第一篇：海爾物流案例

5．1加強軟硬件建設，建立現代化物流配送體系

現代化的物流配送體系，可以有效簡化流通手續、節省流通時間和流通成本，有效

發揮電子商務的優勢。建立現代化的物流配送體系，應從硬件、軟件兩方面著手，重點 做到以下三點。

5．1．1實現物流配送現代化

按照現代物流業的概念，運輸及倉儲設施是物流業的基礎平臺。我國現有的物流配

送系統與電子商務對物流的要求之間存在著很大的差距。現在一些超市、連鎖店乃至某

些電子商務公司雖然建立了配送中心，但普遍采取的是貨架、叉車式的設備和人工分揀 的工作方式。這種做法雖然成本較低、不需投入大量的資金，短時期內也能在一定程度

上成功運作，卻不能滿足配送的高效性、有效性要求。因此，從長遠來看，企業今后可

在這方面采取以下措施：貨物的包裝實現標準化、機械化、集裝化及大型化，包裝容器

依據統一的模數制成，同時與倉庫設施、運輸設施的模數統一起來；貨物的分揀、裝卸、搬運過程實現機械化，自動化，并且機械化與自動化緊密結合；建立高度自動化的高層

立體倉庫等。目前我國一些運轉資金比較雄厚的企業就采用了現代化的配送手段，取得

中國石油大學(華東)碩士學位論文 了良好的效益。

以海爾集團為例，海爾集團在進行物流改革之前，物流專業功能管理比較不完善，主要體現在以下兩個方面Ⅲ1：第一、外租庫較多，功能單一(僅具有存放的功能)，庫位 的利潤率不高，其他的分裝、拆選、配送、信息管理等功能要素均不具備。增加了倉儲

及運輸的費用。第二、物流管理最基本的工作容器的單元化、標準化、通用化沒有完全

做到，與國際化集團公司的物流管理有著較大的差距。針對以上問題，海爾集團在完善

物流專業功能管理階段，首先選擇空調的部件庫為點，建設現代化的立體高架庫，以此

推動向部件采購配送物流及車間的物料配送系統的物流改革，并以空調事業部為試點，向集團各事業部全面推進，取得了良好的效果。5．1．2實現物流管理現代化

物流管理現代化就是要采用現代化的管理理念、管理技術和管理手段，改革和優化

物流企業現有組織結構，比如把顧客服務作為一種經營理念，實行過程管理，從重視利

潤管理轉向利潤率管理，依據實際需要重組企業業務流程、拓展業務范圍，實現物流全 程的一體化服務等等。

海爾集團自從1999年10月份開始實施國際化戰略以來，在全集團范圍內以現代化

物流革命為突破口，對原來的業務流程進行了重新設計和再造，并以“市場鏈“為紐帶

對再造后的流程進行了整合，在業務流程上與國際化大公司全面接軌，實現國際化的效

率和效益，大大提升了海爾集團國際競爭力。

海爾首席執行長官張瑞敏對物流的理解，首先是企業的管理革命。現代物流不能回

避的是流程再造。只有對企業進行業務流程再造，才能實現物流管理現代化。海爾實施 的業務流程再造包括以下幾個方面：(1)觀念再造

傳統的生產觀念是按計劃生產，而在電子商務時代，企業直接面對消費者，決定市

場的已不再是企業，而是用戶。現代企業運作的驅動力是定單。要實現這個定單，就意

味著靠定單去采購，為定單去制造，為定單去銷售，而這一切都必須有物流來支持。因

此，海爾實施的物流革命就是以定單流為核心，樹立“無定單的生產就是為庫存生產、為虧損生產一理念、從而使全體員工專注于用戶的需求，創造市場、創造需求。(2)機制再造

海爾實施“物流革命”的實質是建立在以“市場鏈’’為基礎的業務流程再造，OEC(Overall Every Control And Clear)是海爾獨創的有效管理模式。它的主要內涵是“日事日 43 第5章發展電子商務環境下我國物流配送芻議

畢，日清日高“的制度。“日清”指企業每天的事都有人管，做到控制不漏項：所有的

人均有管理、控制的內容，并依據工作標準對各自控制的事項按預定的計劃執行。每日

把實施結果與計劃指標對照、總結、糾偏，達到對事物發展過程的時事控制，確保事物的發展向預定的目標前進。“日高”是指每日尋找差距，以求第二天做得更好，正是這一點推動著管理運作過程使企業處于不斷向上的良性循環中。海爾市場鏈就是以海爾文化和OEC管理模式為基礎，以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行：第一，將原來那種對上級負責的職能管理改革為對市場負責的流程管理，組織結構也由金字塔式改革為扁平化，并成立了商流、物流、資金流、信息流推進本部。物流下設采購、配送、儲運三個事業部負責，將分散在各產品部門的物流業 務集中起來，實行全球化統一采購、配送和儲運。在對職能管理資源進行整合后，形成創新訂單支持流程3R(R&D一研發、HR一人力資源開發、CR-客戶管理)和保證定單實施的基礎支持流程3T(TCM一全面預算、TPM一全面設備管理、TQM-全面質量管理)。3R和3T支持流程是以集團的職能中心為主體，注冊成獨立的經營服務公司，這是海爾市場鏈的支持流程。第二，產品本部在3R開發流程的支持下通過新產品的研發、市場研發及提高競爭力，不斷創造用戶新的需求，創造新的定單；產品事業部在3T基礎支持流程的支持下，將商流獲得的定單和產品本部創造的定單執行實施；物流本部利用全球

