第一篇：薪酬方案設計與案例

薪酬方案設計與案例

有些中小企業，沒有完善的正式薪酬體系，但照樣通過談判工資進行工資發放。公司業務和人員規模發展到一定程度，建立合適的薪酬體系是遲早的事。

第五-八章，圍繞著公司薪酬體系的建立展開。從薪酬體系-薪點制，配套的職位分析、職位評估，最后形成薪酬制度。

現在，我們轉入分類薪酬方案設計。這與薪酬體系設計有很大區別。

薪酬體系的設計和操作，應該是HR的范圍。但除了通用的薪酬體系，公司也有各種薪酬方案，部分掌握在老總、副總、各部門經理手中，HR只是對最后出來的結果，到工資科目中去計算。也有的HR比較強，能夠自主設計、操盤。在控股集團總部、公司總部、銷售公司、工廠、工程公司等不同位置的HR，對各類薪酬方案也側重自己掌握分管的類型，對其他類型不一定精通。

各種薪酬方案，包括年薪制、銷售獎金提成、計件工資、項目獎、津貼補貼、股權期權、工資總額與業績掛鉤、年終獎、特殊薪酬方案（企業年金）、福利項目等。

一句話，薪酬方案的設計，與薪酬體系設計的思路不同。本章正試圖從思路上總體講解如何進行分類的薪酬方案設計。具體案例在后續章節詳細介紹。

一、年薪制及適用人群

（一）年薪制主要適用哪些人群？一般以中高層、銷售人員為主。

薪點制是從月收入去考慮年收入，而年薪制從年收入入手。為何要這么做？其中一個理由是，相對低薪資的職位人群，跟他講3000元/月、3500元/月、4000元/月，比較好聽，都是整數。相對高薪資的職位人群，跟他講，15萬/年、20萬/年、30萬/年，比較好聽，都是整數。

薪點制，基本工資是固定的，績效工資與基本工資有明確的比例關系，考核的部分，只限于績效工資（平時，年終），總體來看，固定收入占比大，浮動收入占比相對小。

年薪制，年薪雖然高，但要切塊，固定收入占比相對低。績效獎金可能被劃分為季度平時的，也有年終的風險獎金，上下浮動的幅度要大。也有的整個年薪包要與業績掛鉤，浮動幅度更大。也有過去的承包制的年薪，要交押金（風險抵押金）。

風險抵押金，在上世紀80年代、90年代的民企比較常見，2000年以后相對較少。后來創業板、中小板起來后，風***司、基金公司與擬上市公司大股東簽訂的對賭協議，或大股東與持股高管簽訂的持股協議中，都有高風險、高激勵的特點。只是風險抵押金是要職業經理人拿出真金白銀，而對賭協議是對股份（未來能夠帶來大筆收益）與持續幾年的經營業績達標掛鉤。

（二）年薪制的設計，要點在于：

1．適用職位范圍

2．矩陣表：幾個等級的職等和職位族（中高層、銷售）

3．年收入的水平高低確定：表中的數據。

4．年薪的組成（結構）和比例：基本，平時獎金，年終風險。

5．換算到月工資。

6．如何考核：整體年薪與業績掛鉤？還是績效獎金、風險年薪與業績掛鉤？基本年薪是否會被扣罰？考核整個部門（分公司）還是個人+部門的結合？業績為主，還是業績+能力態度的考評的結合？

7．有些還要考慮：業績超額，超額獎勵如何發放？

8．高年薪的合理避稅。

2014年起政府推行企業年金的個稅遞延新政策，年薪制可以與企業年金綜合考慮。畢竟，如果高管不缺錢，年薪高，從個稅少繳和補充養老保險的退休工資來考慮，有操作的空間。

總的來說，年薪制方案，雖然是薪酬方案，但從操作完整來看，一定與績效考核緊密相關，只是考核方案部分作為薪酬方案的組成和附件。

銷售一般拿提成，也有拿獎金的，所以統稱為銷售獎金提成方案。

提成的計算依據銷售業績*提成比例，業績好壞與浮動收入有直接的線性關系。也有分段的提成比例。

獎金是一個系數范圍，業績好壞與浮動收入是在一個基數的上下限浮動，浮動相對小。

工資是公司先支付，員工再干活。提成是員工先做出業績，根據合同額、銷售額、毛利、凈利等計算，發放一般要等回款到賬才能支付，甚至有回款率的設定要求作為條件。

正式發布的銷售獎金提成方案，都是告訴你：什么業務，什么業績，提成比例多少。而在發布前，一定有多次的初稿、討論稿、測算。也就是提成比例，是倒測出來的。

幕后設計的主角，他是怎么考慮的呢？

第一步，大致確定你的年收入水平。與行業、地區比較，本公司的定位。假定20萬。

第二步，劃分比例。如：固定：浮動=4：6。

第三步，浮動部分拆分為獎金+提成。如：浮動收入=12萬，考核獎金=4萬，提成=8萬。

第四步，銷售配額的框算。要完成1000萬，需要多少人比較合理。如：某辦事處10人，人均100萬的合同額，公司老板或副總認為這個必須達成。

第五步，倒推出提成比例。如：提成=8萬，對應合同額=100萬，提成比例P多少？P=8/100=8%。

第六步，提成依據選取。合同額對公司來說不一定是最好的提成依據，因為有風險，要風險共擔。怎么辦？換成銷售額（已經開票或發貨）、毛利、凈利。假定100萬的合同額，測算出：銷售額90萬、毛利30萬、凈利15萬，則提成比例，見表9.1。

第七步，再問一個問題，提成比例是否需要分段呢？

如：達到目標，提成比例=8%。就要考慮：超過目標，提成比例多少？9%嗎？低于目標，提成比例多少？7%嗎？見表9.2。

第八步，保底和封頂。提成方案，一定會問到：底薪是否有，最高多少封頂。如：低于目標的多少比例，提成比例為0%？高于目標的多少比例，提成比例要封頂？

第九步，確定提成的計算公式。如：提成=銷售額*提成比例。

第十步，提成支付。根據回款到賬作為條件，按比例支付或達到90%再支付。多少個月內支付。

總結下，提成的設計思路，就是下圖的變通。工程量是工程公司的產值，也可以是銷售額、萬元產值、毛利等。

當然，在經濟不景氣，業績不好的年份，可能還有階梯式的提成。見圖9.2。

舉例來說，銷售額每增加滿100萬，提成比例增加1%，而銷售額增加不滿100萬，提成比例不變

下面介紹獎金的設計思路。兩個要點：確定獎金基數、績效指標。績效指標更多是選取與銷售相關的。獎金設計圖，見圖9.3。

更進一步的問題：

根據個人業績，還是團隊業績，還是公司業績？還是組合？勤勞的蜜蜂有糖吃

銷售線除了銷售人員，也有客服人員、商務、技術支持，這些人是拿績效工資，還是與提成相關？與本團隊自己對應，還是從銷售部門的提成中再切塊呢？

這就需要變化了。

第二篇：房地產公司的薪酬方案設計案例

房地產公司的薪酬方案設計案例（上）

2009-4-24 摘 要：本文采用自行開發的結構化訪談問卷與測評量表，通過H置地公司的調查，總結提出了民營房地產開發企業薪酬方案設計的三條原則。在此基礎上結合我國房地產行業發展現狀及H置地公司具體情況，對其薪酬方案設計進行了個案性的探討。

