第一篇：薪酬管理 教案案例

薪酬管理 教案案例

案例教材

? 王長城等著，《薪酬案例診斷與推薦》，中國經濟出版社，2003.? 文宗瑜著，《薪酬體系構建與薪酬模型設計案例教程》，經濟管理出版社，2007.案例材料一

不要薪酬的實習生

羅杰是某大學四年級人力資源管理專業的學生。今年2月，他在一家物流企業開始實習工作。他的工作內容是對該企業的人力資源制度進行重新思考與構建。他在這個企業工作了3個月，工作做得有聲有色，不僅指出了該企業人力資源管理工作中存在的一些問題，也為該企業的人力資源管理制度構建提出了切實可行的計劃，因而受到了主管的好評。在實習期行將結束的時候，企業明確表達了希望羅杰能夠留下來為企業工作的愿望。然而，在實習期間，企業除了給他一點午餐補貼外，其他什么也沒給。

與此同時，他的另一個同學趙鑫卻在一個咨詢公司從事培訓營銷工作。在實習期間，他先后為該公司發展了三個客戶，為此，他領到了1500元的業務提成，此外，該公司還為他提供了專項的培訓經費。

今年夏天，大三的王新民在一個職業運動隊做媒介宣傳工作。她發布新聞、整理剪報，編寫了一本75頁的媒介指南。回家時，她帶走了職業運動隊的許多紀念品——咖啡杯、鑰匙鏈、T恤衫——但沒有一分錢。現在，越來越多的畢業生提出了零薪酬就業。思考題：

1.雇傭雙方從以上實習活動中得到了什么？

2.零薪酬就業的動機是什么？你是否能接受這種理念？為什么？

案例材料二：

諾基亞內部薪酬體系

諾基亞對電信業來說，就是一個令人折服的傳奇：一個以造紙起家的芬蘭小公司，歷經130多年，非但沒有為時代所淘汰，反而一舉走出世界，從摩托羅拉和愛立信等老牌電信巨頭手中奪過了手機老大的寶座。在中國，諾基亞更是如日中天，不但以50%多的市場占有率傲視群雄，更以其產品戰略上的步步領先成為了中國市場上“手機時尚”的代名詞。

幫助員工明確工作目標

當代管理大師肯·布蘭查德在其著作《一分鐘經理》中指出，“在相當多的企業里，員工其實并不知道經理或者企業對自己的期望，所以在工作時經常出現‘職業偏好病’——即做了過多經理沒有期望他們做的事，而在經理期望他們有成績的領域里卻沒有建樹。造成這樣的情況，完全是由于經理沒有為員工做好目標設定，或者沒有把目標設定清晰地傳遞給員工。”

這個觀點指明了員工績效管理里一個長期為人忽視的問題——在許多情況下，員工的低效業績，并不是因為員工的低能力或低積極性，而是因為目標的不明確性。而績效體系是整個薪酬體系的基礎，如果沒有解決好這個問題，薪酬體系的合理性與公平性必然會受到挑戰。精于管理的諾基亞早就看到這個問題，其解決方案甚至比肯·布蘭查德的解決方案更具前瞻性和戰略性。

諾基亞則認為，不但要對每一個員工的工作目標、更要對員工的發展方向進行明確的界定與有效的溝通。只有這樣，員工才能在完成眼前工作目標的基礎上，與企業的發展保持同步，才能在企業成長的同時，找到自己更大的發展空間。而且諾基亞提倡，在這個目標確定的過程中，員工才是主動角色，而經理則應該從旁引導。小張告訴《IT時代周刊》記者，為了達到這個目標，諾基亞啟動了一個名為IIP（Invest In People人力投資）的項目：每年要和員工完成2次高質量的交談，一方面要對員工的業務表現進行評估，另一方面還要幫助員工認識自己的潛力，告訴他們特長在哪里，應該達到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應接受的培訓。

通過IIP項目，員工可以清晰地感覺到，諾基亞是希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，并且不遺余力地幫助員工達到這個目標。這就為整個薪酬體系打下了良好的基礎。

薪酬參數保持行內競爭力

諾基亞認為，優秀的薪酬體系，不但要求企業有一個與之相配的公平合理的績效評估體系，更要在行內企業間表現出良好的競爭力。比如說，如果行內A層次的員工

獲得的平均薪酬是5000元，而諾基亞付給企業內A層次員工的薪酬只有3000元，這就很容易造成員工流失，這樣的薪酬體系是沒有行內競爭力的。

然而這里又存在一個問題，如果企業員工的薪酬水平遠高于業內平均水平，就會使企業的運營成本高于同業，企業的盈利能力就會削減。這同樣也是不利于企業發展的。

為了確保自己的薪酬體系具備行內競爭力而又不會帶來過高的運營成本，諾基亞在薪酬體系中引入了一個重要的參數——比較率（Comparative Rate）, 計算公式為：諾基亞員工的平均薪酬水平/行業同層次員工的平均薪酬水平。例如：當比較率大于1，意味著諾基亞員工的平均薪酬水平超過了行業同層次員工的平均薪酬水平；比較率小于1，則說明前者低于后者；等于1，兩者相等。

為了讓比較基數——行業同層次員工的平均薪酬水平——能保持客觀性和及時性，諾基亞每年都會拔出一定的經費，讓專業的第3方市場調查公司進行大規模的市場調查。根據這些客觀數據，再對企業內部不同層次的員工薪酬水平作適當調整，務求每一個層次的比較率都能保持在1~1.2的區間內（即行內同層次薪酬水平與高于水平的2成之間）。這樣既客觀有效地保持了薪酬體系在行內的競爭力，又不會帶來過高的運營成本。

重酬精英員工

巴雷特法則（Pareto’s law）又稱80-20法則，它概括性地指出了管理和營銷中大量存在的一種現象，比如：20%的顧客為企業產生了80%的利潤，或20%的員工創造了企業 80%的績效。根據前者，營銷界衍生出一套大客戶管理（Key Customer Management）營銷管理理論與方法。而后者則促進了人力資源管理上的一種新理論——重要員工管理（Key Staff Management）的產生。

諾基亞是重要員工管理理論的推祟者，從其薪酬體系中即可明顯發現這一點。例如，諾基亞的薪酬比較率明顯地隨級別升高而遞增：在3~5級員工中，其薪酬比較率為1.05；而在更高一層的6級員工中，其薪酬比較率為1.11；到了7級員工，這個數字提高到了1.17。也就是說，越是重要、越是對企業有貢獻的精英員工，其薪酬比較率就越高。這樣，就確保了富有競爭力的薪酬體制能吸引住企業的重要員工。

這還使得諾基亞的薪酬體系有一個特征，級別越高的員工，其薪酬就越有行業競爭力，讓高層人員的穩定性有了較好保證，有效避免了企業高層動蕩帶來的傷害，使諾基亞的企業發展戰略保持了良好的穩定性。而這對于企業的持續發展來說，是至關重要的。

而在不同層次的薪酬結構上，諾基亞也根據重要員工管理原則作了相應的規劃，其薪酬結構上有3個趨向性特征：基本工資隨著等級的升高而遞增；現金補助隨著等級的升高而降低；績效獎金隨著等級的升高而升高。

重要員工管理理論在諾基亞薪酬體系中的嵌入，一方面保證了高層員工有更好的穩定性和更好的績效表現，同時也給低層次員工開拓了一個廣闊的上升空間，在薪酬體系表現出相當強的活力與極大的激勵性。

“諾基亞北京公司薪酬體系”的“現金福利”部分，有一個排滿中國節日的現金福利發放表：春節每個員工發放現金福利600元，元旦200元，元宵節100元，中秋節200元，國慶節300元，員工生日發放400元。

諾基亞是一個典型的跨國公司，其現金福利的發放，雖然不算一個大數目，卻完全是按照中國傳統的節日來設計的。其中體現出的對中國文化的理解，讓中國員工有被尊重與被照顧的感覺。而“員工生日”現金福利的規定，更是讓員工感受到細致入微的個性化體貼。

在薪酬體系中表現出來的對中國文化與中國員工的尊重，使員工們“受尊重、被確定”的組織認同需求得到滿足，無疑是諾基亞薪酬制度上的另一個閃光點。

思考題：

1.從諾基亞的薪酬制度分析其遵從了什么樣的薪酬理論？ 2.你如何評價？

案例三

格蘭仕的戰略轉型：從“世界工廠”到“世界品牌”

近期，格蘭仕決定整合微波爐、空調、小家電三大產業品牌、渠道和人力資源優勢，組建中國銷售總公司，改變原來格蘭仕微波爐、空調、小家電各條線的單打獨斗的格局。格蘭仕對此的解釋是：適應企業由“世界工廠”向“世界品牌”發展的戰略轉型。業內也有分析認為，這是格蘭仕在微波爐、空調主業面臨瓶頸時做出的調整。在空調方面，事實證明，將微波爐的“規模優勢”模式簡單克隆到空調營銷上是不成功的。而微波爐市場經過多年的價格大戰，市場格局基本穩定，但行業利潤也接近谷底。

不管是否為形勢所迫，格蘭仕的新戰略確定了它的新方向：從專業制造向品牌運營、從家電供應向服務供應轉變。在新的戰略下，格蘭仕的人才、品牌、價格、營銷等方面都將表現出新的特點。