供應鏈資源搭建全球采購搭配網絡，實現JIT定單加速流動，資金流搭建全面預算系統；這樣形成直接面對市場的、完整的物流、商流等核心流程體系。(3)構筑核心競爭力

在企業革命性的調整后，物流幫助海爾實現了革命性“零距離、零庫存、零運營資本”運作目標，給海爾帶來能夠在市場競爭中取勝的核心競爭力。“零距離”指的是海爾在拿到用戶的定單需求后，以最快的速度滿足用戶的需求。海爾目前基于物流的生產過程是“柔性“的生產線，都是為定單來進行生產的。然后再通過全國42個配送中心，及時地配送到用戶手中。“零庫存”意味著不僅不會因這些物資積壓形成呆滯物資，更重要的是它為產品生產的零缺陷鋪平了道路。“零營運資本’’就是零流動資金占用。簡單地說，企業在給分供方付款期到來之前，可以先把用戶應付貨款收回。達成收回貨款的前提是企業做到現款現貨，而做到現款現貨的最有效途徑，就是企業根據用戶的定單來制造產品。現在海爾在這三方面已經取得了十分滿意的效果。企業可以在最短的時間內了解客戶在營銷和使用產品過程中遇到的問題，并幫助客戶及時解決，從而大大提高銷售業績和客戶滿意程度。5．1．3實現物流配送信息化

信息化是一切現代技術和管理手段的基礎，只有實現物流配送信息化，才能承擔起電子商務時代賦予物流配送業務的任務。

物流配送信息化表現為：物流信息收集的數據庫化和代碼化、物流信息處理的電子化和計算機化、物流信息傳遞的標準化和實時化、物流信息存儲的數字化等H們。因此，條碼技術(Bar Code)、電子定貨系統(EOS)、電子數據交換(EDI)、有效的客戶反應(ECR)、射頻技術(RE)、管理信息系統(MIS)，企業資源計劃(ERP)等先進技術與管理策略，應在我國的物流配送企業大力推廣運用，使我國物流配送信息化、自動化、網絡化、柔性化方向發展。物流系統只有具有良好的信息處理和傳輸系統，才能快速、準確 地獲取銷售反饋信息和配送貨物跟蹤信息，從而大大提高物流企業的服務水平，贏得客戶信賴，并可不斷降低物流成本。企業為了實現物流配送信息化，首先要在物流中心(配送中心)建立流信息系統，使之成為整個業務活動的神經中樞。在電子商務時代，信息是物流企業的命脈，‘必須通過建立一體化的物流信息系統，提高物流全過程信息的可見性。為此，需要解決兩個問題：一是建立最具兼容性的數據庫。數據庫是信息系統的基礎，不僅要與企業運行的任何系統完全兼容，還要具有可擴容性以滿足業務增長需要。二是選擇最好的數據交換工 具。信息系統的一體化需要在買方、賣方和物流第三方的許多實體間移動數據和傳遞指令，傳統的EDI是大型企業慣用的極為有力的數據交換工具，但因其復雜性而使許多企業難以接受。隨著互聯網的興起，基于互聯網的EDI，XML等新的工具不斷出現，特別是XML，具有比EDI更好的靈活性，能更容易地在數據庫之間移動信息，從而使一 體化過程簡單得多。

其次，企業可以開發和應用新的計算機軟件。計算機智能給物流以新的方式來處理存儲與移動產品的傳統任務，新的技術與新的物流戰略一起出現。如協同計劃預測與補充戰略使零售商與制造商可以比較各自對特定產品的預測，并對生產和銷售目標達成共同的決策；預警系統的開發則可以滿足波動的需求及根據訂貨調動庫存：又如在線交易 與市場依賴于供應鏈執行與計劃軟件來處理互聯網上的訂單，同時也依靠供貨人具有庫存可見性的軟件；新興的基于互聯網的軟件模型將使供應鏈上的中小企業共享運輸管理系統或倉庫管理系統的信息，他們可以通過交納月費或交易費來使用應用服務提供商(ASP)提供的解決方案，而不必因更大范圍的軟件一體化而支付大量的軟件安裝與使用費用。

第5章發展電子商務環境下我國物流配送芻議

海爾集團能夠成為中國第一個物流示范基地，和海爾率先實施企業信息化工程，建立了覆蓋全國的網絡配送服務體系，實現了物流配送信息化是分不開的。海爾在信息化建設方面所做的工作如下所述： 海爾集團投資成立了電子商務有限公司，全面開展面對供應商的B2B業務和針對消費者個性化需求的B2C業務。在海爾搭建的電子商務平臺上，企業和供應商、消費者實現互動溝通，使信息增值。與此同時，利用計算機管理系統搭建海爾集團內部的信息高速公路，將電子商務平臺上獲得的信息迅速轉化為企業內部信息，及時準確地獲取客戶需求信息、銷售反饋信息和貨物配送信息，以信息代替庫存，達到“零營運資本’’的目的。面對個人消費者，海爾可以實現全國范圍內網上銷售業務。各大城市的網上訂購的用戶可以在兩天內拿到自己需要的產品并獲得零距離的全天候服務。在業務流程再造的基礎上，海爾形成了“前臺一張網、后臺一條鏈’’(前臺的一張網是海爾客戶關系管理網站，后臺的一條鏈是海爾的市場鏈)的閉環系統。其中前臺的CRM網站實現與客戶的“零距離’’；后臺的ERP系統可以將客戶需求快速觸發到供應系統、物流配送系統，財務結算系統，客戶服務系統等流程系統，實現對客戶需求的協同服務，大大提高對客戶 需求的響應速度。由于物流技術和計算機信息管理的支持，海爾物流通過3個JIT，即JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流來實現同步流程。目前通過海爾的采購平臺，所有的供應商均在網上接受訂單，使下達訂單的周期從原來的7天以上縮短為1小時內，而且準確率達100％。除下達訂單外，供應商還能通過網上查詢計劃與庫存，及時補貨，采購周期由原來的平均10天降低到3天，實現．tIT采購，由于信息的準確和及時，庫存量大大降低，所有來自上游的原材料在物流中心停留的時間最長不超過7天：貨物入庫后，物流部門可根據次日的生產計劃利用ERP信息系統進行配料，同時根據看板管理4小時送料到工位，實現JIT配送；生產部門按照B2B，B2C訂單的需求完成訂單以后，滿足用戶個性化需求的定制產品，通過海爾全球配送網絡送達用戶手中。目前海爾全國可調配車輛達1．6萬輛，擁有42個物流配送中心，在物流中心城市實現6-8小時配送到位，區域內24小時配送到位，全國主干線分撥配送平均在2天，形成了全國最大的分撥物流體系。

