第一篇：海爾集團供應鏈與物流管理

海爾集團供應鏈與物流管理革新

一、改革背景

海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術,成立青島電冰箱總廠的基礎上發展起來的國家特大型企業。短短15年時間，海爾以“先難后易”的戰略，堅持打海爾品牌出口，實現國際市場拓展。現在海爾已在海外發展了62個經銷商，30000多個營銷網點，產品批量出口到歐美、中東、東南亞等世界十大經濟區域共87個國家和地區。1998年，海爾品牌出口創匯7665萬美元。企業還在菲律賓、馬來西亞、印尼、南斯拉夫等國家設廠，向國際化大企業的目標邁進。雖然集團在創立世界名牌的過程中，緊緊抓住產品開發和客戶服務，取得了令國內外同行矚目的業績，但正如集團總裁張瑞敏先生在'99財富上海論壇上的發言所說，海爾集團不僅僅是在考慮如何去做“大”，而且考慮如何做“強”，使海爾集團與世界著名大型跨國公司一樣，讓企業具備良好的素質，擁有自己的核心競爭能力。

海爾的世界名牌戰略，奉行的是“有缺陷的的產品等于廢品”的質量意識、“用戶永遠是對的”的用戶至上意識、“賣信譽而不是賣產品”的品牌意識。縱觀以上各個關鍵點，物流無不貫穿始終，海爾過去正是依靠向顧客提供星級服務和產品及時配送取得了巨大的市場業績，海爾集團一旦將競爭優勢建立在全過程中的企業綜合物流能力上，就具有了別人難以復制再現的特色，使物流成為集團的核心戰略能力。

放眼所有的世界500強企業，他們都是擁有世界一流物流能力的廠商，通過向顧客提供優質服務獲得競爭優勢。而海爾正是希望通過物流重組，像他們那樣，實現物流管理的總目標，即以最低的的物流成本向客戶提供最優質的服務。

海爾“創立世界名牌”的國際化戰略目標，要求海爾持續批量地生產出高質量的產品，而保持大批量生產條件下產品質量的一致性，又要求必須從原來分散在各事業部的局限于國內的采購活動，改變為整個集團集中的國際化采購。隨著國際、國內市場開拓，對生產系統提出了越來越高的要求：不單純是產品產量能否滿足市場，更重要的是如何在市場需要的時候，生產和遞交顧客需要的產品及服務。這種迅速走向國際化的作業，提高了物流成本，也增加了物流復雜性。海爾面臨全球物流壁壘的挑戰，即4D挑戰（距離、需求、多樣性、單證）。這種全球化的作業，使得海爾必須站在供應鏈管理的觀點上去系統管理由大量不同國家的供應商及經銷商所組成的復雜供應鏈。

由于歷史的原因，海爾過去的物流狀況不盡人意，同國內的其他企業一樣僅僅意味做純粹功能基礎上的倉儲和運輸工作，與集團走國際化的總體戰略存在著一定差距。集團領導在總結世界制造業的先進企業物流管理系統的基礎上，將物流重組提到日程上來，將物流重組定位在增強企業競爭優勢的戰略高度，希望通過物流重組，有力推動海爾的發展。

二、改革進程

海爾集團自1998年開始進行流程再造，改原來對上級負責任的職能管理為對市場負責任的流程管理，成立了物流推進本部、商流推進本部與資金流推進本部，在各流程的內部實施了市場鏈咬合的管理模式，注重整個流程最優與同步工程，消除企業內部與外部環節的重復、無效的勞動，讓資源在每一個過程中流動時都實現增值。這種改革使海爾實現了快速獲取定單與滿足定單的目標。

海爾的流程再造是對事業部制的完善.堅持了事業部制的基本框架，同時，將各事業部的物流、信息流、資金流剝離出來，建立統一的跨事業部的物流、信息流、資金流平臺，這樣縱向的事業部是按產品大類進行的制造過程的專業化，橫向的物流、信息流、資金流平臺在整個企業是一體化的，同時，它們也是專業化的。因此，這種改良的事業部制能夠很好地實現專業化和一體化的結合，在企業內部避免了事業部之間的“大而全、小而全”。

海爾物流重組是其流程再造的一個有機組成部分。集團從1998年開始，對內部的物流管理進行了回顧及檢查，對照國際先進企業的物流管理找差距。為了保證物流改革者的科學性，海爾還邀請了專業的物流公司協助確定企業物流系統設計方案，并成立物流專家委員會作為海爾物流改革的智囊團，向海爾介紹世界最新物流理論和系統設計方法，使海爾的物流改革能緊緊把握住世界物流管理的最新成果及潮流。

在海爾集團總體物流戰略的指引下，集團制定了物流改革的實施計劃，該計劃突出了以點帶線，以線帶面、全面突破的方針，即選擇空調的部件庫為點、建設現代化的立體高架庫，以此推動向部件采購配送物流及車間的物料配送系統的物流改革，并以空調事業部為試點，向集團各事業部全面推進。

三、海爾“一流三網”的同步模式

海爾供應鏈與物流系統是以定單信息流為中心，以全球供應鏈資源網、全球配送網絡、計算機網絡為基礎，三網同步流動，為定單信息流的增值提供支持。1.為定單而采購，消滅庫存。

海爾物流每年的采購額達到數百億元，所有的物資是按定單采購。在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單采購來生產必須的物資，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。

2.全球供應鏈資源網的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力。海爾物流通過整合內部資源優化外部資源，先后引進了GE、愛默生、BASF、DOW等世界500強企業成為海爾的供應商，實施并行工程，使一批國際化大公司以其高科技和新技術參與到海爾產品的前端設計中，保證了海爾產品技術的領先性，加快開發速度。另外建成開發區和膠州國際化工業園，愛默生等國際化供應商在此投資建廠，不但將最先進的技術帶給海爾，也加快了定單的響應速度。

海爾的全球供應鏈資源網絡從三個方面提升了海爾的競爭優勢：

①通過整合內部的資源，提升優化外部的資源；②與供應商建立公平、互動、雙贏的戰略合作伙伴關系；③實施并行工程，加快開發的速度，獲得最領先的技術 3.全球配送網絡

海爾建立的全球配送資源網具備專業的配送能力。該網絡以海爾現代化配送中心為依托，全面采用條形碼識別、RF 與 RFID 技術、激光導引技術、無線通信技術、標準化、單元化、集裝化技術、機械化和自動化搬運技術、GPS 衛星定位技術等。截止到 2002 年底，海爾全球配送資源網的基本情況是：

海爾在國內已建立了42個配送中心，每天可將5萬多臺定制產品配送到1550個海爾專賣店和9000多個營銷點。通過實現分撥物流的JIT，可使海爾在中心城市實現8小時配送到位，區域內24小時配送到位，全國4天以內到位。這樣，海爾現在完成客戶訂單只需10天時間，而一般企業至少需要36天。

在歐洲、美國，與專業化的物流公司合作開展海外物流業務。

4.計算機連接新經濟

海爾集團的一體化的信息平臺和信息網絡集成了企業 BBP、ERP 和 CRM，支持先進的電子商務下的采購、生產、銷售、售后服務等服務需求。

2000年10月份，海爾ERP上線，B2B電子采購平臺投入使用，在該平臺上，供應商能夠接收定單、查詢庫存與配額、招標競價、網上支付、信息交流，與供應商真正實現了公平、互動與雙贏。

5.JIT速度實現同步流程。

海爾物流通過3個JIT（即JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流）來實現同步流程。

四、改革后的物流組織架構及各中心業務

1.IPC采購中心

IPC采購中心按照采購的產品分類，由白電IPC、黑電IPC、CIPC三個部門組成。白電IPC主要分為空共體、洗共體、冰共體和廚電IPC。黑電IPC主要為通訊、電子、計算機。CIPC主要為供應商管理中心、鋼板和化工IPC。

隨著生產技術和管理水平的大幅度提高，產品的生產成本下降的空間越來越小，物流成本的降低成為企業贏利的關鍵。只有通過有效的物流管理，從而降低企業流通成本，才能在激烈的市場競爭中獲勝，因此企業采購外包越來越多的成為企業提高市場競爭能力的首選決策。