人才：高層走向年輕化

出任中國銷售總公司總經理一職的是少帥韓偉。今年35歲的韓偉于兩年前才加盟

格蘭仕，之前曾擔任上海家樂福家電采購總監和上海世紀聯華集團全國采購部長。

在中國家電行業企業，市場營銷層面的統帥存在著老齡化的問題，韓偉掛帥格蘭仕中國市場，也標志著格蘭仕統籌業務層面的高層已經走向年輕化。實際上，從2000年開始，格蘭仕就在積極推進干部隊伍年輕化的建設，目前已經卓有成效，集團執行總裁也不過40出頭，一支年輕有為、精力旺盛的高效經營團隊已經在格蘭仕形成。

品牌：尋找新的品牌價值點

要真正從“世界工廠”變成“世界品牌”，格蘭仕需要在增強品牌美譽的過程中提升企業競爭力。

格蘭仕的確憑借全球加工廠的本錢在世界創出了屬于自己的一片天地，但是格蘭仕在有了自己比較堅實的基礎后，卻曾喊出“繼續為世界做50年加工廠”的宣言，“加工廠”一度成了格蘭仕品牌的價值點。

可口可樂說過，即使它全世界的工廠一天被全部燒毀，第二天它就馬上復活。因為什么？因為它的品牌價值還在！而現在格蘭仕的新的品牌價值是什么？在新戰略的框架下，重新打造格蘭仕品牌的價值點已經成為當務之急，在找到新的品牌價值點后，要在此基礎上喊出自己的個性品牌口號，從而在消費者心中留下自己鮮明的品牌形象。

價格：放棄價格戰

“價格屠夫”曾經是人們對格蘭仕的一個謔稱。通過揮舞“降價”大棒，格蘭仕取得了世界和中國市場占有率第一的驕傲成績。然而，在新的戰略下，格蘭仕這招“傷敵一千，自損八百”的險中求勝的法寶還能繼續靈驗嗎？或者說，繼續保持低利潤，格蘭仕還能發展嗎？答案是否定的，因為格蘭仕已經明確表示要放棄價格戰。

現在的問題是，長期的價格戰容易讓經銷商和消費者形成“降價”依賴癥，消費者習慣了你的降價，突然有一天你不降了，消費者是否會轉移目標呢？放棄價格戰將是對格蘭仕品牌忠誠性的一個考驗。

營銷：開創藍海

微波爐是世界公認的高效節能環保產品，被西方國家譽為廚房革命的標志。但是在中國，由于人們長期受傳統的明火烹飪習慣影響，導致微波爐在國內出現“高普及率”與“低使用率”的兩極分化現象。調查顯示，大多數擁有微波爐的消費者普遍只使用了其功能的5%左右。

對此，新上任的格蘭仕中國銷售總公司總經理韓偉指出，中國作為微波爐生產大國，為全球提供了眾多高科技、高性能產品，給眾多家庭提供了更健康節能的烹調方案，雖然格蘭仕在產品上已經實現了“全球同步供應”，但是國內消費者的消費理念還遠遠不夠國外成熟。格蘭仕聯手央視共同打造品牌欄目，對消費者如何用好微波爐提供解決方

案，改變微波爐在消費者心目中的“簡單加熱工具”印象，在微波爐產業鏈中發現“新藍海”，賦予產品價值創新，實現消費者、商家、廠家的共贏，推動整個行業持續健康發展。

思考題：1.格蘭仕的戰略轉型對人力資源管理產生了怎樣的要求？

3.分析格蘭仕戰略轉型導致的人力資源管理重點的變化，并思考如何制定與之相配的薪酬戰略。

案例材料四

學校董事會對教師薪酬的看法

最近Ithaca Journal 的頭版刊載了在南山小學，一名一級教師在期末時得到了她一位6歲學生的擁抱。這位教師擁有小學教育的學士學位、輔導心理學的碩士學位和工業關系的博士學位，然而，她的薪酬僅是一級教師的中等薪酬水平。

教師協會的主席說，把教師的薪酬與該地區他人所掙的平均薪酬作比較，這是不公平的。“如果生活在學校這個地區的人們的平均薪酬是24000美元，這意味著內科醫生的薪酬也應該是24000美元嗎？”

這位具有博士學位的一級教師的薪酬應該高于一級教師的普通薪酬嗎？ 思考題：

1.你將向學校董事會作何建議？

2.以人為基礎的薪酬結構支持你的建議嗎？ 3.以職位為基礎的薪酬結構支持你的建議嗎？

補充案例五：

IBM高績效的薪酬文化

在ＩＢＭ有一句拗口的話：加薪非必然！ＩＢＭ的工資水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但ＩＢＭ有一個讓所有員工堅信不疑的游戲規則：干得好加薪是必然的。

ＩＢＭ的薪金管理非常獨特和有效，能夠通過薪金管理達到獎勵進步、督促平庸的目的，ＩＢＭ將這種管理已經發展成為了高效績文化（High performance culture），這里，讓我們來解讀ＩＢＭ高效績文化的精髓。

個人承諾計劃

ＩＢＭ的薪金構成很復雜，但里面不會有學歷工資和工齡工資，ＩＢＭ員工的薪金跟員工的崗位、職務、工作表現和工作業績有直接關系，工作時間長短和學歷高低與薪金沒有必然關系。在ＩＢＭ，你的學歷是一塊很好的敲門磚，但決不會是你獲得更好待遇的憑證。

在ＩＢＭ，每一個員工工資的漲幅，會有一個關鍵的參考指標，這就是個人業務承諾計劃——ＰＢＣ。只要你是ＩＢＭ的員工，就會有個人業務承諾計劃，制定承諾計劃是一個互動的過程，你和你的直屬經理坐下來共同商討這個計劃怎么做得切合實際，幾經修改，你其實和老板立下了一個一年期的軍令狀，老板非常清楚你一年的工作及重點，你自己對一年的工作也非常明白，剩下的就是執行。到了年終，直屬經理會在你的軍令狀上打分，直屬經理當然也有個人業務承諾計劃，上頭的經理會給他打分，大家誰也不特殊，都按這個規則走。ＩＢＭ的每一個經理掌握了一定范圍的打分權力，他可以分配他領導的那個Ｔｅａｍ（組）的工資增長額度，他有權力將額度如何分給這些人，具體到每一個人給多少。ＩＢＭ在獎勵優秀員工時，是在履行自己所稱的高效績文化。

ＩＢＭ的個人業績評估計劃從三個方面來考察員工工作的情況。第一是Ｗｉｎ，致勝，勝利是第一位的，首先你必需完成你在ＰＢＣ里面制定的計劃，無論過程多艱辛，到達目的地最重要。第二是Ｅｘｅｃｕｔｉｖｅ，執行。執行是一個過程量，它反映了員工的素質，執行是非常重要的一個過程監控量。最后是Ｔｅａｍ，團隊精神。在ＩＢＭ埋頭做事不行，必須合作。在ＩＢＭ采訪時有一個強烈的感覺：ＩＢＭ是非常成熟的矩陣結構管理模式，一件事會牽涉到很多部門，有時候會從全球的同事那里獲得幫助，所以Ｔｅａｍ意識應該成為第一意識，工作中隨時準備與人合作一把。

雙向溝通

如果員工自我感覺非常良好，但次年初卻并沒有在工資卡上看到自己應該得到的獎勵，會有不止一條途徑給你提出個人看法，包括直接到人力資源部去查自己的獎勵情況。ＩＢＭ的文化中特別強調ＴｗｏＷａｙＣｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ——雙向溝通，不存在單向的命令和無處申述的情況。ＩＢＭ至少有四條制度化的通道給你提供申述的機會。

第一條通道是與高層管理人員面談（ＥｘｅｃｕｔｉｖｅＩｎｔｅｒｖｉｅｗ）。員工可以借助“與高層管理人員面談”制度，與高層經理進行正式的談話。這個高層經理的職位通常會比你的直屬經理的職位高，也可能是你的經理的經理或是不同部門管理人員。員工可以選擇任何個人感興趣的事情來討論。這種面談是保密的，由員工自由選

擇。面談的內容可以包括個人對問題的傾向意見，自己所關心的問題，你反映的這些情況公司將會交直接有關的部門處理。所面談的問題將會分類集中處理，不暴露面談者身份。

第二條通道是員工意見調查（ＥｍｐｌｏｙｅｅＯｐｉｎｉｏｎＳｕｒｖｅｙ）。這條路徑不是直接面對你的收入問題，而且這條通道會定期開通。ＩＢＭ通過對員工進行征詢，可以了解員工對公司管理階層、福利待遇、工資待遇等方面有價值的意見，使之協助公司營造一個更加完美的工作環境。很少看到ＩＢＭ經理態度惡劣的情況，恐怕跟這條通道關系密切。

第三條通道是直言不諱（Ｓｐｅａｋｕｐ）。在ＩＢＭ，一個普通員工的意見完全有可能會送到總裁郭士納的信箱里。“Ｓｐｅａｋｕｐ”就是一條直通通道，可以使員工在毫不牽涉其直屬經理的情況下獲得高層領導對你關心的問題的答復。沒有經過員工同意，“Ｓｐｅａｋｕｐ”的員工的身份只有一個人知道，那就是負責整個“Ｓｐｅａｋｕｐ”的協調員知道，所以你不必擔心暢所欲言過后會帶來的風險。

