第一篇：海爾案例分析0

海爾催醒“休克魚”案例分析

一 海爾背景分析

（1.）海爾洗衣機的發展概況。

與Merloni公司合資生產滾筒洗衣機為契機,開始進入洗衣機生產領域.兼并紅星電器后在中國全自動波輪式洗衣機市場取得最高份額.（2.）海爾洗衣機在穩定發展戰略和發展戰略中選擇了發展戰略。

（3.）戰略實施方式三種，海爾在早期的發展中選擇的是購并，兼并了愛德洗衣機廠。本案例中，海爾兼并愛德成功的原因，以及海爾作為兼并方，到底具有哪些優勢？ 問題3．選擇被兼并時，對兼并方應著重考慮哪些方面，為什么？

①兼并方是否有現實的償債能力。這是一個最現實的問題。只有具有這個能力，才能再去談企業的更進一步的發展。

②兼并能否幫助企業盡快地走出困境，實現短期的收益。只有使被兼并企業在短期內走出困境，實現效益，才能使被兼并企業重整旗鼓，才能讓企業的員工看到希望，實現激勵。

③兼并方企業是否具有產品的競爭力，市場的占有率，廣闊的銷售渠道。因為這關系到企業被兼并后能否具有良好的分銷市場，得到市場的認可，得到社會的接受。

④兼并方企業是否具有先進的管理制度，資金，技術等條件。這決定了被兼并企業今后能否良好地發展，產品能否很快的被消費者接受，實現其經濟價值，為企業帶來利潤。⑤兼并方是否有優秀的管理團隊。利用這支管理隊伍通過提高整體效率水平而獲利。在本案例中，海爾集團擁有優秀的領導團隊，而愛德集團正是由于缺乏優秀的管理人才而導致企業效率低下。

⑥兼并方的企業文化以及兩企業的文化是否有兼容性。企業文化對企業經營的成敗關系極大，優秀的企業之所以優秀，是因為它們具有獨特的企業文化。企業文化的功能得到充分的發揮。而對于兼并雙方來說，他們面臨的一個重要問題就是兩個企業之間的文化整合，只有文化整合成功，才能促進企業長久發展。

二．愛德背景分析

（1.）愛德洗衣廠的概況。

（2.）愛德陷入困境的原因

問題1．愛德洗衣機廠經營不善的原因

①使用不合格的零部件。可以說，這個原因是愛德惡性循環的的開始點。在生產過程

中，使用不合格的零部件，更進一步是采用“關系戶”零部件，導致了產品的質量差，進而影響了產品的形象，造成了聲譽的負面影響。

②不重視開發新產品。經營來的利潤不用在開發新技術和新產品上，生產單一的產品，滿足不了多元化市場的需求，必然遭到市場的淘汰。

③沒有規范的管理制度，生產質量管理不到位。經營者不懂技術的開發，不采納技術

人員的建議，缺乏規范的管理制度，對員工的行為沒有約束，導致工廠的沒落。④缺乏一種必要的企業文化。一個企業必須有自己的核心價值觀，這是一種“德”的標準，沒有一種這樣的文化，員工就不會與企業形成一種心里契約。正是愛德的員工，乃至管理者忽視這樣一種文化的建設，使企業一步步走向了滅亡。

（3.）愛德如何改變局面

（4.）選擇與海爾“合作”的優勢

問題2．如果你是愛德集團的高層領導，怎么改變這種局面？被海爾兼并是否是最好的出路？

①嚴格控制零部件的采用。不合格的零部件一律不予采用，擺脫“關系戶”的不合格

零件，積極采用標準合格的零部件，甚至可以提高標準，從而提高洗衣機的質量。②積極研發新的先進的生產技術。加大對技術開發的投入，積極進行技術革新，提高

洗衣機的技術含量，從而提高其核心競爭能力。

③產品的多元化發展，適應市場的潮流。要積極改變單一的生產模式，尋求多元化產

品生產的策略，追上市場發展的步伐。

④積極引進新的管理人才和科技人才。改變，擺脫家族式經營方式，加強高層人員的素質與管理意識培養，或是引進新的高素質的管理與科技開發人員，為企業注入新的血液。

⑤樹立強大的品牌，建立自己的品牌效應。在提高質量的基礎上，通過宣傳等方式逐

漸樹立起自己強大的品牌，挽回因質量差而造成的負面影響。

⑥建設先進的企業文化。企業文化具有提供思想保證，增強向心力、提供精神動力，形成凝聚力、提供智力支持，開發創造力的作用，重視企業文化的形成與發展。被海爾兼并是最好的出路。原因如下：

首先，從愛德集團自身來看，生產技術的落后，家族式經營，管理制度不全，缺乏先進的企業文化等，這些根深蒂固的弊端導致了愛德要進一步發展，將會遇到很大的困難，舉步維艱。在當時那個競爭激烈的市場條件下，這樣下去必將被市場所淘汰。

其次，海爾本身所具有的優勢。海爾當時是中國最大的白色家電制造商，擁有優秀的品牌，先進的經營方式，海爾的生產，質量管理模式等可以彌補愛德的缺陷。再加上海爾對于恢復愛德洗衣機廠時間上的承諾。

最后，在當時的廣東，有許多的大牌家電企業，從愛德要恢復自身實力來看，那些家電企業跟愛德的地理位置重疊，選擇海爾，不光是因為海爾本身的強大，可以借助海爾來占據南方的市場。

三．順德海爾的成功整合所體現出的海爾管理模式。

問題5．海爾管理模式體現在哪些方面？

①質量超前。海爾產品的高質量，包括世界第一，性能優越，滿足個性化，提高滿意度這四個方面。海爾以一種超越世界標準的質量模式來提高產品的質量，并通過漫畫等方式將“質量第一”深深烙進每個員工的腦海中。