海爾物流第三方采購借助完善的供應商網絡資源，為您提供零部件的采購增值服務。第三方采購為您提供包括鈑金、塑料、電子電器、系統機械、印刷包裝、住宅設施、輔料、系統機械、電子電器、手機部件、原材料等生產加工類產品共254類產品數萬種規格的零部件代購業務；另外，還包括辦公用品、生活用品、勞保用品、生產機械、建筑材料、禮品等非生產加工類共6大類近5000種規格。同時，我們也搭建了公平的操作平臺，真正實現 “公平、互動、雙贏”的合作原則。

海爾物流作為中國物流行業的先行者，在物流及供應鏈管理方面具有明顯的優勢。海爾物流擁有優秀供應商網絡和遍布各個行業的數萬家供應商的信息庫；海爾集團擁有先進的零部件及整機檢測系統，保證產品質量；海爾集團巨大的采購額獲得同行業最有競爭力的成本；專業的采購經理人隊伍可為您提供采購過程的全方位服務。

2.JIT采購配送中心

海爾市場鏈流程再造與創新過程中，JIT采購配送中心整合海爾集團的采購與配送業務，形成了極具規模化、網絡化、信息化的JIT采購及配送體系：

海爾物流JIT采購管理體系：實現為訂單而采購，降低物流采購成本；推行VMI模式，建立與供應商的戰略合作伙伴關系，實現與供應商的雙贏合作。目前，JIT采購面向包括50余個世界500強企業的供應商實施全球化采購業務，在全面推進實施寄售采購模式的同時可為用戶提供一站到位的第三方服務業務。

海爾物流JIT配送管理體系：提高原材料配送的效率，“革傳統倉庫管理的命”，通過建立了兩個現代智能化的立體倉庫及自動化物流中心及利用ERP物流信息管理手段對庫存進行控制，實現JIT配送模式。從物流容器的單元化、標準化、通用化到物料搬運機械化，到車間物料配送的“看板”管理系統、定置管理系統、物耗監測和補充系統，進行了全面改革，實現了“以時間消滅空間”的物流管理目標。目前，JIT配送全面推廣信息替代庫存，使用電子標簽、條碼掃描等國際先進的無紙化辦公方法，實現物料出入庫系統自動記賬，達到按單采購、按單拉料、按單揀配、按單核算投入產出、按單計酬的目標。先進的JIT采購及配送管理體系、豐富的實踐運作經驗、強大的信息系統，海爾JIT采購配送中心將打造出新時代的采購、配送流程。3．分撥物流中心

分撥物流中心與海爾物流有限公司

1999年底到2001年海爾物流整合海爾內部的倉儲、運輸資源，在全國建立42個物流配送中心，建立成品庫存管理系統及一系列銷售物流操作平臺，實現現代物流的統一信息化管理，成功的執行并滿足了企業內物流發展的需求，成為海爾集團在新經濟時代下重要的競爭手段之一。

海爾物流有限公司擁有16000部卡車、42座大型區域配送中心(其中15個中心建立了WMS)、投資過億的世界最先進的SAP R/3 ERP系統和SAP LES 物流執行系統、與世界一流的第三方物流公司的策略聯盟、滿足客戶需求的物流解決方案，構成了海爾物流公司的核心能力：以客戶為中心的全方位物流服務能力。

目前海爾在國內已建立了42個配送中心，每天可將5萬多臺定制產品配送到1550個海爾專賣店和9000多個營銷點。通過實現分撥物流的JIT，可使海爾在中心城市實現8小時配送到位，區域內24小時配送到位，全國4天以內到位。這樣，海爾現在完成客戶訂單只需10天時間，而一般企業至少需要36天。2003年，分撥物流開始大力推進信息化，以信息化推進企業核心競爭力。在全國配送中心同步推行無線掃描和條碼庫存，通過無線掃描實現條碼記帳，條碼庫存能更準確的掌握條碼庫齡，以此推進先進先出，“三定”管理，最終達到“自己消滅自己”，實現零庫存。

同時信息化的推進實現了對貨物實時信息的掌握，解決了貨物在途信息不易掌握的難題，加強了對定單信息流的管理，定單響應速度、質量上都得到了很大幅度的提升。

隨著信息化平臺的日漸完善，目前我們： 擁有物流管理的豐富經驗

擁有覆蓋全國的強大物流網絡資源 確保物流服務水平的先進信息系統 行業物流解決方案的能力

為此我們建立了一整套的系統的3PL解決方案。目前除集團內業務外，海爾物流已經開始為包括AVAYA、雀巢、羽西、金紅葉（APP）、華豐食品、樂百氏、郎酒、長城電腦、魯花等國內企業提供不同要求的高質量的物流增值服務，零延誤、零缺陷、零庫存和用戶的滿意是我們追求的目標，海爾物流有限公司全體員工也將為此而不斷努力。海爾物流的目標是成為世界一流的物流增值服務提供商。4．信息咨詢中心

青島海爾物流咨詢有限公司是隸屬于海爾集團的專業物流咨詢公司。致力于為用戶提供物流整體解決方案，建立高效的物流體系，并努力成為業界首選的物流增值服務提供商。

作為中國第一家電品牌——海爾集團的物流服務商，青島海爾物流咨詢有限公司將物流體系再造和物流信息化建設方面積累的實踐經驗與海爾先進的管理思想和流程再造相融合，建立了自己的物流理論體系和咨詢方法。

青島海爾物流咨詢有限公司擁有一支既懂得IT技術，又掌握物流實踐運作知識的專業咨詢和實施隊伍，為用戶提供系統的物流解決方案：

物流系統軟件開發及實施 物流業務及管理咨詢 SAP系統實施，BASIS維護 物流理論與實戰培訓

降低物流成本，提高物流效率。我們有理由相信，先進的物流運作流程、豐富的實踐運作經驗、專業的咨詢隊伍，強大的專家網絡，再加上海爾獨到的企業文化和真誠到永遠的服務理念，青島海爾物流咨詢有限公司一定能夠成為貴公司的最佳選擇，提供給您完美的物流解決方案。海爾物流執行系統HLES 物流咨詢與SAP實施

5．海爾中央物流中心（CDC）

海爾自98年實施物流戰略以來，共投建了兩座立體化倉庫。空調事業部首先開始建造海爾現代化立體庫。立體庫采用世界最先進的硬件及管理軟件系統，由世界權威的物料搬運設備供應商林德集團提供窄通道三向高位堆垛車；重型貨架由世界著名的貨架供應商精確公司提供,軟件系統由世界著名的企業ERP供應商SAP公司提供。該庫共有9168個庫位，日進出托盤1600個。

于04年3月31日啟用的位于青島開發區海爾工業園的海爾國際物流中心因采用了以激光導引無人運輸車系統為代表的一系列先進技術，從而全部實現了物流的自動化和智能化。該中心是由國家863計劃項目海爾機器人有限公司整合國內外資源建設而成，占地1.92萬平方米，高22米，擁有18056個標準托盤位，其中原材料位9768個，成品位8288個，是目前國內自行研制開發的規模最大、功能最全、科技水平最高的自動化物流系統。該物流中心7200平米的貨區，完成的吞吐量相當于普通平面倉庫的30萬平米。

該物流中心包括原材料和成品兩個自動化物流系統，采用世界上最先進的激光技術開發的激光導引無人運輸車系統、巷道堆垛機、機器人和穿梭車等，全部實現現代物流的自動化和智能化。該系統對原材料和成品自動化倉儲與收發的全過程實施完全的控制、調度、管理和監控，并與海爾集團ERP（企業資源計劃）系統實現了信息集成，以最少的人機接口實現了最大程度的物流自動化。同樣的工作量，現在的物流中心只需10名叉車司機，而一般倉庫至少需要上百名人員

