第一篇：海爾的薪酬管理案例分析

海爾的薪酬管理案例分析

海爾的薪酬管理案例分析

一、公司概述

海爾創立于1984年、崛起于改革大潮之中的海爾集團，是在引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的，它從一個瀕臨倒閉的集體小廠發展壯大成為在國內外享有盛譽的跨國企業。2002年，海爾實現全球營業額711億元，職工發展到了3萬人，而且拉動就業人數30多萬。2002年，海爾牌價值評估為489億元，躍居全國第一品牌。海爾產品依靠成熟的技術和雄厚的實力在東南亞、歐洲等地設廠，實現了成套家電技術向歐洲發達國家出口的歷史性突破。2003年，海爾獲準主持制定四項國家標準，這標志著海爾已經將企業間的競爭由技術水平競爭、專利競爭轉向標準上的競爭。

海爾價值觀的核心是創新。以觀念創新為先導、以戰略創新為基礎、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強，從中國走向世界。因此，海爾的薪酬體系也是隨著整體戰略的創新而不斷創新的。

二、使薪酬制度同變化的戰略相匹配

海爾集團的發展可以概括為三個階段：

名牌戰略階段（1984-1991年），用7年的時間，通過專心致志于冰箱的過程實施了名牌戰略，建立了全面質量管理體系；

國際化戰略發展階段（1992-1998年），用7年的時間，通過企業文化的延伸及“東方亮了再亮西方”的理念，成功地實施了多元化的擴張；

國際化戰略階段（1998年以后），以創國際名牌為導向的國際化戰略，通過以國際市場作為發展空間的三個1/3的策略正在加快實施與進展。

1、名牌戰略階段的薪酬制度——以質量為主

這一時期，在海爾推行了全面質量管理，以開創海爾的優質品牌。海爾把重點放在產品與服務質量上，因此，薪酬管理制度也就以工作量為主要內容。以質量為主的薪酬管理制度主要是改變員工的質量觀念。薪酬制度特點是把工資考核制度的重點放在質量考核上。

當時海爾建立了“質量價值券”考核制度，要求員工不但要干出一臺產品，而且要干好一臺產品。海爾把以往生產過程中出現過的所有問題，整理、分析匯編成冊，針對每一個缺陷，明確規定了自檢、互檢、專檢三個環節應負的責任價值，質檢員檢查發現缺陷后，當場撕價值券，由責任人簽收，每個缺陷扣多少分全都印在質量手冊上。對操作工互檢發現的缺陷，經質檢人員確認后，當場予以獎勵，同時對漏檢操作工和質檢員進行罰款。質量價值券分紅券和黃券，紅券用于獎勵，而黃券則用于處罰。

在海爾曾經有過這樣一個小故事：1992年11月23日，一位總裝質檢員在檢查冰箱裝配質量時發現一臺冰箱溫控器螺絲沒有固定到位，就按缺陷性質和責任價值撕了價值券，引起被查的工人對質檢員出言不遜，并拒簽價值券，當質檢員要按拒簽處罰時，遭到了這位工人一拳。最終廠方對這位工人通報批評并將其降為臨時工。制度就這樣堅持下來。后來工人們發現，雖然每天出現問題馬上要受到處罰，并要立刻整改，但到月底一算，在質量方面的收入反而比以往增加了，因為制度的堅持使質量指標提高了。質量價值券在生產過程中的實行，使海爾上下工序建立起嚴格的質量監督機制，每個工人都把下道工序當作用戶，質量指標日益提高。其次，考核重點是遵章守法，凡是企業的規章制度，不是擺樣子，而是建立一項就執行一項、考核一項、兌現一項。所以，此時的薪酬分配制度主要同質量掛鉤，誰出質量問題，就按考核規定扣掉誰的工資。

2、多元化階段的薪酬制度——多種工資模式并存

多元化階段的薪酬制度是實行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式，規范到了13種薪酬模式。科技人員實行科研承包制，營銷人員實行年薪制和提成工資制，生產人員實行計件工資制，輔助人員則實行薪點工資制。海爾工資分檔次發放，崗位工資標準不超過青島市職工平均工資的3倍。崗位工資+國家補貼=工資總額。每月無獎金，年終獎金不超過兩個月的工資。科研和銷售人員實行工效掛鉤，科研人員按市場效益和科研成果進行獎勵，銷售人員如果是外聘的推銷員，收入和推銷的成果掛鉤。

對于一線員工，在質量價值券的基礎上，推行計點到位，績效聯酬的全額計點工資制。這里的“點”是指員工在勞動過程中的體力和腦力消耗的基本計量單元。本著“工資總額增長低于企業利稅增長、平均工資增長低于勞動生產率增長”的“兩低于”原則，確定員工的工資總額與增長幅度，然后根據預計的點數總和來確定點值。崗位點數是根據工作的操作復雜程度、崗位體力要求、工作危險程度等來確定。接著，崗位點數工資單價=點數×點值，從而算出崗位計件工資額=崗位工資單價×產量±各種獎罰。在海爾的日常管理中，一線員工的工資是運用上述公式通過3E卡算出的，員工可以根據勞動成果自己算出工資數額。例如，海爾電冰箱將生產過程分解為160個工序，540項責任，具體落實到每一個員工。這種計酬方式使一線員工的收入與其勞動數量與質量直接掛鉤，激發了員工的工作熱情，也減少了管理的難度，避免了互相扯皮等現象的發生。

在工資分配政策的制定和執行上，海爾一直堅持“公開、公平、公正”的原則，對每一個崗位、每個動作都進行了科學的測評，計點到位，績效聯酬。每位員工都有一張3E卡（3E——每人：Everyone，每天：Everyday，每件事Everything），勞動一天，員工就可根據當天的產量、質量、物耗、工藝等9大項指標的執行情況計算出當日的工資，即所謂“員工自己能報價”。管理人員則根據目標分解為：年度目標-月度目標-日清，計算出當月的應得工資。員工的工資都公開透明，只按效果，不論資歷，由同崗同酬觀念轉變為同效同酬觀念。在海爾，高素質、高技能獲得高報酬，人才的價值在工資分配中得到了真正的體現，極大地調動了員工的生產積極性。

對于銷售及科研人員的工資確定，海爾一直堅持向市場要報酬的做法，并較早地實行了年薪制。“主副聯酬”是海爾對銷售人員采取的特有的工資獎懲制度。即將業績分為主項（如賣貨量）、副項（如產品均衡率），兩者聯系起來綜合考查具體的工作業績。通過嚴格的量化指標，真正實現了有市場才有效益；對于研發人員，薪酬的多少并不是以進行了多少項改造創新為衡量標準，而是決定于其科研成果的市場轉化率和市場效益。