第四條通道是申訴（Ｏｐｅｎｄｏｏｒ），ＩＢＭ稱其為“門戶開放”政策。這是一個非常悠久的ＩＢＭ民主制度，ＩＢＭ總裁郭士納剛上臺就一改ＩＢＭ老臣的作風，他經常反向執行Ｏｐｅｎｄｏｏｒ，直接跑到下屬的辦公室問某件事干得怎么樣了。ＩＢＭ用Ｏｐｅｎｄｏｏｒ來尊重每一個員工的意見。員工如果有關于工作或公司方面的意見，應該首先與自己的直屬經理懇談。與自己的經理懇談是解決問題的捷徑，如果有解決不了的問題，或者你認為你的工資漲幅問題不便于和直屬經理討論，你可以通過Ｏｐｅｎｄｏｏｒ向各事業單位主管，公司的人事經理，總經理或任何總部代表申述，你的申述會得到上級的調查和執行。

讓我的煩惱有機會表白

ＩＢＭ的薪金是背靠背保密的，薪金沒有上下限，工資漲幅也不定，沒有降薪的情況。如果你覺得工資實在不能滿足你的要求，那只有走人。

如果因為工資問題要辭職，ＩＢＭ不會讓你的煩惱沒有表達的機會，人力資源部會非常惋惜地挽留你，而且跟你談心。

ＩＢＭ會根據情況，看員工的真實的要求是什么，一是看他的薪金要求是否合理，是否有ＰＢＣ執行不力的情況，如果是公司不合理，ＩＢＭ會進行改善，公司對待優秀員工非常重視。第二種情況是看員工提出辭職是以增資為目的，還是有別的原因，通過交談和調查，ＩＢＭ會讓每一個辭職者有一種好的心態離開ＩＢＭ。

為了使自己的薪資有競爭力，ＩＢＭ專門委托咨詢公司對整個人力市場的待遇進行

非常詳細的了解，公司員工的工資漲幅會根據市場的情況有一個調整，使自己的工資有良好的競爭力。

ＩＢＭ的工資與福利項目

基本月薪——是對員工基本價值、工作表現及貢獻的認同

綜合補貼——對員工生活方面基本需要的現金支持

春節獎金——農歷新年之前發放，使員工過一個富足的新年

休假津貼——為員工報銷休假期間的費用

浮動獎金——當公司完成既定的效益目標時發出，以鼓勵員工的貢獻

銷售獎金——銷售及技術支持人員在完成銷售任務后的獎勵

獎勵計劃——員工由于努力工作或有突出貢獻時的獎勵

住房資助計劃——公司提拔一定數額存入員工個人賬戶，以資助員工購房，使員工能在盡可能短的時間內用自己的能力解決住房問題

醫療保險計劃——員工醫療及年度體檢的費用由公司解決

退休金計劃——積極參加社會養老統籌計劃，為員工提供晚年生活保障

其他保險——包括人壽保險、人身意外保險、出差意外保險等多種項目，關心員工的每時每刻的安全

休假制度——鼓勵員工在工作之余充分休息，在法定假日之外，還有帶薪年假，探親假，婚假，喪假等

員工俱樂部——公司為員工組織各種集體活動，以加強團隊精神，提高士氣，營造大家庭氣氛，包括各種文娛、體育活動、大型晚會、集體旅游等 思考題：

1.IBM的薪酬體系有何特點？ 2.對IBM的薪酬體系有何評價？

補充案例六：

康貝思公司的薪酬體系

康貝思公司是一家在上世紀九十年代中期創辦成立的集研發、生產和銷售為一體的民營家電企業。主要產品為燃氣用具、廚房電器、家用電器等家電產品。自成立以來，公司抓住市場機遇，以高科技為先導，高起點、高標準引進吸收國內外先進的燃具生產技術和工藝，嚴格按照質量標準組織生產，通過建立自有營銷渠道網絡進行產品銷售。

經過10余年發展，公司現有員工1000多人，總資產8億元，凈資產3億元，年銷售額達到10多億元。近一年來，公司出現產品開發跟不上消費者需求變化和開發周期過長、向客戶提供產品不及時、生產成本與競爭對手相比居高不下、銷售業績停滯不前等現象。為了應對新環境對公司產生的影響，康貝思公司和當前大多數企業一樣，也推行了戰略重組、流程優化、組織精簡等變革措施，以期提升企業的經營業績。然而，迄今為止，令人遺憾的是公司付出的這些努力都沒有取得預期的成果。

康貝思公司以前的薪酬制度是以管理職務等級標準建立的，公司薪酬項目主要包括三部分：基本工資、績效工資和福利；這種基于管理職務等級標準為基礎來確定薪酬的內部等級體系，主要考慮的是崗位的職務高低、管轄范圍、決策權力等。

康貝思公司所有崗位按照管理職務等級劃分為12個等級，一個職務等級對應一個薪酬級別——一崗一薪。基本工資和績效工資總額水平由管理職務等級確定，所有崗位的兩者比例都一樣，為90/10；工資等級要得到晉升必須要在管理職務上獲得提升，一旦員工職務上得不到升級，其工資水平基本上不會發生變化，除非公司進行員工工資普調。

康貝思公司每個月進行員工績效考核來決定員工的績效工資，主要集中對生產和銷售人員的考核，考核是由員工的直接上級進行，人力資源部進行復核和歸總。考核主要是從工作態度、工作任務和出勤方面進行，以確定員工的績效等級。績效考核結果共分為三級：一等（優秀）、二等（稱職）、三等（不稱職），其相應等級的考核系數為1.1：0.9：0.7；并采取強制分布法將員工考核一、二、三等的比例控制在10%：60%：30%范圍內。每年年底公司會對員工一年的績效進行一次歸總性評估，評選出具有卓越貢獻的員工并給予特別獎勵，自實施以來，最多的一次獲得特別獎勵的員工也沒有超過5人。

薪酬項目組合為：基本工資+績效工資+福利 狀態： 固定 + 浮動 + 固定

比例： 60% +40% +（福利占工資總額20%）基本工資的確定辦法：

? 以職務等級標準進行確定，等級越高工資水平越高；

? 反映職務高低、管轄權、預算決策權的職位等級標準是工資等級體系建立的基礎；

? 工資水平是基于內部職務高低，而不考慮外部工資水平；

? 每一等只有一級，共有12個等級，其平均差距為25%左右，最高與最低工資相差14倍多；

? 工資增長依據職務晉升實現；

? 基本工資每月固定發放，與員工的出勤相關； ? 績效工資：績效工資占基本工資的11%左右；

? 績效工資獲取依據員工的績效考核結果對應的等級系數決定；

? 績效認可：績效考核由上級依據員工工作態度、工作任務和出勤進行考核； ? 考核結果等級的系數按等級分為：一等（優秀）1.1、二等（稱職）0.9、三等（不稱職）0.7；

? 考核等級得到嚴格控制：員工考核一、二、三等的比例控制在10%：60%：30%范圍內；

? 在年底對于特別優秀的極個別員工給予特殊獎勵； ? 公司對表現優異的員工頒發總經理獎；

? 公司總經理為了調動員工的積極性，在薪酬之外實施了總經理獎勵制度，由總經理依據公司階段性工作任務安排進行獎勵，獎勵方式是以現金進行，額度為200元至1000元不等，其實施對象主要是部門負責人以上級別人員。

最后，公司在內部進行了一次員工民意調查，調查結果清晰地反映出幾個主要問題：除了高層外，員工大多數不清楚公司的戰略和目標，更不知公司如何有效實施戰略，以及公司戰略和自己有什么關系；公司在實施變革后，員工工作責任發生變化，但薪酬還是老樣子；員工薪酬的升降只以職務等級說話；員工的薪酬獲取雖說以績效考核確定，但績效考核又缺乏相應的客觀標準，基本上全由上級說了算等。

思考題：

1.康貝思的薪酬體系是以什么為主建立的？在建立薪酬等級時采用的是什么方法？

2.康貝思公司的薪酬體系有什么問題嗎？如果有，應該如何改進？

案例材料七：

技術傳播是怎樣在企業被阻斷的？

張雁和王黎明是多年的同事和好朋友。他們在一家國有大型制造企業里的同一個部門里工作。他們在相同的地點和工序里使用不同的設備。過去，他們在品管部工作，收入僅只是因為張雁比王黎明早來兩年而有極其微弱的差別。王黎明和張雁是很要好的朋友，他們喜歡聚在一起討論工作上和工作以外的其他事情。在教育小孩遇到麻煩或壓力時他們經常一起相互出主意，還常常拿孩子們的趣事取樂。由于各自的小孩子在相同的幼兒園，兩家也經常聚在一起。

四年前，企業調整工作崗位，將他們同時調到裝配部工作，主要任務是完成設備的組裝工作。而且企業改變了工資策略，實行計件工資制，經過一段時間的學習與適應，他們都能達到正常的生產水平。

張雁和王黎明都是很稱職的員工，很少給上司添麻煩。但在一個主要產品的裝配和打磨過程中，張雁卻遇到了很大的困難。在操作過程中她總要損失30％的材料。由于零件需要重做，經常導致工期延誤，致使裝配部常常不能按時完成每周的工作計劃，為此，張雁受到了主管的批評。張雁盡了很大的努力，希望解決這個問題，但收效甚微，她覺得非常的沮喪。