5．2發展第三方物流，實現物流配送體系的產業化、社會化近年來，我國現代物流雖然發展比較迅速，但仍然處于起步階段。專業化、網絡化、信息化、規模化的真正意義上的第三方物流企業還很少。目前，我國GDP規模在24萬億人民幣左右，若按發達國家的物流業發展水平推算，我國整個物流業的市場規模應在2．4萬億人民幣左右，第三方物流業市場規模應不小于1．2萬億人民幣。同時隨著我國經濟穩定增長的帶動，這個市場規模還應該有進一步的擴張。顯然，與目前已實現的規模相比，我國第三方物流市場就像一個等待開掘的巨大“冰川”，我國第三方物流業有著廣闊的發展前景。為加快我國第三方物流業的發展，縮小與發達國家的差距，本文認為 可以采取以下幾項措施。5．2．1加強現代物流觀念

從宏觀的市場環境來看，由于大多數國有大中型企業對第三方物流認識不足，仍熱衷于選擇自營物流方式，追求企業內部生產與流通“小而全"、“大而全一的傳統思維，各級政府也未能意識到物流對市場流通、經濟繁榮所起到的重要作用。目前，我國真正意義上的第三方物流企業大多只能把服務對象局限于外資、合資企業，很難達到自己應 ? 有的市場規模。

因此我國第三方物流發展的首要任務就是加強全社會的現代物流觀念。通過加強現代物流知識的宣傳，讓人們認識到現代物流業的發展、供應鏈管理系統的建立對企業發展，乃至對全社會降低流通成本和交易費用，增加利潤，提高企業競爭力的獨特作用，使生產企業轉向選擇更為專業的“第三方物流’’服務方式。世界500強企業中的 許多公司已經將其非核心能力的運輸、倉儲和庫存管理等業務外包給第三方物流公司，取得了良好的經濟效益。

第二篇：物流案例——海爾

海爾物流案例分析

當現代物流在中國碰上全面的體制沖突時，海爾卻用自己企業的邊界營造出了一片現代物流的蓬勃園地，并繞開了中國的體制困擾，在海外和方興未艾的第三方物流接上了口，可以說是在中國企業中第一個完成了現代物流對一個制造業企業的全面改造。

在海爾國際物流中心的中央控制室，海爾集團副總裁梁海山演示了一筆商用空調訂單快速運作的全過程：3月25日，成都百貨大樓通過海爾電子商務平臺下達了55臺商用空調的訂單，海爾的物流采購部門和生產制造部門同時接到訂單信息，在計算機系統上馬上顯示出制造部門的缺料情況，采購部門向壓縮機供應商在網上發布訂單，配送則根據網上顯示清單4小時內及時送料到工位。3月30日，55臺空調成品入庫，在海爾國際物流中心，這批定制產品正在準備出庫和配送。

海爾物流成立于1999年，依托海爾集團的先進管理理念以及海爾集團的強大資源網絡構建海爾物流的核心競爭力，為全球客戶提供最有競爭力的綜合物流集成服務，成為全球最具競爭力的第三方物流企業。海爾物流注重整個供應鏈全流程最優與同步工程，不斷消除企業內部與外部環節的重復、無效的勞動，讓資源在每一個過程中流動時都實現增值，使物流業務能夠支持客戶實現快速獲取定單與滿足定單的目標；

海爾物流示意圖

海爾市場鏈流程再造與創新過程中，JIT采購配送中心整合海爾集團的采購與配送業務，形成了極具規模化、網絡化、信息化的JIT采購及配送體系。通過他們，海爾物流形成了直接面對市場的、完整的以信息流支撐的物流、商流、資金流的同步流程體系，獲得了基于時間的競爭優勢，以時間消滅空間，達到以最低的物流總成本向客戶提供最大的附加價值服務。

海爾物流JIT采購管理體系：實現為訂單而采購，降低物流采購成本；推行VMI模式，建立與供應商的戰略合作伙伴關系，實現與供應商的雙贏合作。目前，JIT采購面向包括50余個世界500強企業的供應商實施全球化采購業務，在全面推進實施寄售采購模式的同時可為用戶提供一站到位的第三方服務業務。