關鍵詞：民營房地產開發企業，薪酬方案設計，H置地公司

隨著國家一系列宏觀調控政策的出臺，民營房地產開發企業贏利模式必然從基于權力尋租獲取土地和粗放式經營獲取高額利潤，逐步向靠實力競標獲取土地、靠科學管理來獲取合理利潤轉變。對民營房地產開發企業來說，通過科學、合理的薪酬方案設計，最大程度地激發并保留每一位員工工作的積極性、主動性及創造性，乃是其獲得核心競爭力的最主要手段之一。

目前國內專門研究薪酬方案設計的文獻（劉佳涵，2002；蔣龍成、肖卜杭2006；龔菠萍，2007；楊雪冰，2007；王月新，2005；沈正寧，2007等等）大多采用思辨方法，從理論上對相關研究對象的薪酬方案進行探索，由于缺乏個案性實證檢驗，這些成果對薪酬方案設計的指導作用較為有限。所以，對薪酬方案設計進行個案性探討具有較強的指導意義。

一、案例研究背景

（一）H置地公司簡介

北京H置地公司成立于2001年3月，是一家專注房地產開發的民營企業。公司成立以來，先后在北京、天津、重慶、貴陽等地開發了多個房地產項目，累計竣工面積約300萬平方米，在建及待開發面積200多萬平方米，是一家很有代表性的中型民營房地產開發企業。H置地公司組織層級分為一級部門和二級部門。一級部門指公司總部各職能中心及各地方城市公司（見圖1）；二級部門是指各一級部門下屬各職能及操作部門。如城市公司為一級部門，而城市公司下設的工程管理中心等部門為二級部門。

（二）H置地公司薪酬現狀及存在問題

近年來，隨著公司規模的不斷擴大及行業競爭的日益加劇，公司一直沿用的談判制薪酬方案的弊端日益顯現，主要表現在如下幾個方面：

1.薪酬方案的不透明性嚴重影響了關鍵崗位人才的引進與保留。談判制薪酬方案不透明，因而很不規范。很多專業人員對這種“密室交易”的不規范管理模式并不接受，這導致公司發展急需的城市公司總經理等高級專門人才難以引進，不少崗位長期空缺，大大影響了公司的運作效率。

2.年終獎發放額度逐年攀升，但激勵效果日趨遞減。由于年終獎的發放沒有具體的績效依據，可變薪酬與績效之間本應具有的杠桿作用與激勵效用并未得到應有體現。公高管與部門年終獎發放額度，均由董事長一人拍腦袋決定。雖然年終獎人均水平逐年大幅遞增，但激勵效果日漸衰減。

3.基本薪酬的內部公平性普遍受到質疑。大部分員工基本薪酬多年不變，少部分員工不定期有所增長，個別員工增長過快。由于缺乏明朗化的績效評價體系與薪酬制度體系作為支撐，基本薪酬的內部公平性受到員工的普遍質疑，大大影響了員工工作積極性及主動性。

在這樣的背景下，應H置地公司董事長的邀請，我們對公司薪酬現狀進行了全面調查并設計了符合其產業特色及公司發展階段的薪酬方案。

二、調查方法與數據分析

本研究采用多對一結構化訪談與全員匿名問卷抽樣調查相結合的方法來獲取相關實證數據。

（一）多對一面對面結構化訪談及編碼

2008年1月，我們利用H置地公司在天津召開年會期間，對出席本次會議的23位一級部門正副職（本研究定義為高層管理者，簡稱高管）進行了多對一的結構化訪談。訪談內容主要包括高管的薪酬滿意度、內部公平性及外部競爭力的自我感知及權力與資源配置、高管激勵模式等幾個方面。訪談結束后，由各訪談小組對訪談記錄逐一進行編碼并獨立校對，最后經課題組全體人員共同提煉，結論如下：

1.薪酬滿意度。受訪者中有65%的人表示基本滿意，4%明確表示不滿意，31%表示說不清楚。

2.薪酬外部競爭力。總部職能部門高管普遍認為公司薪酬具有一定的市場競爭力，而城市公司高管的看法則相反，呈現出明顯的集群分歧。

3.薪酬內部公平性。認為基本公平與不太公平者各約占50%，個體差異很大且無明顯規律可尋。

4.高管權力及資源配置。受訪者普遍反映，公司目前沒有賦予他們足夠的資源和權力去促進下屬工作的積極性、主動性及創造性。

5.高管的長期激勵。受訪者普遍認為，公司薪酬方案中對高管的長期激勵在功能上是缺失的。

（二）全員匿名問卷抽樣調查及結果分析

匿名問卷包括薪酬外部競爭力、內部公平性、個人公平感、薪酬理解度等四個采用自陳式Likert5級量表調查的薪酬自我感知維度，以及一個薪酬支付要素（崗位職責、個人能力、個人績效、部門績效、公司績效、物價水平、學歷水平、個人資歷、其他因素）偏好排序題。

匿名調查問卷在H置地公司員工代表大會上共發放190份，回收有效問卷172份。其中，高層管理者20人，中基層管理者73人（中層23人，基層50人，為統計方便本文并稱為中層管理者，下同），基層員工79人。有效問卷經SPSS統計軟件處理后，得到了各級員工對薪酬現狀的自我感知及薪酬支付要素偏好如下：

1.薪酬現狀的自我感知

薪酬現狀自我感知是員工對個人薪酬現狀的綜合感受，包括薪酬理解度、外部競爭力、內部公平感、個人公平感四個維度（見圖2）。

（1）薪酬理解度。從圖2中可以看出，中層管理者薪酬理解度的得分（2.7）明顯低于高層管理者與基層員工（3.0），說明公司中層管理者最不清楚自己薪酬支付的標準及原則。