五、總結

海爾供應鏈與物流重組的基本做法和經驗為：

（1）最高管理層直接發動

重組共分三個階段：

①物流重組。建立組織機構；

②供應鏈管理。實施供應鏈一體化管理；

③物流產業化。物流成為海爾在新經濟時代的增長點。

（2）對事業部制進行改良

海爾的重組是對事業部制的完善，堅持了事業部制的基本框架，同時，將各事業部的物流、信息流、資金流剝離出來，建立統一的跨事業部的物流、信息流、資金流平臺，這樣縱向的事業部是按產品大類進行的制造過程的專業化，橫向的物流、信息流、資金流平臺在整個企業是一體化的，同時也是專業化的。因此，這種改良的事業部制能夠很好地實現專業化和一體化的結合，在企業內部避免了事業部之間的“大而全、小而全”。

（3）“一流三網”是海爾海爾供應鏈與物流重組的靈魂 海爾供應鏈與物流重組過程中形成了以訂單信息流（一流）為核心，以全球供應鏈資源網絡、全球配送資源網絡和計算機信息網絡（三網）為支撐的基于訂單和電子商務的現代制造業支持體系。

海爾的全球供應鏈資源網絡從三個方面提升了海爾的競爭優勢：

①通過整合內部的資源，提升優化外部的資源；

②與供應商建立公平、互動、雙贏的戰略合作伙伴關系；

③實施并行工程，加快開發的速度，獲得最領先的技術。

（4）3 個“ JIT ”是海爾供應鏈與物流管理的特色

海爾重組借鑒了“及時制”（JIT: Just In Time）的先進理念和運營模式。海爾將這種理念全面應用到原材料采購、原材料配送和產成品配送過程，形成了具有鮮明的海爾特色的原材料采購 JIT、原材料配送 JIT 和產成品配送 JIT。

改革進程

1.以立體庫為突破口，兩翼推進。海爾集團經過多次論證，從制約生產發展的部件庫開始進行物流改革。空調事業部首先開始建造海爾現代化立體庫。立體庫采用世界最先進的硬件及管理軟件系統，由世界權威的物料搬運設備供應商林德集團提供窄通道三向高位堆垛車；重型貨架由世界著名的貨架供應商精確公司提供,軟件系統由世界著名的企業ERP供應商SAP公司提供。該庫共有9168個庫位，日進出托盤1600個。該立體庫在物流重組的不同階段具有不同作用。

代外租庫：采取適度集中存儲解決方案，利用現代化的立體倉庫取代了落后的6.5萬平方米的外租庫，用48人的庫管人員取代了原雇傭的389人的倉管人員，提高了效率，降低了倉庫管理費用，僅外租費用就可節約1200萬元/年。

降低物料庫存：采用現代化的管理手段和設備，高效自動地進行生產用物料的配送，降低了生產車間的物流庫存，減少了寶貴生產面積的浪費。

供應商供貨標準化：采用統一的托盤和周轉箱，使得供貨運輸模式單元化、標準化、集裝化，極大地減少倒庫和分箱作業的次數，使得“目視化”管理成為可能，極大地減低了庫存、驗收、清點、堆垛、抽檢、出庫等一系列存儲作業的工作量，降低了人工成本。庫存管理自動化：通過采用先進計算機管理系統，適時反映不同產品庫存量，便于采購員計劃的制定和執行以及生產計劃的執行，為實行JIT生產模式奠定基礎。

庫存管理柔性化：立體庫所具備的靈活性和可擴展性，使其不僅在現階段為海爾空調部門生產車間服務，更可以擴展為海爾冰箱、洗衣機等其他部門服務，降低整個物流成本。

深化了企業物流系統規劃：立體倉庫的使用，將下一工序——車間的物流規劃不合理的問題暴露出來。海爾已采用先進和標準化的物流設備和器具，將車間進行物流系統規范化。推動實施ERP系統：海爾國際化物流中心立體高架庫采取先進的計算機管理系統進行倉儲管理，促使集團在采購訂單的管理、生產計劃內的調度、資金流的管理等方面與物流中心相配套，推動集團資源管理系統（ERP）的實施。2．物流容器標準化及搬運機械化。為配合JIT生產模式，海爾大力推選了一系列的物流容器標準化和搬運機械化措施。立體高架庫內存放的空調、洗衣機、冰箱等事業部的零件已經做到使用標準化、單元化的容器，以便于堆垛和機械化搬運；空調事業部的大部分不規則部件，如鈑金件，塑料件等，使用標準的折疊式倉庫籠6000個，可以多達四層堆垛，使現場更整潔，空間利用率更高，對物料的品質保證效果更好。冰箱、洗衣機的成品出庫采用叉車和軟包夾具，效率大大提高，并節省了人力。海爾還在集團內各事業部推行標準化物流容器和機械化搬運的措施，為JIT生產方式的最終實現打下堅實的基礎。3.檢驗外移及庫存控制。利用立體高架庫的硬件設施和SAP R3管理軟件，海爾實施“立體高架庫只保存3天庫存”的政策，又根據工廠生產的JIT要求，在工廠區域內，沒有檢驗區域和時間，要求進入工廠的物料是100%合格品，因此進入立體高架庫的料也必須是100%的合格品。為達到這些要求，海爾選擇合適的3PL服務商，推選物料檢驗外移的戰略，即：由海爾派駐檢驗人員集中在3PL處對供方物料進行檢驗。檢驗外移后，進入海爾的物料間接地達到免檢的目的，有力地推動今后免檢政策的貫徹；并使海爾能夠在盡量壓縮庫存，節省資金，減少呆滯物料的條件下，保障工廠生產的順利進行。實施后的初步階段，可以節省庫存周轉資金3億元。全面推廣后，預計可節省庫存周轉資金8億元，將給企業帶來巨大的經濟效益。

海爾市場鏈流程再造

海爾市場鏈流程再造是指以海爾文化和計算機信息系統為基礎，以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施“三個零”目標的業務流程再造。

以定單為中心，意味著海爾的產品一定是有定單的，拿到定單再組織生產，整個流程生產的是有用戶需求的產品。這個產品對用戶來講，應該是一手交貨，一手交錢，這樣做就實現了“三個零”的目標。

·零庫存

物流是以時間消滅空間，用速度時間消滅庫存空間。把所有倉庫都消滅掉，這是海爾的一個目標。

海爾通過三個 JIT 來實現這一目標。

JIT 采購。就是需要多少，采購多少；通過國際化分供方，采購到完成定單最需要的零部件和原材料。

JIT 送料。在海爾，倉庫只是一個配送站。海爾規定，在倉庫存放的所有物料從采購進來到車間的制造系統不能超過 7 天，海爾立體庫的零部件一般只存放 3 天。

JIT 配送。海爾在全國建立物流中心系統，無論任何地方，海爾都可以送貨。·零距離

市場鏈的第二個目標是服務零距離，即根據用戶的需求拿到定單，再以最快的速度滿足需求。用戶在網上定貨，海爾根據定單送貨，流程便結束。

零距離是獲取定單信息流的關鍵，企業努力縮短乃至消滅企業與用戶之間的距離，獲取用戶的個性化定單并予以滿足。如果沒有零距離，不知道用戶的需求，那么企業所有的工作都是徒勞。·零營運資本

市場鏈的第三個目標是零營運資本，是企業將貨幣轉換為實物，再將實物轉變為貨幣的能力。

零營運資本，就是流動資金的占用為零。企業在給分供方的付款期到來之前，先把用戶的貨款拿來。因為企業是根據用戶的定單來制造的。這就是企業進入良性運作的過程。

海爾集團首席執行官張瑞敏在

“海爾現代物流同步模式研討會”上的發言

（2001.3.31 根據錄音整理，未經本人審閱）

尊敬的來賓、尊敬的張志剛主任、女士們，先生們: 早上好！

我們非常榮幸能夠邀請到各位領導各位專家參加我們今天的研討會。

物流對海爾的發展非常非常重要,我們也投入了大量的精力。為此我們大約進行了兩年半的時間進行物流的整合和改造。到目前為止,我們認為對企業的發展起到了巨大的作用。剛才楊總裁把一些基本情況都作了詳細匯報，我想今天借這個機會把我們為什么要搞物流的思路在這簡單地向各位做一匯報。