在激勵的方法上，海爾更多地采用“即時激勵”的方式。為鼓勵員工搞技術發明，海爾集團還頒布了《職工發明獎酬辦法》，設立了“海爾獎”、“海爾希望獎”、“合理化建議獎”等根據對企業創造的經濟效益和社會效益，分別授獎。

3、國際化戰略階段——市場鏈

在海爾內部，“下道工序就是用戶”，每個人都有自己的市場，都有一個需要對自己的市場負責的主體。“下道工序就是用戶”，自己就代表用戶，或者自己就是市場。每位員工最主要的不是對他的上級負責，更重要的是對他自己的市場負責。

海爾的市場鏈管理模式，簡單地說，就是把外部市場效益內部化。不僅讓整個企業面對市場，而且讓企業里的每一個員工都去面對市場，把市場機制成功地導入企業的內部管理，把員工相互之間的同事和上下級關系變為市場關系，形成內部的市場鏈機制。市場鏈旨在增強職工的市場競爭觀念，并在工資分配中加以體現。

[案例點評] 海爾薪酬管理的經驗證明，任何企業的薪酬管理不能以不變應萬變，而是必須適應環境的變化和企業戰略的變化。海爾薪酬管理的藝術就體現在戰略性地調整薪酬體系，把薪酬體系和經營戰略聯系起來。根據戰略性的觀點，通過薪酬計劃來提升企業的部分優勢來源于：（1）企業經營戰略與薪酬體系之間如何適應；（2）薪酬與人力資源其他活動之間的適應性；（3）薪酬體系如何

實施。

在20世紀80年代，國際上普遍認為企業應該以企業產品品質作為企業經營的主題，“全面質量管理（TQM）”正在世界范圍內風行。在名牌戰略階段，海爾也是剛剛起步不久，屬于開創市場、打造品牌的時期，產品和服務的質量是經營環節的重中之重，戰略重點理所應當放在產品和服務的質量上面，建立了全面質量體系。因此，在薪酬管理制度方面，海爾也以質量為主要內容，將質量管理放在第一位，利用質量價值券等手段，使考核、薪酬與質量緊密、直接掛鉤，生產線上的每個員工的工資，都是根據質量價值券等每天講點到位的，根據獎罰情況，每個人對當天的收入都心中有數，有效地調動了員工的積極性和創造性，在工作中形成了互相監督、共同進步的良好局面。這種做法為海爾保證優良的產品與服務質量打下了堅實的基礎，對后來海爾憑借其精良的產品實力進入國際市場起了基礎性的作用。

在多元化階段，海爾在電冰箱這樣的單項業務發展已經比較成熟的基礎上，轉向多元化發展。一是這可以規避單業競爭帶來的風險；可以使網絡和產品形成互補，使效用發揮到最大。從冰箱，到空調、冷柜、洗衣機、彩色電視機，每一到兩年做好一種產品，七年里重要家電產品線已接近完整。新產品領域的拓展，研發工作起關鍵性作用。對研發人員，采用以科研成果的市場化率和市場效益為衡量標準的獎酬制度，一方面給科研人員以很大的工作壓力，迫使他們不斷創新，不斷有新成果，不僅如此，還必須進行卓有成效的研發，減少無效勞動和資金浪費，同時多勞多得的切實利益也給他們無窮的動力，使他們有了很高的工作熱情和研發積極性。

海爾是國內最早開始國際化的企業之一，也是在國際上影響力最大的中國家電企業。海爾成功地將市場鏈管理模式引入企業的內部管理，形成內部的市場鏈機制。

這一管理機制，使每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，變企業利潤最大化為顧客至上。海爾采用市場鏈的模式，通過這種內部模擬市場進行分配的形式，促進了企業的管理，使人與人之間的責任環環相扣，增強了員工的崗位責任感，也提高了企業的市場競爭力，為全面進軍國際市場打下了基礎。

在薪酬管理方面，海爾不斷在原來的基礎上進行改進和完善，使薪酬制度與經營戰略相匹配，對員工做到了最有效的“與時俱進”的管理和激勵。海爾的管理模式是值得學習和借鑒的。

第二篇：薪酬管理案例分析

根據案例分析可得 “整個公司的經營業績出現不斷滑坡，客戶的投訴也不斷增加，員工的工作失去了往日的熱情，出現了部分技術、管理骨干離職，其他人員也出現不穩定的預兆。”是因為該公司的薪酬制度沒能適時進行改進。

所以企業能否建立起完善的激勵機制，將直接影響到其生存與發展。上述案例所述：“該公司成立初期，非常注重管理的規范化和充分調動員工的積極性，制定了一套較科學完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的發展，短短的兩年多時間，公司的業務增長了110％。”這是科學的薪酬制度發揮激勵作用的充分體現，正是反映了企業薪酬激勵效力不可低估。首先，從外部講，薪酬水平的外部競爭性的作用體現在以下幾方面： 1.吸引、保留和激勵員工。a)如企業的薪酬水平比較高，則一方面有利于招聘、另一方面有利于員工流動水平的下降。b)較高的薪酬水平有利于防止員工的機會主義行為。2.控制勞動力成本。

薪酬水平的高低和企業的總成本支出密切相關。3.塑造企業形象。

a)薪酬水平顯示了企業的支付能力以及對于人力資源的態度。b)支付較高薪酬水平的企業有利于公司在產品市場上的競爭。

然后，從企業內部來講，員工關心薪酬差別的程度高于關心薪酬水平，然而員工個人能力及其工作職務、工作態度的區別必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種“差別”既能鼓勵先進又能被大多數員工所接受，而且又體現公平，這對薪酬管理來說越來越重要。在現實的薪酬管理中，這一點往往被忽視。

案例所講的該物業公司工程部經理的辭職，是因為崗位間的薪酬不合理，沒有較好地反映企業內部崗位間的相對價值，造成不公平感。工程部經理這一崗位相對后勤部經理工作難度大、責任重，應該在薪酬上體現出這種差別，事實上沒有，所以造成了工程部經理工作起來沒有了以前那種干勁，后來辭職而去。