②OEC管理模式。即目標系統、日清系統和激勵機制共同組成的管理模式，稱之為海爾的管理模式。

③市場鏈機制。將洗衣機的生產分為156道工序，明確每個員工的責任，目標層層分解，量化到人，使每個員工對自己負責的程序承擔起責任。

④吃“休克魚”的低成本擴張模式。面對本身性能較好，可以解決債務的企業，利用自己的品牌，在硬件上不花一分錢，實現控股。

⑤用海爾的文化同化原企業的職工。案例中，海爾就是在順德海爾的建立發展中，將海爾的企業文化，運用到管理當中去，使自己的文化去影響原職工。

問題6．海爾企業文化在整合愛德過程中所起的作用。

①創新文化。伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。海爾的創新正好彌補了愛德缺乏新技術的這一缺點。

②羞恥文化與6S大腳印。整理、整頓、清掃、清潔、安全、素養這6種標準，是它文化的表現，沒做到的人，會在腳印上自我反省。這種基于羞恥文化心理的管理制度通過負激勵，有效得規范了員工的行為。

③質量文化。永遠以追求質量第一為標準，堅決杜絕不符合質量標準產品的出售，這也

正是愛德所沒做到的。

④以人為本的文化。海爾的人力資源開發從一開始就本著是“人人是人才”的理念。在兼并愛德后，仍用原來的職工，并積極改變員工的態度，實行激勵措施等，體現了以人為本。

海爾兼并愛德，給愛德帶來的巨大變化又是什么？

問題4．順德海爾短期內迅速恢復并扭虧為盈的原因是什么？最關鍵的是什么？

①最基礎的是愛德的基礎設施仍然具有可用性，可以在原來的機器上進行生產。②成功實現了文化的整合。其一是有一個優秀的領導團隊。優秀的領導者及其文化整合意識和能力的提高是新企業文化形成的推動器。他們能作為兩種文化鏈接和整合的橋梁，能自上而下地加速整合的進程，并通過進一步的發揮自身的楷模效應，使所有員工都有意識地跨越各自文化的樊籬。以趙振中為代表的領導者將海爾的企業文化、經營方式與當地的情況相融合，逐步實現了文化整合的目標，并且在兼并之初就勤勤懇懇埋頭苦干，對所有員工起到了楷模作用，激勵了企業員工。其二是遵循了企業文化整合的整體性。順德海爾將價值觀、行為方式、制度、物質等方面的整合工作協調配合，整體一致，并制定相應的規章制度，嚴格貫徹執行，使企業的各項規范制度與企業文化倡導的理念和價值觀保持一致。③實現了科學有效的管理。導入OEC管理，全廠普及6S運動等。

④充分利用了海爾的經營資源。利用海爾的產品開發能力和營銷網絡，積極與本部保持聯系，推動市場的發展。

⑤重視產品質量，并以漫畫的形式將海爾的質量意識灌輸到原企業員工的腦海中。最關鍵的是：海爾優秀的企業文化在順德海爾的整合和應用。

順德海爾提出了符合企業發展戰略的文化主張，明確了企業文化發展的理想目標，并且制定了符合并購企業文化主張的規章制度并嚴格執行，加速了員工的認同過程，引導和約束了員工行為，使員工行為符合新文化的要求，從而實現了文化整合的目標。

四 分析總結

問題7．走“吃休克魚”這種發展道路的企業應具備什么優勢和條件？

①擁有成熟的經營模式和管理經驗。面對休克魚，我們需要用成熟的管理經驗和模式去引導。只有自己形成了自己的管理，才能在面對兼并休克魚類型企業時，從容的去進行管理。

②有一套屬于自己的先進企業文化。有屬于自己的市場，營銷，創新，服務文化，才能將自己的先進文化理念應用到被兼并企業中去，實現文化上的同化。

③有市場美譽，它包括知名度，信譽度，美譽度。只有做到自己的名牌，才能靠自己的無形資產去盤活有形資產。

小組成員

? 案例展示：高敏

? PPT制作：羅玲、田野

? 資料整理：夏璞、鐘依嫻

? 案例分析：王愈琴、黃燦、侯丹

吳婧靚、熊娟、吳萍、羅萍

第二篇：海爾案例分析

海爾鑄造國際品牌運營商——11國際商務1班陳建11250603106 海爾，世界白色家電第一品牌，1984年創立于中國青島。目前，海爾在全球建立了21個工業園，24個制造工廠，10個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工超過7萬人。2010年，海爾全球營業額實現1357億元，品牌價值855億元，連續9年蟬聯中國最有價值品牌榜首。與此同時海爾也積極履行社會責任，援建了128所希望小學和1所希望中學，是2008年北京奧運會全球唯一白電贊助商。

海爾近20年來的高速增長被國內外視為奇跡，被選入哈佛MBA案例庫。它是如何保持長年的高速增長，一舉成為國際品牌運營商的？以下對海爾的發展和競爭力方面做些分析：

1.在全球范圍內整合資源，搭建國際化企業發展方向。早在2000年海爾就在主要經濟區域搭建了有競爭力的貿易網絡、設計網絡、制造網絡、營銷與服務網絡。海爾商流推進本部、海外推進本部以國際品牌運營商為定位，構建了國際一流營銷網絡；海爾物流推進本部也按照國際慣例實現了全球采購。在國內，通過專賣店、加盟店和服務體系以及店中店、倉儲式賣場為用戶提供個性化、零距離服務。在國外，其產品已進入大型國際連鎖店，與國際名牌同臺競爭。

2.企業按照國際化企業規范運作。海爾是中國“走出去”戰略中最早的一批企業，沒有什么可借鑒的經驗。在成功走出國門之后，海爾為適應國際競爭，進行了三次管理創新。

業務流程再造使海爾從封閉的系統轉變為開放，從傳統企業的中向一體化轉變為橫向網絡化，形成了企業內部和外部相連接的結構，實現了與用戶的零距離。同時與國際化企業進一步接軌。