我想說三點：第一,為什么要搞物流?第二,物流是什么?第三,物流給了我們什么? 第一，為什么要搞物流。我認為：在網絡經濟時代,一個現代企業,如果沒有現代物流,就意味著沒有物可流。為什么這么說呢?因為這是被現代企業運作的驅動力所決定的。現代企業運作的驅動力是什么呢?就是一個：定單。如果沒有定單,現代企業就不可能運作。也就是說,它不可能有物可流。要實現這個定單,就意味著靠定單去采購,為定單去制造,為定單去銷售。如果要實現完全以定單去銷售采購制造,那么支持它的最重要的一個流程就是物流。如果沒有物流,就不可能有定單的采購；如果沒有定單的采購,那就意味著采購回來就是庫存，因為采購回來的這些物料到底給誰不知道；如果沒有定單的制造,就等于天天雖然非常忙,但是在制造庫存，干出來的產品就等于天天增加庫存。最后，沒有定單的銷售，說到家，就是處理庫存，因為你不知道賣給誰，唯一的方法、唯一的出路就是降價，削價處理。

這就是我們現在在中國市場看到的那種無序競爭、大家都在打價格戰的本質，因為它沒有別的出路。沒有物流。價格戰打到最后是什么呢?虧損，再進一步是停產。現在好多企業已經停產了。這就是我所說的,無物所流。這是市場競爭帶來的。如果不搞現代物流,最后只能是停產。

這是從企業內部來看。從企業外部來看，你沒有現代物流,那么你就不可能和INTERNET相連接。如果不上網，就意味著只有死亡。也是無物可流。還有,整個世界上的企業，都在搞現代物流，你如果不搞，就沒法同國際化的大企業對話，最后也只有停頓下來，也只有死亡。所以,我認為一個現代企業，在網絡經濟時代，必須要搞現代化物流。如果不搞現代物流，你就沒有生路。

第二，物流是什么。物流,我認為它就是兩點：第一,它就是企業的管理革命；第二,它就是速度。

那么為什么說它是企業的管理革命呢?因為不管誰,要搞現代物流,一定要搞流程再造,一定要革自己的命。革什么命呢?就是把原來的組織結構,那種直線職能式的金字塔的結構改革為扁平化的組織結構。這對企業來講,是一場非常痛苦的革命。如果不搞這個革命,你就沒有出路了。那么,如果搞了流程,為物流創造了什么呢?就是現代物流區別于傳統物流的兩個最大的特點：第一就是信息化,第二就是網絡化。我們在做的過程當中,用“一流三網”來體現這兩個特點：信息化和網絡化。“一流”就是定單信息流。定單信息流就體現了信息化。為什么呢?企業內部所有的信息,都必須圍繞著定單流動。如果企業內部的信息,不是圍繞著定單來流動,那么信息化是完全沒有意義的。所以,我想這就是我們第一個以一個流來實現信息化。網絡化我們就是用這三個網，即全球的供應網絡,全球配送網絡,計算機管理網絡。這三個網是物流的基礎和支持。如果沒有這三個網,那么物流的改造也是不可能的。

可能有人要問，既然是現代企業必須要搞現代物流,而物流又必須要搞業務流程再造,我們搞流程再造就是了,為什么要費這么多勁呢?因為流程再造對企業來講,雖然是非常必要的,但是非常非常痛苦和艱巨。我們搞了兩年半的時間,感觸非常深。在這里,我想起提出流程再造管理方法的哈默博士所說的一句話，他說流程再造就是企業的一場“革命”。他在這還引用了毛主席的一句語錄:“革命不是請客吃飯”。由此我們就知道了流程再造對企業來講的艱巨性和重要性。它是非常重要的,但它又是非常非常艱巨的。我在瑞士國際管理學院講這個的時候,好多歐美企業家都對此非常感興趣。為什么呢?真正能夠成功的據統計來看,只有20%。我想要做的話,要有很好的思想準備。如果我們要做物流，一方面就意味著企業內部的管理革命,另一方面就意味著速度。什么速度呢?就是在信息化時代對企業來講,制勝的武器就是速度。80年代對企業來講制勝的武器就是品質。就是品質管理。90年代對企業來講,制勝的武器就是企業流程再造。但是到了2000年，新經濟時代對企業來講,制勝的武器就是速度。而這個速度,就是最快地滿足消費者的個性化的需求.怎么來實現這個速度呢?就是我們今天提出來的同步模式。對我們來講,只要接到定單的那一剎那,所有與這個定單有關系的部門和個人,都必須同步地行動起來。我們要求是同步流程,同步送達。如果沒有同步流程,那么我們就不可能使定單快速地傳遞,快速地運作。最終以最快的速度送達到用戶手里。這就是我想要講的第二點,物流是什么。最后我想說的是：物流給了我們什么。對海爾來講,物流給了我們什么呢?第一個,給了我們物流,可以使我們實現三個零的目標。第二個,給了我們能夠在市場競爭取勝的核心競爭力。

對物流來講,三個零的目標是什么呢?這是我們海爾自己確定的,三個零就是零庫存、零距離、零營運資本。

零庫存。剛才楊總裁已經介紹了,就是三個JIT,這是我們實現零庫存的武器:JIT采購、JIT送料、JIT配送。這個使我們能實現零庫存。現在我們的倉庫已經不叫倉庫了,它只是一個配送中心。它是為了下道工序配送而暫存的一個地方。我想對中國企業來講,零庫存就意味著不僅僅是沒有大量的物資積壓,不會因這些物資積壓形成呆滯物資。當然,最重要的還不在這里。最重要的在于可以為零缺陷鋪平道路。就是說，這些物資都是采購最好的,采購最新鮮的。它可以使質量保證有了非常牢靠的基礎。

零距離。零距離就是根據用戶的需求，我拿到用戶的定單，再來以最快的速度滿足用戶的需求。大家參觀的時候可以看到,包括生產過程,也是柔性的生產線,都是為定單來進行生產的。我們在全國有42個配送中心。這些配送中心可以及時地配送到用戶手里去。通過這種做法,可以實現零距離。我想零距離對企業來講,不僅僅是意味著我的產品不需要積壓,趕快到用戶手中，它還有更深的一層意思，就是說,我可以在市場當中不斷地獲取新的市場,創造新的市場。就像美國的管理大師德魯克所說的:“好的公司是滿足需求,偉大的公司是創造市場。”對我們來講,最重要的就是創造市場。零營運資本。所謂零營運資本,就是零流動資金占用。這在全世界做得最好的就是DELL。我們現在因為有了前面的兩個:零庫存和零距離,因此我現在也可以做到。簡單地說,我在給分供方付款期到來之前,我可以先把用戶應該給我的貨款收回來。為什么我可以把用戶的貨款收回來呢?因為我可以做到現款現貨。為什么可以做到現款現貨呢?因為我是根據用戶的定單來制造的。所以,我這個產品到用戶手里,用戶就可以把款付給我。這就是企業進入良性運作的過程。最后,我想直接表現的就是這三個零。物流帶給我們就是這三個零。

但最重要的,給企業的是核心競爭力。核心競爭力是什么?我認為,是在市場上可以獲得用戶忠誠度的能力,這就是核心競爭力。它并非是意味著你一定生產一個核心部件。有人說我生產這個核心部件,因此我有核心競爭力。我看是未必。DELL不生產軟件,也不生產硬件,它可以從INTEL采購,可以從微軟采購,它可以獲取用戶的忠誠度,因此就有了核心競爭力。

對我們來講,物流意味著什么?它可以使我們尋求和獲得核心競爭力。我認為,一只手抓住了用戶的需求,另一只手抓住了可以滿足用戶需求的全球的供應鏈，把這兩種能力結合在一起,這就是企業的核心競爭力。所以,我想我們到目前為止,通過業務流程的再造,建立現代物流,最后我們要獲得的就是在全世界都可以使我們有能力進行競爭的核心競爭力,最終使我們成為世界名牌,成為一個真正的世界500強的國際化企業。

第二篇：海爾集團的市場鏈管理模式

海爾集團的市場鏈管理模式

海爾創造了中國制造業企業的一個奇跡，借助全面的信息化管理手段，整合全球供應鏈資源，快速響應市場，海爾取得極大成功，其經驗值得借鑒。

海爾集團取得今天的業績，和實行全面的信息化管理是分不開的。借助先進的信息技術，海爾發動了一場管理革命：以市場鏈為紐帶，以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運動。通過整合全球供應鏈資源和用戶資源，逐步向“零庫存、零營運資本和（與用戶）零距離”的終極 目標邁進。