企業薪酬設計應遵循“公平與公正”原則，特別是對內公平，不同部門之間或同一個部門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。企業內部薪酬的不合理，會造成不同部門之間以及相同部門個人之間權力與責任不對稱，使部分員工在比較中，有失公平感，造成心理的失衡。

綜上所述，企業采用何種薪酬體系和怎樣的薪酬結構必然存在差異，只有根據自身特點建立合理的薪酬結構，才能較好的發揮薪酬的激勵作用。薪酬結構設計的目標是要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻成正比，企業通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數據，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業績上來，避免干好干壞一個樣的消極局面，這樣才能較好發揮薪酬的激勵作用。

第三篇：薪酬管理案例分析

薪酬管理案例分析

1．微軟薪酬管理

微軟一直沿用的薪酬體制證實是非常成功的。微軟的薪酬構成中，薪金部分只處在同行業的中等水平，很多中、高級人員加入微軟時的工資都低于原來所在公司的水平。但是，“持有微軟股權”的分量足夠吸引大部分所需要的人才。它的設計是這樣的：相當級別以上的員工被雇用即得到一部分認股權，按當時市場最低價為授權價，所授認股份分期在幾年內實現股權歸屬，員工可以按授權價認購已歸屬自己的股權，實際支付的認購價與認購當時市場價的差價就是股權收益。被雇用后每年都可能得到新的持股權獎勵--取決于個人的績效和對于公司的長期價值。這實際上是公司在為員工投資而公司又不冒任何風險。對于員工也沒有風險：股權歸屬時如果市價不高不必著急，盡可能等到升值再認購。惟一可能的風險是股票一路下跌再不升值，員工在較低工資方面的“損失”就補不回來了，可是，這在微軟的歷史上還沒有過。這種方法在已經或快要上市的處于上升的公司效果會很好，但很快就可能遇到新的問題：人員過于穩定，不稱職的員工寧可降職也要留在公司里，這個問題十幾年前就在微

軟遇到了。因此，要激勵鞭策富翁們自覺地努力工作，必須有一套強有力的績效管理體制。

微軟的績效管理體制的核心是：形成內部競爭，保持員工對績效評定的焦慮，驅使員工自覺地尋求超越自己和超越他人。其主要成分有三個：個人任務目標計劃、績效評分曲線和與績效評分直接掛鉤的加薪、授股和獎金。個人任務目標計劃由員工起草，由經理審議，再修改制定。制定計劃有幾個原則：具體，可衡量，明確時限（不能用“努力提高”，”大幅度改進”之類的模棱詞語），現實而必須具有較高難度。績效評分曲線的形狀和角度是硬性的，不許改變（各級分數的百分比是規定的，最佳和最差的比例都很小）。評分等級有：最佳、較好、及格、不及格。做到任務目標計劃并不一定意味著高分，你必須爭取做英雄中的英雄，才有可能不落到最后。

微軟的績效體制能不斷地驅使本來優秀的人群更努力地進取競爭，置優秀的一群于危機感的壓力之下，使其自覺保持顛峰競技狀態。加薪、授權、獎金與績效評分直接掛鉤，不及格就什么都得不到，還要進入“績效觀察期”。一個進入觀察期的人通常就會主動辭職了，也就自然失去了所有未到期歸屬的股票認購權--這是最沉重的損失。

討論：微軟公司的薪酬體制好在哪？

2．薪酬設計

XX公司是一家合資公司，公司成立于1995年，目前是中國目前最重要的中央空調和機房空調產品生產銷售廠商之一。目前有員工300余人，在全國有17個辦事處，隨著銷售額的不斷上升和人員規模的不斷擴大，企業整體管理水平也需要提升。公司在人力資源管理方面起步較晚，原有的基礎比較薄弱，尚未形成科學的體系，尤其是薪酬福利方面的問題比較突出。在早期，人員較少，單憑領導一雙眼、一支筆倒還可以分清楚給誰多少工資，但人員的激增，只靠過去的老辦法顯然不靈，這樣做帶有很大的個人色彩，公平性、公正性、對外的競爭性就更談不上。于是他們聘請普爾摩公司就其薪酬體系進行系統設計。

首先普爾摩公司管理顧問經過系統的分析診斷就公司現在的薪酬管理所存在的問題進行整理，認為該公司在這方面存在的主要問題有：一是在薪酬分配原則不明晰，內部不公平。不同職位之間、不同個人之間的薪酬差別，基本上是憑感覺來確定。二是不能準確了解外部

特別是同行業的薪酬水平，無法準確定位薪酬整體水平。給誰加薪、加多少，老板和員工心里都沒底。三是薪酬結構和福利項目有待進一步合理化。固定工資、浮動工資、獎金的比例到底如何？如何有效地設立保險和福利項目？這需要細化。四是需要建立統一的薪酬政策。

其次，普爾摩公司管理顧問認為：解決薪酬分配問題，需要一系列步驟，首先需要有職位說明書以作為公司人力資源管理的基礎；其次，在職位說明的基礎上，對職位所具有的特性進行重要性評價，依據國際上被廣泛使用，是最權威的評估方法之一對該公司的職位等級進行評定，最終形成公司職級圖。再次，公司委托專門的薪酬調查公司就同行業、同類別、同性質公司的薪酬水平進行調查，獲得薪酬市場數據。另外，依據公司職級圖、薪資調查的數據，公司的業務狀況以及實際支付能力，對公司的薪酬體系進行設計，此項工作內容包括制訂薪酬結構、制訂不同人員的薪酬分配辦法和薪酬調整辦法、測算人力成本等。最后形成公司可執行、公布的薪酬政策。

3．如何調整健爾益薪酬體系?