但王黎明顯然不受這個問題的困擾。他知道怎樣夾緊鉗子，怎樣操作正在轉動的工具。因此他總是能夠超額完成任務并得到額外的獎勵。因為害怕技術的傳播可能會使企業提高績效標準而使收入降低，他沒有將操作技巧告訴張雁。當主管讓他去教張雁怎樣操作時，他總是答應得很好。但是，除了對張雁表示同情外，他從來就沒教過她。他明白保守這些工作技巧和其他的技術對確保他的技術等級的重要性。盡管他希望朋友和公司都能成功，但不想以犧牲自己的生計為代價。

當王黎明為這種進退兩難的狀態所折磨時，張雁已經對困難妥協了。對這種情況主管除了關注事態的發展外不知道還能做些什么。經理們對這些問題也一無所知。企業總是存在著許多類似的問題。思考題：

1.是什么原因導致王黎明不愿意將技術傳授給張雁和其他的員工？ 2．你對徹底解決這個問題有何建議？

案例材料八：

西南航空公司的特殊績效薪酬

西南航空公司成立于1971年，它是整個20世紀90年代航空業內盈利能力最強的航空公司。無論是石油危機還是航空價格管制都未對其業績造成較大的影響。西南航空公司之所以能夠一直保持著強有力的組織競爭力，一方面取決于公司的競爭戰略，另一方面取決于其獨特的組織文化和薪酬管理體系。西南航空公司薪酬管理的很多做法被眾多組織效仿，包括經營者薪酬、利潤分享計劃、退休金計劃以及公司股票計劃等，而它的特殊績效薪酬制度也很有借鑒意義。西南航空公司在認識到成就薪酬和激勵薪酬的局限性之后，制定和實施了一系列特殊貢獻認可計劃，來鼓勵和支持公司所期望得到的員工行為。

西南航空公司的特殊貢獻認可計劃每年的具體做法都會有所變化，但其中的能夠

喚起員工的興奮、參與和樂趣這些主題卻是永恒的。例如，“心中的英雄”就是其中一種新形式，它獎勵那些在后臺工作，但對客戶服務做出重大貢獻的團隊和個人。這些員工大多來自設備維護部門、輔助服務部門或其他支持性崗位。他們是經過廣泛的提名和嚴格的評審過程被挑選出來的。給予他們的榮譽是把優秀團隊的名字噴涂在飛機上，許多人能分享到這種活動多帶來的興奮之情。

西南航空公司的特殊績效薪酬還包括“酷兵獎”、“總裁獎”、“最高扳手獎”、“超級明星”、“閃爍之星”、“榮譽之聲”等。很多這樣的特殊績效薪酬形式都是由各基地的員工委員會設計和管理的。人力資源部門根據需要提供建議和幫助，并選派計劃設計者到其他基地取經，尋找解決方案。其中，最為重要的理念就是要對人們喜歡的任何事情進行獎勵和酬謝，包括生日、周年紀念、晉升、特別的努力都成為慶祝的對象。例如，公司在芝加哥接管中途航空公司的幾項業務時，現場工作組發現另外一家航空公司占據了他們公司的航空通道大門，于是員工自己動手把通道設施和器具從原來的大門上拆了下來，并搭建起一套地勤設施，從而保證了工作的順利進行。當這些員工回到總部時，受到了其他員工的熱烈歡迎，現場懸掛著“歡迎回家！”的橫幅，當員工們走進擁擠的休息室時，人們開始歡呼，這使得每個人都為自己取得的成就感到自豪。

在公司，對員工特殊績效予以承認已經成為日常工作的一部分，各種獎項都是以非常有意義和有趣的形式頒發的。獎品包括小額現金獎品、禮物證書、儲蓄債券、圖書、參加某些活動的門票、香檳酒、手表、額外的休假、T恤衫、鮮花，以及任何有創意和有意義的東西。西南航空公司不僅利用了特殊貢獻認可計劃或某一項獎品達到了激勵目的，而且也正是利用一種精神和創新機制不斷更新獎勵形式，才使得這項活動能夠方興未艾，并形成一種強有力的組織文化。

資料來源：李建新等，《組織薪酬管理概論》，北京，中國人民大學出版社，2006,P268-270 思考題：

1.西南航空公司施行的特殊績效認可計劃與其他薪酬獎勵計劃，諸如利潤分享計劃以及員工持股計劃等相比有怎樣的優勢？

2.西南航空公司的特殊績效認可計劃對公司和員工會產生怎樣的影響？

案例材料九：

某民營高科技公司的員工福利計劃

一家民營高科技公司的經營狀況一直不錯，特別是1999年5月后，由于產品十分暢銷，致使公司的經濟效益大幅度提高。為了激勵員工，提高公司的凝聚力，公司老板

采取了一系列增加員工福利待遇的措施：首先為全體員工在當地的勞動行政部門建立了養老、失業、大病醫療三項社會保險，還一次性把欠繳了兩年的三項社會保險金補繳齊了，這就解除了員工的后顧之憂；然后每月給員工增發了職務補助、交通補助、伙食補助等，使員工的收入有了較大幅度的提高。

這樣一來，員工們個個心情舒暢，干起活來特別賣力，人人都超額完成了自己的生產任務，公司的形勢一片大好，公司老板高興之余，心想：“員工這么賣力地為公司干，我也得讓公司對得起大家，得想點辦法讓員工們得到更好的待遇。用什么辦法呢？”

碰巧的是，一位保險公司的推銷員剛好在這時來公司推銷保險。公司老板靈機一動，為每個員工再投保一份儲蓄性養老保險，不是挺好的辦法嗎？于是，老板在與推銷員談妥了保險的有關事宜后，簽訂了職工的保險合同。

第二天，老板在全體員工大會上宣布：“公司從今天開始，以后每月為大家投保一份儲蓄性養老保險，保險費是每月250元，公司決定為你們承擔200元，另外50元由你們個人出，公司每月從工資中扣出。這樣，等你們將來退休時，既能領到一份政府發的退休金，又能從保險公司領到一份額外的養老金，這是公司為大家謀的又一項福利。”

聽了這個消息，絕大多數員工非常高興，認為這是公司為員工做的好事，惟獨一位姓杜的庫房保管員對此事不滿，他對老板說，自己現在家庭生活有困難，因此不愿意每月拿出50元投保儲蓄養老保險。他表示，盡管公司付出的更多，他還是不想參加這個保險。

思考題：

1.根據你掌握的福利管理知識，評價這位老板對公司員工福利管理的可取與不可取之處。

2.如果你是這位老板，對于這位姓杜的庫房保管員不想參加這次保險活動的情況，你會采取什么辦法解決？

案例材料十：

由兩位年輕人辭職引起的薪資制度變革

一家在同行業居領先地位、注重高素質人才培養的高技術產品制造公司，不久前有兩位精明能干的年輕財務管理人員提出辭職，到提供更高薪資的競爭對手公司里任職。其實，這家大公司的財務主管早在數月前就曾要求公司給這兩位年輕人增加工資，因為他們的工作表現十分出色。但人事部門的主管認為，這兩位年輕財務管理人員的工資水平，按同行業平均水平來說，已經是相當高的了，而且這種加薪要求與公司現行建立在職位、年齡和資歷基礎上的薪資制度不符合，因此拒絕給予加薪。

對這一辭職事件，公司里的人議論紛紛。有的人說，盡管這兩位年輕人所得報酬的絕對量高于行業平均水平，但他們的表現那么出色，這樣的報酬的確很難令人滿意。也有的人質疑，公司人事部門的主管明顯地反對該項提薪要求，但是否與公司雇用和保留優秀人才的需要相適應呢？公司是否應當制定出特殊的條例來吸引優秀的人才，或者還是讓那些破壞現行制度的人離開算了？??這些議論引起了公司總經理的注意，他責成人事部門牽頭與生產、銷售、財務等各部門人員組成一個專案小組，就公司薪酬計付方式廣泛征求各部門職工的意見，并提出幾套方案，供下月初舉行的公司常務會討論和決策之用。

思考題：

1.這兩名年輕財務人員屬于那類特殊群體？他們辭職的真正原因除了薪酬，還有其他原因嗎？

2.你認為要挽留住這樣的員工，該采取怎樣的薪酬支付方式？

3.如果采用加薪的方式留住這兩名員工，你認為應該采取什么辦法解決其他員工因此而產生的不公平感？

第二篇：薪酬管理案例

長新皮鞋廠成立于1995年，是一家民營企業。目前生產線的人員實行的是計件工資制：銷售人員只有提成工資：其他員工實行的是固定底薪，到年底按企業當年的效益發獎金，獎金多少由總經理決定。這導致了有些生產和銷售的骨干也被同行高薪挖走，人才的引進工作也不順利，好不容易招聘到的幾個技術人才不到半年就紛紛離開了。為了改變這種困境，企業進行了一系列改革，如在原有基礎上對所有崗位的薪資按比例進行了調整；為了避嫌，免除了原有管理人員的職位，對這些人員在工作安排和薪酬發放上與一般員工一視同仁；為了提高管理水平，面向社會進行了重新招聘，并規定應聘人員的學歷一律不能低于大學本科。問：