（2）薪酬外部競爭力。高層管理者的評分（3.6）高于中層管理者（3.26）及基層員工（3.22），說明公司員工層級越高，薪酬越具外部競爭力。

（3）薪酬內部公平感。高、中、基層員工的評分分別為2.85、3.11、3.16，說明公司員工層級越高，對公司薪酬內部公平性的評價越低。

（4）薪酬個人公平感。中層管理者評價（3.72）明顯高于高層管理者（3.15）和基層員工（3.06），說明公司中層管理者自我感覺最公平，高層管理者次之，基層員工最低。2.薪酬支付要素偏好分析

對不同層級員工支付要素偏好進行第一因子、第二因子、第三因子排序，在此基礎上，對第一因子按序次分別賦予9、8、7分，第二因子按序次分別賦予6、5、4分，第三因子按序次分別賦予3、2、1分，則可得公司不同層級員工薪酬支付要素偏好排序，見表1。

根據表1并結合20／80原則可以看出，H置地公司高層管理者薪酬支付要素偏好依序為：個人能力（11分）、崗位職責（9.5分）和公司績效（8.5分）、部門績效與個人績效（同為8分），貢獻率為100%。中層管理者薪酬支付要素偏好依序為：個人能力（14分）、個人績效（14分）和崗位職責（11分），3項合計貢獻率為86%。基層員工薪酬支付要素偏好依序為：崗位職責（16分）、個人能力（14分）和物價水平（8分），3項合計貢獻率為85%。由此看來，H置地公司全體員工都認為崗位職責與個人能力是其薪酬方案設計的最基礎要素。有所不同的是，高層管理者認為還應在公司績效、部門績效與個人績效之間取得恰當平衡，并以此作為薪酬支付一個重要因素；中層管理者認為還要充分考慮個人績效，而基層員工則認為物價因素也是薪酬方案設計中需考慮的因素。

（未完待續）

作者：李永瑞 畢妍 李俊莉 王昌海 于海波 王洛忠 來源：《中國人力資源開發》2009年第2期

責任編輯：俞江月

房地產公司的薪酬方案設計案例（下）

2009-4-24

三、H置地公司薪酬方案設計

（一）H置地公司薪酬方案設計原則

基于前期對H置地公司的實證調查，我們經反復討論，確定了H置地公司薪酬方案設計應遵循如下原則：

1.內部公平性與外部競爭力相結合的原則

調查發現，H置地公司全體員工對公司薪酬的內部公平性與外部競爭力都不夠滿意，并一致認為崗位職責與個人能力是薪酬支付要素的重要依據：“以前是把自身企業的薪酬水平和最佳企業標桿進行比較，現在則考慮怎樣把薪酬與企業的內在需求、戰略要求和文化要求相匹配”，由此提出了“內部公平性與外部競爭力相結合”的原則。2.因需而變的層級差異性原則

調查發現，不同層級員工在薪酬認知和薪酬支付要素偏好方面存在很大差異，所以在具體的薪酬方案設計中要遵循因需而變的層級差異性原則。具體而言，就是要滿足高層管理者的“成就感”、中層管理者的“自豪感”和基層員工的“安全感”。3.壓力傳遞與收益共享相結合的原則

調查發現，H置地公司高層管理者普遍反映他們的權力及資源配置不足，高管的長期激勵機制缺乏系統的制度安排，希望其薪酬方案的設計應在公司績效、部門績效與個人績效之間取得恰當平衡，而中層管理者在薪酬支付要素偏好中特別強調了個人績效，基層員工特別強調了物價水平。基于此，有必要通過“目標責任書”來明確高層管理者與公司之間的責權利關系。

（二）H置地公司薪酬方案設計

基于如上原則，我們對H置地公司的薪酬方案設計進行了個案性的實證探討，要點如下： 1.崗位評價

課題組運用Hay咨詢公司的崗位評價工具對公司的六大職能中心及城市公司的全部崗位進行了崗位評價，并以此來確定崗位工資。崗位評價分別從崗位職責、專業背景、溝通協調、問題解決等四個要素來進行評估，每個要素對應權重值由公司高管與我們確定（見表2）。另外，根據崗位評價的分數，以50分為單位進行分級，將公司決策層（董事長、總裁、副總裁等）以下高級、中級及基層崗位一共劃分為12級。

2.薪酬調查與崗位工資定位

基于崗位價值評估結果，為在薪酬定位中能將“高層成就感、中層自豪感及基層安全感”落到實處，我們在全面參考了太和公司2007對跨區域開發的31家房地產開發企業薪酬市場調查數據的基礎上，基于H置地公司各級員工薪酬現狀，決定把H置地公司基層員工崗位工資從當前60-65分位調整到75-85分位；中層管理者崗位工資從當前65-70分位調整到80分位左右；高層管理者崗位工資仍然保持當前90分位不變。此外，根據H置地公司在行業中所處中等偏下地位及公司人力資源現狀，對一些為公司創造高價值，市場上又極為稀缺的專業人才，如土建工程師、工程造價師等，崗位工資實行了程度不等的升級。最終確定了各崗位等級對應的薪點，其中1-5級為15元/分；6級為16元/分；7-9級為25元/分；10級以上為35元/分。運用崗位評價得出的分數乘以對應級別的薪點即得出各崗位的崗位工資。表3是H置地公司總部相關崗位價值評估結果、對應崗位等級及崗位工資資料庫截圖。

3.績效工資設計

崗位評價與基于行業薪酬市場調查的崗位工資定位，較好地體現了薪酬方案設計的內部公平性與外部競爭力相結合的原則。而壓力傳遞與收益共享相結合及因需而變的層級差異性的原則，主要通過績效工資的設計來體現，具體方案如下：

（1）一級部門為虛擬財務獨立核算單位，其負責人績效考核周期為考核，績效工資以年終獎形式發放，并與所轄一級部門年終績效考核系數掛鉤。

①績效考核系數低于基準考核系數50%（不含）者，不享受年終績效工資。

②績效考核系數為基準考核系數50%～100%者，年終績效工資核發公式為：P1＝（基準年薪×30%×｜基準考核系數／實際考核系數-2｜）。

③績效考核系數為基準考核系數100%以上（不含）者，年終績效工資核發公式為：P2＝（基準年薪×30%×2×實際考核系數／基準考核系數）。

（2）二級部門負責人（含）以下員工績效考核周期為季度考核，績效工資以季度獎、年終獎形式發放。季度獎在年薪中的比例與在不同季度的分配比例見表4。

二級部門負責人（含）以下員工季度獎與個人季度績效考核系數掛鉤，季度獎金二季度獎基數個人季度考核系數；如果所在一級部門績效考核系數低于基準考核系數，不另發年終獎；如果高于基準考核系數，年終獎核發公式為：