海爾物流JIT配送管理體系：提高原材料配送的效率，“革傳統倉庫管理的命”，通過建立了兩個現代智能化的立體倉庫及自動化物流中心及利用ERP 物流信息管理手段對庫存進行控制，實現JIT配送模式。從物流容器的單元化、標準化、通用化到物料搬運機械化，到車間物料配送的“看板”管理系統、定置管理系統、物耗監測和補充系統，進行了全面改革，實現了“以時間消滅空間”的物流管理目標。海爾物流在一級配送網絡、區域內分撥網絡的基礎上建立了區域間配送體系。各配送中心的網絡，除了能滿足區域內配送外，還建立了直接送達其他配送中心的區域間配送網絡，使以前的單點和線，形成星羅棋布的網，形成完善的成品分撥物流體系、備件配送體系與返回物流體系。目前網絡的類別有：零擔、班車、專線、整車配送等，以滿足不同客戶的需求。大批量訂單，提供“B2B，B2C的門對門”的運輸配送。零散、小批量的訂單，以運籌優化的觀點，安排合理的配送計劃，實現一線多點配送，為客戶提供完善的24小時物流服務，形成一個以干線運輸、區域配送、城市配送三級連動的運輸配送體系；同時配合海爾集團的家電銷售網絡到三四級的推進，將形成一個深度和廣度覆蓋的綜合物流服務網絡。

目前，JIT配送全面推廣信息替代庫存，使用電子標簽、條碼掃描等國際先進的無紙化辦公方法，實現物料出入庫系統自動記賬，達到按單采購、按單拉料、按單揀配、按單核算投入產出、按單計酬的目標。形成了一套完善的看單配送體系。

先進的JIT采購及配送管理體系、豐富的實踐運作經驗、強大的信息系統，海爾JIT采購配送中心將打造出新時代的采購配送流程。

另外，海爾物流的信息化技術一直處于不斷革新、改進的過程之中。建立ERP系統是海爾實現高度信息化的第一步。在成功實施ERP系統的基礎上，海爾建立了SRM(招標、供應商關系管理),B2B(訂單互動、庫存協調)、掃描系統(收發貨、投入產出、倉庫管理、電子標簽)、訂價支持(訂價方案的審批)、模具生命周期管理、新品網上流轉(新品開發各個環節的控制)等信息系統，并使之與ERP系統連接起來。這樣。用戶的信息可同步轉化為企業內部的信息，實現以信息替代庫存，零資金占用。基礎設施方面，以強大的網絡技術為依托，自2002年開始逐漸推廣條碼掃描和RF技術在物流中的使用，以解決成品物流過程中面臨的準確率、實時性、高效性和問題可追性的要求。2003年海爾推廣全程掃描后，物流業務的準確率有了明顯提高。發貨的準確率達到100%，提高了客戶的滿意率。同年底，海爾物流開始進行先進先出索統閘口的試點，并于2004年初在全國42個配送中心進行推廣，全面實行嚴格的先進先出管理，加快了庫存的周轉效率。

海爾網絡營銷特色是 “ 一流三網 ”，可以實現以下目標：、為訂單而采購，消滅庫存

在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單采購來生產必須的物資，也就是訂單來進行采購、制造等活動，這樣，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。海爾集團每個月平均接到 6000 多個銷售訂單，這些訂單的定制產品品種達 7000 多個，需要采購的物料品種達 15 萬余種。新的物流體系將呆滯物資降低了 73 ． 8 ％，倉庫面積減少了 50 ％，庫存資金減少了 67 ％。2、雙贏，贏得全球供應鏈網絡

海爾通過整合內部資源，優化外部資源使供應商由原來的 2336 家優化至 978 家，國際化供應商的比例卻上升了 20 ％，建立了強大的全球供應鏈網絡，有力地保障了海爾產品的質量和交貨期。不僅如此，更有一批國際化大公司已經以其高科技和新技術參與到海爾產品的前端設計中，目前可以參與產品開發的供應商比例已高達 32 ． 5 ％、實現三個 JIT（just in time 即時），即 JIT 采購、JIT 配送和 JIT 分撥物流的同步流程

目前通過海爾的 BBP 采購平臺，所有的供應商均在網上接受訂單，并通過網上查詢計劃與庫存，及時補貨，實現 JIT 采購；貨物入庫后，物流部門可根據次日的生產計劃利用 ERP 信息系統進行配料，同時根據看板管理 4 小時送料到工位，實現 JIT 配送；生產部門按照 B2B、B2C 訂單的需求完成訂單以后，滿足用戶個性化需求的定制產品通過海爾全球配送網絡送達用戶手中。目前海爾在中心城市實現 8 小時配送到位，區域內 24 小時配送到位，全國 4 天以內到位海爾物流每年的采購額達到數百億元，所有的物資是按定單采購。在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單采購來生產必須的物資，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。

當然，在實施物流的過程中，海爾也遇到了一些困難，其中最主要的是人們頭腦中的習慣思維問題，觀念還不適應整合起來后總的效果，只從自身是否方便來考慮問題。為解決這 個問題，海爾成立了物流推進本部，專業從事物流改革的推進工作，由集團見習總裁親自負 責。該事業本部下屬采購、配送、運輸三個事業部，專業從事海爾全集團的物流活動，使得 采購、生產支持、物資配送從戰略上一體化。其次是國內研究物流的專業公司還不多，大部 分從事的還只是物流中某個部分，可以借鑒的經驗很少。因此，海爾計劃在盡可能短的時間內，摸索出一套海爾獨有的物流管理模式，創立海爾獨特的物流體系，目前，海爾正努力建設企業內部的物流事業部門，并在為海爾集團服務的基礎上，最終社會化，使海爾的企業物 流最終成為海爾的物流企業。

