第一篇：薪酬管理案例分析

東方電訊公司薪酬管理案例分析

組員：王淼

學(xué)號(hào)2015242061

韓先磊

學(xué)號(hào)2015242053

1.公司基本情況簡(jiǎn)介

東方電訊是一家有十余年歷史的股份制公司。企業(yè)以生產(chǎn)低壓電力用戶集中抄表系統(tǒng)、預(yù)付費(fèi)售電管理系統(tǒng)、單相電子式集抄電能表等產(chǎn)品為主。從1997年創(chuàng)業(yè)伊始，公司的實(shí)力不斷發(fā)展壯大。1999年DDSII單相電子式智能電能表列入國家重點(diǎn)新產(chǎn)品計(jì)劃；2001年，各類型電能表和集中抄表系統(tǒng)被國家經(jīng)貿(mào)委列入《全國城鄉(xiāng)電網(wǎng)改造推薦產(chǎn)品企業(yè)目錄》；2004年，通過廣東省民營科技企業(yè)認(rèn)定；2005年，低壓集中抄表系統(tǒng)列入國家級(jí)火炬計(jì)劃；目前已擁有發(fā)明專利和實(shí)用新型專利5項(xiàng)，產(chǎn)品銷往全國多個(gè)省市，形成了固定的銷售網(wǎng)絡(luò)。截止到2009年底，公司擁有員工253人，其中高級(jí)管理人員6名，中層管理人員16名，高級(jí)技術(shù)開發(fā)人員25人，一般職工及生產(chǎn)人員206人。

東方公司實(shí)行集中化的管理模式，各個(gè)部門主要職責(zé)依據(jù)業(yè)務(wù)的需要而設(shè)，主要包括研發(fā)中心、品質(zhì)部、工藝測(cè)試部、采購部、生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)營銷部、行政人事部等。

隨著我國電力行業(yè)的快速發(fā)展，東方電訊的人員流動(dòng)性近年呈上升趨勢(shì)，2007年離職21人，2008年離職23人，2009年離職29人。這部分流出人員以30歲左右的專業(yè)技術(shù)人員為主，給公司的經(jīng)營和管理工作造成了一定的損失。經(jīng)初步分析，人員離職增多的主要原因是由于公司內(nèi)部機(jī)制建設(shè)沒有跟上企業(yè)規(guī)模的快速發(fā)展，沒有及時(shí)進(jìn)行與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的內(nèi)部配套管理制度的改革和創(chuàng)新，特別是薪酬與績效考核制度方面的改革和創(chuàng)新，員工感到發(fā)展前景不明朗。同時(shí)，由于同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增多，特別是在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的同行企業(yè)，如深圳科陸、上海金陵等，大大提高了市場(chǎng)平均薪酬水平，使得公司目前的收入薪酬水平缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。從目前來看，公司部分員工思想不穩(wěn)定，工作積極性不高，員工激勵(lì)效果不理想。一些年輕優(yōu)秀的員工甚至抱著先在公司鍛煉一下，擇機(jī)跳槽的思想。在當(dāng)前這種嚴(yán)峻形勢(shì)下，公司的當(dāng)務(wù)之急就是采取措施，改革和創(chuàng)新公司內(nèi)部機(jī)制，特別是薪酬制度的改革，加強(qiáng)人力資源管理和開發(fā)，留住人才，充分發(fā)揮人力的潛力，才能減少核心員工的流失使企業(yè)未來的發(fā)展前景更加光明。

2.公司薪酬結(jié)構(gòu)

東方電訊和很多民營企業(yè)一樣，企業(yè)職工的薪酬結(jié)構(gòu)是按照職工的崗位等級(jí)進(jìn)行劃分的，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子和部門經(jīng)理實(shí)行年薪制。其中，職工的薪酬構(gòu)成為：崗位工資、獎(jiǎng)金、福利。崗位工資根據(jù)職工的崗位設(shè)置；獎(jiǎng)金根據(jù)公司的實(shí)際業(yè)務(wù)收入決定，包括月度獎(jiǎng)、季度獎(jiǎng)、半年獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)以及其他一次性獎(jiǎng)勵(lì)。其中月度獎(jiǎng)根據(jù)職工崗位的不同制定級(jí)差，其他獎(jiǎng)金根據(jù)職工崗位進(jìn)行發(fā)放。福利包括各類補(bǔ)貼和社會(huì)保險(xiǎn)。福利不受月度考核結(jié)果的影響，依據(jù)有關(guān)政策每月足額發(fā)放。

3.東方電訊薪酬體系存在的問題分析

東方公司現(xiàn)階段還沒有形成薪酬理念的清晰表述和傳達(dá)，缺乏對(duì)員工的觀念指引。東方電訊員工對(duì)薪酬的不滿，主要是因?yàn)槔砟钫`區(qū)。公司的薪酬主要集中在工資、獎(jiǎng)金和福利，忽視了職業(yè)發(fā)展、內(nèi)在報(bào)酬等薪酬要素，員工在薪酬上存在定位不清晰，比較不當(dāng)?shù)葐栴}，缺乏明確的薪酬決策依據(jù)導(dǎo)致大家認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一，造成許多不必要的紛爭(zhēng)和不滿。與科學(xué)薪酬理念的要求相比，還有較大的差距。而且，東方公司的高層管理人員也未對(duì)薪酬管理體系的建立形成一個(gè)完整的看法。

隨著東方公司業(yè)務(wù)迅速發(fā)展，公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵成功因素已由以前的技術(shù)實(shí)力、企業(yè)機(jī)制的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展成為融資能力、運(yùn)營管理能力、政府資源、資源整合能力、技術(shù)實(shí)力和企業(yè)機(jī)制的全方位競(jìng)爭(zhēng)。由于公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)張和所處的外界環(huán)境發(fā)生了很大變化，使得公司對(duì)人才的需求必然呈現(xiàn)出多樣化和全面化，公司需大量招聘有相關(guān)崗位經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員和管理人員，現(xiàn)有的薪酬體系和級(jí)職等級(jí)已不能滿足公司新引進(jìn)的各方面人才。雖然公司整體薪酬水平仍處于同行業(yè)的中等水平，但部分關(guān)鍵職位的薪酬定位偏低，不僅不能吸引外來人才，而且很難激勵(lì)和留住這些關(guān)鍵職位的優(yōu)秀員工。

東方公司薪酬薪酬管理制度目前存在過度保密，溝通不足等問題。薪酬管理的責(zé)任和權(quán)力集中在公司高層手中，基層員工轉(zhuǎn)正定薪等都需由總經(jīng)理批準(zhǔn)，部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬員工的薪酬不知情，且沒有薪酬變動(dòng)的合理權(quán)力。在定薪、調(diào)薪等關(guān)鍵環(huán)節(jié)上沒有發(fā)揮直線經(jīng)歷應(yīng)有的作用，導(dǎo)致了現(xiàn)有薪酬管理缺乏通過薪酬分配過程及其結(jié)果向員工傳遞信息。同時(shí)員工也看不到自己的行為和業(yè)績與報(bào)酬之間的聯(lián)系，激勵(lì)的鏈條中斷，薪酬管理也失去了其應(yīng)有的作用。公司在調(diào)薪方面缺乏明確的規(guī)則，員工調(diào)薪的覆蓋面較低。很多員工反映工資三年都沒有增加過，只有極少數(shù)人有年度加薪機(jī)會(huì)，薪酬增長沒有與公司市場(chǎng)業(yè)績的增長相聯(lián)系，也沒有與個(gè)人績效相聯(lián)系，大部分員工對(duì)公司目前的薪酬水平表示不滿。薪酬制度的著眼點(diǎn)就是要用一流的薪酬吸引一流的人才，用一流的人才創(chuàng)造一流的業(yè)績，再用一流的業(yè)績來支撐一流的薪酬。東方電訊作為一家高科技公司，應(yīng)適應(yīng)全球化競(jìng)爭(zhēng)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)的需要，從戰(zhàn)略高度系統(tǒng)設(shè)計(jì)知識(shí)型員工的薪酬體系，并在實(shí)踐中對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行恰當(dāng)?shù)男匠昙?lì)，充分發(fā)揮知識(shí)型員工的積極性，才能促進(jìn)知識(shí)型員工的智力資本真正轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力，轉(zhuǎn)化為企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

對(duì)東方公司現(xiàn)有薪酬體系進(jìn)行全面分析后，可以看出東方公司目前的薪酬體系過分關(guān)注貨幣性薪酬，忽略了內(nèi)在薪酬和其他非貨幣性的外在薪酬激勵(lì)，導(dǎo)致大部分員工對(duì)目前公司的薪酬體系表示不滿。現(xiàn)有的薪酬體系運(yùn)行效用較為有限，存在著明顯的缺陷和局限性，已對(duì)公司的發(fā)展造成了負(fù)面影響，因此有必要根據(jù)公司的實(shí)際狀況重新設(shè)計(jì)薪酬體系。