2009年元旦過后，北京氣溫驟降，大雪紛飛，聽著呼嘯的北風，健爾益食品公司總裁戴海清的心里也沉甸甸的。馬上就要過春節了，正是銷售旺季，在這個節骨眼上，上海分公司銷售部的頂梁柱一個接一個地提出了辭職。華北分公司也報告說，新招進來的銷售人員大多在試用期未滿之前就會走人。

所謂不患寡而患不均，這是一個歷史遺留問題。健爾益銷售公司成立于2002年，是菲菲集團為了整合營銷渠道而新設立的銷售公司，80%的員工屬于銷售人員，他們來自菲菲集團原有的4個分公司，因此基本上還拿著原來公司的工資。由于當初北方兩家分公司效益比南方兩家好很多，于是北方的銷售人員一直拿著比業內平均水平高得多的薪水。而南方的銷售人員則相反，到手的薪水比起同地區、同行業的銷售人員足足要少30%左右。干著同樣的活兒，別人拿的薪水卻超出自己好大一截，誰會樂意？

其實，針對這些問題，公司也在想辦法。2008年6月，健爾益公司發布了新的薪酬體系方案，出臺了“老人老辦法，新人新辦法”，公司指望通過逐步到位的薪酬調整，慢慢解決這個問題，實現薪酬調整的“軟著陸”。

這次薪酬改革，主要是針對銷售部和市場部。首先，公司將銷售部和市場部的總體薪酬水平調高了10%左右。與此同時，銷售人員的固定工資由原來的80%下調到了70%，市場部的也由原來的90%下調到了80%.對于這個變化，兩個部門的人都很不服氣。因為浮動工資的發放取決于銷售指標的達成，而銷售指標是年初就定下來的，定得相當高。到了年中，突然告訴他們固定工資比例下降、浮動工資比例上漲，當然沒人樂意了。況且原來工資水平有落差的問題在這次方案中也沒有得到解決，大家的怨氣就更重了

其次，公司在績效考核體系設置了一些關鍵指標，并給各個指標設定了相應的權重。比如，對銷售人員銷售額中品類結構配比的考核權重由原來的5%提高到了10%.但是看起來，這個調整似乎還是提不起銷售人員對于銷售“新品”的興趣，經過仔細核算公司的考核指標，他們自己設計了“抓大放小”的對策。這可苦了市場部推廣新品的品牌經理，因為依據公司的考核體系，他們也需要對自己負責的新品銷售額負責。于是乎，市場部人員對公司考核體系更是牢騷滿腹。

除了銷售部和市場部問題重重以外，這次薪酬調整沒有涉及到的職能部門也是怨聲載道。由于健爾益公司是一個銷售主導型的公司，原本這些職能部門的員工就覺得低人一等。現在倒好，薪酬調整又沒自己的份，你說失落不失落。如今，財務部和人力資源部的很多員工都打起了“出走”的算盤。

面對如此多的問題，健爾益公司的總裁戴海清有點無所適從。到底是這次薪酬體系的調整有問題，還是執行過程中有什么偏差？要不要繼續把新的薪酬體系推行下去呢？ 4.某公司的一位薪酬福利主管，由于離職后失誤留下了一份公文袋被一位女員工發現。處于好奇，這個女員工打開了這個文件袋，她看過后，感到無比震撼！這份文件不僅僅有包括她自己在內的20多名主管級別的員工表現排名，還包括基本工資、工資增幅以及獎金等信息。最讓她感到煩惱的是：一個平日無所事事的“閑散”員工一年的收入竟然遠遠高于大多數可以勝任的同時，另外，三個去年來的員工的月薪幾乎要比那些比他們更有經驗的同事多出好多錢！而且這還是上的數據。

這個發現讓她開始質疑，為什么自己加班加點卻沒有其他人拿的薪水多。最終爆發了跟上司進行加薪談判。但談話不歡而散，三天后，因不滿于上司的脅迫，這位女員工自己選擇了離職，只是在離職前把這份文件拍了照片，并用自己的私人郵箱吧這兩張圖片發給了其他公司的高層，還抄送給了所有的相關員工。收到這封充滿挑釁和不滿的郵件時，公司的高管即憤怒又無奈。

假如你是人力資源部主管，遇到這種情況你的解決方法有哪些呢？如何使其他人繼續留在公司呢？

4．福利案例

你來到一家私營的醫藥生產企業，被老板任命為總經理。企業的規模不是很大,但生產的品種不錯，一年的銷售額不少，利潤率也不低。新官上任，老板要你將公司的福利打理一下，原因是公司“花了很多錢，但討不到員工歡心”。公司實行車貼，但是沒車的員工怨聲載道；公司實行幼兒免費入托，可是沒有小孩或小孩不上幼兒園的員工又頗有微辭；逢年過節，公司統一給員工送的禮物也引起不少員工的不滿，認為不如“紅包、獎金”實惠。福利“眾口難調”，你如何打理好，讓員工對公司福利滿意呢？

第四篇：薪酬管理案例分析

案例一：北人富士在經過一年的調研，于2004年4月推出了“寬帶崗效薪酬體系”。除機加工車間外，對薪酬體系進行了改革—由原來的崗位技能工資體系切換到寬帶崗效薪酬體系。北人富士公司以寬帶薪酬為思路并結合北人股份有限公司2002年出臺的崗效工資制，將崗效工資同一級別的橫向薪酬等級由原4個等級擴展至10個等級，在拉大薪酬浮動范圍的同時使不同級別薪酬水平部分重疊，并使某些崗位的薪酬級別還可垂直跳躍。比如對于技術工人崗位而言，根據技能薪酬水平的高低，薪酬水平可以在6崗1級（月薪1190元）和12崗10級（月薪6190元）中跳躍。這種拉大差距的薪酬設計提高了企業薪酬體系的靈活性，為企業留住管理、研發、生產領域的業務頂尖人才打下了基礎，由此將會提升企業的核心競爭力和整體績效。此外，北人富士公司的寬帶崗位薪酬體系在簡化過去薪酬結構的同時，適度加大薪酬中績效中績效薪酬的比例，并加大職能部門對薪酬的管理力度，部門對部屬員工的薪酬具有了決定權。公司每年將根據人才市場薪酬指導價位及公司的經濟效益進行調整，在規定調整幅度的前提下，員工的薪酬調整權歸部門管理，人力資源部轉向宏觀控制公司的整體薪酬平衡及公司整體升降幅度。這一舉措帶動了職能部門其他方面的管理，如員工的績效管理。有些部門經理為了使將來的薪酬調整具有說服力，已開始著手完善部屬員工的績效評價方案并建立員工績效檔案。寬帶崗效薪酬體系實現了職能部門對部屬員工的聘用、考核、分配三權一體化。寬帶薪酬實施以前，每年都有幾個骨干人才要并調離企業；改革后的一年，沒有一個員工提出調走。寬帶薪酬大大激勵了員工的工作積極性。穩定了員工隊伍，增強了企業凝聚力。問題： 1．什么是寬帶薪酬？ 2．結合案例，試說明實施寬帶薪酬的作用。3．簡要說明寬帶工資結構的設計程序。案例二：佳麗寶公司是由原來的三家企業合并而成的中型汽車配件企業。近幾年，該公司的經濟效果迅速提高，財務實力明顯增強。但由于領導層重視生產輕視管理，使公司各項管理的基礎工作十分薄弱，規章制度也不夠健全完善，特別是在人力資源管理方面，絕大部分員工對公司目前的薪資制度怨聲載道，嚴重地影響了公司生產經營活動的正常進行。為此，公司董事會決定對員工薪資制度進行一次全面調整。該公司目前一般員工實行的是技術等級工資制，采用計時工資加獎金（按月支付）的計酬方式，而管理人員實行的是職務等級工資制，按照職務高低支付工資，每個季度按照對各個部門的績效考評結果，支付一定數額的季度獎，其獎金水平不得超過一般員工獎金水平30%。