為了激發員工活力和創造熱情，在企業內部，實施市場鏈接機制，搞“負債經營”。企業內部各工序、各部門之間，都是市場關系，以合同方式來制約雙方應提供的服務，并根據服務質量來索酬或索賠。

2000年，海爾率先在全國開展B2B定制營銷，實現按單生產。

3.成為本土化的國際品牌。在創本土化名牌的過程中，處于世界領先水平的技術和產品使海爾在海外進一步確立了名牌的地位。

4.利利用海外成倍增長拉動國內市場的發展。海外市場的迅猛發展對海爾的生產能力提出了更高要求，海爾于2000年建成“三園一中心”。為海爾的全球戰略培養了國際化人才，大大提高了國際競爭力。

海爾在激烈的市場競爭中能取勝，成為中國企業的典型代表。它與其他中國企業相比下優勢在于：

1.在其國際化的過程上，在不同的階段實施了不同的戰略。(企業戰略明確)

名牌化戰略階段，只生產冰箱一種產品，并在此期間，積累了一些企業管理經驗，為后來的國際化品牌打下了基礎。

多元化戰略階段，從一個產品向多個產品發展形成多元化，從白色家電開始進入黑色家電領域。

國際化戰略階段，產品批量銷往全球主要經濟區域市場，有自己的海外經銷商網絡與售后服務網絡。

全球化品牌戰略階段，海爾在當地的國家創造自己的品牌，海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。

2.擁有足夠的生產要素。海爾在全球主要經濟區域搭建了自己的貿易、設計、制造、營銷與服務網絡。這些網絡使海爾有足夠的能力批量生產產品。

3.產品覆蓋面廣，更易滿足國內外需求。海爾的產品涉及冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個領域。同時擁有自己的全球化貿易、設計、制造、營銷服務網絡，可以更好的為消費者提供零距離服務。其擁有的設計網絡，也可以緊跟國內外需要，研發出新產品給企業帶來生機。

4.優秀的企業文化。海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。經過20多年的發展，逐漸形成了海爾自己獨有的以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標的企業文化。伴隨著海爾無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界。

5.國際化的發展戰略。海爾勇敢的走出去，從無到有，從中國走向世界。得益于他國際化的戰略理念。建立了全球化的貿易、設計、制造、營銷和服務網絡。

綜上，海爾近20年快速發展，鑄造了其國際品牌運營商的形象。是中國企業走出去的一個縮影

第三篇：海爾案例分析

海爾案例分析

團隊：CREATE

隊員：俞夏芹、儲靜、張曄、王妍、馬彩霞

提到海爾，無疑是中華民族品牌的驕傲。從一個小小的鄉鎮企業在二十幾年的時間里迅速成長為世界500強企業之一，海爾讓所有人驚嘆它的崛起速度，也成為了眾多企業效仿的榜樣。

海爾的成功不得不提到它的首席執行官張瑞敏，他把一種全新的管理理念帶進了海爾。首先，從技術創新上來看，海爾從一開始就狠抓產品質量，并不斷進行產品革新。其次，完善的售后服務也是海爾的一大亮點，海爾懂得贏得消費者的口碑就是贏得自己的發展機遇。再者一個企業的成功離不開完善的管理制度，海爾的在位監控制度，三工并存、動態轉換制度，海豚式升遷制度等等，都大大提高了員工的積極性，企業的管理效率也隨之大幅提高。當然，一個企業最重要的是建立起自己的企業文化，海爾以聯合艦隊的形式凝聚在一起，通過對統一的企業精神、企業價值觀的認同使自己的團隊擁有強大的向心力與凝聚力。

然而，自2005年開始，海爾的發展就停滯不前。其原因有四.其一，海爾在成長過程中不斷地擴大規模，從電冰箱到洗衣機再到幾乎所有的家電，再到手機和個人電腦甚至到海爾藥業與餐飲業，這樣的規模擴張的確使海爾成長為一個跨越多種領域的綜合性集團。但這同時也導致了海爾的發展停滯。盲目的擴張使海爾的核心技術研究力量不能集中，形成不了有力的技術競爭力,生產的產品甚至沒有好的質量保證。以海爾的手機來說，沒有有力的技術創新，反修率極高，很難和市場上專做手機的品牌進行競爭。其二，海爾引以為傲的人才管理制度現在看來也有它的弊端。工作人員的薪酬、升遷完全和指標掛鉤，這樣的獎懲制度形成了海爾的“短期文化”。各個部門為了完成指標只顧眼前利益，甚至不惜弄虛作假。另外，海爾傾向于對員工個人的考核，而非對于一個團隊的評價。個人主義泛濫，每個人只注重自己的工作績效，團隊合作意識薄弱。其三，海爾的售后服務一直是海爾的一大亮點，但是好的策略執行起來往往并不如人意。海爾努力降低顧客的投訴率，因此工作人員就以不被投訴作為標準，而不是真正考慮顧客的的期望。因此海爾的服務只能說是做到了低投訴率，并未做到高滿意率。其四，海爾作為一個為消費者所熟知的老品牌，并沒有重視廣告文化建設，賣點的炒作不能滿足消費者對于感情及高附加值的追求，反而使消費者產生一種品牌審美疲勞，希望嘗試新的口碑較好的品牌。