P3＝[基準年薪×季度獎在年薪中的基準比例×個人績效考核系數加權平均值×（一級部門年終實際考核系數／一級部門基準考核系數-1））

四、總結與展望

本案例研究采用匿名問卷調查的定量研究與結構化訪談的定性研究的方法，結合H置地公司的實際，基于調查結果，凝練出“高層具有成就感、中層具有自豪感、基層具有安全感”的薪酬方案設計理念，并在此基礎上提煉出“內部公平性與外部競爭力相結合”、“壓力傳遞與收益共享”及“因需而變的層級差異管理”薪酬方案設計的三條基本原則。由于H置地公司是一家典型的本土民營房地產開發企業，其薪酬方案設計過程中所面臨的諸多問題不僅是眾多的中國民營房地產開發企業所面臨的共同問題，也是其他所有制形式企業所面臨的共同問題。所以，本研究不論是研究工具與研究方法，還是由此提煉出的相關結論，對不同所有制、不同行業企業的薪酬方案設計，都具有相當的借鑒意義。

需要指出的是，本研究所設計的薪酬方案，是針對北京H置地公司在特定發展階段所面臨的具體問題而提煉出的解決方案，在將相關結論及理論成果推廣至其他房地產開發企業，甚至其它類型的企業時，由于各企業所處發展階段，所面臨的經營環境等諸多因素不同，還需謹慎對待，這也是今后研究需要進一步探討的問題。

作者：李永瑞 畢妍 李俊莉 王昌海 于海波 王洛忠 來源：《中國人力資源開發》2009年第2期

責任編輯：俞江月

第三篇：薪酬方案設計項目領導小組

附件1：

河北世紀大飯店物業管理有限公司

薪酬方案設計項目領導小組

組長：張垣

副組長：賈素軍、關強

組員：喬振林、鞠東林、張承先、李磊、景國偉、張建偉、鞏燕鵬、田佳、孫立強、李建輝、李艷偉、盛曉云、李軍、王德利、朱堯鵬、林疆、何娜、杜志維

主要職責：

1、公司薪酬戰略、薪酬體系計劃書、薪酬福利制度、薪資標準、員工薪酬調整等事項的審批；

2、薪酬管理體系建設與推行、薪酬管理會議組織與召開、會議任務部署與分工、會議決議事項檢查與跟進。

下設二個執行、監督辦公室及一個操作組具體完成此項工作

執行辦公室

主任：關強

成員：喬振林、鞠東林、張承先、李磊、主要職責：公司薪酬體系計劃的制定及審核；薪資核算方法的制定與審核；薪酬制度流程的制定及審核；薪資表的制定與審核；

監督辦公室

主任：賈素軍

成員：楊勇振、林疆、李艷偉、李軍、何娜、杜志維

主要職責：對公司薪酬體系計劃的制定及審核、薪資核算方法的制定與審核、薪酬制度流程的制定及審核、薪資表的制定與審核過程提供相關建議并監督執行；對薪酬執行過程的監督管理。

崗位測評小組

成員：喬振林、景國偉、楊勇振、林疆、何娜、杜志維

主要職責：負責公司各類崗位評估。

操作組

成員：喬振林、景國偉、孫旭光、李雪、王嘉龍

主要職責：

項目相關方案的起草工作；相關資料的匯總、制作PPT、崗位評估自動生成系統研制、各種圖表的制作等等協助工作。

第四篇：薪酬案例

怎樣的薪酬能使員工和企業達到平衡

員工和企業是兩個容易猜忌的主體，在沒有認同之前，總是在估摸著對方以決定自己的行為：值不值得復出額外的努力？公司會看到我的努力嗎？公司果真愿意用回報承認我的付出嗎？員工的能力究竟如何？給了他高工資，他就會努力工作了嗎？他對公司忠誠嗎？

有兩則關于員工離職的故事，如下：

故事一：

A對B說：“我要離開這個公司。我恨這個公司！”B建議道：“我舉雙手贊成你報復！破公司一定要給它點顏色看看。不過你現在離開，還不是最好的時機。”A問：為什么？B說：“如果你現在走，公司的損失并不大。你應該趁著在公司的機會，拼命去為自己拉一些客戶，成為公司獨擋一面的人物，然后帶著這些客戶突然離開公司，公司才會受到重大損失，非常被動。”A覺得B說的非常在理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了許多的忠實客戶。再見面時B問A：“現在是時機了，要跳趕快行動哦！”A淡然笑道：“老總跟我長談過，準備升我做總經理助理，我暫時沒有離開的打算了。”

故事二：

為某企業經營者在跟一個朋友閑聊時抱怨說：“我的秘書安妮來了兩個月了，什么活都不干，卻整天跟我抱怨工資太低，吵著要走，煩死人了。我得給她點顏色看看。”朋友說：“那就如她所愿——炒了她唄！”企業經營者說：“好，那我明天就讓她走。”“不！”朋友說“那太便宜她了，你應該明天就給她漲工資，翻倍，過一個星期之后再炒了她。”企業經營者問：“為什么，既然要她走，為什么還要多給她一周的薪水，而且是雙倍的薪水？”朋友解釋說：“你現在讓她走，她只不過是失去了一份普通的工作，她馬上可以在就業市場上再找一份同樣薪水的工作。一周之后讓她走，她丟掉的可是一份她這輩子也找不到的高薪工作。你不是想報復她嗎？那就先給她加薪吧。”

一周之后，該企業經營者開始欣賞安妮的工作，盡管她拿了雙倍的工資。

從公司管理的角度來說，這兩則故事說明了同一個現象：每一個員工在企業工作都是不斷地在衡量自己的得失，如果他認為企業能夠提供滿足或超過他個人付出的收益，他才會安心地工作。但是，衡量一個人是否有能力完成工作，是否會在得到應有回報后付出相應的努力去工作，是很難判斷的，因此企業也常常面臨著決策的風險。它導致的結果就是員工和企業都無法完全地信任對方，因此就產生象囚徒困境一樣的博弈過程。如何創造機制讓員工能夠獲取應得報酬，或讓員工相信他能夠獲得應得報酬，從而努力地工作，是人力資源管理最基本也是最核心的命題。

員工在衡量個人的收益與付出是否相符合的時候，有三個判斷標準：個人公平，內部公平和外部公平。

個人公平是員工個人對自己能力發揮的評價和對公司所作貢獻的評價。每個員工對收入的評價都首先基于個人的能力，如果他認為它可以承擔主管的責任，但是目前他說處的位置是普通職員，那么他覺得不可能發揮他的全部才干，這時候，你即使給予基于該崗位的客觀的評價，并提供高于它目前所作貢獻的待遇，也難以讓他滿足。同時，員工還會比較個人的收入和公司的收入之間的關系，也就是他會評價因為它的工作給公司節約的錢、給公司創造的利潤，如果他認為它所承擔的責任遠大于個人的收益，會導致不滿，并阻礙業務的順利進行。這種情況在創業元老和比較容易區分個人貢獻的崗位中比較普遍，比如很多企業在經歷了初創期后的普遍矛盾就是，創業元老感覺不滿，因為他們雖然收益很大，但是無法與老板的收益