第二篇：薪酬管理案例分析

案例一：北人富士在經(jīng)過一年的調(diào)研，于2004年4月推出了“寬帶崗效薪酬體系”。除機(jī)加工車間外，對(duì)薪酬體系進(jìn)行了改革—由原來的崗位技能工資體系切換到寬帶崗效薪酬體系。北人富士公司以寬帶薪酬為思路并結(jié)合北人股份有限公司2002年出臺(tái)的崗效工資制，將崗效工資同一級(jí)別的橫向薪酬等級(jí)由原4個(gè)等級(jí)擴(kuò)展至10個(gè)等級(jí)，在拉大薪酬浮動(dòng)范圍的同時(shí)使不同級(jí)別薪酬水平部分重疊，并使某些崗位的薪酬級(jí)別還可垂直跳躍。比如對(duì)于技術(shù)工人崗位而言，根據(jù)技能薪酬水平的高低，薪酬水平可以在6崗1級(jí)（月薪1190元）和12崗10級(jí)（月薪6190元）中跳躍。這種拉大差距的薪酬設(shè)計(jì)提高了企業(yè)薪酬體系的靈活性，為企業(yè)留住管理、研發(fā)、生產(chǎn)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)頂尖人才打下了基礎(chǔ)，由此將會(huì)提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和整體績效。此外，北人富士公司的寬帶崗位薪酬體系在簡(jiǎn)化過去薪酬結(jié)構(gòu)的同時(shí)，適度加大薪酬中績效中績效薪酬的比例，并加大職能部門對(duì)薪酬的管理力度，部門對(duì)部屬員工的薪酬具有了決定權(quán)。公司每年將根據(jù)人才市場(chǎng)薪酬指導(dǎo)價(jià)位及公司的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行調(diào)整，在規(guī)定調(diào)整幅度的前提下，員工的薪酬調(diào)整權(quán)歸部門管理，人力資源部轉(zhuǎn)向宏觀控制公司的整體薪酬平衡及公司整體升降幅度。這一舉措帶動(dòng)了職能部門其他方面的管理，如員工的績效管理。有些部門經(jīng)理為了使將來的薪酬調(diào)整具有說服力，已開始著手完善部屬員工的績效評(píng)價(jià)方案并建立員工績效檔案。寬帶崗效薪酬體系實(shí)現(xiàn)了職能部門對(duì)部屬員工的聘用、考核、分配三權(quán)一體化。寬帶薪酬實(shí)施以前，每年都有幾個(gè)骨干人才要并調(diào)離企業(yè)；改革后的一年，沒有一個(gè)員工提出調(diào)走。寬帶薪酬大大激勵(lì)了員工的工作積極性。穩(wěn)定了員工隊(duì)伍，增強(qiáng)了企業(yè)凝聚力。問題： 1．什么是寬帶薪酬？ 2．結(jié)合案例，試說明實(shí)施寬帶薪酬的作用。3．簡(jiǎn)要說明寬帶工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)程序。案例二：佳麗寶公司是由原來的三家企業(yè)合并而成的中型汽車配件企業(yè)。近幾年，該公司的經(jīng)濟(jì)效果迅速提高，財(cái)務(wù)實(shí)力明顯增強(qiáng)。但由于領(lǐng)導(dǎo)層重視生產(chǎn)輕視管理，使公司各項(xiàng)管理的基礎(chǔ)工作十分薄弱，規(guī)章制度也不夠健全完善，特別是在人力資源管理方面，絕大部分員工對(duì)公司目前的薪資制度怨聲載道，嚴(yán)重地影響了公司生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的正常進(jìn)行。為此，公司董事會(huì)決定對(duì)員工薪資制度進(jìn)行一次全面調(diào)整。該公司目前一般員工實(shí)行的是技術(shù)等級(jí)工資制，采用計(jì)時(shí)工資加獎(jiǎng)金（按月支付）的計(jì)酬方式，而管理人員實(shí)行的是職務(wù)等級(jí)工資制，按照職務(wù)高低支付工資，每個(gè)季度按照對(duì)各個(gè)部門的績效考評(píng)結(jié)果，支付一定數(shù)額的季度獎(jiǎng)，其獎(jiǎng)金水平不得超過一般員工獎(jiǎng)金水平30%。

圖

1、圖2和圖3是一家管理咨詢公司對(duì)該公司員工薪資滿意度調(diào)查結(jié)果的分析圖。圖 中橫軸表示同一類員工的三種不同態(tài)度，縱軸表示該類員工人數(shù)的比例。100% 80%60%40%20%0%非常滿意較為滿意不滿意 圖

1一般員工薪資滿意度調(diào)查結(jié)果分析圖 100%

2中級(jí)管理人同薪資滿80%60%40%20%0%非常滿意較為滿意不滿意 圖意度調(diào)查結(jié)果分析圖 100% 與市場(chǎng)對(duì)比對(duì)自己薪資總水平的滿80%意度我的薪資反映了我的崗位特點(diǎn)60%40%我的薪資反映了我的業(yè)績20%我的薪資反映了我的能力0%非常滿意較為滿意不滿意 圖

3高級(jí)管理人員薪資滿意度調(diào)查結(jié)果分析圖

請(qǐng)結(jié)合上述三張結(jié)果分析圖，回答下列問題：（1）案例中人力資源管理，技術(shù)等級(jí)工資制和職務(wù)等級(jí)工資制的概念是什么？（2）根據(jù)薪資調(diào)查的結(jié)果分析圖，說明三類人員薪資結(jié)構(gòu)存在的主要問題是什么？（3）針對(duì)上述三類人員薪資管理存在的問題應(yīng)如何進(jìn)行整體性的調(diào)整？

案例三：IBM日本總部曾發(fā)生國一個(gè)著名的“東京事件”，起因是IBM東京公司的高層管理人員決定秘密重獎(jiǎng)幾位工作出色的骨干。這件事情本來是一個(gè)機(jī)密，而且這種做法在IBM美國本部也是一種例行的激勵(lì)手段，但讓管理層意想不到的是，領(lǐng)獎(jiǎng)的幾個(gè)人剛走，一些沒有得到獎(jiǎng)勵(lì)的人就跑來要求辭職。他們倒不是來鬧情緒的，而是感覺到別人被重獎(jiǎng)了，自己沒有得到獎(jiǎng)勵(lì)，這表明自己的工作成績不突出，得不到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，因此與其繼續(xù)“混”下去，還不如自己知趣點(diǎn)，主動(dòng)申請(qǐng)走人，免得日后被老板裁掉更丟人。隨后，令高管們更意想不到的是，等這些人剛走，那些受到獎(jiǎng)勵(lì)的人也跑來要求辭職！原因更簡(jiǎn)單，由于自己被老板重獎(jiǎng)，結(jié)果害得同事們丟了飯碗；同事們的辭職又害得公司工作陷入了被動(dòng)，所以是既對(duì)不起同事也對(duì)不起公司，只好堅(jiān)決辭職，以謝同事和公司。請(qǐng)根據(jù)案例回答以下問題：（1）結(jié)合案例，說明績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的含義。（2）運(yùn)用所學(xué)知識(shí)，分析案例中IBM日本總部的激勵(lì)手段的弊端。（3）說明企業(yè)就薪酬制度與員工進(jìn)行公開、坦誠地溝通，對(duì)提高員工公平感和認(rèn)同度的影響。案例四：長新皮鞋廠成立于1995年，是一家民營企業(yè)。企業(yè)創(chuàng)立之初，規(guī)模不大，是典型的直線制企業(yè)。總經(jīng)理聘請(qǐng)了自己的幾個(gè)親友負(fù)責(zé)管理生產(chǎn)、銷售、技術(shù)及后勤業(yè)，那幾名管理人員的分工并不明確，但都非常敬業(yè)，忠誠度很高，在企業(yè)的發(fā)展初期起了很大的作用。目前生產(chǎn)線的員工實(shí)行的是計(jì)件工資制；銷售人員只有提成工資；其他員工實(shí)行的是固定底薪，到年底按企業(yè)當(dāng)年的效益發(fā)獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金的多少由總經(jīng)理決定。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和業(yè)務(wù)規(guī)模近幾年有了很大的提高，但也遇到很多發(fā)展中的問題，如企業(yè)的管理工作日趨繁重，員工反映管理人員方法生硬；產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，導(dǎo)致一部分固定客戶的流失；有些生產(chǎn)和銷售的骨干被同行高薪挖走；人才的引進(jìn)工作也不順利，好不容易招聘到的幾個(gè)技術(shù)人才不到半年就紛紛離開了。請(qǐng)根據(jù)案例回答以下問題：（1）請(qǐng)對(duì)長新皮鞋廠的薪酬制度設(shè)計(jì)進(jìn)行評(píng)價(jià)。（2）請(qǐng)對(duì)企業(yè)的薪酬制度提出改革建議。（3）結(jié)合案例，試分析企業(yè)薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性在吸引、保留和激勵(lì)員工方面的重要性。

案例五：F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司，在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干，公司發(fā)展迅速，幾年之后，員工由原來的十幾人發(fā)展到幾百人。業(yè)務(wù)收入由原來的每月10多萬元發(fā)展到每月1000多萬元，企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計(jì)較報(bào)酬。F公司的總經(jīng)理黃先生一貫注重思考和學(xué)習(xí)，為此特地到書店買了一些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營管理方面的書籍來研究，他在《松下幸之助的用人之道》一文中看到這樣一段話：“經(jīng)營的原則自然是希望能做到?高效率、高薪資?。效率提高了，公司才可能支付高薪資，但松下幸之助提倡?高效率、高薪資?時(shí)，卻不把高效率擺在第一個(gè)努力的目標(biāo)，而是借助提高薪資，來激發(fā)員工的工作意愿，以此達(dá)到高效率的目的。”黃先生想，公司發(fā)展了，確實(shí)應(yīng)該考慮提高員工的待遇，這一方面是對(duì)老員工為公司辛勤工作的回報(bào)。另一方面也是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。為此，F(xiàn)公司聘請(qǐng)一家知名的咨詢公司為企業(yè)重新設(shè)計(jì)了一套符合公司老總要求的薪酬制度。大幅度提高了公司各類員工的薪酬水平，并對(duì)工作場(chǎng)所進(jìn)行了全面整修，改善了各級(jí)員工勞動(dòng)環(huán)境和工作條件。新的薪酬制度推行以后，其效果立竿見影，F(xiàn)公司很快就吸引了一大批有才華有能力的人，所有的員工都很滿意，工作十分努力，工作熱情高漲，公司的精神面貌煥然一新。但這種好勢(shì)頭沒有持續(xù)多久，員工的舊病復(fù)發(fā)，又逐漸地恢復(fù)到以前懶洋洋，慢吞吞的狀態(tài)。公司的高薪?jīng)]有換來員工持續(xù)的高效率，公司領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的困境，既苦痛又彷徨，問題的癥結(jié)到底在哪兒呢? 請(qǐng)根據(jù)本案例，回答以下問題：(1)案例中，黃先生企圖用高工資獲得員工的高效率，請(qǐng)說明薪酬對(duì)員工的激勵(lì)功能有哪些體現(xiàn)。(2)該公司應(yīng)采取哪些措施對(duì)員工的薪酬制度進(jìn)行再設(shè)計(jì)、再改進(jìn)?