海爾迅速成長的傳奇是不可否認的，而它現在也的確遇到了發展的瓶頸時期，希望海爾能與時俱進，完善自己的管理制度與企業文化，打破瓶頸，為中華民族品牌樹立良好的榜樣。

第四篇：案例分析海爾文化

海爾文化

一、背景

海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的集科研、生產、貿易及金融各領域于一體的綜合性國家特大型企業。在公司總裁張瑞敏提出的“名牌戰略”思想指導下，通過技術開發、精細化管理、資本運營、兼并控股及國際化等手段，使一個虧空147萬元的企業迅速成長為中國家電第一名牌，成為中國家電集團中產品品種最多、規格最全、技術最高、出口量最大的企業。1997年8月，海爾被國家經貿委確定為中國6家首批技術創新試點企業之一，重點扶持沖擊世界的500強之一。目前集團產品有電冰箱、冷柜、空調器、洗衣機、彩電、計算機、微波爐等42個門類、86oo多個規格品種，批量出口到歐美、日本等發達國家和地區。1998年集團出口創匯達7665萬美元，集團內銷售收入過億元的企業就有11個。1999年1—5月份，集團銷售收入82.3億元，利稅總額實現5億元，創匯5510萬美元，分別比去年同期增長29％、43％、127％。

海爾的發展經歷了兩個階段：第一階段為1984—1991年，即以質量為根本，通過技術開發、精細化管理創名牌階段；第二階段為1991年12月一1998年12月，即實施資本營銷，通過低成本進行兼并擴張戰略階段。海爾先后兼并了原青島空調器廠、冰柜廠、武漢希島、紅星電器公司等18家大中型企業，盤活存量資產達15.2億元之多、集團資產已從10年前的幾千萬元發展至66.6億元，成為中國家電第一特大型企業。1997年，海爾在低成本擴張方面有較大的行動：3月，海爾集團以控股投資的方式、與廣東愛德集團公司合資建起順德海爾電器有限公司。4月，控股青島市第三制藥廠。8月控股山東萊陽家電總廠。9月，海爾與西湖電子共同出資，在杭州經濟技術開發區組建杭海爾電器有限公司，合作開發生產大屏幕數字電視。年底，海爾又相繼兼并了安徽黃山電子294企業文化有限公司控股貴州風華電冰箱廠。至此，海爾13年來兼并國內企業18家，是行業規模最大的一支“聯合艦隊”。

1999年起，集團開始實施國際化戰略，全面向500強沖刺。在被合并的18家企業中，海爾對紅星電器公司的兼并是最成功的一次，并中海爾沒有投入一分錢，首次用自己的品牌、管理和企業文化等無形資產，使紅星廠扭虧為盈，并且

成為海爾洗衣機住設本部的重要組成部分。兼并目的組成了國內家因為在這次兼在短時間內就中國家用洗衣機行業快速發展始于20世紀70年代末，1995年總產量達到約950臺全國35個主要城市家用洗衣機擁有率約89％，這是一個潛伏了巨大商機的市場。

二、問題

1、管理、人才

2、海爾成功的妙訣是企業文化的建造和更新。海爾文化可分為七個層次：a、表層海爾文化：海爾標志、海爾中心大樓、海爾廣告、海爾的樣品展室，海爾的園區綠化，可愛的海爾兄弟商標；

b、淺層海爾文化：海爾職工禮貌、素養、標準藍色著裝；迅速反應，馬

上行動的作風??；

c、中層海爾文化：產品：注重環保、用戶至上的海爾產品，“大地瓜”、“小小神童”洗衣機、“寬帶電壓”、瘦長的“小王子”電冰箱等產品所體現的“鄉情”及其文化、科技內涵； 服務：海爾的客戶需求調查、海爾生產線現場參觀、工業旅游專線的設計、售后服務“用戶永遠是對的”理念的建立和實施、無搬動服務及24小時安裝到位的服務項目，??。

d、深層海爾文化：OEC管理模式，“日事日畢、日清日高”和“三E卡”管理，定額淘汰，競爭上崗的組織平臺，創自主管理班組做法??。

e、里層海爾文化：管理理念，包括：“有缺陷的產品就是廢品”的質量理念；適應中國國情的“吃休克魚，用文化激活休克魚”企業兼并理念；“東方亮了，再亮西方”的市場擴張理念；“首先賣信譽，其次賣產品”的營銷理念；“人人是人才，賽馬不相馬”人才觀；“用戶永遠是對的”和“把用戶的煩惱降到零”的售后服務理念；“先難后易，先創名牌，后創匯”的國際市場戰略；“要干就干最好的”科研開發理念；海爾的企業斜坡球體定律等。

f、內層海爾文化：海爾遠景，也就是十年之內，進入世界500強的奮斗

目標。海爾文化內核：也就是海爾的哲學和價值觀，那就是“敬業報國，追求卓越”，“海爾真誠到永遠”。就像張瑞敏所說的：“我想無論哪個企業的目標應該都是一樣的，都要追求長期利益的最大化。但這只是一個目標，并不是目的。企業存在的目的是和社會融為一體，推動社會的進步。”

3、激活“休克魚”

文化激活休克魚原紅星電器公司的狀況：

1995年的青島紅星電器廠，擁有員工3240人，到1995年6月，資產負債率高達143.65％，資不抵債1.33億元。紅星有30年的歷史，原來是一家手工作坊式的集體小企業，1985年原名是煤氣用具廠。20世紀80年代該廠抓住機遇，從白手起家發展到第一代大容量洗衣機的定點生產廠，是國內最早最大的雙桶洗衣機生產企業。該企業在20世紀80年代曾走在行業前列。但是，由于經營不善，到了1995年時，機構膨脹，人員臃腫，產品質量大幅度下降，市場銷量從全國第二位跌至第七位。許多工人對公司的管理有意見。在技術方面，不重視新產品開發，生產的產品品種單一，十幾年不變，經營風險較大，連換四任經理，但均無起色，而且企業每況愈下，至1995年6月當月虧損已達750萬元。