圖

1、圖2和圖3是一家管理咨詢公司對該公司員工薪資滿意度調查結果的分析圖。圖 中橫軸表示同一類員工的三種不同態度，縱軸表示該類員工人數的比例。100% 80%60%40%20%0%非常滿意較為滿意不滿意 圖

1一般員工薪資滿意度調查結果分析圖 100%

2中級管理人同薪資滿80%60%40%20%0%非常滿意較為滿意不滿意 圖意度調查結果分析圖 100% 與市場對比對自己薪資總水平的滿80%意度我的薪資反映了我的崗位特點60%40%我的薪資反映了我的業績20%我的薪資反映了我的能力0%非常滿意較為滿意不滿意 圖

3高級管理人員薪資滿意度調查結果分析圖

請結合上述三張結果分析圖，回答下列問題：（1）案例中人力資源管理，技術等級工資制和職務等級工資制的概念是什么？（2）根據薪資調查的結果分析圖，說明三類人員薪資結構存在的主要問題是什么？（3）針對上述三類人員薪資管理存在的問題應如何進行整體性的調整？

案例三：IBM日本總部曾發生國一個著名的“東京事件”，起因是IBM東京公司的高層管理人員決定秘密重獎幾位工作出色的骨干。這件事情本來是一個機密，而且這種做法在IBM美國本部也是一種例行的激勵手段，但讓管理層意想不到的是，領獎的幾個人剛走，一些沒有得到獎勵的人就跑來要求辭職。他們倒不是來鬧情緒的，而是感覺到別人被重獎了，自己沒有得到獎勵，這表明自己的工作成績不突出，得不到領導的認可，因此與其繼續“混”下去，還不如自己知趣點，主動申請走人，免得日后被老板裁掉更丟人。隨后，令高管們更意想不到的是，等這些人剛走，那些受到獎勵的人也跑來要求辭職！原因更簡單，由于自己被老板重獎，結果害得同事們丟了飯碗；同事們的辭職又害得公司工作陷入了被動，所以是既對不起同事也對不起公司，只好堅決辭職，以謝同事和公司。請根據案例回答以下問題：（1）結合案例，說明績效獎勵計劃的含義。（2）運用所學知識，分析案例中IBM日本總部的激勵手段的弊端。（3）說明企業就薪酬制度與員工進行公開、坦誠地溝通，對提高員工公平感和認同度的影響。案例四：長新皮鞋廠成立于1995年，是一家民營企業。企業創立之初，規模不大，是典型的直線制企業。總經理聘請了自己的幾個親友負責管理生產、銷售、技術及后勤業，那幾名管理人員的分工并不明確，但都非常敬業，忠誠度很高，在企業的發展初期起了很大的作用。目前生產線的員工實行的是計件工資制；銷售人員只有提成工資；其他員工實行的是固定底薪，到年底按企業當年的效益發獎金，獎金的多少由總經理決定。企業的經濟實力和業務規模近幾年有了很大的提高，但也遇到很多發展中的問題，如企業的管理工作日趨繁重，員工反映管理人員方法生硬；產品缺乏創新，導致一部分固定客戶的流失；有些生產和銷售的骨干被同行高薪挖走；人才的引進工作也不順利，好不容易招聘到的幾個技術人才不到半年就紛紛離開了。請根據案例回答以下問題：（1）請對長新皮鞋廠的薪酬制度設計進行評價。（2）請對企業的薪酬制度提出改革建議。（3）結合案例，試分析企業薪酬水平及其外部競爭性在吸引、保留和激勵員工方面的重要性。

案例五：F公司是一家生產電信產品的公司，在創業初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干，公司發展迅速，幾年之后，員工由原來的十幾人發展到幾百人。業務收入由原來的每月10多萬元發展到每月1000多萬元，企業大了，人也多了，但公司領導明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計較報酬。F公司的總經理黃先生一貫注重思考和學習，為此特地到書店買了一些有關成功企業經營管理方面的書籍來研究，他在《松下幸之助的用人之道》一文中看到這樣一段話：“經營的原則自然是希望能做到?高效率、高薪資?。效率提高了，公司才可能支付高薪資，但松下幸之助提倡?高效率、高薪資?時，卻不把高效率擺在第一個努力的目標，而是借助提高薪資，來激發員工的工作意愿，以此達到高效率的目的。”黃先生想，公司發展了，確實應該考慮提高員工的待遇，這一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報。另一方面也是吸引高素質人才加盟公司的需要。為此，F公司聘請一家知名的咨詢公司為企業重新設計了一套符合公司老總要求的薪酬制度。大幅度提高了公司各類員工的薪酬水平，并對工作場所進行了全面整修，改善了各級員工勞動環境和工作條件。新的薪酬制度推行以后，其效果立竿見影，F公司很快就吸引了一大批有才華有能力的人，所有的員工都很滿意，工作十分努力，工作熱情高漲，公司的精神面貌煥然一新。但這種好勢頭沒有持續多久，員工的舊病復發，又逐漸地恢復到以前懶洋洋，慢吞吞的狀態。公司的高薪沒有換來員工持續的高效率，公司領導陷入兩難的困境，既苦痛又彷徨，問題的癥結到底在哪兒呢? 請根據本案例，回答以下問題：(1)案例中，黃先生企圖用高工資獲得員工的高效率，請說明薪酬對員工的激勵功能有哪些體現。(2)該公司應采取哪些措施對員工的薪酬制度進行再設計、再改進?

(3)為了持續保持公司員工旺盛的斗志，應當采取哪些配套的激勵措施?