以市場鏈為紐帶重構業務流程

海爾現有10800多個產品品種，平均每天開發1.3個新產品，每天有5萬臺產品出庫；一年的資金運作進出達996億元，平均每天需做2.76億元結算，1800多筆賬；在全球有近1000家供方（其中世界500強企業44個），營銷網絡53000多個；擁有15個設計中心和3000多名海外經理人。如此龐大的業務體系，依靠傳統的金字塔式管理架構或者矩陣式模式，很難維持正常運轉，業務流程重組勢在必行。

總結多年管理經驗，海爾探索出一套市場鏈管理模式。市場鏈簡單地說就是把外部市場效益內部化。過去，企業和市場之間有條鴻溝，在企業內部，人員相互之間的關系也只是上下級或是同事。如果產品被市場投訴了，或者滯銷了，最著急的是企業領導人。下面的員工可能也很著急，但是使不上勁。海爾不僅讓整個企業面對市場，而且讓企業里的每一個員工都去面對市場，把市場機制成功地導入企業的內部管理，把員工相互之間的同事和上下級關系變為市場關系，形成內部的市場鏈機制。員工之間實施SST，即索賠、索酬、跳閘：如果你的產品和服務好，下道工序給你報酬，否則會向你索賠或者“亮紅牌”。

結合市場鏈模式，海爾集團對組織機構和業務流程進行了調整，把原來各事業部的財務、采購、銷售業務全部分離出來，整合成商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團統一營銷、采購、結算；把原來的職能管理資源整合成創新定單支持流程3R（研發、人力資源、客戶管理）和基礎支持流程3T（全面預算、全面設備管理、全面質量管理），3R和3T流程相應成立獨立經營的服務公司。

整合后，海爾集團商流本部和海外推進本部負責搭建全球的營銷網絡，從全球的用戶資源中獲取定單；產品本部在3R支持流程的支持下不斷創造新的產品滿足用戶需求；產品事業部將商流獲取的定單和產品本部創造的定單執行實施；物流本部利用全球供應鏈資源搭建全球采購配送網絡，實現JIT定單加速流；資金流搭建全面預算系統；這樣就形成了直接面對市場的、完整的核心流程體系和3R、3T等支持體系。

商流本部、海外推進本部從全球營銷網絡獲得的定單形成定單信息流，傳遞到產品本部、事業部和物流本部，物流本部按照定單安排采購配送，產品事業部組織安排生產；生產的產品通過物流的配送系統送到用戶手中，而用戶的貨款也通過資金流依次傳遞到商流、產品本部、物流和供方手中。這樣就形成橫向網絡化的同步的業務流程。

ERP CRM：快速響應客戶需求

在業務流程再造的基礎上，海爾形成了“前臺一張網，后臺一條鏈”（前臺的一張網是海爾客戶關系管理網站（haiercrm.com），后臺的一條鏈是海爾的市場鏈）的閉環系統，構筑了企業內部供應鏈系統、ERP系統、物流配送系統、資金流管理結算系統和遍布全國的分銷管理系統及客戶服務響應Call-Center系統，并形成了以定單信息流為核心的各子系統之間無縫連接的系統集成。

海爾ERP系統和CRM系統的目的是一致的，都是為了快速響應市場和客戶的需求。前臺的CRM網站作為與客戶快速溝通的橋梁，將客戶的需求快速收集、反饋，實現與客戶的零距離；

后臺的ERP系統可以將客戶需求快速觸發到供應鏈系統、物流配送系統、財務結算系統、客戶服務系統等流程系統，實現對客戶需求的協同服務，大大縮短對客戶需求的響應時間。

海爾集團于2000年3月10日投資成立海爾電子商務有限公司，全面開展面對供應商的B2B業務和針對消費者個性化需求的B2C業務。通過電子商務采購平臺和定制平臺與供應商和銷售終端建立緊密的互聯網關系，建立起動態企業聯盟，達到雙贏的目標，提高雙方的市場競爭力。在海爾搭建的電子商務平臺上，企業和供應商、消費者實現互動溝通，使信息增值。

面對個人消費者，海爾可以實現全國范圍內網上銷售業務。消費者可以在海爾的網站上瀏覽、選購、支付，然后可以在家里靜候海爾的快捷配送及安裝服務。

CIMS JIT：海爾e制造

海爾的e制造是根據定單進行的大批量定制。海爾ERP系統每天準確自動地生成向生產線配送物料的BOM，通過無線掃描、紅外傳輸等現代物流技術的支持，實現定時、定量、定點的三定配送；海爾獨創的過站式物流，實現了從大批量生產到大批量定制的轉化。實現e制造還需要柔性制造系統。在滿足用戶個性化需求的過程中，海爾采用計算機輔助設計與制造（CAD/CAM），建立計算機集成制造系統（CIMS）。在開發決策支持系統（DSS）的基礎上，通過人機對話實施計劃與控制，從物料資源規劃（MRP）發展到制造資源規劃（MRP-Ⅱ）和企業資源規劃（ERP）。還有集開發、生產和實物分銷于一體的適時生產（JIT），供應鏈管理中的快速響應和柔性制造（Agile Manufacturing），以及通過網絡協調設計與生產的并行工程（Concurrent Engineering）等。這些新的生產方式把信息技術革命和管理進步融為一體。

現在海爾在全集團范圍內已經實施CIMS（計算機集成制造系統），生產線可以實現不同型號產品的混流生產。為了使生產線的生產模式更加靈活，海爾有針對性地開發了EOS商務系統、ERP系統、JIT三定配送系統等六大輔助系統。正是因為采用了這種FIMS柔性制造系統，海爾不但能夠實現單臺電腦客戶定制，還能同時生產千余種配置的電腦，而且還可以實現36小時快速交貨。

定單信息流驅動：同步并行工程

海爾的企業全面信息化管理是以定單信息流為中心，帶動物流、資金流的運動，所以，在海爾的信息化管理中，同步工程非常重要。

比如美國海爾銷售公司在網上下達一萬臺的定單。定單在網上發布的同時，所有的部門都可以看到，并同時開始準備，相關工作并行推進。不用召開會議，每個部門只要知道與定單有關的數據，做好自己應該做的事就行了。如采購部門一看定單就會做出采購計劃，設計部門也會按定單要求把圖紙設計好。3月24日，河北華聯通過海爾網站的電子商務平臺下達了5臺商用空調的定單，定單號為5000541，海爾物流采購部門和生產制造部門同時接到定單信息，在計算機系統上，馬上顯示出負責生產制造的海爾商用空調事業部的缺料情況，采購部門與壓縮機供應商在網上實現招投標工作，配送部門根據網上顯示的配送清單4小時以內及時送料到工位。3月31日，海爾商用空調已經完成定制產品生產，5臺商用空調室外機組已經入庫。

海爾電子事業部的美高美彩電也是海爾實施信息化管理、采用并行工程的典型案例。傳統的開發過程是串行過程，部門之間相互隔離，工作界限分明，產品開發按階段順序進行，導致開發周期長、成本高，這個過程需要4～6個月的時間。

海爾電子事業部為保證美高美彩電在2000年國慶節前上市，根據市場的要求，原定6個月的開發周期必須壓縮為兩個月。以2個月時間為總目標，美高美彩電開發項目組建立開發市場鏈，按信息化管理的思路，組建了兩個網絡，一個是由各部門參與的、以產品為主線的多功能集成產品開發團隊；另一個是由采購供應鏈為主線的外部協作網絡。

在產品設計方面，美高美彩電就是通過技術人員到市場上獲得用戶需求信息，并把信息轉化為產品開發概念。在流程設計方面，通過內部流程的再造和優化，整合外部的優勢資源網絡，在最短的時間內，以最低的成本滿足了定單需求。在設計過程中，一個零部件設計出來后，物流就可以組織采購，而且物流參與到設計中，提高產品質量。

