好整個業務流程。對于服務，海爾可謂一年上一個臺階。

中間層是制度行為文化。海爾公司不僅在物質文化和行為文化方面獨立特行，在制度文化方面也同樣是獨樹一幟，把中國的傳統管理理念與世界最新管理思想很好的融合在一起。熟悉中國歷史的人都知道，七八十年代的工廠，管理混

亂，車間往往成了雜貨堆、垃圾場，有時甚至就是糞堆。也正因為如此，先如今看海爾當時的規章制度才覺得好玩和好笑。張瑞敏進駐海爾不久，為了加強管理，制定了“十三條”管理規則。大體內容如下：在工作時間不準抽煙喝酒打牌聊天，還不準在車間大小便。現如今在海爾，每個人都有明確的崗位職責，一個人如果連續幾次對自己的職責搞不清楚的話就有可能被降職或辭退。嚴明的紀律使得海爾形成了有條不紊的工作流程，就像海爾強調“紀律之美”獲得的效果一樣，海爾也以規范的運作和嚴明的紀律享譽世界。

深層是海爾的精神文化。精神文化的核心是價值觀，而海爾的價值觀就是倆個字：創新。海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。

二、海爾發展理念

1、海爾的用人理念

海爾的用人理念是“人人是人才，賽馬不相馬”。曾經有一個故事是這樣說的，一位老師在全班隨機抽取幾個人，告訴他們他們是這個班級最有前途的學生。這幾位學生非常相信老師的話，認為自己是最有前途的，形成一種心理暗示，向此目標前進，之后他們果真成為班級成績最好的人。由此可見，“人人是人才”，肯定了員工的能力，能增強員工的自信心，形成良好的精神風貌，成為海爾發展壯大的主力軍。“賽馬不相馬”可以在員工中形成良性競爭，消除員工的惰性，激發員工最大的潛力，能夠選出最優秀的人才，成為海爾集團堅實的人才儲備。

2、海爾的質量理念

海爾的質量理念是高標準、精細化、零缺陷，“優秀的產品是優秀的人干出來的”。保持人力資源的質量優勢是增強企業活力和競爭力的關鍵。因為人是企業生產力中惟一具有能動性、創造性的主體因素，再好的管理制度也需要由人來

執行與運作。有一個案例：一根頭發絲就充分地體現了海爾的質量理念。這是海爾創業初期發生的事：

一次，海爾集團楊綿綿總裁在分廠檢查質量工作，在一臺冰箱的抽屜里發現了一根發絲。她立即要求停產，召開全體員工開現場會，有的員工說：一根頭發絲不會影響冰箱的質量，拿掉就是了，沒什么可大驚小怪的。但楊綿綿總裁斬釘截鐵地告訴在場的干部職工：“抓質量就是要連一根頭發絲也不放過！” 這個故事成為海爾抓質量創名牌的縮影。

三、海爾的工作作風

海爾企業精神 工作作風

求變創新，是海爾始終不變的企業語言。更高目標，是海爾以一貫之的企業追求。

創業21年、已全面搭建全球本土化框架的海爾，正進入一個嶄新的戰略發展階段--全球化品牌戰略階段。面對著全球化競爭的新方向，海爾將開始企業精神和工作作風的新一輪升級創新。

第一個十年

海爾精神：無私奉獻 追求卓越海爾作風：迅速反應 馬上行動

從1984到1995，海爾十年創業，從無到有、從小到大，立志要干出中國最好的冰箱的海爾創業者們，發出了“無私奉獻、追求卓越”的心聲。

作為國內最后一家引進冰箱項目的工廠，要想后來居上，必須速度制勝，“迅速反應、馬上行動”成為當時全體海爾人一致的工作作風。在這種企業精神和工作作風的推動下，海爾十年創業首戰告捷，創出中國家電第一名牌。第二個十年

海爾精神：敬業報國 追求卓越海爾作風：迅速反應 馬上行動

1995年，在國內市場取得長足發展的海爾，開始聚焦國際市場。以當年海爾工業園落成為標志，海爾二次創業創國際名牌戰略宣告啟動。

作為中華民族企業第一個真正意義上的嘗試者，創中國人自己的國際名牌，成為海爾人此后最執著的追求。具有民族意義的企業精神：敬業報國、追求卓越，成為海爾人挑戰國際名牌的精神底蘊。

在這一時期，海爾的工作作風有了更深的價值取向，“迅速反應、馬上行動”

成為海爾創造比較優勢、挑戰國際名牌的速度利器，面臨資金、技術、人才等巨大差距的海爾，以跨越式趕超為動力，義無反顧地沖向國際名牌的目標。2005年8月30號《金融時報》評選中國十大世界名牌，海爾榮登榜首。在全球白色電器制造商中，海爾排名第四。

第三個十年

海爾精神：創造資源 美譽全球海爾作風：人單合一 速決速勝

全球化的海爾，需要全球化的海爾精神。海爾的全球化，需要企業的全球化追求。遍布全球的5萬海內外海爾員工，海爾創世界頂級品牌的目標，都需要一種全球視野的共享價值。海爾新的企業精神--“創造資源 美譽全球”應運而生。

“創造資源”本質上是創新。與國際頂級企業相比，目前的海爾還不具備資源優勢，但在創新的旗幟下，海爾可以而且能夠創造資源，能夠擁有自己的核心競爭力。“美譽全球”就是海爾全球化品牌戰略階段的更高目標。海爾在全球各地滿足用戶需求的綜合美譽，就是海爾世界名牌的根本內涵。

在這一更高的目標下，“人單合一 速決速勝”，就成為海爾工作作風的最新表述。“人單合一”是手段，“速決速勝”是目的。每一個SBU都要與市場準確地結合，然后以速度取勝。

第一個十年，創業，創出中國第一名牌；

第二個十年，創新，走出國門，創國際化企業；第三個十年，創造資源，實施全球化品牌戰略。

海爾企業精神的創新之路，就是海爾的品牌之路。但無論怎樣調整，海爾人都自始至終胸懷著一個崇高的指向：創世界頂級品牌！

四、小結

俗話說“細節決定成敗”，然而真正能時時刻刻注意細節談何容易呢，但海爾做到了，一根頭發絲幾乎可以忽略，但海爾注意到了，正因為如此海爾才能在競爭中脫穎而出，真正的做到了以品質來說話，現在的許多企業會把事情分為大小來處理，而企業管理，尤其是質量管理，是沒有大小事之分的。由此聯想到作為即將畢業的我們，我們同樣要學習海爾的文化，不論以后我們從事什么職業，我們都應該注重細節，兢兢業業的工作，并且不斷提升自己的素質文化修養，向

著目標努力拼搏，相信一定能有屬于自己的一片天地。參考文獻：

1、《職業人文素質綜合教程——行業文化》

2、百度文庫