在青島市政府的支持下，紅星廠整體劃歸海爾，連同所有的債務。海爾對紅

星廠的改造分兩步走：首先，在海爾企業文化中心的指導下，教育新員工接受海爾的企業文化，從原咨詢認證中心派出質量控制人員。第二步，提高工作效率，海爾派出質量保證體系審核小組檢查工廠的所有環節。

海爾集團認為盤活資產的關鍵在于盤活人，要“以無形資產盤活有形資產”。

所以張瑞敏相信他找到了改變原紅星員工觀念的捷徑：大力宣傳海爾的文化價值及行為規范。

在1995年7月5日——劃歸的第二天，海爾集團常務副總裁楊綿綿帶領海

爾的原咨詢認證中心、資產管理中心、規劃發展中心、財務中心以及企業文化中心五個部門的負責人到達了紅星。他們向全體員工講了話，解釋了海爾的企業精神：“敬業報國，追求卓越”。楊綿綿這位一直抓管理、抓質量的海爾高層領導講述了海爾強調個人職責，追求最高質量信譽及實行崗位責任制。她講述了只有通過公開競爭他們才能生存下去，重申工人們不應該由于紅星衰落而受到指責，管理人員要負至少80％的責任。

8月份，張瑞敏親自向公司中層干部闡述了同樣一個問題。他給他們講了人

力資本是生產力中最重要的因素。他概述了中層干部在企業發展中的職責，引述了“80／20”原則，即企業中重要的20％人員領導著其他80％人員。張瑞敏號召大家立即行動起來在每個營運環節(每個人及每筆交易)做好計劃。他也概括了海爾洗衣機戰略的幾個要點：一，以市場為中心，賣信譽，一切工作都要圍繞顧客需求和市場滿意來做；二，降低成本，增加一個力能力，用最小投入的到最大產出；三，每天坐出計劃，目標量化分解到人，抓緊抓死，要在兩三年內爭創中國洗衣機第一名品，最終在國際上創名牌。

“吃休克魚”實際上就是企業間的兼并重組，由“大魚吃小魚”到“快魚吃慢魚”，最后是“鯊魚吃鯊魚”。而海爾不同的是，它吃的是“休克魚”，即要將新的管理思想，行之有效的管理方法來改變導致被兼并企業停滯不前的、有問題的企業思想和觀念。注重企業的潛在市場、潛在活力、和潛在效益。海爾從90年代初吃進經營弱勢企業，靠的是管理優勢和文化優勢，以軟伏硬，以柔克剛，最終以小錢控制大錢。

“沒有思路就沒有出路”，開拓市場，重要的是思路。企業在劃歸后不久，通過引進海爾競價模式，使每臺海爾5公斤洗衣機的配套成本降低15.3元，按每年60萬臺產量計算，1年可降低成本近1000萬元。在劃歸后的第三個月里，公司實現扭虧為盈：9月盈利2萬元，10月盈利7.6萬元，11月盈利10多萬元，12月一個月盈利150多萬元，企業出現了越來越好的發展態勢。據國家權威部門統計，該公司洗衣機銷量，已從1995年7月的全國第7位上升為1995年底的第5位；全國市場占有率增長3.7％。截止12月底，該公司1995年出口洗衣機

8.2萬臺，創匯1230萬美元，位居全國洗衣機行業之首。

4、海爾文化建設成功的原因。

a、加快培育和構建有特色的企業文化。

企業是人，文化是魂。海爾所以能夠快速、創新發展，從無到有、從小到人、從大到強、走向世界，與其首席執行官張瑞敏創立、員工普遍認同并主動參與的海爾文化底蘊是分不開的。海爾文化的核心是創新；海爾的定位是一個從創業開始高速發展并不斷創新變革的企業；海爾的目標是(敢爭第一的)世界級企業與世界級名牌。海力在創新發展實現目標的過程中，憑借其特定的企業文化，將企業發展和員工個人的價值追求完美地結合在一起，造就了一支志同道合的員工團隊，顯著提高了團隊凝聚力和企業競爭力，這是其縱橫市場、百戰百勝、高速發展的基礎。b、更新觀念，講求管理之道

海爾奉信，管理的本質不在于“知”而在于“行。它們提醒員工要“永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰”，保持強烈的憂患意識才能應對瞬息變化的外部環境。他們要求員工在解決問題的時候要按照“三步法”采取分別“緊急措施、過渡措施、根治措施”。在資源運用上，他們強調“不在于企業擁有多少資源，而在于利用了多少資源。”在承擔責任時，他們堅持“80/20原則”。

c、海爾的解決問題三步法，高度概括總結了企業日常管理中的處事原則，簡單、明了、實用，抓住了解決問題的要害。即●緊急措施：將出現的問題迅速處理，制止事態擴大，緊急措施必須果斷有效；

●過渡措施；在對問題產生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問題不再發生；

●根治措施：針對問題的根源拿出具體可操作的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除管理工作中發生問題的外部環境。

d、海爾明信，管理就是借力，不在于企業擁有多少資源，而在于利用了多少資源。企業要想做大作強，必須注重合理、有效地利用社會專業化生產資源(含人力資源)，要抓住核心技術及基礎技術研發、關重件生產和裝配，除此之外，凡能實現社會專業化生產的，盡量外委協作，既能降低人工成本，又能提高效率。e、堅持80%/20%原則。這是一個科學的法則。海爾在管理中奉行關鍵的少數制約著次要的多數。管理人員是少數，但是關鍵的；員工是多數，但從管理角度上說，確實是從屬地位。出現問題，領導應負80%的責任，員工負20%(即個人)責任。只有貫徹這個原則，才能在管理中抓住關鍵，減少問題。

f、堅持10%/10%原則。海爾認為在一個團隊中，總會有10%的人工作業績最優，10%的人工作效果最差；要用最優者的經驗去幫促最差者，從而提高整個團隊的整體素質。這是對毛主席“抓兩頭，帶中間”及企業傳統“一幫一，一對紅”管理方法的應用和延伸。

g、海爾十分注重自己的服務，他們灌輸給員工的是“用戶永遠是對的”、“您的滿意就是我們的工作標準 ” “用戶的抱怨是最好的禮物” “先賣信譽后賣產品”等理念。他們認為“核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力”、“只有淡季的思想，沒有淡季的市場” “市場的難題就是我們創新的課題”，他們要求員工“創造感動” “緊盯市場創美譽” “絕不對市場說“不””。

h、在品牌營銷方面，海爾的口號是“優秀的產品是優秀的人干出來的”，以此來激勵員工做優秀的員工，這樣才能保證在人力資源上的競爭力。海爾堅持“打價值戰不打價格戰”，他們希望為客戶提供的是物有所值的產品而不是單一依靠價格低廉來吸引顧客。