(3)為了持續(xù)保持公司員工旺盛的斗志，應(yīng)當(dāng)采取哪些配套的激勵(lì)措施?

參考答案：

案例一： 答：1.寬帶薪酬是對(duì)傳統(tǒng)的垂直型工資結(jié)構(gòu)的改進(jìn)，通過壓縮原有工資等級(jí)的數(shù)目，擴(kuò)大各個(gè)工資等級(jí)覆蓋的崗位范圍，拉寬各個(gè)工資等級(jí)的浮動(dòng)范圍，從而形成一種新的工資管理系統(tǒng)。一般來說，每個(gè)工資等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率要達(dá)到1倍或1倍以上。2．(1)寬帶式工資結(jié)構(gòu)支持扁平型組織結(jié)構(gòu)，打破了傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的那種嚴(yán)格的等級(jí)制，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與性和學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，同時(shí)對(duì)于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性以及迎接外部競(jìng)爭(zhēng)都有著積極的意義。（2）寬帶式工資結(jié)構(gòu)能夠引導(dǎo)員工自我提高。員工通過發(fā)展企業(yè)多需要的那些技術(shù)和能力就能夠提高工資，從而將員工的注意力引導(dǎo)到公司所著重強(qiáng)調(diào)的那些有價(jià)值的事情上去。（3）寬帶式工資結(jié)構(gòu)有利于崗位變動(dòng)。通常情況下，員工能接受升遷，排斥橫向移動(dòng)，更不能接受崗位移動(dòng)下調(diào)，而寬帶式工資結(jié)構(gòu)減少了工資等級(jí)的數(shù)量，擴(kuò)大了工資等級(jí)范圍，把屬于上下級(jí)關(guān)系的員工放在同一個(gè)工資寬帶中，使下調(diào)情況轉(zhuǎn)化為橫向移動(dòng)，這就大大減少了員工調(diào)動(dòng)的阻力。（4）寬帶式工資結(jié)構(gòu)有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變。部門經(jīng)理可以對(duì)員工工資的定位給予更多的意見和建議，從而使人力資源專業(yè)人員脫身于一些附加價(jià)值不高的事務(wù)性工作，更加專注于有價(jià)值的高級(jí)管理活動(dòng)。（5）有利于工作績效的促進(jìn)。首先，寬帶式工資結(jié)構(gòu)將工資與員工的能力和績效緊密結(jié)合，更為靈活地對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)；其次，鼓勵(lì)員工跨職能流動(dòng)，增強(qiáng)組織的靈活性和創(chuàng)新性思想的出現(xiàn)；再次，向傳功傳遞一種個(gè)人績效文化，推動(dòng)企業(yè)績效的發(fā)展；最后，弱化員工之間的競(jìng)爭(zhēng)，強(qiáng)調(diào)員工之間的合作、知識(shí)共享、共同進(jìn)步，幫助企業(yè)培育積極的團(tuán)隊(duì)績效文化。3.（1）明確企業(yè)的要求。審視企業(yè)的文化、價(jià)值觀以及經(jīng)營戰(zhàn)略的要求，看它們與寬帶式工資設(shè)計(jì)的基本理念是否一致。（2）工資等級(jí)的劃分。也即工資寬帶數(shù)量的確定，通常，大多數(shù)企業(yè)設(shè)計(jì)4-8個(gè)工資寬帶，也有些設(shè)計(jì)10-15個(gè)工資寬帶。（3）工資寬帶的定價(jià)。參照市場(chǎng)工資水平和工資變動(dòng)區(qū)間，在存在外部市場(chǎng)差異的情況下，對(duì)同一工資寬帶中的不同職能分別進(jìn)行定價(jià)。（4）員工工資的定位。即將員工工資放入工資寬帶中的特定位置。（5）員工工資的調(diào)整。根據(jù)市場(chǎng)、行業(yè)以及企業(yè)內(nèi)部的變化，及時(shí)調(diào)整員工工資。案例二： 答：（1）人力資源管理，是指在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、報(bào)

酬等管理形式對(duì)組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用，滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化的一系列活動(dòng)的總稱。就是預(yù)測(cè)組織人力資源需求并作出人力需求計(jì)劃、招聘選擇人員并進(jìn)行有效組織、考核績效支付報(bào)酬并進(jìn)行有效激勵(lì)、結(jié)合組織與個(gè)人需要進(jìn)行有效開發(fā)以便實(shí)現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程。學(xué)術(shù)界一般把人力資源管理分八大模塊或者六大模塊：

1、人力資源規(guī)劃；

2、招聘與配置；

3、培訓(xùn)與開發(fā)；

4、績效管理；

5、薪酬福利管理；

6、勞動(dòng)關(guān)系管理。詮釋人力資源管理六大模塊核心思想所在，幫助企業(yè)主掌握員工管理及人力資源管理的本質(zhì)。技術(shù)等級(jí)工資是工人工資等級(jí)制度的一種形式，其主要作用是區(qū)分技術(shù)工種之間和工種內(nèi)部的勞動(dòng)差別和工資差別。技術(shù)等級(jí)工資制是一種主要根據(jù)技術(shù)復(fù)雜程度以及勞動(dòng)熟練程度劃分等級(jí)和規(guī)定相應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn)，然后根據(jù)雇員所達(dá)到的技術(shù)水平評(píng)定技術(shù)（工資）等級(jí)和標(biāo)準(zhǔn)工資的一種等級(jí)工資制度。這種工資制度適用技術(shù)復(fù)雜程度比較高，工人勞動(dòng)差別較大，分工較粗及工作物不固定的工種。企業(yè)職員的職務(wù)等級(jí)工資制是企業(yè)對(duì)管理人員和專業(yè)技術(shù)人員所實(shí)行的按照職務(wù)規(guī)定工資的一種工資等級(jí)制度。職務(wù)等級(jí)工資制一般采用一職數(shù)級(jí)，上下交叉的辦法，即在同一職務(wù)內(nèi)劃分若干等級(jí)，相鄰職務(wù)工資等級(jí)線上下交叉，職員都在本職務(wù)所規(guī)定的工資等級(jí)范圍內(nèi)評(píng)定工資。（2）根據(jù)薪資滿意度調(diào)查結(jié)果，可發(fā)現(xiàn)該公司存在以下幾個(gè)問題： ① 與市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)位對(duì)比，該公司三類人員一致認(rèn)為自己的薪資水平低于市場(chǎng)水平。② 對(duì)一般員工而言，由于該公司基礎(chǔ)管理薄弱，現(xiàn)行的技術(shù)等級(jí)工資制加獎(jiǎng)金的制度，只能反映員工的技能和績效的差別，不能反映出各種崗位的勞動(dòng)差別。③ 對(duì)中級(jí)管理人員而言，由于該公司現(xiàn)行的職務(wù)等級(jí)工資制以及力度不大的季度獎(jiǎng)金的制度，使中級(jí)管理人員所付出的勞動(dòng)以及實(shí)際貢獻(xiàn)，在薪資制度上得不到體現(xiàn)。④ 對(duì)高級(jí)管理人員而言，除對(duì)“我的薪資反映了我的崗位特點(diǎn)”外，對(duì)其他方面較為不滿意，這說明公司現(xiàn)行的工資不能最大限度地調(diào)動(dòng)他們的積極性。（3）調(diào)整建議 ① 通過市場(chǎng)調(diào)查，掌握同行業(yè)同類崗位三類人員薪資水平的相關(guān)信息。根據(jù)對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力原則，對(duì)該公司的薪資水平進(jìn)行全面調(diào)整，使其接近或達(dá)到市場(chǎng)同類企業(yè)薪資水平。② 加強(qiáng)企業(yè)的人力資源管理基礎(chǔ)工作，對(duì)該公司的各類工作崗位進(jìn)行系統(tǒng)的分析和評(píng)價(jià)，為薪資制度體現(xiàn)崗位的工作價(jià)值提供依據(jù)。③ 確立嚴(yán)格的勞動(dòng)定額管理制度，完善各類人員的績效考評(píng)制體系，確保薪酬管理對(duì)