1、該企業在薪酬方面存在哪些問題？

2、對該企業在薪酬方面的改進有那些建議？

參考答案：存在的問題：①薪酬形式單一②沒有系統的薪酬管理制度 ③生產和銷售人員

薪酬水平低于市場，沒有考慮員工發展，缺少引人、留人機制 ④

按比例調整薪資欠妥 ⑤招聘不應該唯學歷論

改進的建議：（應該按崗位特點來重建薪酬體系；以人為本，對有貢獻的老員工

應該體現年功工資或其它的福利；招聘應該有具體的招聘條件，而不是唯學歷論；）

① 首先對企業內部的職位進行崗位分析和崗位評價，確保薪酬的內部公平性。特別是對企業的管理、設計等關鍵崗位的任職資

格進行詳細分析，并作為招聘的依據。

② 其次進行市場薪酬調查，確定各關鍵崗位的市場薪酬水平，提

高企業市場競爭力。

③ 根據崗位特點設計不同的薪酬結構，同時注意維護薪酬福利和

穩定性，比如生產和銷售人員的薪酬結構應包括固定薪酬部

分，增加員工的安全感

④ 在公司內部建立合理、公平、有效的績效管理制度，員工的獎

金（浮動薪酬部分）根據考核結果發放，體現對員工個人的公

平性

⑤ 為重要崗位上的員工或要引進的專業人才設計特殊獎勵計劃，加強企業的吸引力。

⑥ 對那些曾經為企業做出重大貢獻，但自身條件不再適合擔任管

理崗位的員工，在薪酬上要體現出對這些員工做出貢獻的認

同。

第三篇：薪酬管理案例分析

案例一：北人富士在經過一年的調研，于2004年4月推出了“寬帶崗效薪酬體系”。除機加工車間外，對薪酬體系進行了改革—由原來的崗位技能工資體系切換到寬帶崗效薪酬體系。北人富士公司以寬帶薪酬為思路并結合北人股份有限公司2002年出臺的崗效工資制，將崗效工資同一級別的橫向薪酬等級由原4個等級擴展至10個等級，在拉大薪酬浮動范圍的同時使不同級別薪酬水平部分重疊，并使某些崗位的薪酬級別還可垂直跳躍。比如對于技術工人崗位而言，根據技能薪酬水平的高低，薪酬水平可以在6崗1級（月薪1190元）和12崗10級（月薪6190元）中跳躍。這種拉大差距的薪酬設計提高了企業薪酬體系的靈活性，為企業留住管理、研發、生產領域的業務頂尖人才打下了基礎，由此將會提升企業的核心競爭力和整體績效。此外，北人富士公司的寬帶崗位薪酬體系在簡化過去薪酬結構的同時，適度加大薪酬中績效中績效薪酬的比例，并加大職能部門對薪酬的管理力度，部門對部屬員工的薪酬具有了決定權。公司每年將根據人才市場薪酬指導價位及公司的經濟效益進行調整，在規定調整幅度的前提下，員工的薪酬調整權歸部門管理，人力資源部轉向宏觀控制公司的整體薪酬平衡及公司整體升降幅度。這一舉措帶動了職能部門其他方面的管理，如員工的績效管理。有些部門經理為了使將來的薪酬調整具有說服力，已開始著手完善部屬員工的績效評價方案并建立員工績效檔案。寬帶崗效薪酬體系實現了職能部門對部屬員工的聘用、考核、分配三權一體化。寬帶薪酬實施以前，每年都有幾個骨干人才要并調離企業；改革后的一年，沒有一個員工提出調走。寬帶薪酬大大激勵了員工的工作積極性。穩定了員工隊伍，增強了企業凝聚力。問題： 1．什么是寬帶薪酬？ 2．結合案例，試說明實施寬帶薪酬的作用。3．簡要說明寬帶工資結構的設計程序。案例二：佳麗寶公司是由原來的三家企業合并而成的中型汽車配件企業。近幾年，該公司的經濟效果迅速提高，財務實力明顯增強。但由于領導層重視生產輕視管理，使公司各項管理的基礎工作十分薄弱，規章制度也不夠健全完善，特別是在人力資源管理方面，絕大部分員工對公司目前的薪資制度怨聲載道，嚴重地影響了公司生產經營活動的正常進行。為此，公司董事會決定對員工薪資制度進行一次全面調整。該公司目前一般員工實行的是技術等級工資制，采用計時工資加獎金（按月支付）的計酬方式，而管理人員實行的是職務等級工資制，按照職務高低支付工資，每個季度按照對各個部門的績效考評結果，支付一定數額的季度獎，其獎金水平不得超過一般員工獎金水平30%。

圖

1、圖2和圖3是一家管理咨詢公司對該公司員工薪資滿意度調查結果的分析圖。圖 中橫軸表示同一類員工的三種不同態度，縱軸表示該類員工人數的比例。100% 80%60%40%20%0%非常滿意較為滿意不滿意 圖

1一般員工薪資滿意度調查結果分析圖 100%

2中級管理人同薪資滿80%60%40%20%0%非常滿意較為滿意不滿意 圖意度調查結果分析圖 100% 與市場對比對自己薪資總水平的滿80%意度我的薪資反映了我的崗位特點60%40%我的薪資反映了我的業績20%我的薪資反映了我的能力0%非常滿意較為滿意不滿意 圖

3高級管理人員薪資滿意度調查結果分析圖

請結合上述三張結果分析圖，回答下列問題：（1）案例中人力資源管理，技術等級工資制和職務等級工資制的概念是什么？（2）根據薪資調查的結果分析圖，說明三類人員薪資結構存在的主要問題是什么？（3）針對上述三類人員薪資管理存在的問題應如何進行整體性的調整？

案例三：IBM日本總部曾發生國一個著名的“東京事件”，起因是IBM東京公司的高層管理人員決定秘密重獎幾位工作出色的骨干。這件事情本來是一個機密，而且這種做法在IBM美國本部也是一種例行的激勵手段，但讓管理層意想不到的是，領獎的幾個人剛走，一些沒有得到獎勵的人就跑來要求辭職。他們倒不是來鬧情緒的，而是感覺到別人被重獎了，自己沒有得到獎勵，這表明自己的工作成績不突出，得不到領導的認可，因此與其繼續“混”下去，還不如自己知趣點，主動申請走人，免得日后被老板裁掉更丟人。隨后，令高管們更意想不到的是，等這些人剛走，那些受到獎勵的人也跑來要求辭職！原因更簡單，由于自己被老板重獎，結果害得同事們丟了飯碗；同事們的辭職又害得公司工作陷入了被動，所以是既對不起同事也對不起公司，只好堅決辭職，以謝同事和公司。請根據案例回答以下問題：（1）結合案例，說明績效獎勵計劃的含義。（2）運用所學知識，分析案例中IBM日本總部的激勵手段的弊端。（3）說明企業就薪酬制度與員工進行公開、坦誠地溝通，對提高員工公平感和認同度的影響。案例四：長新皮鞋廠成立于1995年，是一家民營企業。企業創立之初，規模不大，是典型的直線制企業。總經理聘請了自己的幾個親友負責管理生產、銷售、技術及后勤業，那幾名管理人員的分工并不明確，但都非常敬業，忠誠度很高，在企業的發展初期起了很大的作用。目前生產線的員工實行的是計件工資制；銷售人員只有提成工資；其他員工實行的是固定底薪，到年底按企業當年的效益發獎金，獎金的多少由總經理決定。企業的經濟實力和業務規模近幾年有了很大的提高，但也遇到很多發展中的問題，如企業的管理工作日趨繁重，員工反映管理人員方法生硬；產品缺乏創新，導致一部分固定客戶的流失；有些生產和銷售的骨干被同行高薪挖走；人才的引進工作也不順利，好不容易招聘到的幾個技術人才不到半年就紛紛離開了。請根據案例回答以下問題：（1）請對長新皮鞋廠的薪酬制度設計進行評價。（2）請對企業的薪酬制度提出改革建議。（3）結合案例，試分析企業薪酬水平及其外部競爭性在吸引、保留和激勵員工方面的重要性。

案例五：F公司是一家生產電信產品的公司，在創業初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干，公司發展迅速，幾年之后，員工由原來的十幾人發展到幾百人。業務收入由原來的每月10多萬元發展到每月1000多萬元，企業大了，人也多了，但公司領導明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計較報酬。F公司的總經理黃先生一貫注重思考和學習，為此特地到書店買了一些有關成功企業經營管理方面的書籍來研究，他在《松下幸之助的用人之道》一文中看到這樣一段話：“經營的原則自然是希望能做到?高效率、高薪資?。效率提高了，公司才可能支付高薪資，但松下幸之助提倡?高效率、高薪資?時，卻不把高效率擺在第一個努力的目標，而是借助提高薪資，來激發員工的工作意愿，以此達到高效率的目的。”黃先生想，公司發展了，確實應該考慮提高員工的待遇，這一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報。另一方面也是吸引高素質人才加盟公司的需要。為此，F公司聘請一家知名的咨詢公司為企業重新設計了一套符合公司老總要求的薪酬制度。大幅度提高了公司各類員工的薪酬水平，并對工作場所進行了全面整修，改善了各級員工勞動環境和工作條件。新的薪酬制度推行以后，其效果立竿見影，F公司很快就吸引了一大批有才華有能力的人，所有的員工都很滿意，工作十分努力，工作熱情高漲，公司的精神面貌煥然一新。但這種好勢頭沒有持續多久，員工的舊病復發，又逐漸地恢復到以前懶洋洋，慢吞吞的狀態。公司的高薪沒有換來員工持續的高效率，公司領導陷入兩難的困境，既苦痛又彷徨，問題的癥結到底在哪兒呢? 請根據本案例，回答以下問題：(1)案例中，黃先生企圖用高工資獲得員工的高效率，請說明薪酬對員工的激勵功能有哪些體現。(2)該公司應采取哪些措施對員工的薪酬制度進行再設計、再改進?