第三篇：案例1-海爾物流的運作

一、海爾總裁─張瑞敏的觀點

物流是一場革命。

要開展物流，三個方面是關鍵點： 第一、它就是企業的管理革命。那么為什么說物流是企業的管理革命呢？因為不管誰，要搞現代物流，一定要搞流程再造，一定要革自己的命。革什么命呢？就是把原來的組織結構，那種直線職能式的金字塔的結構改革為扁平化的組織結構。這對企業來講，是一場非常痛苦的革命。如果不搞這個革命，就沒有出路了。現代物流區別于傳統物流的兩個最大的特點：第一就是信息化，第二就是網絡化。我們在做的過程當中，用“一流三網”來體現這兩個特點。“一流”就是訂單信息流。訂單信息流就體現了信息化。企業內部所有的信息，都必須圍繞著訂單流動，否則信息化是完全沒有意義的。網絡化就機管理網絡。這三個網是物流的基礎和支持。如果沒有這三個網，那么物流的改造也是不可能的。可能有人要問，既然是現代企業必須要搞現代物流，而物流又必須要搞業務流程再造，我們搞流程再造就是了，為什么要費這么多勁呢？因為流程再造對企業來講，雖然是非常必要的，但是非常非常痛苦和艱巨。提出流程再造管理方法的哈默博士所說的一句話，他說流程再造就是企業的一場“革命”。他在這里還引用了毛主席的一句語錄：“革命不是請客吃飯”。由此我們就知道了流程再造對企業來講的艱巨性和重要性。但流程再造真正能夠搞成功的只有20％。

第二是速度。

在信息化時代對企業來講，制勝的武器就是速度。20世紀80年代對企業來講制勝的武器就是品質管理。90年代對企業來講，制勝的武器就是企業流程再造。但是到了2000年，新經濟時代對企業來講，制勝的武器就是速度。而這個速度，就是最實現這個速度呢？就是我們今天提出來的同步模式。對我們來講，只要接到訂單的一剎那，所有與這個訂單有關系的部門和個人，都必須同步地行動起來。我們要求是同步流程，同步送達。如果沒有同步流程，同步送達。如果沒有同步流程，那么我們就不可能使訂單快速地傳遞，快速地運作，最終以最快的速度送達到用戶手里。

第三是以三零目標提升市場核心競爭力。

要實現三個零的目標，即零庫存、零距離、零營運資本

物流帶給我們就是這三個零。但最重要的，帶給企業的是核心競爭力。核心競爭力是什么？在市場上可以獲得用戶忠誠度的能力，這就是核心競爭力。它并非是意味著你一定生產一個核心部件。不一定要生產核心部件才有核心競爭力。如DELL不生產軟件，也不生產硬件，它可以從INTEL采購，可以從微軟采購，它可以獲取用戶的忠誠度，因此就有了核心競爭力。物流可以使我們尋求需求，另一只手抓住了可以滿足用戶需求的全球供應鏈，把這兩種能力結合在一起，這就是企業的核心競爭力。

二、海爾現代物流創造的奇跡

海爾在連續16年保持80％的增長速度之后，近兩年來又悄然進行著一場重大的管理革命。這就是在對企業進行全方位流程再造的基礎之上，建立了具有國際水平的自動化、智能化的現代物流體系，使企業的運營效益發生了奇跡般的變化，資金周轉達到一年15次，實現了零庫存、零運營成本和與顧客的零距離，突破了構筑現代企業核心

1、海爾現代物流從根本上重塑了企業的業務流程，真正實現了市場化程度最高的定單經濟

海爾現代物流的起點是定單。企業把程的源頭，完全按定單組織采購、生產、銷售等全部經營活動。從接到定單時起，就開始了采購、配送和分撥物流的同步流程，現代物流過程也就同時開始。由于物流技術和計算機管理的支持，海爾物流通過3個JIT，即JIT采購、JIT配送、JIT分撥物流來實現同步流程。這樣的運行速度為海爾贏得了源源不斷的定單。目前，海爾集團平均每天接到銷售定單200多個，每個月平均接到6000多個銷售定單，定制產品7000多個規格品種，需要采購的物料品種達15萬種。由于所有的采購基于定單，采購周期減到3天；所有的生產基于定單，生產過程降到一周之內；所有的配送基于定單，產品一下線，中心城市在8小時內、輻射區域在24小時內、全國在4天之內即能送達。總起來，海爾完成客戶定單的全過程僅為10天時間，資金回籠一年15次（1999年我國工業企業流動資本周轉速度年均只為1.2次），呆滯物資降低73.8％。張瑞敏認為，定單是企業建立現代物流的流，現代企業就不可能運作。沒有定單的采購，意味著采購回來就是庫存；沒有定單的生產，就等于制造庫存；沒有定單的銷售，就不外乎是處理庫存。抓住了定單，就抓住了滿足即期消費需求、開發潛在消費需求、創造嶄新消費需求這個牛鼻子。但如果沒有現代物流保障流通的速度，有了定單也會失去。

2、海爾現代物流從根本上改變了物在企業的流通方式，基本實現了資本效率最大化的零庫存

海爾改變了傳統倉庫的“蓄水池”功能，使之成為一條流動的“河”。海爾認為，提高物流效率的最大目的就是實現零庫存，現在海爾的倉庫已經不是傳統意義上的倉庫，它只是企業的一個配送中心，成了為下道工序配送而暫時存放物資的地方。