內(nèi)部和對(duì)個(gè)人的公平公正性。

④ 由于該公司屬于制造加工型企業(yè)，為了提高生產(chǎn)效率，保證產(chǎn)品質(zhì)量，一般員工宜以工作（崗位）工資和技能為基礎(chǔ)，采用組合型薪資制度。⑤ 在進(jìn)行崗位分析評(píng)價(jià)和完善績效考評(píng)制度的基礎(chǔ)上，對(duì)中級(jí)管理人員現(xiàn)行職能工資制度進(jìn)行必要的調(diào)整，實(shí)行寬泛薪資結(jié)構(gòu)，以體現(xiàn)中級(jí)管理人員工作的特點(diǎn)。⑥ 公司高層管理人員應(yīng)當(dāng)在改革現(xiàn)行中級(jí)管理人員薪資制度的基礎(chǔ)上，實(shí)行年薪制或股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票等長期激勵(lì)的薪酬制度。案例三： 答：（1）績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是指員工的薪酬隨著個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或者組織績效的某些衡量指標(biāo)所發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設(shè)計(jì)。由于績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是建立在對(duì)員工行為及其實(shí)現(xiàn)組織 目標(biāo)的程度進(jìn)行評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)之上的，因此，績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃有助強(qiáng)化組織規(guī)范，激勵(lì)員工調(diào)整自己的行為，并且有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（2）問題在于IBM日本總部的薪酬管理過程沒有體現(xiàn)出應(yīng)有的公平性，且透明度低。IBM日本總部采取了暗箱操作式的薪酬決策以及薪酬保密的政策，導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)薪酬制度的不信任，也降低了薪酬體系的有效性，損害了企業(yè)的正常運(yùn)行。此外，企業(yè)在決定認(rèn)可與獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，應(yīng)考慮不同地區(qū)的文化差異。IBM“下嫁”東京時(shí)沒有完成文化上的嫁接，管理層也沒有真正深入員工內(nèi)心，沒有理解日本企業(yè)員工相互認(rèn)同的程度，結(jié)果生搬硬套在美國例行的激勵(lì)機(jī)制，使一件好事變成了壞事。（3）薪酬管理的目的之一就在于激勵(lì)員工，而如果他們認(rèn)為組織提供的薪酬是不公平的，他們是很難受到激勵(lì)的。員工往往會(huì)將自己的薪酬與其他員工的薪酬進(jìn)行比較，而這種比較的結(jié)果會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生重要影響。當(dāng)員工產(chǎn)生薪酬不公平感的時(shí)，他們很可能會(huì)采取對(duì)組織不利的做法，不僅如此，員工對(duì)薪酬是否公平的看法還會(huì)影響到他們是否愿意接受工作調(diào)動(dòng)或升遷。由于員工的公平感是建立在他們的感知基礎(chǔ)之上的，因而組織可以通過做一些工作來影響員工得到的信息，進(jìn)而影響他們的感知。如果企業(yè)通過薪酬水平研究發(fā)現(xiàn)自己支付的薪酬已經(jīng)相當(dāng)豐厚，那么它就應(yīng)當(dāng)與員工就此進(jìn)行溝通。因?yàn)槿绻麊T工不了解實(shí)際情況，他們很可能會(huì)對(duì)自己的薪酬得出完全不同的結(jié)論。比如，在組織缺乏與員工之間的溝通的情況下，由于員工通常并不清楚自己到底享受了哪些企業(yè)福利，更不要說了解自己所享受到的這些福利到底具有多高的市場(chǎng)價(jià)值。事實(shí)上，在薪酬管理的很多方面，溝通至關(guān)重要。舉例來說，在制定和實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)性薪酬計(jì)劃時(shí)，與員工進(jìn)行的溝通不僅有助于向員工展示獎(jiǎng)勵(lì)性薪酬計(jì)劃的公平性，而且在員工了

解獎(jiǎng)勵(lì)性薪酬計(jì)劃的要求下，這種計(jì)劃更有可能促進(jìn)員工表現(xiàn)出組織期望的那些行為。案例四： 答：（1）沒有明確的崗位職責(zé)。雖然經(jīng)理聘請(qǐng)了幾個(gè)親友負(fù)責(zé)管理生產(chǎn)、銷售、技術(shù)及后勤業(yè)，但是管理人員的分工并不明確，管理人員的分工并不明確。薪酬形式單一。長新皮鞋廠生產(chǎn)線的員工實(shí)行的是計(jì)件工資制；銷售人員只有提成工資；其他員工實(shí)行的是固定底薪，薪酬形式過于單一，沒有考慮到員工的異質(zhì)性，難以激勵(lì)員工努力工作。且年底的獎(jiǎng)金的多少由總經(jīng)理決定，說明該企業(yè)并沒有系統(tǒng)的薪酬管理制度。企業(yè)薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性弱。由于企業(yè)的薪酬形式單一，員工薪酬水平不能和個(gè)人能力相匹配，薪酬水平低于市場(chǎng)水平，薪酬水平在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)性弱，導(dǎo)致生產(chǎn)和銷售的骨干被同行高薪挖走。招來的幾個(gè)技術(shù)人才不到半年就紛紛離開了，說明企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)沒考慮員工未來的發(fā)展，缺乏吸引、保留和激勵(lì)員工的機(jī)制。（2）①首先對(duì)企業(yè)內(nèi)部的職位進(jìn)行崗位分析和崗位評(píng)價(jià)，確保薪酬的內(nèi)部公平性。特別是對(duì)企業(yè)的管理、設(shè)計(jì)等關(guān)鍵崗位的任職資格進(jìn)行詳細(xì)分析，并作為招聘的依據(jù)。②其次進(jìn)行市場(chǎng)薪酬調(diào)查，確定各關(guān)鍵崗位的市場(chǎng)薪酬水平，提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。③根據(jù)崗位特點(diǎn)設(shè)計(jì)不同的薪酬結(jié)構(gòu)，同時(shí)注意維護(hù)薪酬福利的穩(wěn)定性，比如生產(chǎn)和銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)包括固定薪酬部分，增加員工的安全感。④在公司內(nèi)部建立合理、公平、有效的績效管理制度，員工的獎(jiǎng)金（浮動(dòng)薪酬部分）根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放，體現(xiàn)對(duì)員工個(gè)人的公平性。⑤為重要崗位上的員工或要引進(jìn)的專業(yè)人才設(shè)計(jì)特殊獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，加強(qiáng)企業(yè)的吸引力。⑥對(duì)那些曾經(jīng)為企業(yè)做出過重大貢獻(xiàn)，但自身?xiàng)l件不再適合擔(dān)任管理崗位的員工，在薪酬上要體現(xiàn)出對(duì)這些員工做出貢獻(xiàn)的認(rèn)同。（3）薪酬水平是組織之間的薪酬關(guān)系，組織相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平的高低。而每一個(gè)組織所支付的薪酬水平的高低無疑會(huì)直接影響到企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上獲取勞動(dòng)力的能力的強(qiáng)弱。美國調(diào)查機(jī)構(gòu)在對(duì)積累了20年的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析之后發(fā)現(xiàn)，管理人員、事務(wù)類人員以及小時(shí)工人都將薪酬看成是第一位的就業(yè)要素，只有技術(shù)工人將薪酬看成是第二位的就業(yè)要素，而將技能提高看成是第一位的就要要素。在我國當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度不高的情況下，薪酬對(duì)于普通勞動(dòng)者的重要性更是不言而喻。因此，如果企業(yè)支付的薪酬水平過低，企業(yè)在招募新人的時(shí)候?qū)⒑茈y招募到合適的員工，而勉強(qiáng)招到的員工往往在數(shù)量和質(zhì)量方面也不能盡如人意；不僅如此，過低的薪酬水平還可能導(dǎo)致企業(yè)中原因的員工忠誠度下降，另謀他就的可能性上升。案例中，長新皮鞋廠薪酬形式單一，員工薪酬水平不能和個(gè)人能力相匹配，薪酬水平低于市場(chǎng)水平，薪酬水平在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)性弱，導(dǎo)致生產(chǎn)和銷售的骨干被同行高薪挖走，招來的幾個(gè)技術(shù)人才不就便紛紛離開。相反，如果企業(yè)薪酬水平比較高，則一方面企業(yè)在招募人員的時(shí)候可以很方便地招募到自己所需要的人員，另一方面也有利于員工流動(dòng)性水平的下降，這對(duì)于企業(yè)保持自身在產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)十分有利的。此外，較高水平的薪酬還有利于防止員工的機(jī)會(huì)主義行為，激勵(lì)員工努力工作，同時(shí)降低企業(yè)的監(jiān)督管理費(fèi)用。這是因?yàn)椋坏┻@種偷懶或消極怠慢的行為以及對(duì)公司不利的其他行為被公司發(fā)現(xiàn)并導(dǎo)致員工被解雇，員工很難在市場(chǎng)上找到其他能夠獲得類似薪酬的新職位。案例五： 答：(1)1)薪酬是激勵(lì)員工的動(dòng)力源泉 薪酬對(duì)員工而言是極為重要的,它不僅是員工的一種謀生手段,從根本上滿足他們的物質(zhì)需要,而且還能滿足他們的自身價(jià)值感,這在很大程度上影響著每一個(gè)人的情緒、積極性和能力的發(fā)揮。因而,薪酬對(duì)激勵(lì)員工,提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,有著不可低估的作用。2)薪酬可以激勵(lì)績效

單純的高薪并不能起到激勵(lì)作用,只有與績效、職業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合的薪酬才能夠充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。而從薪酬結(jié)構(gòu)上看,績效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內(nèi)涵,過去的那種單一的無激勵(lì)的薪酬形式已經(jīng)越來越少,取而代之的是與個(gè)人績效和團(tuán)隊(duì)績效緊密掛鉤的靈活多樣的薪酬體系,是薪酬激勵(lì)的基礎(chǔ)。而職業(yè)發(fā)展體現(xiàn)了個(gè)人成長和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的成就感,是薪酬激勵(lì)的強(qiáng)化和長效機(jī)制,為員工建立職位和能力(即管理和技術(shù))發(fā)展雙通道。