相比較，這時候，他們就轉而維護和索取個人的利益，而將公司的利益置于一邊。

要保證個人公平，首先是量才而用，并為有才能者創造突穎而出的機會。海爾的人才觀是“賽馬不相馬”，說的并不是不需要量才而用，而是說不以領導對個人的評價作為競爭評價標準，而是以一套公正透明的人才選拔機制，用個人在工作中的實際績效作為評價機制和評價標準。

要保證個人公平，還需要事先說明規則，建立制度的契約或心理的契約，目的是雙方都明白相互的權力和義務。重要且比較容易判斷其對公司貢獻的崗位宜采用業績導向的薪酬，常見的有銷售人員、市場人員以及獨立核算單位的負責人等。但是，對于創業團隊來說，建立一個比較清晰的制度契約往往是不可能的，這時候更需要一種心理的契約，創業領頭人的個人誠信便十分重要。

內部公平主要是指員工相互之間的比較衡量。因為大生產的特點，實際上作為企業組成部分的員工都很難判斷個人的工作成效和對企業的貢獻，這時候員工影響最大的就是與身邊其他員工的比較。為了保障內部公平，公司需要有統一的薪酬體系，科學的崗位評價和公正的考核體系。

外部公平主要是員工個人的收入相對于勞動力市場的水平。科學管理之父泰勒對此有深刻的認識，他認為，企業必須在能夠招到適合崗位要求的員工的薪酬水平上增加一份激勵薪酬，以保證這份工作是該員工所能找到的最高工資，這樣，一旦員工失去這份工作，將很難在社會上找到相似收入的工作。因此，一旦員工失去工作，就承擔了很大的機會成本。只有這樣，員工才會珍惜這份工作，努力完成工作要求。外部公平要求公司的整體工資水平保持在一個合理的程度上，同時對于市場緊缺人才實行特殊的激勵政策，并關注崗位技能在人才市場上的通用性。

員工對于企業的不滿主要表現為上述三方面的原因，其中內部公平和外部公平是薪酬設計的關鍵考慮因素，個人公平雖然難以從外部表現來衡量，但對于員工積極性的影響也是實實在在的。人力資源管理應該采用系統的方法，建立完善的制度，促進對員工努力和公司回報之間差異的溝通，使員工能夠信任企業對付出者的回報，也使企業能夠選擇真正的優秀者進行獎勵，從而達到員工和企業的共贏。

個案分析：A企業薪酬體系設計

薪酬體系設計是企業人力資源管理的核心內容。在現代企業管理中，薪酬已不僅僅是具有傳統的企業生產成本支出功能的載體，而已經成為與企業人力資源開發戰略緊密相聯的管理要素。隨著我國經濟的發展，傳統的薪酬體系已難以適應企業現代化管理的需要，普遍出現了激勵作用不足、約束作用乏力、平均主義和分配行為不規范等弊端，因此，對傳統的薪酬體系進行變革就成為一種必然。在這種大環境下，一些企業已經開始著手制訂與市場經濟發展相適應的薪酬調整方案，筆者也有幸參與了A企業的薪酬改革過程，本文將以A企業為例探討當前企業薪酬變革的一般規律和特點。

一、A企業的崗位分類

A企業是一家由國有企業過渡而來的合資企業，員工總數2728人，其崗位分類情況如下表所示：

二、制定A企業薪酬調整策略

將A企業的薪酬水平與A企業所在地區的市場薪酬水平進行比較來確定企業的薪酬調整策略，這是A企業薪酬變革的第一步。

在前期調研過程中，研究者們對A企業所在地區進行了薪酬調查，初步了解了該地區的市場薪酬狀況，并結合A企業現有員工的薪酬數據，可以大致繪出A企業所在地區的市場薪酬結構線與A企業薪酬結構線的對應關系（如下圖）。

從上圖，可以得出以下結論：

1、從A企業薪酬結構線來看，其尾端下翹表明，具有高職位價值的企業關鍵員工雖然對企業的生存和發展具有重大影響，但并沒有得到有效的薪酬激勵，其薪酬水平的提升速度低于低職位價值的一般員工。

2、將A企業薪酬結構線與市場薪酬結構線加以比較來看，企業關鍵員工的薪酬水平明顯低于市場平均薪酬水平，而一般員工的薪酬水平高于市場平均薪酬水平。這充分說明：（1）企業“大鍋飯”現象比較嚴重；（2）薪酬結構缺乏市場競爭力；（3）薪酬對關鍵員工激勵乏力，不能達到吸引、激勵與保留關鍵員工的目的，等。

針對這些問題，制定A企業的薪酬調整策略，即：在控制人工成本的基礎上，加強對關鍵員工的薪酬激勵，使關鍵員工的薪酬水平高于市場水平，從而保證企業的薪酬政策進一步向具有高職位價值的關鍵員工傾斜。

三、確定A企業薪酬體系設計原則

通過和企業高層領導的充分溝通，并結合企業戰略發展規劃，研究者們將薪酬調整策略進一步細化為幾條具有指導性作用的薪酬設計原則：

（1）薪酬是企業人工成本最重要組成部分之一，對其總量的控制在很大程度上決定了企業經營成本和利潤空間的大小，為了使企業在產品成本上獲取競爭優勢，就必須嚴格控制薪酬成本，因此，A企業薪酬設計必須強調在控制薪酬成本的基礎上重點調整薪酬結構；

（2）企業薪酬政策在整體上要向對于企業形成核心競爭力有重要意義的中高層管理崗位、銷售崗位和技術崗位等關鍵崗位傾斜，這些崗位的薪酬水平應該在本地區、本行業和相同職位中具有競爭優勢；

（3）把工作業績作為薪酬分配的主要依據，建立以工作業績為分配基礎的薪酬體系；

（4）為了保證薪酬體系的內部公平性，新制定的薪酬體系必須能夠體現崗位之間內部價值的相對大小，為確定各個崗位的相對價值，在新的薪酬體系中引入科學的工作評價體系。

四、構建A企業薪酬體系的整體框架

根據薪酬設計原則，考慮到不同類型崗位的特點，為不同類型的崗位設計不同的薪酬激勵模式，建立企業的分層分類薪酬體系。該薪酬體系主要包括：以經營為評價周期的年薪制薪酬體系；與銷售業績相關的銷售人員薪酬體系；以常規性工作為特征的等級薪酬體系；適用于計件工人的計件制薪酬體系，等。