最終海爾美高美彩電從獲得定單到產品上市只用了2個半月的時間，創造了產品開發的一個奇跡。

零距離、零庫存－－零運營資本

海爾認為，企業之間的競爭已經從過去直接的市場競爭轉向客戶的競爭。海爾CRM聯網系統就是要實現端對端的零距離銷售。海爾已經實施的ERP系統和正在實施的CRM系統，都是要拆除影響信息同步溝通和準確傳遞的阻隔。ERP是拆除企業內部各部門的“墻”，CRM是拆除企業與客戶之間的“墻”，從而達到快速獲取客戶定單，快速滿足用戶需求。傳統管理下的企業根據生產計劃進行采購，由于不知道市場在哪里，所以是為庫存采購，企業里有許許多多“水庫”。海爾現在實施信息化管理，通過三個JIT打通這些水庫，把它變成一條流動的河，不斷地流動。JIT采購就是按照計算機系統的采購計劃，需要多少，采購多少。JIT送料指各種零部件暫時存放在海爾立體庫，然后由計算機進行配套，把配置好的零部件直接送到生產線。海爾在全國建有物流中心系統，無論在全國什么地方，海爾都可以快速送貨，實現JIT配送。

庫存不僅僅是資金占用的問題，最主要的是會形成很多的呆壞賬。現在電子產品更新很快，一旦產品換代，原材料和產成品價格跌幅均較大，產成品積壓的最后出路就只有降價，所以會形成現在市場上的價格戰。不管企業說得多么好聽，降價的壓力就來自于庫存。海爾用及時配送的時間來滿足用戶的要求，最終消滅庫存的空間。

運營資本，國內把它叫做流動資產，國外叫做運營資本。流動資產減去流動負債等于零，就是零營運資本。簡單地說，就是應該做到現款現貨。要做到現款現貨就必須按定單生產。海爾有一個觀念：“現金流第一，利潤第二”。“現金流第一”是說企業一定要有現金流的支持，因為利潤是從損益表看出的，但是資產負債表和損益表編制的原則都是權責發生制。產品出去以后就產生了銷售，但資金并沒有回來。雖然可以計算成銷售收入，也可以計算利潤或者是稅收，但沒有現金支持。所以國家有關部門提出，上市公司必須編制第三張表：現金流量表。

加入WTO以后，中國企業將面臨更加激烈的競爭。海爾將保持CRM精神，優化SCM效果，推廣ERP應用，支持海爾的第三方商流和第三方物流的發展要求，成為第三方的信息應用平臺，使海爾融入“全球一體化”經營理念。

第三篇：海爾集團物流信息系統介紹

海爾集團物流信息系統介紹

2000 年4 月，是海爾物流發展史上重要的日子。正是從這時起，海爾物流開始設計實施基于協同電子商務解決方案。經過6 個月的艱苦奮戰，也就是當年10 月11 日，海爾物流后臺的ERP 和前端電子商務平臺BBP 正式上線運營。至此，海爾物流的后臺E R P 系統已經覆蓋了整個集團原材料的集中采購、原材料庫存及立體倉庫的管理，23 個事業部的生產計劃、事業部生產線上工位的原材料配送、事業部成品管理，以及集成的財務業務等，均納入了海爾集團的內部供應鏈管理。

海爾物流信息化建設的背景

海爾認為現代物流區別于傳統物流的主要特征是信息化與網絡化。在企業內部，隨著海爾集團生產規模的日益擴大，每天一條生產線就能生產幾百種不同型號的產品，每日進出幾千筆倉庫業務，原有的物流操作模式無法適應大規模定置的制造模式，如果不搞物流的信息化，就無法實現信息的同步，也跟不上集團國際化發展的速度。在企業外部，伴隨著全球經濟一體化進程的不斷加快，IT技術的飛速發展，企業與企業之間的競爭已經不是簡單的質量與成本之間的競爭，而是企業之間供應鏈與供應鏈之間的競爭，誰的供應鏈速度快，誰就能在競爭中立于不敗之地。而沒有信息化手段的支持，想要加快速度幾乎是不可能的。在這種情況下，海爾進行了業務流程再造，而海爾物流的信息化建設也從此揭開了嶄新的一幕。

海爾物流實施信息化管理的做法

海爾的整個架構是一個龐大的系統集合，讓我們還是先來看看海爾集團主要流程的分工:

——商流和海外推進本部分別負責國內和國外的產品銷售;

——物流推進本部負責整個集團原材料的集中采購、原材料和成品的倉儲和配送;——資金流本部負責整個集團的財務;

——定單推進本部負責整個集團的產品制造;

——產品本部負責創造需求、產品的研發。

而物流貫穿于供應鏈的全過程，信息化推進涉及部門多，范圍廣，實施的難度可想而知，在這種情況下，海爾物流是如何來推進信息化的建設呢？

1.選擇成熟的信息化軟件。

經過比較，海爾物流選擇了當時世界上最先進的SAP/R3 成熟的ERP 系統，而不是請軟件公司根據海爾物流的現狀開發，其主要目的是借助于成熟的先進的流程提升自己的管理水

平。經過走引進和開發相結合的路子，最終形成了適合海爾物流的ERP系統模式。系統共包括五大模塊:MM（物料管理）、PP（制造與計劃）、SD（銷售與訂單管理）、FI/CO（財務管理與成本管理）。成熟的軟件讓海爾物流能夠站在巨人肩膀上看世界，避免了很多企業按照現狀開發定置的系統，只是將原有流程電化的弊端，使信息系統成為改進和優化業務流程的重要手段。

2.實施“一把手”工程。

海爾物流所有信息化的建設均是基于流程的優化和提高對客戶的響應速度來進行的，所以涉及海爾物流內部與外部很多部門，有時打破舊的管理辦法，推行新流程的阻力非常大。海爾物流的信息化建設一直是部門一把手親自抓的工作，如E R P上線初期，BOM 與數據不準確是困擾系統正常運轉的瓶頸，它牽扯到企業的基礎管理工作與長期工作習慣的改變，物流推進本部部長發現問題后，親自推動，制定出“五定送料”的管理模式，不但提高了系統的執行率，而且規范并提升了企業的基礎管理（BOM 的準確率、現場管理），保證了信息系統作用的發揮。

3.全員參與、齊心協力。

由于信息化工作的不斷推進，原有的手工管理變為計算機管理，這對物流的基層工作者如保管員、司機、年紀較大的采購員等，均是挑戰。在實施ERP 信息系統時，海爾物流開展了全員培訓，并對相關操作人員進行了嚴格的技能考試，考試通過后才能獲得上崗證書。嚴格的要求掀起了全員學習計算機的熱潮，有的職工白天沒有時間，就自己購買計算機晚上在家中學習。物流信息中心也開通了內部培訓的網站，詳細介紹系統的基礎知識，進行業務操作指導以及對操作疑難問題的解答等，從而保證了信息系統的使用效果。

海爾物流信息化帶來的速度與效率

1.信息化貫穿海爾供應鏈的各個環節。

海爾集團內部實施了ERP 信息系統，建立了企業內部的信息高速公路，將用戶信息同步轉化為企業內部的信息，實現以信息替代庫存，零資金占用。

海爾每天生產發運的產品有上千個品種，約50000 臺，每天接到客戶訂單約2000 個。ERP 系統與商流的CRM 系統無縫連接，同步將信息傳遞到銷售、計劃、倉庫、采購部門，保證了所有部門同步以訂單為中心開展工作，不僅大大提高了各部門的工作效率，也大大加快了對客戶的響應速度。

在企業外部，CRM 與BBP平臺搭建起企業與用戶、企業與供應商溝通的橋梁。經銷商、顧客通過訪問海爾網站，根據模塊化的設計，下達BtoB訂單，定單數據直接進入后臺的ERP

系統，并通過BBP 的采購平臺，將采購定單下達給供應商，這使原來需要半個月才能處理完畢的工作幾個小時內就可以完成。

目前通過海爾的BBP 采購平臺，所有的供應商均在網上接收訂單，并通過網上查詢計劃與庫存，及時補貨，實現JIT 供貨。供應商在網上還可接收圖紙與技術資料，使技術資料的傳遞時間縮短了一半。通過網上招標競價，使招標采購更加公平、公正，防止了暗箱操作;海爾與招商銀行聯合，與供應商實現在網上貨款的支付，一方面付款及時率與準確率均達到100%，另一方面每年可節約供應商上千萬元費用。海爾通過BBP 采購平臺不但加快了整條供應鏈的反應速度，而且與供應商真正實現了雙贏。