建立現代物流系統之前，海爾占用50多萬平方米倉庫，費用開支很大。目前，海爾建立了2座我國規模最大、自動化水平最高的現代化、智能化立體倉庫，倉庫使用面積降僅有2.54萬平方米。其中一座坐落在海爾開發區工業園中的倉庫，面積1.92萬平方米，設置了1.8萬個貨位，滿足了企業全部原材料和制成品配送的需求，其倉儲功能相當于一個30萬平方米的倉庫。這個立體倉庫與海爾的商流、信息流、資金流、工作流聯網，進行同步數據傳輸，采用世界上最先進的激光導引無人運輸車系統、機器人技術、巷道堆垛機、通信傳感技術等，整個倉庫空無一人。自動堆垛機把原材料和制成品舉上7層樓高的貨位，自動穿梭車則把貨位上的貨物搬下來，一一放在激光導引無人駕駛運輸車上，運輸車井然有序地按照指令再把貨送到機器人面前，機器人叉起托盤，把貨物裝上外運的載重運輸車上，運輸車開向出庫大門，倉庫中物的流動過程結束。整個倉庫實現了對物料的統一編碼，使用了條形碼技術、環節會使流動的過程梗塞。

海爾的流程再造使原來表現為固態的、靜止的、僵硬的業務過程變成了動態的、活躍的和柔性的業務流程。未進行流程再造前的1999年，海爾實現銷售收入億，庫存資金15億元，銷售資金占用率為5.6％。2000年實現銷售收入406億元，比上年超了138億元；庫存資金降為7億元，銷售資金占用率為1.72％。今年海爾的目標是把庫存資金降為3個億，銷售資金占用率將降到0.5％左右，屆時海爾將基本實現零庫存。在海爾所謂庫存物品，實際上成了在物流中流動著的、被不斷配送到下一個環節的“物”。

3、海爾現代物流從根本上打破了企業自循環的封閉體系，建立了市場快速響應體系

面對日趨激烈的市場競爭，現代企業要占領市場份額，就必須以最快的速度滿足終端消費者多樣化的個性需求。因此，海爾建立了一整套對市場的快速響應系統。一是建立網上定單管理平臺。全部采購定單均由網上發出，供貨商在網上查詢庫存，根據定單和庫存情況及時補貨。二是建立網上支付系統。目前網上支付已達

20％，支付準確率和及時率達100％，并節約近1000萬元的差旅費。三是建立網上招標競價平臺。供應商與海爾一道共同面對終端消費者，以最快的速度、最好的質量、最低的價格供應原材料，提高了產品的競爭力。四是建立信息交流平臺，供應商、銷售商共享網上信息，保證了商流、物流、資金流的順暢。集成化的信息平臺，形成了企業內部的信息“高速公路”，架起了海爾與全球用戶資源網、全球供應鏈資源網和計算機網絡的橋梁，將用戶信息同步轉化為企業內部信息，以信息替代庫存，強化了整個系統執行定單的能力，海爾物流成功地運用電子商務體系，大大縮短了海爾與終端消費者的距離，為海爾贏得了響應市場的速度，擴大了海爾產品的市場份額。在國內市場份額中，海爾彩電占10.4％，冰箱占33.4％，洗衣機占30.5％，空調占30.6％，冷柜占41.8％。在國際市場，海爾產品占領了美國冷柜市場的12％、200升以下冰箱市場的30％、小型酒柜市場50％的市場份額，占領了歐

10％，中東洗衣機市場的10％。目前海爾的出口量已經占到銷售總量的30％。

4、海爾現代物流從根本上扭轉了企業以單體參與市場競爭的局面，使通過全球供應鏈參與國際競爭成為可能

從1984年12月到現在，海爾經歷了三個發展戰略階段。第一階段是品牌戰略，第二階段是多元化戰略，第三階段是國際化戰略。在第三階段，其戰略創新的核心是從海爾的國際化到國際化的海爾，是建立全球供應鏈網絡，支撐這個網絡體系的是海爾的現代物流體系。

海爾在進行流程再造時，圍繞建立強有力的全球供應鏈網絡體系，采取了一系列重大舉措。一是優化供應商網絡。將供應商由原有的23 36家優化到978家，減少了1358家。二是擴大國際供應商的比重。

67.5％，較流程再造前提高了20％。世界50 0強企業中已有44家成為海爾的供應商。三是就近發展供應商。海爾與已經進入和準備進入青島海爾開發區工業園的19家國際供應商建立了供應鏈關系。四是請大型國際供應商以其高技術和新技術參與海爾產品的前端設計。目前參與海爾產品設計開發的供應商比例已高達32.5％。供應商與海爾共同面對終端消費者，通過創造顧客價值使定單增殖，形成了雙贏的戰略伙伴關系。

在抓上游供應商的同時，海爾還完善了面向消費者的配送體系，在全國建立了42個配送中心，每天按照定單向1550個專賣店、9000多個網點配送100多個品種、5萬多臺產品，形成了快速的產品分撥配送體系、備件配送體系和返回物流體系。與此同時，海爾與國家郵政總局、中遠集團、和黃天百等企業合作，在國內調配車輛可達16000輛。

海爾認為，21世紀的競爭將不是單個企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。誰所在的供應鏈總成本低、對市場響應速度快，誰就能贏得市場。一只手抓住用戶的需求，一只手抓住可以滿足用戶需求的全球供應鏈，這就是海爾物流創造的核心競爭力。