3)薪酬體系可以激發(fā)員工開發(fā)技能

許多績效工資體系中就是通過間接獎(jiǎng)勵(lì)從技能產(chǎn)生的績效來實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo),有的研究和開發(fā)中涉及到的技術(shù)等級(jí)其實(shí)是對(duì)技能開發(fā)的直接獎(jiǎng)勵(lì)。可見薪酬體系可以用來激勵(lì)技能開發(fā)。企業(yè)可采用動(dòng)態(tài)薪酬結(jié)構(gòu)，它是一種具有高效激勵(lì)的薪酬模式，對(duì)于發(fā)揮員工積極性和組織的效力非常有力。4)薪酬激勵(lì)可以提高員工的積極性 薪酬激勵(lì)可以提高員工工作積極性，激發(fā)員工創(chuàng)造力，如今企業(yè)的發(fā)展越來越取決于員工對(duì)企業(yè)的融合程度，而讓員工和企業(yè)抱成團(tuán)的重要部分就是薪酬激勵(lì)。薪酬激勵(lì)已成為現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，是人力資源管理的一個(gè)重要工具，若使用恰當(dāng)，它不僅僅對(duì)提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力有著不容忽視的作用，另一方面，員工所得到的薪酬既是企業(yè)對(duì)其過去

工作努力的肯定和補(bǔ)償，也是他們對(duì)未來努力工作得到報(bào)酬的預(yù)期，能夠激勵(lì)員工在未來也努力工作，從而最大程度地激發(fā)起員工的工作激情和創(chuàng)造力。

（2）該公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的中長期方向和目標(biāo)，堅(jiān)持“對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)內(nèi)具有公平性”的基本原則。采取以下步驟，對(duì)公司的薪酬制度進(jìn)行再設(shè)計(jì)、再改進(jìn)： 1)對(duì)全部崗位進(jìn)行工作分析，建立健全定編、定崗、定員和定額等各項(xiàng)基礎(chǔ)工作。2)對(duì)各類崗位進(jìn)行系統(tǒng)的崗位評(píng)價(jià)和分類分級(jí)，以保證薪酬對(duì)內(nèi)的公平公正性。3)建立薪酬調(diào)查的制度，定期地進(jìn)行薪酬市場(chǎng)調(diào)查，掌握同類企業(yè)員工薪酬水平的變動(dòng)情況，以提高公司員工薪酬水平，保持公司薪酬的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。4)根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營的狀況和財(cái)務(wù)實(shí)力，對(duì)各類員工的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行再設(shè)計(jì)，采用適合崗位性質(zhì)與工作特點(diǎn)的工資和獎(jiǎng)勵(lì)制度。5)定期進(jìn)行員工薪酬滿意度調(diào)查，掌握員工的動(dòng)態(tài)，運(yùn)用多種激勵(lì)方式和手段，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。6)注重于員工薪酬制度相關(guān)制度的貫徹落實(shí)，提高其相互配套性和支撐性。(3)1)公司領(lǐng)導(dǎo)要轉(zhuǎn)變觀念，樹立“以人為本”的經(jīng)營管理思想，針對(duì)F公司的現(xiàn)狀，其重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是建立以薪酬制度為基礎(chǔ)的員工激勵(lì)機(jī)制，使企業(yè)進(jìn)入“高薪資、高效率、高效益”良性循環(huán)。2)強(qiáng)調(diào)外在激勵(lì)的同時(shí)，更應(yīng)當(dāng)重視內(nèi)在激勵(lì)。3)引入適度的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。4)創(chuàng)造公平的工作環(huán)境。5)加大對(duì)團(tuán)隊(duì)績效獎(jiǎng)勵(lì)的力度，以倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的合作精神。6)設(shè)計(jì)適合員工需要的福利項(xiàng)目。7)在依據(jù)充分，公平公正的前提下進(jìn)一步強(qiáng)化獎(jiǎng)懲制度。8)將公司長遠(yuǎn)發(fā)展計(jì)劃與員工短期目標(biāo)密切結(jié)合在一起，幫助業(yè)務(wù)骨干制定職業(yè)生涯規(guī)劃。

第三篇：薪酬管理案例分析

薪酬管理案例分析

1．微軟薪酬管理

微軟一直沿用的薪酬體制證實(shí)是非常成功的。微軟的薪酬構(gòu)成中，薪金部分只處在同行業(yè)的中等水平，很多中、高級(jí)人員加入微軟時(shí)的工資都低于原來所在公司的水平。但是，“持有微軟股權(quán)”的分量足夠吸引大部分所需要的人才。它的設(shè)計(jì)是這樣的：相當(dāng)級(jí)別以上的員工被雇用即得到一部分認(rèn)股權(quán)，按當(dāng)時(shí)市場(chǎng)最低價(jià)為授權(quán)價(jià)，所授認(rèn)股份分期在幾年內(nèi)實(shí)現(xiàn)股權(quán)歸屬，員工可以按授權(quán)價(jià)認(rèn)購已歸屬自己的股權(quán)，實(shí)際支付的認(rèn)購價(jià)與認(rèn)購當(dāng)時(shí)市場(chǎng)價(jià)的差價(jià)就是股權(quán)收益。被雇用后每年都可能得到新的持股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)--取決于個(gè)人的績效和對(duì)于公司的長期價(jià)值。這實(shí)際上是公司在為員工投資而公司又不冒任何風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于員工也沒有風(fēng)險(xiǎn)：股權(quán)歸屬時(shí)如果市價(jià)不高不必著急，盡可能等到升值再認(rèn)購。惟一可能的風(fēng)險(xiǎn)是股票一路下跌再不升值，員工在較低工資方面的“損失”就補(bǔ)不回來了，可是，這在微軟的歷史上還沒有過。這種方法在已經(jīng)或快要上市的處于上升的公司效果會(huì)很好，但很快就可能遇到新的問題：人員過于穩(wěn)定，不稱職的員工寧可降職也要留在公司里，這個(gè)問題十幾年前就在微

軟遇到了。因此，要激勵(lì)鞭策富翁們自覺地努力工作，必須有一套強(qiáng)有力的績效管理體制。

微軟的績效管理體制的核心是：形成內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，保持員工對(duì)績效評(píng)定的焦慮，驅(qū)使員工自覺地尋求超越自己和超越他人。其主要成分有三個(gè)：個(gè)人任務(wù)目標(biāo)計(jì)劃、績效評(píng)分曲線和與績效評(píng)分直接掛鉤的加薪、授股和獎(jiǎng)金。個(gè)人任務(wù)目標(biāo)計(jì)劃由員工起草，由經(jīng)理審議，再修改制定。制定計(jì)劃有幾個(gè)原則：具體，可衡量，明確時(shí)限（不能用“努力提高”，”大幅度改進(jìn)”之類的模棱詞語），現(xiàn)實(shí)而必須具有較高難度。績效評(píng)分曲線的形狀和角度是硬性的，不許改變（各級(jí)分?jǐn)?shù)的百分比是規(guī)定的，最佳和最差的比例都很小）。評(píng)分等級(jí)有：最佳、較好、及格、不及格。做到任務(wù)目標(biāo)計(jì)劃并不一定意味著高分，你必須爭(zhēng)取做英雄中的英雄，才有可能不落到最后。

微軟的績效體制能不斷地驅(qū)使本來優(yōu)秀的人群更努力地進(jìn)取競(jìng)爭(zhēng)，置優(yōu)秀的一群于危機(jī)感的壓力之下，使其自覺保持顛峰競(jìng)技狀態(tài)。加薪、授權(quán)、獎(jiǎng)金與績效評(píng)分直接掛鉤，不及格就什么都得不到，還要進(jìn)入“績效觀察期”。一個(gè)進(jìn)入觀察期的人通常就會(huì)主動(dòng)辭職了，也就自然失去了所有未到期歸屬的股票認(rèn)購權(quán)--這是最沉重的損失。

討論：微軟公司的薪酬體制好在哪？

2．薪酬設(shè)計(jì)

XX公司是一家合資公司，公司成立于1995年，目前是中國目前最重要的中央空調(diào)和機(jī)房空調(diào)產(chǎn)品生產(chǎn)銷售廠商之一。目前有員工300余人，在全國有17個(gè)辦事處，隨著銷售額的不斷上升和人員規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)整體管理水平也需要提升。公司在人力資源管理方面起步較晚，原有的基礎(chǔ)比較薄弱，尚未形成科學(xué)的體系，尤其是薪酬福利方面的問題比較突出。在早期，人員較少，單憑領(lǐng)導(dǎo)一雙眼、一支筆倒還可以分清楚給誰多少工資，但人員的激增，只靠過去的老辦法顯然不靈，這樣做帶有很大的個(gè)人色彩，公平性、公正性、對(duì)外的競(jìng)爭(zhēng)性就更談不上。于是他們聘請(qǐng)普爾摩公司就其薪酬體系進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)。

首先普爾摩公司管理顧問經(jīng)過系統(tǒng)的分析診斷就公司現(xiàn)在的薪酬管理所存在的問題進(jìn)行整理，認(rèn)為該公司在這方面存在的主要問題有：一是在薪酬分配原則不明晰，內(nèi)部不公平。不同職位之間、不同個(gè)人之間的薪酬差別，基本上是憑感覺來確定。二是不能準(zhǔn)確了解外部