參考答案：

案例一： 答：1.寬帶薪酬是對傳統的垂直型工資結構的改進，通過壓縮原有工資等級的數目，擴大各個工資等級覆蓋的崗位范圍，拉寬各個工資等級的浮動范圍，從而形成一種新的工資管理系統。一般來說，每個工資等級的最高值與最低值之間的區間變動比率要達到1倍或1倍以上。2．(1)寬帶式工資結構支持扁平型組織結構，打破了傳統工資結構所維護和強化的那種嚴格的等級制，有利于企業提高效率以及創造參與性和學習型的企業文化，同時對于企業保持自身組織結構的靈活性以及迎接外部競爭都有著積極的意義。（2）寬帶式工資結構能夠引導員工自我提高。員工通過發展企業多需要的那些技術和能力就能夠提高工資，從而將員工的注意力引導到公司所著重強調的那些有價值的事情上去。（3）寬帶式工資結構有利于崗位變動。通常情況下，員工能接受升遷，排斥橫向移動，更不能接受崗位移動下調，而寬帶式工資結構減少了工資等級的數量，擴大了工資等級范圍，把屬于上下級關系的員工放在同一個工資寬帶中，使下調情況轉化為橫向移動，這就大大減少了員工調動的阻力。（4）寬帶式工資結構有利于管理人員以及人力資源專業人員的角色轉變。部門經理可以對員工工資的定位給予更多的意見和建議，從而使人力資源專業人員脫身于一些附加價值不高的事務性工作，更加專注于有價值的高級管理活動。（5）有利于工作績效的促進。首先，寬帶式工資結構將工資與員工的能力和績效緊密結合，更為靈活地對員工進行激勵；其次，鼓勵員工跨職能流動，增強組織的靈活性和創新性思想的出現；再次，向傳功傳遞一種個人績效文化，推動企業績效的發展；最后，弱化員工之間的競爭，強調員工之間的合作、知識共享、共同進步，幫助企業培育積極的團隊績效文化。3.（1）明確企業的要求。審視企業的文化、價值觀以及經營戰略的要求，看它們與寬帶式工資設計的基本理念是否一致。（2）工資等級的劃分。也即工資寬帶數量的確定，通常，大多數企業設計4-8個工資寬帶，也有些設計10-15個工資寬帶。（3）工資寬帶的定價。參照市場工資水平和工資變動區間，在存在外部市場差異的情況下，對同一工資寬帶中的不同職能分別進行定價。（4）員工工資的定位。即將員工工資放入工資寬帶中的特定位置。（5）員工工資的調整。根據市場、行業以及企業內部的變化，及時調整員工工資。案例二： 答：（1）人力資源管理，是指在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報

酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化的一系列活動的總稱。就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程。學術界一般把人力資源管理分八大模塊或者六大模塊：

1、人力資源規劃；

2、招聘與配置；

3、培訓與開發；

4、績效管理；

5、薪酬福利管理；

6、勞動關系管理。詮釋人力資源管理六大模塊核心思想所在，幫助企業主掌握員工管理及人力資源管理的本質。技術等級工資是工人工資等級制度的一種形式，其主要作用是區分技術工種之間和工種內部的勞動差別和工資差別。技術等級工資制是一種主要根據技術復雜程度以及勞動熟練程度劃分等級和規定相應的工資標準，然后根據雇員所達到的技術水平評定技術（工資）等級和標準工資的一種等級工資制度。這種工資制度適用技術復雜程度比較高，工人勞動差別較大，分工較粗及工作物不固定的工種。企業職員的職務等級工資制是企業對管理人員和專業技術人員所實行的按照職務規定工資的一種工資等級制度。職務等級工資制一般采用一職數級，上下交叉的辦法，即在同一職務內劃分若干等級，相鄰職務工資等級線上下交叉，職員都在本職務所規定的工資等級范圍內評定工資。（2）根據薪資滿意度調查結果，可發現該公司存在以下幾個問題： ① 與市場勞動力價位對比，該公司三類人員一致認為自己的薪資水平低于市場水平。② 對一般員工而言，由于該公司基礎管理薄弱，現行的技術等級工資制加獎金的制度，只能反映員工的技能和績效的差別，不能反映出各種崗位的勞動差別。③ 對中級管理人員而言，由于該公司現行的職務等級工資制以及力度不大的季度獎金的制度，使中級管理人員所付出的勞動以及實際貢獻，在薪資制度上得不到體現。④ 對高級管理人員而言，除對“我的薪資反映了我的崗位特點”外，對其他方面較為不滿意，這說明公司現行的工資不能最大限度地調動他們的積極性。（3）調整建議 ① 通過市場調查，掌握同行業同類崗位三類人員薪資水平的相關信息。根據對外具有競爭力原則，對該公司的薪資水平進行全面調整，使其接近或達到市場同類企業薪資水平。② 加強企業的人力資源管理基礎工作，對該公司的各類工作崗位進行系統的分析和評價，為薪資制度體現崗位的工作價值提供依據。③ 確立嚴格的勞動定額管理制度，完善各類人員的績效考評制體系，確保薪酬管理對

內部和對個人的公平公正性。

④ 由于該公司屬于制造加工型企業，為了提高生產效率，保證產品質量，一般員工宜以工作（崗位）工資和技能為基礎，采用組合型薪資制度。⑤ 在進行崗位分析評價和完善績效考評制度的基礎上，對中級管理人員現行職能工資制度進行必要的調整，實行寬泛薪資結構，以體現中級管理人員工作的特點。⑥ 公司高層管理人員應當在改革現行中級管理人員薪資制度的基礎上，實行年薪制或股票期權、股票增值權、虛擬股票等長期激勵的薪酬制度。案例三： 答：（1）績效獎勵計劃是指員工的薪酬隨著個人、團隊或者組織績效的某些衡量指標所發生的變化而變化的一種薪酬設計。由于績效獎勵計劃是建立在對員工行為及其實現組織 目標的程度進行評價的基礎之上的，因此，績效獎勵計劃有助強化組織規范，激勵員工調整自己的行為，并且有利于組織目標的實現。（2）問題在于IBM日本總部的薪酬管理過程沒有體現出應有的公平性，且透明度低。IBM日本總部采取了暗箱操作式的薪酬決策以及薪酬保密的政策，導致員工對企業薪酬制度的不信任，也降低了薪酬體系的有效性，損害了企業的正常運行。此外，企業在決定認可與獎勵時，應考慮不同地區的文化差異。IBM“下嫁”東京時沒有完成文化上的嫁接，管理層也沒有真正深入員工內心，沒有理解日本企業員工相互認同的程度，結果生搬硬套在美國例行的激勵機制，使一件好事變成了壞事。（3）薪酬管理的目的之一就在于激勵員工，而如果他們認為組織提供的薪酬是不公平的，他們是很難受到激勵的。員工往往會將自己的薪酬與其他員工的薪酬進行比較，而這種比較的結果會對組織產生重要影響。當員工產生薪酬不公平感的時，他們很可能會采取對組織不利的做法，不僅如此，員工對薪酬是否公平的看法還會影響到他們是否愿意接受工作調動或升遷。由于員工的公平感是建立在他們的感知基礎之上的，因而組織可以通過做一些工作來影響員工得到的信息，進而影響他們的感知。如果企業通過薪酬水平研究發現自己支付的薪酬已經相當豐厚，那么它就應當與員工就此進行溝通。因為如果員工不了解實際情況，他們很可能會對自己的薪酬得出完全不同的結論。比如，在組織缺乏與員工之間的溝通的情況下，由于員工通常并不清楚自己到底享受了哪些企業福利，更不要說了解自己所享受到的這些福利到底具有多高的市場價值。事實上，在薪酬管理的很多方面，溝通至關重要。舉例來說，在制定和實施獎勵性薪酬計劃時，與員工進行的溝通不僅有助于向員工展示獎勵性薪酬計劃的公平性，而且在員工了