第四篇：海爾物流簡介

一．海爾公司簡介

海爾集團創立于1984年，在25年的時間里創造了從弱到強、從國內到海外的卓著業績。經歷了25年的風風雨雨，海爾已經成長為中國家電第一品牌。旗下擁有240多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿易公司，全球員工總數超過五萬人，重點發展科技、工業、貿易、金融四大支柱產業，已發展成全球營業額超過1000億元規模的跨國企業集團。

1993年，海爾品牌成為首批中國馳名商標；2006年，海爾品牌價值高達749億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續四年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等18個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌，2009年，海爾冰箱入選中國世界紀錄協會世界冰箱銷量第一，創造了新的世界之最。2005年8月30日，海爾被英國《金融時報》評為“中國十大世界級品牌”之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的“亞洲企業200強”中，海爾集團連續第四年榮登“中國內地企業綜合領導力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。

第五篇：海爾物流解決方案

Turnoff Logistics Solution of Haier Group Company

海爾成品物流解決方案

海爾整體物流方案

（草案）

整體物流方案是在海爾各事業部物流橫向整合之后，對海爾物流系統進行的整體設計，重新規劃海爾的物流系統，包括集團內部物流組織格局的調整，物流運作模式的優化，現代化物流技術的應用，重點對海爾整條物流鏈（Total Logistics Chain）縱向集成，發揮整體物流之規模優勢，并把“供應鏈”的合作思想和“市場鏈”的優化機制融會于海爾物流體系中，真正地發掘集團的“第三利潤源泉”，讓海爾集團經濟體系中的“黑暗大陸”浮出水面。

海爾整體物流系統

企業整體物流系統是應用整體系統的方法對實體供給和實體分配，包括市場預測、物料需求、采購、原料供應、貨物運輸、存貨控制、倉儲、搬運、包裝、顧客服務及物流信息在內的活動予以綜合管理，以適當的成本（Right Cost）、在適當的時間（Right Time）、適當的地點（Right Place）向適當的顧客（Right Customer）提供適當數量（Right Quantity）與適當品質（Right Quality）的適當產品（Right Product），達到提高顧客服務，降低成本，增進企業利潤之目的。

一、海爾整體物流系統規劃

根據生產企業整體物流之結構，海爾物流系統規劃為：

（一）物流運作系統

1、原料供應物流（Physical Supply）

2、成品轉移物流(Internal Inventory Transfer)

3、銷售物流(Physical Distribution)

（二）物流協調系統

1、產品市場預測（Product-Market Forecasting）

2、物料需求計劃(Materials Requirement Planning)

3、訂單處理(Order Processing)

4、營運規劃（Operational Planning）

結構功能圖如下：

中轉庫的位置決策、庫存水平設置、配送作業等由商流部門負責。海爾目前物流系統及機構設置情況如下：

所存在問題分析及解決策略

?問題：物流職能由于機構的分置而被強行分割，導致成品轉移物流和銷售物

流的脫節,各自部門為追求部門內費用的最優，而使總費用達不到最佳。

解決辦法：各部門物流職能統一集中于物流部門，使商流和物流適當分離。這需

要獲得最高管理層的強有力支持，要有足夠權力決策者出面協調各部門利益。

?問題：成品轉移物流中的物流網點受業已成型銷售網點的影響和制約，使物

流網點分布散、規模小，難以實現批量運輸和倉庫利用率之規模優勢。

解決辦法：屏棄成品轉移和銷售物流中自下向上（Bottom-up）的規劃方式，改

變成品直接向銷售中轉庫配送的方式，采用二級分送的模式，在各地設置幾個成品配送中心，生產下線后批量運輸至成品配送中心，再由配送中心以整車或零擔的方式配送至銷售中轉庫。適當地消減各地規模較小的銷售中轉庫，消除小庫消耗率高、產出值低而給物流總成本帶來的負面影響。配送中心數量、位置、規模之決策，見子系統規劃成品配送中心決策。

? 問題：

2、生產方式與銷售計劃對物流的影響

海爾目前的生產方式為計劃性生產，即根據銷售部門的月生產計劃和庫存情況，制訂當月的生產計劃，確定采購計劃，同時報生產計劃給物流部門；產品下線后通知物流部儲運部轉移成品。

? 部門間訂單作業流程圖如下：

月生產計

采購計劃

? 成品轉移物流模式

密集性銷售網點（）

原料物生產能頸”，作業平面大，旺季運力模、高消耗、流 力 集中復雜。不足，服務質低利用率量難以保證。

所存在問題分析及解決策略

?問題：由于海爾銷售通路決策，海爾銷售部門直接面對眾多商場，銷售計劃

不準確，導致生產計劃和原料采購計劃無法按進度執行，給物流部門帶來巨大壓力，使物流作業過度集中或過度分散，結果是一方面作業過度集中使非常成本增加，另一方面過度分散又使運輸中的零擔作業、混裝現象增多，運量達不到經濟送貨批量，同樣增加了物流成本。

解決辦法：方法一：銷售部門盡可能多地掌握市場信息，應用科學的預測技術對

歷史數據和未來市場研究，作準確的銷售預測。

方法二：隨著黃島生產線的投產，生產能力更加有彈性，海爾完全可

采用“按單生產”的精益化生產方式，擺脫生產和物流對銷售預測的過分依賴。

?問題：從銷售中心庫下訂單到貨物運到所需的前置時間（LeadTime）較

長，并且不固定，導致產地和銷地的庫存水平居高不下，倉儲成本和資金成本（Cost of Capitals）很高,嚴重影響零庫存（Zero Inventory）的實現。