5、我們認為該種企業文化不適用于其他國家

原因：每個國家都有自己的獨特國情，每個民族都有自己所獨有的文化，那怕是兩個很接近的國家也是這樣，比如法國和德國，兩個國家如此的接近，無論是地理還是語言，還是歷史都很接近，但是兩個國家的文化差異卻是很大的，在名族性格上的差異也是很大的。

海爾的文化史基于我們中國，這個特殊的國家當中的，我們的市場經濟可以說是不完善的，我們的民族文化可以說是世界特有的，海爾的文化史建立在中國特有情況下的文化，他具有中國的特色。例如：普遍認同，就包含有儒家的大同思想在里面，但是敢問在沒有深厚的儒家文化底蘊的國家里面，大同思想是為大家所認同的么？不是，特別是在資本主義國家，個人主義才是主流，大同思想是沒有多少人認同的。

第五篇：海爾CRM案例分析

海爾CRM案例分析

摘要：海爾CRM的內功心法：客戶關系是樹根，信息技術是樹干，銷售結果是樹葉。就

像客戶關系管理的硬件系統在升級換代一樣，海爾在客戶關系管理的理念上也在不斷創新。

現在，海爾對銷售員的考核不再以銷售量為依據，而是圍繞“讓客戶賺錢”的核心思想，確定

在四個指標上：客戶庫存的周轉天數、客戶利潤率、客戶問題的解決程度和海爾產品在客戶

銷售額中的份額。也就是說，考核的指標不是你有沒有幫助海爾賺錢，而是你有沒有幫助客

戶賺錢。

C:客戶 ：海爾的客戶主要包括以下5類：跨國連鎖公司（如沃爾瑪）、本土連鎖公司

（如國美）、大商場（如西單商場）、加盟專賣店（專賣海爾產品）、專營店（專營空調等

電器）。其中銷售額較大的為專賣店和大商場，其銷售額分別占海爾總銷售額的1/3左右，但本土連鎖的增長幅度飛速提高。盡管周云杰說對每一個客戶海爾都一視同仁，海爾仍然需

要將有限的資源向重點客戶傾斜，為此他們在總部設有大客戶部，同時在全國42個工貿公

司中都設有專人為大客戶服務。

海爾目前在全國的客戶經理有600多個，平均1個人負責10個左右的客戶，而海爾在全國的銷售網點大概在6000-7000個之間。從2000年開始，海爾將以往以產品線為單元的客戶管理整合為按區域劃分的客戶管理。此后海爾的三類經理將各司其職：產品經理負責了

解產品知識并實施營銷策略；客戶經理發現客戶需求并滿足客戶需求；型號經理找尋市場機

會開發新產品。“表面上的需求只要用心都可以看到。但是要做到聆聽消費者的聲音，那就

需要全身心投入了。”周云杰說，對海爾目前1.6萬人的營銷隊伍來說，觀念的徹底改變仍

待加強。如果觀念改變了，和客戶的關系就能改變，海爾和國美電器的合作就是一個例子。R：關系 ：國美與海爾的關系曾經不如人意。雙方在做生意的理念上有差距：國美堅持

提供價格最低廉的產品，而降價卻是海爾最不愿意做的事情。然而，2003年1-4月，海爾與

國美在北京市場上的關系發生了大轉折：銷售額比去年同時期增加了4倍以上，國美成為海

爾在北京市場銷售額最大也是最重要的客戶之一。不僅如此，國美與海爾還達成了戰略伙伴

關系，在北京市場上共同展開營銷活動，進行強勢聯合。負責海爾在北京地區銷售的北京海

爾工貿有限公司總經理張鵬對此變化的解釋只有一個：海爾對客戶，尤其是像國美這樣的大

客戶的營銷態度發生了變化。“說實話，對集團總部提出的讓客戶賺錢、用戶滿意、員工增值的說法，早先我們并沒有悟透。”而在天才企業家加管理思想家張瑞敏的領導下，新的客戶關

系管理思想在員工的頭腦中慢慢地滲透。

同時，CRM信息系統為差異化營銷提供了支持。具體說來，張鵬每天登陸的海爾CRM網絡

為他和其他銷售人員掌握整體銷售情況提供大量幫助，而總部的商流本部為各地銷售員搭建

整體營銷舞臺又使各地區獲得極大支持。而且，國美在北京總部的負責人通過這個網絡，可

以同時從海爾在北京的負責人和青島的負責人那里獲得快速反饋。海爾和國美市場定位沖突

是可以解決的，以往海爾的銷售者并未仔細研究國美的需求。一個銷售代表被專門派往國美，了解對方的需求。“舉個例子來說，盡管同為低價電器銷售連鎖店，國美和大中對海爾的需求