解獎勵性薪酬計劃的要求下，這種計劃更有可能促進員工表現出組織期望的那些行為。案例四： 答：（1）沒有明確的崗位職責。雖然經理聘請了幾個親友負責管理生產、銷售、技術及后勤業，但是管理人員的分工并不明確，管理人員的分工并不明確。薪酬形式單一。長新皮鞋廠生產線的員工實行的是計件工資制；銷售人員只有提成工資；其他員工實行的是固定底薪，薪酬形式過于單一，沒有考慮到員工的異質性，難以激勵員工努力工作。且年底的獎金的多少由總經理決定，說明該企業并沒有系統的薪酬管理制度。企業薪酬外部競爭性弱。由于企業的薪酬形式單一，員工薪酬水平不能和個人能力相匹配，薪酬水平低于市場水平，薪酬水平在勞動力市場上的競爭性弱，導致生產和銷售的骨干被同行高薪挖走。招來的幾個技術人才不到半年就紛紛離開了，說明企業的薪酬設計沒考慮員工未來的發展，缺乏吸引、保留和激勵員工的機制。（2）①首先對企業內部的職位進行崗位分析和崗位評價，確保薪酬的內部公平性。特別是對企業的管理、設計等關鍵崗位的任職資格進行詳細分析，并作為招聘的依據。②其次進行市場薪酬調查，確定各關鍵崗位的市場薪酬水平，提高企業市場競爭力。③根據崗位特點設計不同的薪酬結構，同時注意維護薪酬福利的穩定性，比如生產和銷售人員的薪酬結構應包括固定薪酬部分，增加員工的安全感。④在公司內部建立合理、公平、有效的績效管理制度，員工的獎金（浮動薪酬部分）根據考核結果發放，體現對員工個人的公平性。⑤為重要崗位上的員工或要引進的專業人才設計特殊獎勵計劃，加強企業的吸引力。⑥對那些曾經為企業做出過重大貢獻，但自身條件不再適合擔任管理崗位的員工，在薪酬上要體現出對這些員工做出貢獻的認同。（3）薪酬水平是組織之間的薪酬關系，組織相對于競爭對手的薪酬水平的高低。而每一個組織所支付的薪酬水平的高低無疑會直接影響到企業在勞動力市場上獲取勞動力的能力的強弱。美國調查機構在對積累了20年的數據進行分析之后發現，管理人員、事務類人員以及小時工人都將薪酬看成是第一位的就業要素，只有技術工人將薪酬看成是第二位的就業要素，而將技能提高看成是第一位的就要要素。在我國當前經濟發達程度不高的情況下，薪酬對于普通勞動者的重要性更是不言而喻。因此，如果企業支付的薪酬水平過低，企業在招募新人的時候將很難招募到合適的員工，而勉強招到的員工往往在數量和質量方面也不能盡如人意；不僅如此，過低的薪酬水平還可能導致企業中原因的員工忠誠度下降，另謀他就的可能性上升。案例中，長新皮鞋廠薪酬形式單一，員工薪酬水平不能和個人能力相匹配，薪酬水平低于市場水平，薪酬水平在勞動力市場上的競爭性弱，導致生產和銷售的骨干被同行高薪挖走，招來的幾個技術人才不就便紛紛離開。相反，如果企業薪酬水平比較高，則一方面企業在招募人員的時候可以很方便地招募到自己所需要的人員，另一方面也有利于員工流動性水平的下降，這對于企業保持自身在產品和服務市場上的競爭優勢十分有利的。此外，較高水平的薪酬還有利于防止員工的機會主義行為，激勵員工努力工作，同時降低企業的監督管理費用。這是因為，一旦這種偷懶或消極怠慢的行為以及對公司不利的其他行為被公司發現并導致員工被解雇，員工很難在市場上找到其他能夠獲得類似薪酬的新職位。案例五： 答：(1)1)薪酬是激勵員工的動力源泉 薪酬對員工而言是極為重要的,它不僅是員工的一種謀生手段,從根本上滿足他們的物質需要,而且還能滿足他們的自身價值感,這在很大程度上影響著每一個人的情緒、積極性和能力的發揮。因而,薪酬對激勵員工,提高企業的競爭力,有著不可低估的作用。2)薪酬可以激勵績效

單純的高薪并不能起到激勵作用,只有與績效、職業發展緊密結合的薪酬才能夠充分調動員工的積極性。而從薪酬結構上看,績效工資的出現豐富了薪酬的內涵,過去的那種單一的無激勵的薪酬形式已經越來越少,取而代之的是與個人績效和團隊績效緊密掛鉤的靈活多樣的薪酬體系,是薪酬激勵的基礎。而職業發展體現了個人成長和自我價值實現的成就感,是薪酬激勵的強化和長效機制,為員工建立職位和能力(即管理和技術)發展雙通道。

3)薪酬體系可以激發員工開發技能

許多績效工資體系中就是通過間接獎勵從技能產生的績效來實現這個目標,有的研究和開發中涉及到的技術等級其實是對技能開發的直接獎勵。可見薪酬體系可以用來激勵技能開發。企業可采用動態薪酬結構，它是一種具有高效激勵的薪酬模式，對于發揮員工積極性和組織的效力非常有力。4)薪酬激勵可以提高員工的積極性 薪酬激勵可以提高員工工作積極性，激發員工創造力，如今企業的發展越來越取決于員工對企業的融合程度，而讓員工和企業抱成團的重要部分就是薪酬激勵。薪酬激勵已成為現代人力資源管理的重要組成部分，是人力資源管理的一個重要工具，若使用恰當，它不僅僅對提高企業的競爭力有著不容忽視的作用，另一方面，員工所得到的薪酬既是企業對其過去