(3)為了持續保持公司員工旺盛的斗志，應當采取哪些配套的激勵措施?

參考答案：

案例一： 答：1.寬帶薪酬是對傳統的垂直型工資結構的改進，通過壓縮原有工資等級的數目，擴大各個工資等級覆蓋的崗位范圍，拉寬各個工資等級的浮動范圍，從而形成一種新的工資管理系統。一般來說，每個工資等級的最高值與最低值之間的區間變動比率要達到1倍或1倍以上。2．(1)寬帶式工資結構支持扁平型組織結構，打破了傳統工資結構所維護和強化的那種嚴格的等級制，有利于企業提高效率以及創造參與性和學習型的企業文化，同時對于企業保持自身組織結構的靈活性以及迎接外部競爭都有著積極的意義。（2）寬帶式工資結構能夠引導員工自我提高。員工通過發展企業多需要的那些技術和能力就能夠提高工資，從而將員工的注意力引導到公司所著重強調的那些有價值的事情上去。（3）寬帶式工資結構有利于崗位變動。通常情況下，員工能接受升遷，排斥橫向移動，更不能接受崗位移動下調，而寬帶式工資結構減少了工資等級的數量，擴大了工資等級范圍，把屬于上下級關系的員工放在同一個工資寬帶中，使下調情況轉化為橫向移動，這就大大減少了員工調動的阻力。（4）寬帶式工資結構有利于管理人員以及人力資源專業人員的角色轉變。部門經理可以對員工工資的定位給予更多的意見和建議，從而使人力資源專業人員脫身于一些附加價值不高的事務性工作，更加專注于有價值的高級管理活動。（5）有利于工作績效的促進。首先，寬帶式工資結構將工資與員工的能力和績效緊密結合，更為靈活地對員工進行激勵；其次，鼓勵員工跨職能流動，增強組織的靈活性和創新性思想的出現；再次，向傳功傳遞一種個人績效文化，推動企業績效的發展；最后，弱化員工之間的競爭，強調員工之間的合作、知識共享、共同進步，幫助企業培育積極的團隊績效文化。3.（1）明確企業的要求。審視企業的文化、價值觀以及經營戰略的要求，看它們與寬帶式工資設計的基本理念是否一致。（2）工資等級的劃分。也即工資寬帶數量的確定，通常，大多數企業設計4-8個工資寬帶，也有些設計10-15個工資寬帶。（3）工資寬帶的定價。參照市場工資水平和工資變動區間，在存在外部市場差異的情況下，對同一工資寬帶中的不同職能分別進行定價。（4）員工工資的定位。即將員工工資放入工資寬帶中的特定位置。（5）員工工資的調整。根據市場、行業以及企業內部的變化，及時調整員工工資。案例二： 答：（1）人力資源管理，是指在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報

酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化的一系列活動的總稱。就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程。學術界一般把人力資源管理分八大模塊或者六大模塊：

1、人力資源規劃；

2、招聘與配置；

3、培訓與開發；

4、績效管理；

5、薪酬福利管理；

6、勞動關系管理。詮釋人力資源管理六大模塊核心思想所在，幫助企業主掌握員工管理及人力資源管理的本質。技術等級工資是工人工資等級制度的一種形式，其主要作用是區分技術工種之間和工種內部的勞動差別和工資差別。技術等級工資制是一種主要根據技術復雜程度以及勞動熟練程度劃分等級和規定相應的工資標準，然后根據雇員所達到的技術水平評定技術（工資）等級和標準工資的一種等級工資制度。這種工資制度適用技術復雜程度比較高，工人勞動差別較大，分工較粗及工作物不固定的工種。企業職員的職務等級工資制是企業對管理人員和專業技術人員所實行的按照職務規定工資的一種工資等級制度。職務等級工資制一般采用一職數級，上下交叉的辦法，即在同一職務內劃分若干等級，相鄰職務工資等級線上下交叉，職員都在本職務所規定的工資等級范圍內評定工資。（2）根據薪資滿意度調查結果，可發現該公司存在以下幾個問題： ① 與市場勞動力價位對比，該公司三類人員一致認為自己的薪資水平低于市場水平。② 對一般員工而言，由于該公司基礎管理薄弱，現行的技術等級工資制加獎金的制度，只能反映員工的技能和績效的差別，不能反映出各種崗位的勞動差別。③ 對中級管理人員而言，由于該公司現行的職務等級工資制以及力度不大的季度獎金的制度，使中級管理人員所付出的勞動以及實際貢獻，在薪資制度上得不到體現。④ 對高級管理人員而言，除對“我的薪資反映了我的崗位特點”外，對其他方面較為不滿意，這說明公司現行的工資不能最大限度地調動他們的積極性。（3）調整建議 ① 通過市場調查，掌握同行業同類崗位三類人員薪資水平的相關信息。根據對外具有競爭力原則，對該公司的薪資水平進行全面調整，使其接近或達到市場同類企業薪資水平。② 加強企業的人力資源管理基礎工作，對該公司的各類工作崗位進行系統的分析和評價，為薪資制度體現崗位的工作價值提供依據。③ 確立嚴格的勞動定額管理制度，完善各類人員的績效考評制體系，確保薪酬管理對

內部和對個人的公平公正性。

④ 由于該公司屬于制造加工型企業，為了提高生產效率，保證產品質量，一般員工宜以工作（崗位）工資和技能為基礎，采用組合型薪資制度。⑤ 在進行崗位分析評價和完善績效考評制度的基礎上，對中級管理人員現行職能工資制度進行必要的調整，實行寬泛薪資結構，以體現中級管理人員工作的特點。⑥ 公司高層管理人員應當在改革現行中級管理人員薪資制度的基礎上，實行年薪制或股票期權、股票增值權、虛擬股票等長期激勵的薪酬制度。案例三： 答：（1）績效獎勵計劃是指員工的薪酬隨著個人、團隊或者組織績效的某些衡量指標所發生的變化而變化的一種薪酬設計。由于績效獎勵計劃是建立在對員工行為及其實現組織 目標的程度進行評價的基礎之上的，因此，績效獎勵計劃有助強化組織規范，激勵員工調整自己的行為，并且有利于組織目標的實現。（2）問題在于IBM日本總部的薪酬管理過程沒有體現出應有的公平性，且透明度低。IBM日本總部采取了暗箱操作式的薪酬決策以及薪酬保密的政策，導致員工對企業薪酬制度的不信任，也降低了薪酬體系的有效性，損害了企業的正常運行。此外，企業在決定認可與獎勵時，應考慮不同地區的文化差異。IBM“下嫁”東京時沒有完成文化上的嫁接，管理層也沒有真正深入員工內心，沒有理解日本企業員工相互認同的程度，結果生搬硬套在美國例行的激勵機制，使一件好事變成了壞事。（3）薪酬管理的目的之一就在于激勵員工，而如果他們認為組織提供的薪酬是不公平的，他們是很難受到激勵的。員工往往會將自己的薪酬與其他員工的薪酬進行比較，而這種比較的結果會對組織產生重要影響。當員工產生薪酬不公平感的時，他們很可能會采取對組織不利的做法，不僅如此，員工對薪酬是否公平的看法還會影響到他們是否愿意接受工作調動或升遷。由于員工的公平感是建立在他們的感知基礎之上的，因而組織可以通過做一些工作來影響員工得到的信息，進而影響他們的感知。如果企業通過薪酬水平研究發現自己支付的薪酬已經相當豐厚，那么它就應當與員工就此進行溝通。因為如果員工不了解實際情況，他們很可能會對自己的薪酬得出完全不同的結論。比如，在組織缺乏與員工之間的溝通的情況下，由于員工通常并不清楚自己到底享受了哪些企業福利，更不要說了解自己所享受到的這些福利到底具有多高的市場價值。事實上，在薪酬管理的很多方面，溝通至關重要。舉例來說，在制定和實施獎勵性薪酬計劃時，與員工進行的溝通不僅有助于向員工展示獎勵性薪酬計劃的公平性，而且在員工了