1、年薪制薪酬體系

參考國內外實踐中通行的做法，在A企業的薪酬設計中，針對一些工作職責重大、業績形成周期長的職位設計年薪制薪酬體系，適用于年薪制薪酬體系的崗位主要為企業的中高層管理崗位以及董事長和總經理認定可享受年薪制的其他崗位。

年薪制體系的主要薪酬結構包括：

（1）基本年薪：根據上考核結果，確定本年薪總額，年薪總額的60%作為本基本年薪，按月支付；基本年薪的初始核定以工作評價、勞動力市場價格、企業人力資源政策為基礎；

（2）業績年薪：年薪總額的40%作為本業績年薪，在結束后，根據企業業績和考核評價結果進行核定，在次年春節前一次性核發；業績年薪不僅與個人績效結果掛鉤，還與企業整體目標完成情況掛鉤；

（3）獎勵年薪：獎勵年薪總額從企業當年超計劃利潤中提取，在結束后，根據企業業績、考核評價結果以及個人所承擔崗位的相對價值進行核定，年薪制人員的獎勵年薪，50%的部分以現金形式延期半年發放，其余50%的部分轉化為持股基金；

（4）法定福利保險：國家規定的醫療保險、失業保險、養老保險等；

（5）特殊福利保險：根據企業經濟效益和個人貢獻，對中高層管理人員提供額外的特別福利保險，包括：福利分房和購車、國內外進修、一次性任職（期）特殊管理津貼，等；

（6）董事長（總經理）特別獎：從企業獎勵基金中支付，由董事長（總經理）確定，于次年春節前一次性發放。

2、銷售人員薪酬體系

銷售人員薪酬體系適用于企業的銷售崗位，具體包括：大區經理、辦事處主任和銷售員。其薪酬結構并不是簡單地采取底薪+傭金的方式，它由四個部分組成。（1）保底工資：主要為了保障員工的基本生活，按月發放；

（2）銷售提成：銷售提成分為計劃內銷售提成和超計劃銷售提成，超計劃銷售提成的基數為計劃內銷售提成的1.5倍，超計劃銷售提成部分延期半年發放。銷售人員銷售提成按全年月平均數滾動累計計算，按月考核，按月發放，年終統算；

（3）管理考核獎：將銷售提成總額中的20%作為管理考核獎金總額，員工實際所得與其考核業績掛鉤，其目的是為了防止員工盲目追求銷售額的提升，而忽視其他本職工作的完成；

（4）補貼：補貼根據地區差異性進行分配，所含項目包括餐補、電話補助、交通補助、交際費、住宿補助等。

3、等級薪酬體系

等級薪酬體系適用對象為企業內從事技術崗位（包括技術開發、技術支持崗位等人員）、以常規性管理為特征的管理崗位（包括中層以下的主管、行政文秘、財務等人員）、以操作性工作為特征的崗位（包括非計件制技術工人、非計件制普通工人、工勤人員）的員工和市場運營人員。

為保證等級薪酬體系企業內部的公平性，在確定每個崗位的薪酬等級時，首先根據工作評價確定每個崗位的相對價值，將其歸入相應的職位等級中去，然后根據勞動力市場狀況對工作評價結果進行修正，以保證與勞動力市場基本符合。

等級薪酬體系的薪酬結構主要包括：

（1）基本工資：根據工作評價的結果得出，反映各個崗位的相對價值；

（2）月度獎金：依據員工月度考核結果以及企業當月整體目標完成情況計算，按月度發放；

（3）獎金：等級制員工獎金依據考核結果計算，按發放；

（4）單項獎：根據員工為企業所做出的貢獻計算，包括提案獎、合理化建議、革新與創造獎及研究開發獎勵等；

（5）項目獎勵：此項目適用于從事項目開發工作的人員。根據項目開發的特殊性，對這部分人員采用項目獎勵的方式，以保證項目開發過程的連續性和項目開發人員的主動性；

（6）福利保險：國家法定福利和保險，享受內容和享受標準，按國家有關規定處理。

4、計件制薪酬體系

為有效調動生產車間全部員工的工作積極性，形成穩定的生產隊伍，對生產車間的全部在編人員實施計件制薪酬體系。計件制薪酬體系由以下幾部分構成：

（1）計件工資：個人月計件工資根據月生產量以及崗位評價點值確定，按月全額發放；

（2）計件制員工月度獎金：計件制員工月度獎金，為當月計件工資的25%，經考核根據考核結果按月核發；

（3）單項獎：企業設立革新與創造獎、提案獎等獎項，對為企業做出特殊貢獻的員工進行獎勵。單項獎勵的資金來源由三部分構成：車間的成本節約、個人實發獎金未達到獎金標準的差額部分和企業根據情況撥付的專項獎勵部分。

（4）保險福利：依法享受國家法定福利和保險，享受內容和享受標準，按國家有關規定處理；根據企業的經濟效益和人力成本的支付限度，可在機會成熟的時候追加部分企業福利。

五、評述

A企業的薪酬調整，充分體現了外部公平和內部公平的原則（通過市場薪酬調查體現外部公平，通過工作評價體現內部公平），在控制人工成本的前提下，調整企業原有的薪酬結構，建立了分層分類的薪酬管理體系。

對員工而言，他們將感覺到他們的工作相比于同一組織中的其他不同工作得到了恰如其分的報酬，相比于在其它不同組織中的類似職位也得到了恰如其分的報酬，并且他們個人相比于同一組織中的從事同一職位的其他個人而言也得到了合情合理的報酬。此外，還使得企業各類人員都能在一個公平的平臺上，享受企業發展帶來的利益，將企業的利益與員工的利益真正聯系在一起。

對企業而言，該體系充分考慮到了企業的戰略規劃，能夠保證企業戰略目標的實現，使薪酬的發放更加市場化，極大提高企業核心員工的積極性，從而有利于吸引一大批年輕化、知識化的管理和技術人才，為企業在占有知識、觀念、技術和手段的超前性提供人才基礎，保證企業在行業中的領先地位。同時將大大提高企業開拓市場和獲利能力，并有助于企業文化建設，創造公平的競爭氛圍。

但是，薪酬變革是個難度很大的目標，僅靠方案本身是不能保證變革效果的。一個方案在設計上再合理、再科學，如果不能在企業中得到有效實施，這種方案只能是紙上談兵，起不到任何實際作用。而長期以來，無論是企業的經營者，還是為企業提供咨詢服務的專家，在進行薪酬變革，為企業引入在設計思想上更為科學的薪酬體系的同時，都做了一項基本的假設：即：通過薪酬變革，可以解決企業薪酬管理所存