有很大的不同。以冰箱為例，國美需要180－220升、價格在2000元左右的產品，功能上需

要耗電少。而大中則需要品種更為齊全，不像國美需要高端精品和低價產品兩個極端。”從去

年開始，海爾在北京的銷售人員行動起來，主動上門確定客戶的市場優勢和所需產品，幫助

客戶完成差異化定單。

國美電器總公司采購中心總經理李俊濤對海爾的服務很滿意。“以往我們與海爾之間的沖突主要是價格沖突。隨著海爾提供的定制產品策略推出，以往包銷買斷的矛盾就可以規避

了。去年在北京市場上我們進行了大的整合，在此之前我們之間的交易量少，合作也不像現

在這么通暢。”李俊濤強調國美目前在全國范圍內都實行了新的采購方式，即定制的方式。

以國美銷售的海爾產品為例，其中70％-80％是應消費者需求而定制。張瑞敏強調的速度也是和國美合作的一個法寶。“像按顧客需求定制產品的采購方式，我們與其他企業之間也采用。但是海爾的反應速度比較快，對我們需求的跟進速度快。”李俊濤說，“這種反應速度體現出海爾對客戶需求的把握度，說明海爾略高一籌。”

M：管理 ：和張瑞敏一樣，周云杰按照三個階段來劃分海爾的客戶關系管理（1984年-1991年的名牌戰略階段；1991年-1998年的多元化階段；1998年至今的國際化階段）。不過，張瑞敏強調的是三個階段不同的管理理念：“質量”、“服務”和“文化”，周云杰則側重于不同的管理實踐。

在第一個階段，即名牌戰略階段，海爾除了“抓質量抓服務”外，對國內的客戶嚴格挑選，主要目標是國內聲譽較佳、規模較大的商場。1984年，在國內冰箱還處于買方市場的時候，海爾在國內挑選了10家大商場作為專門銷售點。此后商場的數目不斷擴大，海爾在每個商場專門派一個人回訪客戶，了解銷售動態、顧客反應等信息，并將客戶資料放在鐵制檔案盒里。

在多元化階段，為了將海爾的不同產品集中展示給顧客，海爾推行在大商場建立專賣店的銷售方式。海爾曾在半年時間內一舉與大商場共同建立了600多個此類的店中店。為了獲得商場的支持，海爾向商場承諾專賣店的單位面積銷售額會高于平均水平的1.2倍。周云杰說，事后證明海爾的店中店單位面積銷售額已經達到了平均水平的1.5倍。這讓海爾有機會把不同產品的客戶關系管理統一起來，而通過海爾當時執行的“日清日畢、日清日高”的制度，海爾的銷售員能夠迅速每天把顧客的反應反饋回總部。周云杰說，海爾此時的客戶關系管理處于“人盯人”戰術階段，銷售員對各商場的情況被要求迅速返回總部。而海爾的CallCenter（電話服務中心）體系也開始在全國建立起來。1997年，海爾第一個電話中心在青島建立。此后的一年時間里，海爾在全國29個省市紛紛成立了電話服務中心，2000年省市范圍擴大到了34個。

在國際化階段，海爾開始整合內部資源，試圖開放網絡平臺，為客戶創造新的價值。2000年春節后，海爾上了由IBM和吉林大學合作研發的CRM系統。事實上，在此之前海爾就采用了SAP的ERP系統整合物流等內部流程。周云杰說，海爾對CRM系統的態度是實用就好，海爾希望用最少的投入取得最好的效果，從而為海爾整個銷售系統提供有力的支持。

目前，海爾通過CRM技術實現了與客戶的“零距離接觸”。海爾產品在各個銷售點的每日銷售情況在系統中會很快查詢出來。具體說來，客戶可以通過海爾的CRM網絡獲得三種服務：網上財務對賬、費用查詢等在線賬務服務，管理咨詢、客戶投訴服務，以及企業文化、產品推介、促銷活動等網上信息服務。對海爾內部的員工來說，他們作為內部客戶可以享受到庫存查詢、日期查詢、客戶進銷存查詢、商業智能分析等在線系統服務。周云杰說，CRM是拆除企業與客戶之間的“墻”，從而達到快速獲取客戶定單，快速滿足用戶需求，縮短銷售周期，降低銷售成本的目的；使企業在最短的時間內了解并解決客戶在營銷和使用產品過程中遇到的問題，從而大幅度提高銷售業績與客戶滿意度。

肩負海爾營銷重任的周云杰概括說，就客戶關系管理而言：“客戶關系是樹根，信息技術是樹干，銷售結果是樹葉。” 前臺一張網，后臺一條鏈，海爾市場鏈管理是實施CRM的基礎。自1999年開始，海爾就已經進行以市場鏈為紐帶的企業業務流程再造，目前已基本形成了符合新經濟要求的、業務組織流程化(包括商流、物流、資金流)、組織結構扁平化的企業組織結構，這為各業務流程管理系統的實施打下了堅實的基礎。海爾CRM管理系統就是在海爾業務流程再造之后的平臺上實施的，形成了“前臺一張網，后臺一條鏈”的閉環系統，前臺的一張網是海爾客戶關系管理網站(haiercrm.com)，后臺的一條鏈是海爾的市場鏈。企業內部ERP(企業資源計劃系統)與外部的客戶系統是海爾實現CRM的手段。CRM是一種管理軟件解決方案，它的高效運轉建立在科學、規范的內部管理基礎上。兩年前海爾就在業務流程再造的基礎上，構筑了企業內部供應鏈系統、物流配送系統、資金流管理結算系統和遍布全國的分銷管理系統和客戶服務響應CALL-CENTER系統，并形成了以定單信息流為核心的各子系統之間無縫連接的系統集成。海爾內部ERP系統和外部客戶系統的目的是一致的，都是為了快速響應市場和客戶的需求。前臺的CRM網站作為與客戶快速溝通的橋梁，將客戶的需求快速收集、反饋，實現與客戶的零距離;后臺的ERP系統可以將客戶需求快速觸發到供應鏈系統、物流配送系統、財務結算系統、客戶服務系統等流程系統，實現對客戶需求的協同服務，大大縮短對客戶需求的響應速度。