ERP 實施后，打破了原有的“信息孤島”，使信息同步而集成，提高了信息的實時性與準確性，加快了對供應鏈的響應速度。如原來訂單由客戶下達傳遞到供應商需要10 天以上的時間，而且準確率低，實施ERP 后訂單不但1 天內即可完成由客戶--商流--工廠計劃--倉庫--采購--供應商的流轉，而且準確率為100%;另外每筆收貨，掃描系統能夠自動檢驗采購訂單，而財務在收貨的同時自動生成入庫憑證，使財務人員從繁重的記賬工作中解放出來，發揮出真正的財務管理與財務監督職能，而且效率與準確性大大提高。

海爾通過BBP 系統的上線，建立了與供應商之間基于因特網的業務和信息協同平臺。該平臺的意義在于通過它的業務協同功能，不僅可以通過因特網進行招投標，而且可以通過因特網將所有與供應商相關的物流管理業務信息，如采購計劃、采購訂單、庫存信息、供應商供貨清單、配額以及采購價格和計劃交貨時間等發布給供應商，使供應商可以足不出戶就全面了解與自己相關的物流管理信息（根據采購計劃備貨，根據采購訂單送貨等等）。對于非業務信息的協同，S A P使用構架于B B P 采購平臺上的信息中心為海爾與供應商之間進行溝通交互和反饋提供集成環境。信息中心利用瀏覽器和互聯網作為中介整合了海爾過去通過紙張、傳真、電話和電子郵件等手段才能完成的信息交互方式，實現了非業務數據的集中存儲和網上發布。

由于海爾物流管理系統的成功實施和不斷完善，構建和理順了企業內部的供應鏈，為海爾集團帶來了顯著的經濟效益:采購成本大幅降低，而且還減少了20 萬平方米的倉庫，庫存資金周轉天數從30 天降低到了10 天以下。

2.信息化加速海爾物流實現“三個零”目標。

海爾物流信息化促進了海爾“三個零”目標的實現，給海爾帶來能夠在市場競爭中取勝的核心競爭力。“三個零”就是服務零距離、質量零缺陷、零營運資本。

零距離——海爾物流的信息化建設始終是以訂單信息流為中心，以三個JIT 的速度加速

整條供應鏈響應速度，物流信息系統實施后，從客戶的訂單下達到交貨的時間從原來的36 天以上降低到不足10 天，通過以最快的速度滿足用戶的需求，實現了與用戶的零距離。

零缺陷——通過信息化與物流技術的密切結合，使物流過程中的質量損失降低到最小程度。零運營資本——海爾物流利用信息化的手段，按訂單采購，按單配送，并每日對異常信息進行跳閘控制，使原材料周轉天數由30 天降低到10 天，加快了現金流速度，最終實現零運營資本。

信息化幫助海爾物流大踏步走向社會化

無疑，海爾集團推行物流信息化在我國制造企業中是比較早的，成效也是比較顯著的。更可貴的是，他們沒有固步自封，而是把這一先進的管理做法積極推向社會，為更多的企業進行物流信息化服務。對此，海爾物流的目標是從制造業物流向物流服務業轉移，海爾物流一成立便開始了在做好企業自身物流的同時，積極向集團外的業務拓展。

A.社會化第三方采購——叫買又叫賣

海爾物流搭建起電子化的采購平臺，整合全球供應鏈資源網絡，擁有龐大的國際化供應商信息庫、先進的SCM 經驗，構建起能夠快速滿足質量、成本、交貨期的全方位供應關系，可以幫客戶優化采購渠道，實現全新的電子化采購，使客戶由策略采購轉向采購決策電子化。海爾社會化第三方采購叫“買”又叫“賣”的模式，成為同行業及眾多媒體追捧的焦點。

B.社會化第三方物流——為客戶提供增值

海爾第三方物流通過全球配送網絡、先進的SAP/LES 可視的靈活的管理系統與優秀的運作能力，來提高對客戶的響應速度和及時配送。海爾第三方物流將致力于向其他行業和單位提供全程物流服務，解決成本、響應速度的問題，以客戶為中心提供全方位的物流增值服務。目前，海爾已為40 多家跨國公司提供物流服務。

C.第四方物流——進軍咨詢領域

海爾在不斷拓展第三方物流業務的同時開始涉足第四方服務咨詢業。海爾物流通過自身的物流業務流程再造與發展，在開放的系統中擁有了巨大的資源，在企業物流管理、供應鏈管理、流程再造方面積累了寶貴的經驗，并培養出一支高素質的IT 咨詢隊伍，可以為客戶提供社會化產業拉動資源，可以幫助客戶規劃、實施和執行供應鏈的程序，并先后為制造業、航空業等提供物流增值服務。

海爾物流的信息化建設，使海爾具有了給客戶提供倉儲、運輸、資源、成本、信息管理等增值服務的能力，隨著信息化平臺的逐步完善，海爾的物流鏈上的客戶越來越多，海爾物流將提供給客戶一體化的供應鏈管理平臺與服務，成為集團新的經濟增長點。目前海爾物流

已逐步從原先的企業物流轉向社會化物流，隨著海爾社會化物流業務的不斷拓展，海爾物流將真正成為企業的第三利潤源泉。

第四篇：海爾集團的人本管理

海爾集團的人本管理

在中國，海爾集團無人不知無人不曉。其實，10年前，海爾已經很優秀了，但在資金、技術、管理等方面仍無法與世界一流企業相比。10年后，海爾成功地走向世界，海爾電器暢銷東南亞國家，但海爾仍不能與松下、三菱等世界級大企業相提并論。也許你會問，海爾憑借什么優勢在競爭中取勝呢？海爾老總張瑞敏的答案是：“靠人的優勢。”所謂的“人的優勢”實際就是人本管理的優勢，人本管理隸屬于現代管理理論中的人際關系學派，它是海爾集團管理的一大亮點。

第一次聽到張瑞敏的名字是在中央電視臺的《面對面》欄目上，當接受專訪的張瑞敏談到公司管理時，他力主人本管理。他為海爾設計、締造了以人為本的企業文化，一切以人為中心，把人當作主體，在企業內部營造一種尊重人、信任人、關心人、理解人的文化氛圍，讓每個員工都成為創新主體，讓每個人都以百倍的熱情投人海爾事業的發展，使管理的藝術和心靈的需求更加和諧、完美地統一起來。

海爾有一個運轉體系，專門幫助職工解決生活上的實際困難。員工手冊有《排憂解難本》，職工如有困難，只要填一張卡或打一個電話，排憂解難小組會隨時派人解決。這被海爾人稱作“上班滿負荷，下班減負荷”的排憂解難工程。

海爾員工肖同山因患腦出血住院治療，他母親臥病在家，有一個兩歲多的小孩，他妻子一個人要顧三頭，實在是應付不了。萬般無奈之時，海爾從生產一線抽調人晝夜護理肖同山，讓他妻子安心回家照顧母親和小孩。領導和同事送去錢和食品，并常到醫院和家中探望。他妻子萬分感激，病房其他病人對海爾稱羨不已。在海爾，這類例子不勝枚舉。

海爾思想政治工作原則是“三心換一心”，即解決疾苦要熱心，批評錯誤要誠心，做思想工作要知心，用這“三心”換來職工對企業的“鐵心”。張瑞敏認為：人是現代化的主體，員工是企業的主體，企業文化的功能就在于營造一種寬松、和諧的氛圍，使員工創造性地開展工作，最大限度地挖掘員工的潛能，最大限度地發揮員工的主動性和積極性。為提高員工凝聚力，海爾制定了許多制度，通過公開招聘上崗，發現人才和促進人才流動；讓許多年輕有為的員工走上領導崗位；讓員工有自我表現的動力；讓員工承擔責任并進行創造性的工作；建立員工“自我設計”、“自我表現”的機制；設立“海爾獎”和“海爾希望獎”；重獎有發明創造的人才等等。這些制度使每個員工都能感受到自身價值的存在。