在的問題，達到激勵員工努力工作的目的，進而提高組織的績效水平。我們必須注意：這僅僅是假設，薪酬變革要達到預定效果，方案本身固然很重要，企業所處的環境和發展階段、方案的實施力度以及員工對方案的認可程度等等也都是不可忽略的因素，企業必須給予足夠重視。

杜邦：員工是最寶貴的資產

清瘦高挑，目光堅定，不茍言笑。這是杜邦公司全球副總裁范凱琳給人的第一印象。

這個在杜邦工作了27年的員工，談到杜邦，也沒有特別的溫和舉動，她的一舉一動，透露出的信息是嚴謹，或許，這正是杜邦和她希望傳遞給人們的———杜邦，是一家科學公司。

“我的父親在杜邦工作了34年，而我的丈夫，至今已在杜邦工作了37年。”只有在試圖用這兩個案例說明她在杜邦工作的時間并不算最長時，范凱琳才突然之間露出了微笑。

關注四個利益群體

作為一個擁有200多年歷史的跨國公司負責公共事務的全球副總裁，范凱琳的工作，主要是提升公司的商業價值及形象。

“相當多的公司在品牌管理上是一個點，而我們卻是一個面。”范凱琳說，在杜邦的品牌傳播體系中，如何通盤考慮，通盤整合，杜邦有自己的衡量標準。

“我們要考慮四個利益群體對杜邦的看法。”范凱琳所指的四個利益群體包括客戶、員工、投資者以及消費者（社會）。

范凱琳強調，杜邦是一家科學企業，“我們希望通過創新產品來支持發展，開發新的客戶。”新的一個百年，杜邦又踏上了轉型之路。

和世界上所有卓越的公司一樣，杜邦將其對員工的重視放在非常重要的位置。“員工是我們最可寶貴的資產。”范凱琳說，公司重視保留和招募員工，在這些環節上，同樣是傳播公司理念的絕好時機。“如何把公司的定位和策略用有效的方式傳遞給員工，是我們一直努力在做的。你知道，員工是最接近客戶的一群人，他們會讓外部的人認識到公司的價值。”

投資者關系的處理是一個非常必要而又微妙的過程。“他們如何能夠認識到公司新的可持續性成長，這是我們關心的。”

在消費者（社會）這個層面上，范凱琳強調，一個好的企業，它的發展必須持續獲得社會的認可。從1989年起，杜邦宣布了一項對社會的承諾———企業環保主義。對工業與環境之間的關系的前瞻性看法，給杜邦加分不少，有評論認為，這比任何公關手段都來得有說服力。

履行安全環保承諾

“我們在全球的58000名員工，每一位都是品牌經理。”范凱琳說。在全球范圍，針對杜邦品牌，人們有各種各樣的看法，諸如代表著高質量、創新、前瞻、可靠、科技領導者、有社會責任感、多元化等等。

“我們必須做到安全，并且把這樣的理念傳遞到社會中去。”追本溯源，范凱琳認為，公司在社會公

民上的承諾將幫助公司取得持續的成長。

1989年，時任杜邦首席執行官的伍立德發表演講———杜邦將不再只是響應環保原則的呼吁和政府法規，它將自己制定新的標準，成為全球其他公司的榜樣。

“你在業務上的承諾最終要體現到社會回報上去。”范凱琳強調。

事實上，對于一個有著200多年歷史的公司來說，如何借助員工的力量來幫助公司，這也是使得公司基業常青的關鍵。杜邦在環保方面的創新，也是激勵員工貢獻智慧的結果。

參與轉型巨變

1995年開始，杜邦步入重要的過渡階段，從化學公司轉型到21世紀的全球性科學公司。1999年9月，范凱琳專程到中國來宣布了杜邦的轉型。沿用了65年的廣告詞“生產優質產品，開創美好生活”被“創造科學奇跡”代替。

“杜邦的歷史證明了如果一個公司想要在幾個世紀里持續發展，就必須不斷地蛻變。”范凱琳說。

“任何一次轉型都是以科學和技術方面的成就為基礎的。科學和技術是杜邦在歷史上創造價值的主要方式。”范凱琳說，杜邦很早就意識到科學和技術是競爭力的源泉。“我們在未來的成功，將取決于我們如何將我們過去掌握的知識能力與我們正在發展的知識能力相結合。”

杜邦的轉型，是一個面對外部市場和消費者需求，重新定位的過程。

回顧特富龍事件

2004年7月杜邦“特富龍”不粘涂料生產的不粘炊具的安全性問題，曾引起強烈反應。

“我們在全球范圍內，會傳遞同樣的信息給政府、媒體，以及消費者。”范凱琳強調，但在不同的市場，具體的實施措施則完全要根據當地團隊的判斷。

“在特富龍事件中，中國團隊做了很好的工作。”范凱琳對中國團隊的工作評價很高。她也關注到中國媒體的評價，“我們的觀點是，科學的問題不是簡單的回答可以解釋的，資料數據的收集需要時間。”

特富龍事件不是杜邦第一次遇到危機。在200多年的歷史中，這家公司曾遇到很多考驗。“現在，我們形成了一套問題管理的程序。”范凱琳說。

這套程序最為突出的特點在于事前預防。“我們力圖早些發現問題，因此進行持續的監控。”在監控中，市場評論、意見領袖和政府部門的看法和想法是重點。這是一個一天24小時的預防和應對機制。一旦各地預計到問題，馬上就會準備計劃，上報到總部，然后啟動解決問題的程序。

回到對特富龍事件的認識上，范凱琳說，一旦問題升格成為危機，公司就會正式成立一個團隊來規范處理。“我們之所以有不同的人面對公眾來應對特富龍事件，是因為當時在中國信息質詢的需求很大量，也很急迫，采取多點的接觸方式能更有效地滿足媒體和公眾的信息需求。同時，我們所面對的是一個科學的問題，需要通過不同領域的專家來提供不同層面的資訊。”范凱琳解釋說，但她同時強調，不同地區的聲音必須保持一致。

“你知道，最重要的還是預先發現，對于我們來說，很多事情都是有準備的，在這個傳播異常迅猛的時代，你必須明白自己該做什么。”

外企面試官最愛提的十個問題

瀏覽次數：6006

1.請介紹一下你自己。

這是外企常問的問題。一般人回答這個問題過于平常，只說姓名、年齡、愛好、工作經驗，這些在簡歷上都有，其實，外企最希望知道的是求職者能否勝任工作，包括：最強的技能、最深入研究的知識領域、個性中最積極的部分、做過的最成功的事，主要的成就等，這些都可以和學習無關，也可以和學習有關，但要突出積極的個性和做事的能力，說得合情合理外企才會相信。外企很重視一個人的禮貌，求職者要尊重考官，在回答每個問題之后都說一句“謝謝”。外企喜歡有禮貌的求職者。