解決辦法：前置時間包含四大塊：訂單傳遞（Order Transmittal）時間、訂單

處理(Order Processing)時間、訂貨準備(Order Preparation)時間、貨物運輸(Order Shipment)時間。首先從訂單傳遞和訂單處理著手，改變海爾過去用電話傳真傳遞處理訂單方式，依托于電腦網絡，采用EDI技術，開發專門的軟件自動接受、確認、匯總、分解訂單，根據******公司的經驗，采用電腦網絡傳遞處理訂單，極大縮短前置時間，增強對其的嚴格控制，使零庫存成為可能。詳細見子系統規劃海爾物流協調系統。

? 問題：海爾在按銷售預測生產的計劃性生產方式，卻又缺乏對經濟運輸批量的規劃，不能從運輸和倉儲的交替損益（Trade-off）中尋找總成本的最佳結合點。

解決辦法：經濟批量規劃，具體見子系統規劃運輸決策

物流子系統規劃

一、原料供應物流（Physical Supply）海爾原料物流已經脫離了把物流單純作為“成本中心”的原始觀念，認識到企業物流激

outlet

動人心的并不是成本的內容或如何降低成本，而是如何對自身的物流能力進行定位，以獲取競爭優勢。

據海爾原料物流負責人的介紹：原料物流作業流程、組織設置、資源配置達到規范化，空調部件立體倉庫的建立，采用統一的托盤和周轉箱，使供應商供貨標準化；先進的計算機管理系統，保證不同產品庫存量的實時數據和庫存管理自動化；基本實現了多批次、小批量的JIT庫存管理，以庫存速度替代庫存水平；庫存管理柔性化，立體庫所具備的靈活性和可擴展性，使其不僅在現階段為海爾空調部門生產車間服務更可以擴展為海爾冰箱、洗衣機等其他部門服務，降低整個物流成本，極大提高了原料物流服務能力。

因此，在沒有深入內部了解的情況下，******公司認為原料物流“目前”還不是海爾物流系統中最迫切需要解決的問題，也不能隨便提出改進意見。

二、成品轉移物流(Internal Inventory Transfer)

（一）庫存決策

1、青島成品戰略庫規劃

根據統計顯示海爾青島成品庫共272149平方米，內銷部成品共1685411平方米，而1999年1-9月份的調貨量為31361車次（10米車）。假設海爾庫存周轉期18天，9個月的周轉次數則為15次，平均周轉庫存為（按空調計算）13.59萬套，而青島庫的可容納庫存（按空調計算）68萬套，可見真正創造利潤的周轉庫存所占比例不到總庫存容量的20%，這正符合Pareto原則（Pareto Principle），即所謂“關鍵的少數和次要的多數”，又稱20：80法則，因此有必要對青島成品庫存進行重點控制，采取行之有效的分類管理方法（ABC法）。

分類規劃：基于此現狀，******公司建議采用ABC庫存管理方法規劃青島庫存，將青島庫存劃分為：

A類庫存：快速周轉庫，儲存周轉期在6-12天以內的產品。

倉庫要求：交通方便，庫區位置靠近鐵路站、專用線、國道、高速路口。倉間面積

大、庫門多，停靠車輛方便，作業能力強。

管理要求：為了達到真正意義上的“快速周轉”，裝卸搬運環節單元化裝卸、帶托

盤運輸；出入庫信息采集采用計算機管理，條碼掃描自動采集，實現實時數據。

B類庫存：儲備庫存，儲存周轉期在20天以上的淡季生產產品和滯銷產品。倉庫要求：庫區交通較為方便，倉間面積大。

C類庫存： 不良品庫存，儲存各種環節產生的不良品、淘汰型號產品。倉庫要求： 靠近生產線和處理站，便于產品的回收和廢棄處理。

規劃程序：

? 產品劃分

K-U曲線劃分法。? 庫存量統計

A類、B類的統計方法為，盤點量+周轉期內生產量；C類庫存統計方法為盤點量。

?庫存面積確定

? 倉庫選址（要求見上）?庫區布局（要求見上）關鍵控制點：

?產品周轉期的確定，即ABC類的劃分標準的確定；?適時條件下，B類庫存與A類倉庫的轉換；

?A類庫存的管理，包括裝卸搬運的單元化、機械化???

2、成品配送中心決策

為解決海爾生產末端成品庫存水平居高不下，倉庫資源出現“憑頸”，旺季成品庫出入庫作業集中、復雜等問題，在全國戰略性地設置幾個成品配送中心，有效地分解青島倉庫分揀作業功能，使運輸批量化，取得運輸規模優勢，將產品儲備移近供應鏈末端，增強物流保障能力，降低物流費用。<目標>倉庫選址決策要解決下列問題：

?適應于銷售需要的成品配送中心數量；?各中心的位置；

?各需求地歸屬劃分；?成品配送中心規模

? 職能作業

? 庫存控制與倉儲管理

<規劃程序> 解決程序如下：

? 確定數量決策與位置選擇影響因素 ?干線運費與配送費用總費用最低

解決方法：距離模擬、數學運算、群組分析法

?資源條件限制（交通條件限制、倉容限制與運力資源）

解決方法：調整評判法

具體結果見海爾成品配送中心選址系統 ?

? 確定倉庫規模與職能作業

（二）運輸決策

1、運輸方式選擇

三、銷售物流(Physical Distribution)

（一）物流能力定位與客戶服務策略

（二）庫存模型規劃

1、市場預測2.訂貨模型

3、庫存水平政策

（三）倉儲管理

（四）配送管理

四、物流協調系統規劃