特別是同行業(yè)的薪酬水平，無法準(zhǔn)確定位薪酬整體水平。給誰加薪、加多少，老板和員工心里都沒底。三是薪酬結(jié)構(gòu)和福利項(xiàng)目有待進(jìn)一步合理化。固定工資、浮動(dòng)工資、獎(jiǎng)金的比例到底如何？如何有效地設(shè)立保險(xiǎn)和福利項(xiàng)目？這需要細(xì)化。四是需要建立統(tǒng)一的薪酬政策。

其次，普爾摩公司管理顧問認(rèn)為：解決薪酬分配問題，需要一系列步驟，首先需要有職位說明書以作為公司人力資源管理的基礎(chǔ)；其次，在職位說明的基礎(chǔ)上，對(duì)職位所具有的特性進(jìn)行重要性評(píng)價(jià)，依據(jù)國際上被廣泛使用，是最權(quán)威的評(píng)估方法之一對(duì)該公司的職位等級(jí)進(jìn)行評(píng)定，最終形成公司職級(jí)圖。再次，公司委托專門的薪酬調(diào)查公司就同行業(yè)、同類別、同性質(zhì)公司的薪酬水平進(jìn)行調(diào)查，獲得薪酬市場(chǎng)數(shù)據(jù)。另外，依據(jù)公司職級(jí)圖、薪資調(diào)查的數(shù)據(jù)，公司的業(yè)務(wù)狀況以及實(shí)際支付能力，對(duì)公司的薪酬體系進(jìn)行設(shè)計(jì)，此項(xiàng)工作內(nèi)容包括制訂薪酬結(jié)構(gòu)、制訂不同人員的薪酬分配辦法和薪酬調(diào)整辦法、測(cè)算人力成本等。最后形成公司可執(zhí)行、公布的薪酬政策。

3．如何調(diào)整健爾益薪酬體系?

2009年元旦過后，北京氣溫驟降，大雪紛飛，聽著呼嘯的北風(fēng)，健爾益食品公司總裁戴海清的心里也沉甸甸的。馬上就要過春節(jié)了，正是銷售旺季，在這個(gè)節(jié)骨眼上，上海分公司銷售部的頂梁柱一個(gè)接一個(gè)地提出了辭職。華北分公司也報(bào)告說，新招進(jìn)來的銷售人員大多在試用期未滿之前就會(huì)走人。

所謂不患寡而患不均，這是一個(gè)歷史遺留問題。健爾益銷售公司成立于2002年，是菲菲集團(tuán)為了整合營銷渠道而新設(shè)立的銷售公司，80%的員工屬于銷售人員，他們來自菲菲集團(tuán)原有的4個(gè)分公司，因此基本上還拿著原來公司的工資。由于當(dāng)初北方兩家分公司效益比南方兩家好很多，于是北方的銷售人員一直拿著比業(yè)內(nèi)平均水平高得多的薪水。而南方的銷售人員則相反，到手的薪水比起同地區(qū)、同行業(yè)的銷售人員足足要少30%左右。干著同樣的活兒，別人拿的薪水卻超出自己好大一截，誰會(huì)樂意？

其實(shí)，針對(duì)這些問題，公司也在想辦法。2008年6月，健爾益公司發(fā)布了新的薪酬體系方案，出臺(tái)了“老人老辦法，新人新辦法”，公司指望通過逐步到位的薪酬調(diào)整，慢慢解決這個(gè)問題，實(shí)現(xiàn)薪酬調(diào)整的“軟著陸”。

這次薪酬改革，主要是針對(duì)銷售部和市場(chǎng)部。首先，公司將銷售部和市場(chǎng)部的總體薪酬水平調(diào)高了10%左右。與此同時(shí)，銷售人員的固定工資由原來的80%下調(diào)到了70%，市場(chǎng)部的也由原來的90%下調(diào)到了80%.對(duì)于這個(gè)變化，兩個(gè)部門的人都很不服氣。因?yàn)楦?dòng)工資的發(fā)放取決于銷售指標(biāo)的達(dá)成，而銷售指標(biāo)是年初就定下來的，定得相當(dāng)高。到了年中，突然告訴他們固定工資比例下降、浮動(dòng)工資比例上漲，當(dāng)然沒人樂意了。況且原來工資水平有落差的問題在這次方案中也沒有得到解決，大家的怨氣就更重了

其次，公司在績效考核體系設(shè)置了一些關(guān)鍵指標(biāo)，并給各個(gè)指標(biāo)設(shè)定了相應(yīng)的權(quán)重。比如，對(duì)銷售人員銷售額中品類結(jié)構(gòu)配比的考核權(quán)重由原來的5%提高到了10%.但是看起來，這個(gè)調(diào)整似乎還是提不起銷售人員對(duì)于銷售“新品”的興趣，經(jīng)過仔細(xì)核算公司的考核指標(biāo)，他們自己設(shè)計(jì)了“抓大放小”的對(duì)策。這可苦了市場(chǎng)部推廣新品的品牌經(jīng)理，因?yàn)橐罁?jù)公司的考核體系，他們也需要對(duì)自己負(fù)責(zé)的新品銷售額負(fù)責(zé)。于是乎，市場(chǎng)部人員對(duì)公司考核體系更是牢騷滿腹。

除了銷售部和市場(chǎng)部問題重重以外，這次薪酬調(diào)整沒有涉及到的職能部門也是怨聲載道。由于健爾益公司是一個(gè)銷售主導(dǎo)型的公司，原本這些職能部門的員工就覺得低人一等。現(xiàn)在倒好，薪酬調(diào)整又沒自己的份，你說失落不失落。如今，財(cái)務(wù)部和人力資源部的很多員工都打起了“出走”的算盤。

面對(duì)如此多的問題，健爾益公司的總裁戴海清有點(diǎn)無所適從。到底是這次薪酬體系的調(diào)整有問題，還是執(zhí)行過程中有什么偏差？要不要繼續(xù)把新的薪酬體系推行下去呢？ 4.某公司的一位薪酬福利主管，由于離職后失誤留下了一份公文袋被一位女員工發(fā)現(xiàn)。處于好奇，這個(gè)女員工打開了這個(gè)文件袋，她看過后，感到無比震撼！這份文件不僅僅有包括她自己在內(nèi)的20多名主管級(jí)別的員工表現(xiàn)排名，還包括基本工資、工資增幅以及獎(jiǎng)金等信息。最讓她感到煩惱的是：一個(gè)平日無所事事的“閑散”員工一年的收入竟然遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于大多數(shù)可以勝任的同時(shí)，另外，三個(gè)去年來的員工的月薪幾乎要比那些比他們更有經(jīng)驗(yàn)的同事多出好多錢！而且這還是上的數(shù)據(jù)。

這個(gè)發(fā)現(xiàn)讓她開始質(zhì)疑，為什么自己加班加點(diǎn)卻沒有其他人拿的薪水多。最終爆發(fā)了跟上司進(jìn)行加薪談判。但談話不歡而散，三天后，因不滿于上司的脅迫，這位女員工自己選擇了離職，只是在離職前把這份文件拍了照片，并用自己的私人郵箱吧這兩張圖片發(fā)給了其他公司的高層，還抄送給了所有的相關(guān)員工。收到這封充滿挑釁和不滿的郵件時(shí)，公司的高管即憤怒又無奈。

假如你是人力資源部主管，遇到這種情況你的解決方法有哪些呢？如何使其他人繼續(xù)留在公司呢？

4．福利案例

你來到一家私營的醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)，被老板任命為總經(jīng)理。企業(yè)的規(guī)模不是很大,但生產(chǎn)的品種不錯(cuò)，一年的銷售額不少，利潤率也不低。新官上任，老板要你將公司的福利打理一下，原因是公司“花了很多錢，但討不到員工歡心”。公司實(shí)行車貼，但是沒車的員工怨聲載道；公司實(shí)行幼兒免費(fèi)入托，可是沒有小孩或小孩不上幼兒園的員工又頗有微辭；逢年過節(jié)，公司統(tǒng)一給員工送的禮物也引起不少員工的不滿，認(rèn)為不如“紅包、獎(jiǎng)金”實(shí)惠。福利“眾口難調(diào)”，你如何打理好，讓員工對(duì)公司福利滿意呢？

第四篇：薪酬管理案例分析

根據(jù)案例分析可得 “整個(gè)公司的經(jīng)營業(yè)績出現(xiàn)不斷滑坡，客戶的投訴也不斷增加，員工的工作失去了往日的熱情，出現(xiàn)了部分技術(shù)、管理骨干離職，其他人員也出現(xiàn)不穩(wěn)定的預(yù)兆。”是因?yàn)樵摴镜男匠曛贫葲]能適時(shí)進(jìn)行改進(jìn)。

所以企業(yè)能否建立起完善的激勵(lì)機(jī)制，將直接影響到其生存與發(fā)展。上述案例所述：“該公司成立初期，非常注重管理的規(guī)范化和充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，制定了一套較科學(xué)完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的發(fā)展，短短的兩年多時(shí)間，公司的業(yè)務(wù)增長了110％。”這是科學(xué)的薪酬制度發(fā)揮激勵(lì)作用的充分體現(xiàn)，正是反映了企業(yè)薪酬激勵(lì)效力不可低估。首先，從外部講，薪酬水平的外部競(jìng)爭(zhēng)性的作用體現(xiàn)在以下幾方面： 1.吸引、保留和激勵(lì)員工。a)如企業(yè)的薪酬水平比較高，則一方面有利于招聘、另一方面有利于員工流動(dòng)水平的下降。b)較高的薪酬水平有利于防止員工的機(jī)會(huì)主義行為。2.控制勞動(dòng)力成本。