解獎勵性薪酬計劃的要求下，這種計劃更有可能促進員工表現出組織期望的那些行為。案例四： 答：（1）沒有明確的崗位職責。雖然經理聘請了幾個親友負責管理生產、銷售、技術及后勤業，但是管理人員的分工并不明確，管理人員的分工并不明確。薪酬形式單一。長新皮鞋廠生產線的員工實行的是計件工資制；銷售人員只有提成工資；其他員工實行的是固定底薪，薪酬形式過于單一，沒有考慮到員工的異質性，難以激勵員工努力工作。且年底的獎金的多少由總經理決定，說明該企業并沒有系統的薪酬管理制度。企業薪酬外部競爭性弱。由于企業的薪酬形式單一，員工薪酬水平不能和個人能力相匹配，薪酬水平低于市場水平，薪酬水平在勞動力市場上的競爭性弱，導致生產和銷售的骨干被同行高薪挖走。招來的幾個技術人才不到半年就紛紛離開了，說明企業的薪酬設計沒考慮員工未來的發展，缺乏吸引、保留和激勵員工的機制。（2）①首先對企業內部的職位進行崗位分析和崗位評價，確保薪酬的內部公平性。特別是對企業的管理、設計等關鍵崗位的任職資格進行詳細分析，并作為招聘的依據。②其次進行市場薪酬調查，確定各關鍵崗位的市場薪酬水平，提高企業市場競爭力。③根據崗位特點設計不同的薪酬結構，同時注意維護薪酬福利的穩定性，比如生產和銷售人員的薪酬結構應包括固定薪酬部分，增加員工的安全感。④在公司內部建立合理、公平、有效的績效管理制度，員工的獎金（浮動薪酬部分）根據考核結果發放，體現對員工個人的公平性。⑤為重要崗位上的員工或要引進的專業人才設計特殊獎勵計劃，加強企業的吸引力。⑥對那些曾經為企業做出過重大貢獻，但自身條件不再適合擔任管理崗位的員工，在薪酬上要體現出對這些員工做出貢獻的認同。（3）薪酬水平是組織之間的薪酬關系，組織相對于競爭對手的薪酬水平的高低。而每一個組織所支付的薪酬水平的高低無疑會直接影響到企業在勞動力市場上獲取勞動力的能力的強弱。美國調查機構在對積累了20年的數據進行分析之后發現，管理人員、事務類人員以及小時工人都將薪酬看成是第一位的就業要素，只有技術工人將薪酬看成是第二位的就業要素，而將技能提高看成是第一位的就要要素。在我國當前經濟發達程度不高的情況下，薪酬對于普通勞動者的重要性更是不言而喻。因此，如果企業支付的薪酬水平過低，企業在招募新人的時候將很難招募到合適的員工，而勉強招到的員工往往在數量和質量方面也不能盡如人意；不僅如此，過低的薪酬水平還可能導致企業中原因的員工忠誠度下降，另謀他就的可能性上升。案例中，長新皮鞋廠薪酬形式單一，員工薪酬水平不能和個人能力相匹配，薪酬水平低于市場水平，薪酬水平在勞動力市場上的競爭性弱，導致生產和銷售的骨干被同行高薪挖走，招來的幾個技術人才不就便紛紛離開。相反，如果企業薪酬水平比較高，則一方面企業在招募人員的時候可以很方便地招募到自己所需要的人員，另一方面也有利于員工流動性水平的下降，這對于企業保持自身在產品和服務市場上的競爭優勢十分有利的。此外，較高水平的薪酬還有利于防止員工的機會主義行為，激勵員工努力工作，同時降低企業的監督管理費用。這是因為，一旦這種偷懶或消極怠慢的行為以及對公司不利的其他行為被公司發現并導致員工被解雇，員工很難在市場上找到其他能夠獲得類似薪酬的新職位。案例五： 答：(1)1)薪酬是激勵員工的動力源泉 薪酬對員工而言是極為重要的,它不僅是員工的一種謀生手段,從根本上滿足他們的物質需要,而且還能滿足他們的自身價值感,這在很大程度上影響著每一個人的情緒、積極性和能力的發揮。因而,薪酬對激勵員工,提高企業的競爭力,有著不可低估的作用。2)薪酬可以激勵績效

單純的高薪并不能起到激勵作用,只有與績效、職業發展緊密結合的薪酬才能夠充分調動員工的積極性。而從薪酬結構上看,績效工資的出現豐富了薪酬的內涵,過去的那種單一的無激勵的薪酬形式已經越來越少,取而代之的是與個人績效和團隊績效緊密掛鉤的靈活多樣的薪酬體系,是薪酬激勵的基礎。而職業發展體現了個人成長和自我價值實現的成就感,是薪酬激勵的強化和長效機制,為員工建立職位和能力(即管理和技術)發展雙通道。

3)薪酬體系可以激發員工開發技能

許多績效工資體系中就是通過間接獎勵從技能產生的績效來實現這個目標,有的研究和開發中涉及到的技術等級其實是對技能開發的直接獎勵。可見薪酬體系可以用來激勵技能開發。企業可采用動態薪酬結構，它是一種具有高效激勵的薪酬模式，對于發揮員工積極性和組織的效力非常有力。4)薪酬激勵可以提高員工的積極性 薪酬激勵可以提高員工工作積極性，激發員工創造力，如今企業的發展越來越取決于員工對企業的融合程度，而讓員工和企業抱成團的重要部分就是薪酬激勵。薪酬激勵已成為現代人力資源管理的重要組成部分，是人力資源管理的一個重要工具，若使用恰當，它不僅僅對提高企業的競爭力有著不容忽視的作用，另一方面，員工所得到的薪酬既是企業對其過去

工作努力的肯定和補償，也是他們對未來努力工作得到報酬的預期，能夠激勵員工在未來也努力工作，從而最大程度地激發起員工的工作激情和創造力。

（2）該公司應根據企業發展的中長期方向和目標，堅持“對外具有競爭力，對內具有公平性”的基本原則。采取以下步驟，對公司的薪酬制度進行再設計、再改進： 1)對全部崗位進行工作分析，建立健全定編、定崗、定員和定額等各項基礎工作。2)對各類崗位進行系統的崗位評價和分類分級，以保證薪酬對內的公平公正性。3)建立薪酬調查的制度，定期地進行薪酬市場調查，掌握同類企業員工薪酬水平的變動情況，以提高公司員工薪酬水平，保持公司薪酬的市場競爭力。4)根據公司生產經營的狀況和財務實力，對各類員工的薪酬結構進行再設計，采用適合崗位性質與工作特點的工資和獎勵制度。5)定期進行員工薪酬滿意度調查，掌握員工的動態，運用多種激勵方式和手段，最大限度地調動員工的積極性、主動性和創造性。6)注重于員工薪酬制度相關制度的貫徹落實，提高其相互配套性和支撐性。(3)1)公司領導要轉變觀念，樹立“以人為本”的經營管理思想，針對F公司的現狀，其重點應當是建立以薪酬制度為基礎的員工激勵機制，使企業進入“高薪資、高效率、高效益”良性循環。2)強調外在激勵的同時，更應當重視內在激勵。3)引入適度的競爭機制。4)創造公平的工作環境。5)加大對團隊績效獎勵的力度，以倡導團隊的合作精神。6)設計適合員工需要的福利項目。7)在依據充分，公平公正的前提下進一步強化獎懲制度。8)將公司長遠發展計劃與員工短期目標密切結合在一起，幫助業務骨干制定職業生涯規劃。

第四篇：薪酬管理案例分析

薪酬管理案例分析

1．微軟薪酬管理

微軟一直沿用的薪酬體制證實是非常成功的。微軟的薪酬構成中，薪金部分只處在同行業的中等水平，很多中、高級人員加入微軟時的工資都低于原來所在公司的水平。但是，“持有微軟股權”的分量足夠吸引大部分所需要的人才。它的設計是這樣的：相當級別以上的員工被雇用即得到一部分認股權，按當時市場最低價為授權價，所授認股份分期在幾年內實現股權歸屬，員工可以按授權價認購已歸屬自己的股權，實際支付的認購價與認購當時市場價的差價就是股權收益。被雇用后每年都可能得到新的持股權獎勵--取決于個人的績效和對于公司的長期價值。這實際上是公司在為員工投資而公司又不冒任何風險。對于員工也沒有風險：股權歸屬時如果市價不高不必著急，盡可能等到升值再認購。惟一可能的風險是股票一路下跌再不升值，員工在較低工資方面的“損失”就補不回來了，可是，這在微軟的歷史上還沒有過。這種方法在已經或快要上市的處于上升的公司效果會很好，但很快就可能遇到新的問題：人員過于穩定，不稱職的員工寧可降職也要留在公司里，這個問題十幾年前就在微

軟遇到了。因此，要激勵鞭策富翁們自覺地努力工作，必須有一套強有力的績效管理體制。

微軟的績效管理體制的核心是：形成內部競爭，保持員工對績效評定的焦慮，驅使員工自覺地尋求超越自己和超越他人。其主要成分有三個：個人任務目標計劃、績效評分曲線和與績效評分直接掛鉤的加薪、授股和獎金。個人任務目標計劃由員工起草，由經理審議，再修改制定。制定計劃有幾個原則：具體，可衡量，明確時限（不能用“努力提高”，”大幅度改進”之類的模棱詞語），現實而必須具有較高難度。績效評分曲線的形狀和角度是硬性的，不許改變（各級分數的百分比是規定的，最佳和最差的比例都很小）。評分等級有：最佳、較好、及格、不及格。做到任務目標計劃并不一定意味著高分，你必須爭取做英雄中的英雄，才有可能不落到最后。

微軟的績效體制能不斷地驅使本來優秀的人群更努力地進取競爭，置優秀的一群于危機感的壓力之下，使其自覺保持顛峰競技狀態。加薪、授權、獎金與績效評分直接掛鉤，不及格就什么都得不到，還要進入“績效觀察期”。一個進入觀察期的人通常就會主動辭職了，也就自然失去了所有未到期歸屬的股票認購權--這是最沉重的損失。

討論：微軟公司的薪酬體制好在哪？

2．薪酬設計

XX公司是一家合資公司，公司成立于1995年，目前是中國目前最重要的中央空調和機房空調產品生產銷售廠商之一。目前有員工300余人，在全國有17個辦事處，隨著銷售額的不斷上升和人員規模的不斷擴大，企業整體管理水平也需要提升。公司在人力資源管理方面起步較晚，原有的基礎比較薄弱，尚未形成科學的體系，尤其是薪酬福利方面的問題比較突出。在早期，人員較少，單憑領導一雙眼、一支筆倒還可以分清楚給誰多少工資，但人員的激增，只靠過去的老辦法顯然不靈，這樣做帶有很大的個人色彩，公平性、公正性、對外的競爭性就更談不上。于是他們聘請普爾摩公司就其薪酬體系進行系統設計。