工作努力的肯定和補償，也是他們對未來努力工作得到報酬的預期，能夠激勵員工在未來也努力工作，從而最大程度地激發起員工的工作激情和創造力。

（2）該公司應根據企業發展的中長期方向和目標，堅持“對外具有競爭力，對內具有公平性”的基本原則。采取以下步驟，對公司的薪酬制度進行再設計、再改進： 1)對全部崗位進行工作分析，建立健全定編、定崗、定員和定額等各項基礎工作。2)對各類崗位進行系統的崗位評價和分類分級，以保證薪酬對內的公平公正性。3)建立薪酬調查的制度，定期地進行薪酬市場調查，掌握同類企業員工薪酬水平的變動情況，以提高公司員工薪酬水平，保持公司薪酬的市場競爭力。4)根據公司生產經營的狀況和財務實力，對各類員工的薪酬結構進行再設計，采用適合崗位性質與工作特點的工資和獎勵制度。5)定期進行員工薪酬滿意度調查，掌握員工的動態，運用多種激勵方式和手段，最大限度地調動員工的積極性、主動性和創造性。6)注重于員工薪酬制度相關制度的貫徹落實，提高其相互配套性和支撐性。(3)1)公司領導要轉變觀念，樹立“以人為本”的經營管理思想，針對F公司的現狀，其重點應當是建立以薪酬制度為基礎的員工激勵機制，使企業進入“高薪資、高效率、高效益”良性循環。2)強調外在激勵的同時，更應當重視內在激勵。3)引入適度的競爭機制。4)創造公平的工作環境。5)加大對團隊績效獎勵的力度，以倡導團隊的合作精神。6)設計適合員工需要的福利項目。7)在依據充分，公平公正的前提下進一步強化獎懲制度。8)將公司長遠發展計劃與員工短期目標密切結合在一起，幫助業務骨干制定職業生涯規劃。

第五篇：海爾案例分析

海爾鑄造國際品牌運營商——11國際商務1班陳建11250603106 海爾，世界白色家電第一品牌，1984年創立于中國青島。目前，海爾在全球建立了21個工業園，24個制造工廠，10個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工超過7萬人。2010年，海爾全球營業額實現1357億元，品牌價值855億元，連續9年蟬聯中國最有價值品牌榜首。與此同時海爾也積極履行社會責任，援建了128所希望小學和1所希望中學，是2008年北京奧運會全球唯一白電贊助商。

海爾近20年來的高速增長被國內外視為奇跡，被選入哈佛MBA案例庫。它是如何保持長年的高速增長，一舉成為國際品牌運營商的？以下對海爾的發展和競爭力方面做些分析：

1.在全球范圍內整合資源，搭建國際化企業發展方向。早在2000年海爾就在主要經濟區域搭建了有競爭力的貿易網絡、設計網絡、制造網絡、營銷與服務網絡。海爾商流推進本部、海外推進本部以國際品牌運營商為定位，構建了國際一流營銷網絡；海爾物流推進本部也按照國際慣例實現了全球采購。在國內，通過專賣店、加盟店和服務體系以及店中店、倉儲式賣場為用戶提供個性化、零距離服務。在國外，其產品已進入大型國際連鎖店，與國際名牌同臺競爭。

2.企業按照國際化企業規范運作。海爾是中國“走出去”戰略中最早的一批企業，沒有什么可借鑒的經驗。在成功走出國門之后，海爾為適應國際競爭，進行了三次管理創新。

業務流程再造使海爾從封閉的系統轉變為開放，從傳統企業的中向一體化轉變為橫向網絡化，形成了企業內部和外部相連接的結構，實現了與用戶的零距離。同時與國際化企業進一步接軌。

為了激發員工活力和創造熱情，在企業內部，實施市場鏈接機制，搞“負債經營”。企業內部各工序、各部門之間，都是市場關系，以合同方式來制約雙方應提供的服務，并根據服務質量來索酬或索賠。

2000年，海爾率先在全國開展B2B定制營銷，實現按單生產。

3.成為本土化的國際品牌。在創本土化名牌的過程中，處于世界領先水平的技術和產品使海爾在海外進一步確立了名牌的地位。

4.利利用海外成倍增長拉動國內市場的發展。海外市場的迅猛發展對海爾的生產能力提出了更高要求，海爾于2000年建成“三園一中心”。為海爾的全球戰略培養了國際化人才，大大提高了國際競爭力。

海爾在激烈的市場競爭中能取勝，成為中國企業的典型代表。它與其他中國企業相比下優勢在于：

1.在其國際化的過程上，在不同的階段實施了不同的戰略。(企業戰略明確)

名牌化戰略階段，只生產冰箱一種產品，并在此期間，積累了一些企業管理經驗，為后來的國際化品牌打下了基礎。

多元化戰略階段，從一個產品向多個產品發展形成多元化，從白色家電開始進入黑色家電領域。

國際化戰略階段，產品批量銷往全球主要經濟區域市場，有自己的海外經銷商網絡與售后服務網絡。

全球化品牌戰略階段，海爾在當地的國家創造自己的品牌，海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。

2.擁有足夠的生產要素。海爾在全球主要經濟區域搭建了自己的貿易、設計、制造、營銷與服務網絡。這些網絡使海爾有足夠的能力批量生產產品。

3.產品覆蓋面廣，更易滿足國內外需求。海爾的產品涉及冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個領域。同時擁有自己的全球化貿易、設計、制造、營銷服務網絡，可以更好的為消費者提供零距離服務。其擁有的設計網絡，也可以緊跟國內外需要，研發出新產品給企業帶來生機。

4.優秀的企業文化。海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。經過20多年的發展，逐漸形成了海爾自己獨有的以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標的企業文化。伴隨著海爾無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界。

5.國際化的發展戰略。海爾勇敢的走出去，從無到有，從中國走向世界。得益于他國際化的戰略理念。建立了全球化的貿易、設計、制造、營銷和服務網絡。

綜上，海爾近20年快速發展，鑄造了其國際品牌運營商的形象。是中國企業走出去的一個縮影