薪酬水平的高低和企業(yè)的總成本支出密切相關(guān)。3.塑造企業(yè)形象。

a)薪酬水平顯示了企業(yè)的支付能力以及對(duì)于人力資源的態(tài)度。b)支付較高薪酬水平的企業(yè)有利于公司在產(chǎn)品市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)。

然后，從企業(yè)內(nèi)部來講，員工關(guān)心薪酬差別的程度高于關(guān)心薪酬水平，然而員工個(gè)人能力及其工作職務(wù)、工作態(tài)度的區(qū)別必然帶來個(gè)人薪酬的差別，如何使這種“差別”既能鼓勵(lì)先進(jìn)又能被大多數(shù)員工所接受，而且又體現(xiàn)公平，這對(duì)薪酬管理來說越來越重要。在現(xiàn)實(shí)的薪酬管理中，這一點(diǎn)往往被忽視。

案例所講的該物業(yè)公司工程部經(jīng)理的辭職，是因?yàn)閸徫婚g的薪酬不合理，沒有較好地反映企業(yè)內(nèi)部崗位間的相對(duì)價(jià)值，造成不公平感。工程部經(jīng)理這一崗位相對(duì)后勤部經(jīng)理工作難度大、責(zé)任重，應(yīng)該在薪酬上體現(xiàn)出這種差別，事實(shí)上沒有，所以造成了工程部經(jīng)理工作起來沒有了以前那種干勁，后來辭職而去。

企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)遵循“公平與公正”原則，特別是對(duì)內(nèi)公平，不同部門之間或同一個(gè)部門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責(zé)任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。企業(yè)內(nèi)部薪酬的不合理，會(huì)造成不同部門之間以及相同部門個(gè)人之間權(quán)力與責(zé)任不對(duì)稱，使部分員工在比較中，有失公平感，造成心理的失衡。

綜上所述，企業(yè)采用何種薪酬體系和怎樣的薪酬結(jié)構(gòu)必然存在差異，只有根據(jù)自身特點(diǎn)建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)，才能較好的發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo)是要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻(xiàn)成正比，企業(yè)通過對(duì)員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級(jí)有了量化的考核數(shù)據(jù)，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業(yè)績上來，避免干好干壞一個(gè)樣的消極局面，這樣才能較好發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。

第五篇：海爾的薪酬管理案例分析

海爾的薪酬管理案例分析

海爾的薪酬管理案例分析

一、公司概述

海爾創(chuàng)立于1984年、崛起于改革大潮之中的海爾集團(tuán)，是在引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，它從一個(gè)瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為在國內(nèi)外享有盛譽(yù)的跨國企業(yè)。2002年，海爾實(shí)現(xiàn)全球營業(yè)額711億元，職工發(fā)展到了3萬人，而且拉動(dòng)就業(yè)人數(shù)30多萬。2002年，海爾牌價(jià)值評(píng)估為489億元，躍居全國第一品牌。海爾產(chǎn)品依靠成熟的技術(shù)和雄厚的實(shí)力在東南亞、歐洲等地設(shè)廠，實(shí)現(xiàn)了成套家電技術(shù)向歐洲發(fā)達(dá)國家出口的歷史性突破。2003年，海爾獲準(zhǔn)主持制定四項(xiàng)國家標(biāo)準(zhǔn)，這標(biāo)志著海爾已經(jīng)將企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)由技術(shù)水平競(jìng)爭(zhēng)、專利競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向標(biāo)準(zhǔn)上的競(jìng)爭(zhēng)。

海爾價(jià)值觀的核心是創(chuàng)新。以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為基礎(chǔ)、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)，從中國走向世界。因此，海爾的薪酬體系也是隨著整體戰(zhàn)略的創(chuàng)新而不斷創(chuàng)新的。

二、使薪酬制度同變化的戰(zhàn)略相匹配

海爾集團(tuán)的發(fā)展可以概括為三個(gè)階段：

名牌戰(zhàn)略階段（1984-1991年），用7年的時(shí)間，通過專心致志于冰箱的過程實(shí)施了名牌戰(zhàn)略，建立了全面質(zhì)量管理體系；

國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段（1992-1998年），用7年的時(shí)間，通過企業(yè)文化的延伸及“東方亮了再亮西方”的理念，成功地實(shí)施了多元化的擴(kuò)張；

國際化戰(zhàn)略階段（1998年以后），以創(chuàng)國際名牌為導(dǎo)向的國際化戰(zhàn)略，通過以國際市場(chǎng)作為發(fā)展空間的三個(gè)1/3的策略正在加快實(shí)施與進(jìn)展。

1、名牌戰(zhàn)略階段的薪酬制度——以質(zhì)量為主

這一時(shí)期，在海爾推行了全面質(zhì)量管理，以開創(chuàng)海爾的優(yōu)質(zhì)品牌。海爾把重點(diǎn)放在產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量上，因此，薪酬管理制度也就以工作量為主要內(nèi)容。以質(zhì)量為主的薪酬管理制度主要是改變員工的質(zhì)量觀念。薪酬制度特點(diǎn)是把工資考核制度的重點(diǎn)放在質(zhì)量考核上。

當(dāng)時(shí)海爾建立了“質(zhì)量價(jià)值券”考核制度，要求員工不但要干出一臺(tái)產(chǎn)品，而且要干好一臺(tái)產(chǎn)品。海爾把以往生產(chǎn)過程中出現(xiàn)過的所有問題，整理、分析匯編成冊(cè)，針對(duì)每一個(gè)缺陷，明確規(guī)定了自檢、互檢、專檢三個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)負(fù)的責(zé)任價(jià)值，質(zhì)檢員檢查發(fā)現(xiàn)缺陷后，當(dāng)場(chǎng)撕價(jià)值券，由責(zé)任人簽收，每個(gè)缺陷扣多少分全都印在質(zhì)量手冊(cè)上。對(duì)操作工互檢發(fā)現(xiàn)的缺陷，經(jīng)質(zhì)檢人員確認(rèn)后，當(dāng)場(chǎng)予以獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)對(duì)漏檢操作工和質(zhì)檢員進(jìn)行罰款。質(zhì)量價(jià)值券分紅券和黃券，紅券用于獎(jiǎng)勵(lì)，而黃券則用于處罰。

在海爾曾經(jīng)有過這樣一個(gè)小故事：1992年11月23日，一位總裝質(zhì)檢員在檢查冰箱裝配質(zhì)量時(shí)發(fā)現(xiàn)一臺(tái)冰箱溫控器螺絲沒有固定到位，就按缺陷性質(zhì)和責(zé)任價(jià)值撕了價(jià)值券，引起被查的工人對(duì)質(zhì)檢員出言不遜，并拒簽價(jià)值券，當(dāng)質(zhì)檢員要按拒簽處罰時(shí)，遭到了這位工人一拳。最終廠方對(duì)這位工人通報(bào)批評(píng)并將其降為臨時(shí)工。制度就這樣堅(jiān)持下來。后來工人們發(fā)現(xiàn)，雖然每天出現(xiàn)問題馬上要受到處罰，并要立刻整改，但到月底一算，在質(zhì)量方面的收入反而比以往增加了，因?yàn)橹贫鹊膱?jiān)持使質(zhì)量指標(biāo)提高了。質(zhì)量價(jià)值券在生產(chǎn)過程中的實(shí)行，使海爾上下工序建立起嚴(yán)格的質(zhì)量監(jiān)督機(jī)制，每個(gè)工人都把下道工序當(dāng)作用戶，質(zhì)量指標(biāo)日益提高。其次，考核重點(diǎn)是遵章守法，凡是企業(yè)的規(guī)章制度，不是擺樣子，而是建立一項(xiàng)就執(zhí)行一項(xiàng)、考核一項(xiàng)、兌現(xiàn)一項(xiàng)。所以，此時(shí)的薪酬分配制度主要同質(zhì)量掛鉤，誰出質(zhì)量問題，就按考核規(guī)定扣掉誰的工資。

2、多元化階段的薪酬制度——多種工資模式并存

多元化階段的薪酬制度是實(shí)行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式，規(guī)范到了13種薪酬模式。科技人員實(shí)行科研承包制，營銷人員實(shí)行年薪制和提成工資制，生產(chǎn)人員實(shí)行計(jì)件工資制，輔助人員則實(shí)行薪點(diǎn)工資制。海爾工資分檔次發(fā)放，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)不超過青島市職工平均工資的3倍。崗位工資+國家補(bǔ)貼=工資總額。每月無獎(jiǎng)金，年終獎(jiǎng)金不超過兩個(gè)月的工資。科研和銷售人員實(shí)行工效掛鉤，科研人員按市場(chǎng)效益和科研成果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，銷售人員如果是外聘的推銷員，收入和推銷的成果掛鉤。