前段媒體競相報道海爾集團總裁張瑞敏應邀赴美國哈佛大學演講，成為第一位走上哈佛講壇的中國企業家，他演講的主題是《海爾文化激活休克魚》。這條“休克魚”就是青島紅星

電器股份有限公司，張瑞敏用紅星的原班人馬、原有設備，注入海爾文化，僅用三個月就把這條休克魚激活了，這就是人本管理的奧秘所在。我覺得，要打造世界一流品牌，要創造世界一流產品，就得首先要把員工造就成“第一流工人”。

海爾成功地走出國門了，它在人本管理方面成功經驗值得國內眾多企業學習與借鑒，概括起來有以下幾點：

一、尊重人性，尋求員工的個性化發展；二營造歸屬感，促企業發展；

三、員工與企業共同成長；

四、賞罰分明，適度施壓。

總而言之，以人為本的管理思想就是要把關注人并滿足和實現人的正當、合理的需求和欲望，充分發揮人的主觀能動作用，提高人的滿意度作為管理目標。這就需要企業管理者花大功夫、下大力氣在企業管理的方方面面，做大量的實實在在的工作，切實做到以人為本，積極推行“ES戰略”，這樣才能激勵員工奮發向上、勵精圖治，使我們的企業在未來殘酷的國際市場競爭中立于不敗之地。

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第五篇：海爾集團企業戰略管理分析

海爾集團企業戰略管理分析 1海爾集團簡介：

海爾集團是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。海爾在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超過6萬人，已發展成為大規模的跨國企業集團，2008年海爾集團[1]實現全球營業額1190億元。

海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先后實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，2005年底，海爾進入第四個發展戰略階段——全球化品牌戰略階段。創業25年的拼搏努力，使海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。2009年，海爾品牌價值高達812億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續8年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌。海爾集團不同發展階段的戰略：

2.1 創業期—名牌戰略階段（1984年—1991年）

海爾集團創業期以發展名牌戰略作為公司戰略。名牌戰略的核心是高質量，“高質量”的內涵遠遠不僅是符合工廠或國家規定的標準，而是要適應市場需求，占領市場，并進一步創造高效的企業經營管理制度。

2.2 奠定基礎期—多元化戰略（1992年—1997年）

“吃休克魚”擴展經營是奠定基礎期海爾集團的公司戰略。“吃休克魚”簡單的說就是挑選硬件好但軟件不好(即經營管理不好)的企業作為兼并對象。而“克隆海爾魚”是指先做好一種產品，在生產和管理上形成一套成功的、可操作的模式，然后將這種模式移植到另一個企業或產品上，獲得相同的效果。通過先吃后克隆的方式海爾集團由單一電冰箱生產廠商成為了全家電生產廠商，由青島走向了全國。

2.3 國際發展期—國際化戰略（1998年—2005年）

發展國際化戰略是海爾集團在國際發展期的公司戰略。“國門之內無名牌”是海爾集團名牌戰略新的延伸，對于海爾這樣的大企業，國內市場已經

不能滿足這只大鯊魚，因此，實現國際化是其生存發展的必由之路。這一階段的主要特征為：產品批量銷往全球主要經濟區域市場，有自己的海外經銷商網絡與售后服務網絡，海爾品牌已經有了一定知名度、信譽度與美譽度。2.4 新世紀發展期—全球化品牌戰略（2005年—今）這一階段的特征為：海爾在當地的國家創造自己的品牌，海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。國際化戰略和全球化品牌戰略有很多類似，但是又有本質的不同：國際化戰略是以中國為基地向全世界輻射，但是全球化品牌戰略階段是在當地的國家形成自己的品牌。國際化戰略階段主要是出口，但現在是本土化創造自己的品牌。海爾先難后易的戰略分析

海爾戰略上的先難后易是指海爾把目標市場定位在歐美等最具有競爭力的國際市場，然后再運用品牌的影響占領其他市場。海爾產品在進入國際市場時，為自己選擇的第一個登陸點就是有“冰箱鼻祖”的德國，高舉高打，先打開最難進入的市場，逐步培育國際知名度，形成高屋建瓴之勢，然后再輻射欠發達國家市場。美國市場是制度最為健全、競爭最為激烈、最難進入的市場。現在，海爾在美國南卡羅萊納州建立的海爾制造中心、在紐約建立的海爾營銷中心、在洛杉磯建立的海爾設計中心已經組合成為設計、生產、銷售三位一體的本土化經營格局。經過三年努力，海爾終于成功地打開了歐美市場。并不是所有的企業都能實施這種先難后易的戰略手段，成功實施先難后易戰略要求企業必須具備相當的實力，作為高知名度、高美譽度、高市場占有率的海爾當然具備實施該戰略的實力。

3.1 技術能力

企業必須有較強的研發能力、設計能力和先進的生產制造技術，能夠開發出世界主流市場需要的產品。海爾多年來始終堅持技術進步與技術創新，使它具備了“生產一代、研制一代、構造一代”的能力，平均每年開發出200多種新產品。目前，海爾的科研中心聚集了一大批有豐富經驗的科研開發人員，擁有世界領先水平的計算機輔助設計系統，產品實驗室已同世界接軌。對市場敏感，善于經營的海爾正確認識到，企業的目標是滿足顧客多樣化需求，而不僅僅是生產產品，產品僅是滿足需求的一個手段。

3.2 資金支持

要有豐富的資金或較強的籌資能力，能夠開展大力度的國際營銷活動，如做國際廣告、參加國際展銷會等，以克服當地消費者的原產地效應，樹立國際品牌形象。所謂原產地效應是指國外消費者對某產品的態度往往與產品的原產地有關。例如，人們往往認為，家電是日本的最好，絲綢是中國的最好，而對于中國產的家電、日本產的絲綢，他們就不那么信任。所以在有些情況下，原產地效應會成為發展中國家家電產品進入國際市場的一種障礙。海爾集團在剛進入歐美市場時，就遇到了這種障礙，為了克服這種障礙，海爾必須開展國際營銷，當然這必須有強大的資金做后盾。據統計，2001年海爾全球營業額達到602億元人民幣，從中國直接出口創匯4。2億美元，海爾正是有了這種雄厚的資金支持，才得以順利開展各種國際營銷與公關活動，為步人國際化道路

打下了堅實的基礎。

3.3 管理服務特色

企業要有自己的管理特色和服務特色，樹立牢固的市場意識，創造自己的品牌，以贏得顧客，贏得市場。大凡了解海爾的人都知道，日清日高(OEC)管理法就是海爾管理上的一大特色。但是要天天按它的要求去做，而且要做好，這并非所有企業的職工都能做得到。然而，海爾人卻能做得到，憑借的是什么?在海爾，只有樹立“要么不做，要做就做成最好的”雄心，才可能天天都使自己有進步。通過日清日高人人明白當天做到了什么程度，又與過去對比看是否有所提高，從而形成一種自我鞭策機制。近幾年，海爾大刀闊斧地走向世界，塑造國際化的海爾，這也反映了海爾已具備了在管理上的實力。3.4 優秀領導

企業要有戰略性眼光的優秀的領導。海爾CEO張瑞敏無疑已經成了當今中國成功企業家的代表人物。2001年7月，張瑞敏成為《福布斯》雜志的封面人物，同年9月，張瑞敏榮獲“中華管理英才”稱號。在《金融時報》評選的“全球3O位最受尊重的企業家”中，海爾集團首席執行官張瑞敏榮居第26位，進入全球有影響力的企業家行列。學海爾，學什么?首先學張瑞敏。張瑞敏是一個哲商，顯然他的管理方式是通過哲學家的思維而形成的。海爾能有今天的成就，非常重要的一條是有一位德才兼備的企業領導人。就拿海爾在美國建廠一例來說，當時很多人對此感到迷惑不解，然而，張瑞敏這樣解釋：“可以說這是一種逆向思維。

我們當時考慮美國很多工廠要遷到中國來，他們到中國生產，他們所看好的就是中國的廉價勞動力，那么，我們現在唯一的一個優勢可能就是廉價勞動力，如果我們總等在家里的話，最后我們什么相對優勢都沒有了，所以我們到美國去，主要是獲得人才資本包括技術優勢。”