端對端，與客戶的零距離是海爾實施CRM的目的。“決勝在終端”，海爾認為，企業之間的競爭已經從過去直接的市場競爭轉向客戶的競爭。海爾CRM聯網系統就是要實現端對端的零距離銷售。傳統的企業和商場是兩個金字塔，企業基層員工和營銷終端之間有無數職能造成的鴻溝，導致市場信息不能完全正確的傳遞，用戶的需求也得不到最大的滿足。海爾已經實施的ERP系統和正在實施的CRM系統都是要拆除影響信息同步溝通和準確傳遞的阻隔。ERP是拆除企業內部各部門的“墻”，CRM是拆除企業與客戶之間的“墻”，從而達到快速獲取客戶定單，快速滿足用戶需求，縮短銷售周期，降低銷售成本的目的;使企業在最短的時間內了解客戶在營銷和使用產品過程中遇到的問題，幫助客戶及時解決，從而大幅度提高銷售業績與客戶滿意度。

海爾CRM管理系統圍繞一個中心，面向兩類用戶，提供三種服務。一個中心是以定單信息流為中心，可實現客戶對定單的下達、審核、跟蹤的全過程服務;兩類用戶分別是外部客戶用戶和內部業務人員用戶;三種服務分別是面向外部客戶的網上財務對帳、費用查詢等在線帳務服務，面向外部客戶的管理咨詢、客戶投訴及面向內部業務人員的庫存查詢、日期查詢、客戶進銷存查詢、商業智能分析等在線系統服務，和企業文化、產品推介、促銷活動等網上信息服務。海爾業務流程再造的目標是實現顧客滿意度的最大化，而海爾CRM管理系統通過搭建與客戶之間的統一高效的平臺向客戶提供更加個性化、專業化的服務。通過對客戶關系管理的具體分析，認識到了它在企業戰略管理中的重要意義：首先，CRM通過采用信息技術，可以提高業務處理流程的自動化程度，實現企業范圍內的信息共享，提高企業員工的3-作能Jj，使企業內部能夠更高效的運轉。第二，有效實施CRM拓展市場。通過新的業務模式(電話、網絡)擴大企業經營活動范圍，及時把握新的市場機會，占領更多的市場份額。最后，有效實施CRM可以保留客戶。客戶可以自己選擇喜歡的方式，同企業進行交流，方便的獲取信息得到更好的服務。客戶的滿意度得到提高，可幫助企業保留更多的老客戶，并更好的吸引新客戶。

海爾集團的客戶服務系統是不斷發展和完善的過程。20世紀90年代初，在全國29個城市中建立了電話中心，客戶的安裝、維修可通過電話預約上門服務。但這個系統存在不少弊端：話務處理能力有限，系統可靠性差、可維護性差，經常出現死機、系統崩潰的現象。導致客戶無法接通電話，且一些網點的服務質最低；電話中心與海爾售后服務中心沒有統—標準，信息不能共享，從而嚴重影響了客戶的服務質量。2000年，海爾集團建成了自己的全國廣域閥。隨后，海爾集團在總部和上海、北京建立第三代(具有CAD)的呼叫中心，以其為主要的收集信息的手段，以E-mail、FAX、信函、銷售代表反饋為輔助手段。客戶服務系統不是孤立的，可與各部門協同工作、信息共享。與ERP系統、SCM系統、電子商務系統集成。這樣，各部門可方便查找客戶信息和進行服務質量分析。海爾客戶服務系統(Haier cSS)的建立和運行使公司擁有了完整的客戶信息系統，實現了分布式數據復制及數據共享，企業業務部門和工作人員可隨時隨地查找客戶信息和進行服務質量分析，同時也支持客戶網訪、交叉銷售等工作。海爾客戶服務系統滿足了企業復雜和龐大的信息處理需要，同時也為海爾的管理者和決策者提供了方便、豐富的報表制作能力和通用的查詢能力，提高了海爾對市場反應速度和適應能力。

海爾集團客戶關系管理帶給我們很多啟示。通過海爾成功實施客戶關系管理這一成功案例，現代物流企業可以采取以下措施來改善自身的發展條件：1借鑒海爾成功的管理方法，建立如“海爾客戶服務系統”(Haier csS)的現代信息管理系統。實現客戶服務管理現代化，提高客戶滿意度，提高物流系統的現代化和信息化水平。2加強企業內部各部門之間的交流，建立企業內部的信息共享的方式，協同工作，信息共享，隨時隨地的掌握客戶動態，使客戶需求透明化，加強了客戶關系管理。3企業要加強與客戶之間的交流。企業要給與客戶更多關懷，針對不同客戶的不同需求，進行“一對一”個性化服務。這樣，既能樹立企業形象，又能體現物流系統的“黍性化”趨勢。4維持老客戶，并在發展新客戶過程中充分發揮老客戶的口碑作用，擴大客戶群。5既是響應客戶需求。企業要向海爾學習，對客戶的投訴、建議、報修等，24小時要予以答復，并以跟蹤電話方式進行跟蹤服務水平。6選擇信譽良好、現代化程度高的經銷商。良好的經銷商是處理好客戶關系的重要因素。企業應與經銷商建立電子數據交換(EDI)技術，對客戶信息可及時相應、雙向互動，這樣，企業可與經銷商共同致力于提高客戶服務水平。

綜上所述，CRM實現了以客戶為中心的業務策略，重新定義了企業的職能活動并對食業的業務流程進行重組，它所有功能都是圍繞客戶展開的，與“客戶是上帝”這種可操作性不強的口號相比，這些功能把對客戶的尊蓖落到了實處。客戶關系管理的重要性就在于它把客戶單獨列了出來，圍繞著客戶做文章。