對(duì)于一線員工，在質(zhì)量價(jià)值券的基礎(chǔ)上，推行計(jì)點(diǎn)到位，績效聯(lián)酬的全額計(jì)點(diǎn)工資制。這里的“點(diǎn)”是指員工在勞動(dòng)過程中的體力和腦力消耗的基本計(jì)量單元。本著“工資總額增長低于企業(yè)利稅增長、平均工資增長低于勞動(dòng)生產(chǎn)率增長”的“兩低于”原則，確定員工的工資總額與增長幅度，然后根據(jù)預(yù)計(jì)的點(diǎn)數(shù)總和來確定點(diǎn)值。崗位點(diǎn)數(shù)是根據(jù)工作的操作復(fù)雜程度、崗位體力要求、工作危險(xiǎn)程度等來確定。接著，崗位點(diǎn)數(shù)工資單價(jià)=點(diǎn)數(shù)×點(diǎn)值，從而算出崗位計(jì)件工資額=崗位工資單價(jià)×產(chǎn)量±各種獎(jiǎng)罰。在海爾的日常管理中，一線員工的工資是運(yùn)用上述公式通過3E卡算出的，員工可以根據(jù)勞動(dòng)成果自己算出工資數(shù)額。例如，海爾電冰箱將生產(chǎn)過程分解為160個(gè)工序，540項(xiàng)責(zé)任，具體落實(shí)到每一個(gè)員工。這種計(jì)酬方式使一線員工的收入與其勞動(dòng)數(shù)量與質(zhì)量直接掛鉤，激發(fā)了員工的工作熱情，也減少了管理的難度，避免了互相扯皮等現(xiàn)象的發(fā)生。

在工資分配政策的制定和執(zhí)行上，海爾一直堅(jiān)持“公開、公平、公正”的原則，對(duì)每一個(gè)崗位、每個(gè)動(dòng)作都進(jìn)行了科學(xué)的測(cè)評(píng)，計(jì)點(diǎn)到位，績效聯(lián)酬。每位員工都有一張3E卡（3E——每人：Everyone，每天：Everyday，每件事Everything），勞動(dòng)一天，員工就可根據(jù)當(dāng)天的產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝等9大項(xiàng)指標(biāo)的執(zhí)行情況計(jì)算出當(dāng)日的工資，即所謂“員工自己能報(bào)價(jià)”。管理人員則根據(jù)目標(biāo)分解為：目標(biāo)-月度目標(biāo)-日清，計(jì)算出當(dāng)月的應(yīng)得工資。員工的工資都公開透明，只按效果，不論資歷，由同崗?fù)暧^念轉(zhuǎn)變?yōu)橥暧^念。在海爾，高素質(zhì)、高技能獲得高報(bào)酬，人才的價(jià)值在工資分配中得到了真正的體現(xiàn)，極大地調(diào)動(dòng)了員工的生產(chǎn)積極性。

對(duì)于銷售及科研人員的工資確定，海爾一直堅(jiān)持向市場(chǎng)要報(bào)酬的做法，并較早地實(shí)行了年薪制。“主副聯(lián)酬”是海爾對(duì)銷售人員采取的特有的工資獎(jiǎng)懲制度。即將業(yè)績分為主項(xiàng)（如賣貨量）、副項(xiàng)（如產(chǎn)品均衡率），兩者聯(lián)系起來綜合考查具體的工作業(yè)績。通過嚴(yán)格的量化指標(biāo)，真正實(shí)現(xiàn)了有市場(chǎng)才有效益；對(duì)于研發(fā)人員，薪酬的多少并不是以進(jìn)行了多少項(xiàng)改造創(chuàng)新為衡量標(biāo)準(zhǔn)，而是決定于其科研成果的市場(chǎng)轉(zhuǎn)化率和市場(chǎng)效益。

在激勵(lì)的方法上，海爾更多地采用“即時(shí)激勵(lì)”的方式。為鼓勵(lì)員工搞技術(shù)發(fā)明，海爾集團(tuán)還頒布了《職工發(fā)明獎(jiǎng)酬辦法》，設(shè)立了“海爾獎(jiǎng)”、“海爾希望獎(jiǎng)”、“合理化建議獎(jiǎng)”等根據(jù)對(duì)企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，分別授獎(jiǎng)。

3、國際化戰(zhàn)略階段——市場(chǎng)鏈

在海爾內(nèi)部，“下道工序就是用戶”，每個(gè)人都有自己的市場(chǎng)，都有一個(gè)需要對(duì)自己的市場(chǎng)負(fù)責(zé)的主體。“下道工序就是用戶”，自己就代表用戶，或者自己就是市場(chǎng)。每位員工最主要的不是對(duì)他的上級(jí)負(fù)責(zé)，更重要的是對(duì)他自己的市場(chǎng)負(fù)責(zé)。

海爾的市場(chǎng)鏈管理模式，簡(jiǎn)單地說，就是把外部市場(chǎng)效益內(nèi)部化。不僅讓整個(gè)企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)，而且讓企業(yè)里的每一個(gè)員工都去面對(duì)市場(chǎng)，把市場(chǎng)機(jī)制成功地導(dǎo)入企業(yè)的內(nèi)部管理，把員工相互之間的同事和上下級(jí)關(guān)系變?yōu)槭袌?chǎng)關(guān)系，形成內(nèi)部的市場(chǎng)鏈機(jī)制。市場(chǎng)鏈旨在增強(qiáng)職工的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)觀念，并在工資分配中加以體現(xiàn)。

[案例點(diǎn)評(píng)] 海爾薪酬管理的經(jīng)驗(yàn)證明，任何企業(yè)的薪酬管理不能以不變應(yīng)萬變，而是必須適應(yīng)環(huán)境的變化和企業(yè)戰(zhàn)略的變化。海爾薪酬管理的藝術(shù)就體現(xiàn)在戰(zhàn)略性地調(diào)整薪酬體系，把薪酬體系和經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來。根據(jù)戰(zhàn)略性的觀點(diǎn)，通過薪酬計(jì)劃來提升企業(yè)的部分優(yōu)勢(shì)來源于：（1）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬體系之間如何適應(yīng)；（2）薪酬與人力資源其他活動(dòng)之間的適應(yīng)性；（3）薪酬體系如何

實(shí)施。

在20世紀(jì)80年代，國際上普遍認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該以企業(yè)產(chǎn)品品質(zhì)作為企業(yè)經(jīng)營的主題，“全面質(zhì)量管理（TQM）”正在世界范圍內(nèi)風(fēng)行。在名牌戰(zhàn)略階段，海爾也是剛剛起步不久，屬于開創(chuàng)市場(chǎng)、打造品牌的時(shí)期，產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量是經(jīng)營環(huán)節(jié)的重中之重，戰(zhàn)略重點(diǎn)理所應(yīng)當(dāng)放在產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量上面，建立了全面質(zhì)量體系。因此，在薪酬管理制度方面，海爾也以質(zhì)量為主要內(nèi)容，將質(zhì)量管理放在第一位，利用質(zhì)量價(jià)值券等手段，使考核、薪酬與質(zhì)量緊密、直接掛鉤，生產(chǎn)線上的每個(gè)員工的工資，都是根據(jù)質(zhì)量價(jià)值券等每天講點(diǎn)到位的，根據(jù)獎(jiǎng)罰情況，每個(gè)人對(duì)當(dāng)天的收入都心中有數(shù)，有效地調(diào)動(dòng)了員工的積極性和創(chuàng)造性，在工作中形成了互相監(jiān)督、共同進(jìn)步的良好局面。這種做法為海爾保證優(yōu)良的產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，對(duì)后來海爾憑借其精良的產(chǎn)品實(shí)力進(jìn)入國際市場(chǎng)起了基礎(chǔ)性的作用。

在多元化階段，海爾在電冰箱這樣的單項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展已經(jīng)比較成熟的基礎(chǔ)上，轉(zhuǎn)向多元化發(fā)展。一是這可以規(guī)避單業(yè)競(jìng)爭(zhēng)帶來的風(fēng)險(xiǎn)；可以使網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品形成互補(bǔ)，使效用發(fā)揮到最大。從冰箱，到空調(diào)、冷柜、洗衣機(jī)、彩色電視機(jī)，每一到兩年做好一種產(chǎn)品，七年里重要家電產(chǎn)品線已接近完整。新產(chǎn)品領(lǐng)域的拓展，研發(fā)工作起關(guān)鍵性作用。對(duì)研發(fā)人員，采用以科研成果的市場(chǎng)化率和市場(chǎng)效益為衡量標(biāo)準(zhǔn)的獎(jiǎng)酬制度，一方面給科研人員以很大的工作壓力，迫使他們不斷創(chuàng)新，不斷有新成果，不僅如此，還必須進(jìn)行卓有成效的研發(fā)，減少無效勞動(dòng)和資金浪費(fèi)，同時(shí)多勞多得的切實(shí)利益也給他們無窮的動(dòng)力，使他們有了很高的工作熱情和研發(fā)積極性。

海爾是國內(nèi)最早開始國際化的企業(yè)之一，也是在國際上影響力最大的中國家電企業(yè)。海爾成功地將市場(chǎng)鏈管理模式引入企業(yè)的內(nèi)部管理，形成內(nèi)部的市場(chǎng)鏈機(jī)制。

這一管理機(jī)制，使每個(gè)部門、每個(gè)員工都面對(duì)市場(chǎng)，變職能為流程，變企業(yè)利潤最大化為顧客至上。海爾采用市場(chǎng)鏈的模式，通過這種內(nèi)部模擬市場(chǎng)進(jìn)行分配的形式，促進(jìn)了企業(yè)的管理，使人與人之間的責(zé)任環(huán)環(huán)相扣，增強(qiáng)了員工的崗位責(zé)任感，也提高了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，為全面進(jìn)軍國際市場(chǎng)打下了基礎(chǔ)。

在薪酬管理方面，海爾不斷在原來的基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)和完善，使薪酬制度與經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配，對(duì)員工做到了最有效的“與時(shí)俱進(jìn)”的管理和激勵(lì)。海爾的管理模式是值得學(xué)習(xí)和借鑒的。