首先普爾摩公司管理顧問經過系統的分析診斷就公司現在的薪酬管理所存在的問題進行整理，認為該公司在這方面存在的主要問題有：一是在薪酬分配原則不明晰，內部不公平。不同職位之間、不同個人之間的薪酬差別，基本上是憑感覺來確定。二是不能準確了解外部

特別是同行業的薪酬水平，無法準確定位薪酬整體水平。給誰加薪、加多少，老板和員工心里都沒底。三是薪酬結構和福利項目有待進一步合理化。固定工資、浮動工資、獎金的比例到底如何？如何有效地設立保險和福利項目？這需要細化。四是需要建立統一的薪酬政策。

其次，普爾摩公司管理顧問認為：解決薪酬分配問題，需要一系列步驟，首先需要有職位說明書以作為公司人力資源管理的基礎；其次，在職位說明的基礎上，對職位所具有的特性進行重要性評價，依據國際上被廣泛使用，是最權威的評估方法之一對該公司的職位等級進行評定，最終形成公司職級圖。再次，公司委托專門的薪酬調查公司就同行業、同類別、同性質公司的薪酬水平進行調查，獲得薪酬市場數據。另外，依據公司職級圖、薪資調查的數據，公司的業務狀況以及實際支付能力，對公司的薪酬體系進行設計，此項工作內容包括制訂薪酬結構、制訂不同人員的薪酬分配辦法和薪酬調整辦法、測算人力成本等。最后形成公司可執行、公布的薪酬政策。

3．如何調整健爾益薪酬體系?

2009年元旦過后，北京氣溫驟降，大雪紛飛，聽著呼嘯的北風，健爾益食品公司總裁戴海清的心里也沉甸甸的。馬上就要過春節了，正是銷售旺季，在這個節骨眼上，上海分公司銷售部的頂梁柱一個接一個地提出了辭職。華北分公司也報告說，新招進來的銷售人員大多在試用期未滿之前就會走人。

所謂不患寡而患不均，這是一個歷史遺留問題。健爾益銷售公司成立于2002年，是菲菲集團為了整合營銷渠道而新設立的銷售公司，80%的員工屬于銷售人員，他們來自菲菲集團原有的4個分公司，因此基本上還拿著原來公司的工資。由于當初北方兩家分公司效益比南方兩家好很多，于是北方的銷售人員一直拿著比業內平均水平高得多的薪水。而南方的銷售人員則相反，到手的薪水比起同地區、同行業的銷售人員足足要少30%左右。干著同樣的活兒，別人拿的薪水卻超出自己好大一截，誰會樂意？

其實，針對這些問題，公司也在想辦法。2008年6月，健爾益公司發布了新的薪酬體系方案，出臺了“老人老辦法，新人新辦法”，公司指望通過逐步到位的薪酬調整，慢慢解決這個問題，實現薪酬調整的“軟著陸”。

這次薪酬改革，主要是針對銷售部和市場部。首先，公司將銷售部和市場部的總體薪酬水平調高了10%左右。與此同時，銷售人員的固定工資由原來的80%下調到了70%，市場部的也由原來的90%下調到了80%.對于這個變化，兩個部門的人都很不服氣。因為浮動工資的發放取決于銷售指標的達成，而銷售指標是年初就定下來的，定得相當高。到了年中，突然告訴他們固定工資比例下降、浮動工資比例上漲，當然沒人樂意了。況且原來工資水平有落差的問題在這次方案中也沒有得到解決，大家的怨氣就更重了

其次，公司在績效考核體系設置了一些關鍵指標，并給各個指標設定了相應的權重。比如，對銷售人員銷售額中品類結構配比的考核權重由原來的5%提高到了10%.但是看起來，這個調整似乎還是提不起銷售人員對于銷售“新品”的興趣，經過仔細核算公司的考核指標，他們自己設計了“抓大放小”的對策。這可苦了市場部推廣新品的品牌經理，因為依據公司的考核體系，他們也需要對自己負責的新品銷售額負責。于是乎，市場部人員對公司考核體系更是牢騷滿腹。

除了銷售部和市場部問題重重以外，這次薪酬調整沒有涉及到的職能部門也是怨聲載道。由于健爾益公司是一個銷售主導型的公司，原本這些職能部門的員工就覺得低人一等。現在倒好，薪酬調整又沒自己的份，你說失落不失落。如今，財務部和人力資源部的很多員工都打起了“出走”的算盤。

面對如此多的問題，健爾益公司的總裁戴海清有點無所適從。到底是這次薪酬體系的調整有問題，還是執行過程中有什么偏差？要不要繼續把新的薪酬體系推行下去呢？ 4.某公司的一位薪酬福利主管，由于離職后失誤留下了一份公文袋被一位女員工發現。處于好奇，這個女員工打開了這個文件袋，她看過后，感到無比震撼！這份文件不僅僅有包括她自己在內的20多名主管級別的員工表現排名，還包括基本工資、工資增幅以及獎金等信息。最讓她感到煩惱的是：一個平日無所事事的“閑散”員工一年的收入竟然遠遠高于大多數可以勝任的同時，另外，三個去年來的員工的月薪幾乎要比那些比他們更有經驗的同事多出好多錢！而且這還是上的數據。

這個發現讓她開始質疑，為什么自己加班加點卻沒有其他人拿的薪水多。最終爆發了跟上司進行加薪談判。但談話不歡而散，三天后，因不滿于上司的脅迫，這位女員工自己選擇了離職，只是在離職前把這份文件拍了照片，并用自己的私人郵箱吧這兩張圖片發給了其他公司的高層，還抄送給了所有的相關員工。收到這封充滿挑釁和不滿的郵件時，公司的高管即憤怒又無奈。

假如你是人力資源部主管，遇到這種情況你的解決方法有哪些呢？如何使其他人繼續留在公司呢？

4．福利案例

你來到一家私營的醫藥生產企業，被老板任命為總經理。企業的規模不是很大,但生產的品種不錯，一年的銷售額不少，利潤率也不低。新官上任，老板要你將公司的福利打理一下，原因是公司“花了很多錢，但討不到員工歡心”。公司實行車貼，但是沒車的員工怨聲載道；公司實行幼兒免費入托，可是沒有小孩或小孩不上幼兒園的員工又頗有微辭；逢年過節，公司統一給員工送的禮物也引起不少員工的不滿，認為不如“紅包、獎金”實惠。福利“眾口難調”，你如何打理好，讓員工對公司福利滿意呢？

第五篇：薪酬管理案例分析

根據案例分析可得 “整個公司的經營業績出現不斷滑坡，客戶的投訴也不斷增加，員工的工作失去了往日的熱情，出現了部分技術、管理骨干離職，其他人員也出現不穩定的預兆。”是因為該公司的薪酬制度沒能適時進行改進。

所以企業能否建立起完善的激勵機制，將直接影響到其生存與發展。上述案例所述：“該公司成立初期，非常注重管理的規范化和充分調動員工的積極性，制定了一套較科學完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的發展，短短的兩年多時間，公司的業務增長了110％。”這是科學的薪酬制度發揮激勵作用的充分體現，正是反映了企業薪酬激勵效力不可低估。首先，從外部講，薪酬水平的外部競爭性的作用體現在以下幾方面： 1.吸引、保留和激勵員工。a)如企業的薪酬水平比較高，則一方面有利于招聘、另一方面有利于員工流動水平的下降。b)較高的薪酬水平有利于防止員工的機會主義行為。2.控制勞動力成本。

薪酬水平的高低和企業的總成本支出密切相關。3.塑造企業形象。

a)薪酬水平顯示了企業的支付能力以及對于人力資源的態度。b)支付較高薪酬水平的企業有利于公司在產品市場上的競爭。

然后，從企業內部來講，員工關心薪酬差別的程度高于關心薪酬水平，然而員工個人能力及其工作職務、工作態度的區別必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種“差別”既能鼓勵先進又能被大多數員工所接受，而且又體現公平，這對薪酬管理來說越來越重要。在現實的薪酬管理中，這一點往往被忽視。

案例所講的該物業公司工程部經理的辭職，是因為崗位間的薪酬不合理，沒有較好地反映企業內部崗位間的相對價值，造成不公平感。工程部經理這一崗位相對后勤部經理工作難度大、責任重，應該在薪酬上體現出這種差別，事實上沒有，所以造成了工程部經理工作起來沒有了以前那種干勁，后來辭職而去。

企業薪酬設計應遵循“公平與公正”原則，特別是對內公平，不同部門之間或同一個部門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。企業內部薪酬的不合理，會造成不同部門之間以及相同部門個人之間權力與責任不對稱，使部分員工在比較中，有失公平感，造成心理的失衡。

綜上所述，企業采用何種薪酬體系和怎樣的薪酬結構必然存在差異，只有根據自身特點建立合理的薪酬結構，才能較好的發揮薪酬的激勵作用。薪酬結構設計的目標是要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻成正比，企業通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數據，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業績上來，避免干好干壞一個樣的消極局面，這樣才能較好發揮薪酬的激勵作用。