2.在學校你最不喜歡的課程是什么？為什么？

這個問題外企不希望求職者直接回答“數學”、“體育”之類的具體課程，如果直接回答還說明了理由，不僅代表求職者對這個學科不感興趣，可能還代表將來也會對要完成的某些工作沒有興趣。這個問題外企招聘者最想從求職者口里聽到：我可能對個別科目不是特別感興趣，但是正因為這樣，我會花更多的時間去學習這門課程，通過學習對原本不感興趣的科目也開始有了興趣，對于本來就有興趣的科目我自然學習得更認真，所以各門課的成績較為平衡。通過這樣的問題，外企可以找到對任何事情都很感興趣的求職者。

3.說說你最大的優缺點？

這個問題外企問的概率很大，通常不希望聽到直接回答的缺點是什么等，如果求職者說自己小心眼、愛忌妒人、非常懶、脾氣大、工作效率低，外企肯定不會錄用你。外企喜歡求職者從自己的優點說起，中間加一些小缺點，最后再把問題轉回到優點上，突出優點的部分。外企喜歡聰明的求職者。

4.你認為你在學校屬于好學生嗎？

外企的招聘者很精明，問這個問題可以試探出很多問題：如果求職者學習成績好，就會說：“是的，我的成績很好，所有的成績都很優異。當然，判斷一個學生是不是好學生有很多標準，在學校期間我認為成績是重要的，其他方面包括思想道德、實踐經驗、團隊精神、溝通能力也都是很重要的，我在這些方面也做得很好，應該說我是一個全面發展的學生。”如果求職者成績不盡理想，便會說：“我認為是不是一個好學生的標準是多元化的，我的學習成績還可以，在其他方面我的表現也很突出，比如我去很多地方實習過，我很喜歡在快節奏和壓力下工作，我在學生會組織過××活動，鍛煉了我的團隊合作精神和組織能力。” 有經驗的招聘者一聽就會明白，外企喜歡誠實的求職者。

5.說說你的家庭。

外企面試時詢問家庭問題不是非要知道求職者家庭的情況，探究隱私，外企不喜歡探究個人隱私，而是要了解家庭背景對求職者的塑造和影響。外企希望聽到的重點也在于家庭對求職者的積極影響。外企最喜歡聽到的是：我很愛我的家庭！我的家庭一向很和睦，雖然我的父親和母親都是普通人，但是從小，我就看到我父親起早貪黑，每天工作特別勤勞，他的行動無形中培養了我認真負責的態度和勤勞的精神。我母親為人善良，對人熱情，特別樂于助人，所以在單位人緣很好，她的一言一行也一直在教導我做人的道理。外企相信，和睦的家庭關系對一個人的成長有潛移默化的影響。

6.說說你對行業、技術發展趨勢的看法？

外企對這個問題很感興趣，只有有備而來的求職者能夠過關。求職者可以直接在網上查找對你所申請的行業部門的信息，只有深入了解才能產生獨特的見解。外企認為最聰明的求職者是對所面試的公司預先了解很多，包括公司各個部門，發展情況，在面試回答問題的時候可以提到所了解的情況，外企歡迎進入企業的人是“知己”，而不是“盲人”。

7.就你申請的這個職位，你認為你還欠缺什么？

外企喜歡問求職者弱點，但精明的求職者一般不直接回答。他們希望看到這樣的求

職者：繼續重復自己的優勢，然后說：“對于這個職位和我的能力來說，我相信自己是可以勝任的，只是缺乏經驗，這個問題我想我可以進入公司以后以最短的時間來解決，我的學習能力很強，我相信可以很快融入公司的企業文化，進入工作狀態。”外企喜歡能夠巧妙地躲過難題的求職者。

8.你期望的工資是多少？

外企的工資水平是很靈活的，何種能力拿何種工資。外企喜歡直率的人，但這個問題卻不能正面回答，外企希望聽到：“以我的能力和我的優勢，我完全可以勝任這個職位，我相信我可以做得很好。但是貴公司對這個職位的描述不是很具體，我想還可以延后再討論”。外企歡迎求職者給其定薪的自由度，而不是咬準一個價碼。

9.你能給公司帶來什么？

外企很想知道未來的員工能為企業做什么，求職者應再次重復自己的優勢，然后說：“就我的能力，我可以做一個優秀的員工在組織中發揮能力，給組織帶來高效率和更多的收益”。外企喜歡求職者就申請的職位表明自己的能力，比如申請營銷之類的職位，可以說：“我可以開發大量的新客戶，同時，對老客戶做更全面周到的服務，開發老客戶的新需求和消費。”等等。

10.你還有什么問題嗎？

外企的這個問題看上去可有可無，其實很關鍵，外企不喜歡說“沒有問題”的人，因為其很注重員工的個性和創新能力。外企不喜歡求職者問個人福利之類的問題，如果有人這樣問：貴公司對新入公司的員工有沒有什么培訓項目，我可以參加嗎？或者說貴公司的晉升機制是什么樣的？外企將很歡迎，因為體現出你對學習的熱情和對公司的忠誠度以及你的上進心。

湖南友元實業股份有限公司員工行為規范（暫行）

友元，一個朝氣蓬勃、凝聚向上的團隊，我已經完完全全地融入其中了.我的儀表、儀容、談吐、舉止、行為，不再僅僅是我個人文化素質的直觀反應，而是我們友元公司的形象再現。公眾的親疏，客戶的取舍，將與我的表現休戚相關。我！就是友元公司的代表，企業的楷模！我要做到：

一、做遵紀守法的人 1、遵守國家法律法規，依法辦事，依法維護企業和自身合法權益。2、維護社會治安，不打架斗毆，不吵架罵人，不酗酒肇事，不信迷信，不信邪教，不拉幫結伙，不聚眾賭博，不損人利己。3、遵守公司各項規章制度，有令即行，有禁即止。4、未經同意不翻看同事的文件、物品等。5、出訪和公干模范遵守地方及對方的各種規章制度，嚴禁有損企業聲譽及企業利益的行為。

二、做有道德的人 1、基本道德：愛國守法、明禮誠信、團結友善、勤儉自強、敬業奉獻。2、社會公德：倡導文明、助人為樂、愛護公物、保護環境。①、倡導文明：提倡健康文明的生活方式，積極參加創建文明行業、文明城市、文明社區等活動；自覺遵守社會公約、條例等有關規定，帶頭移風易俗，做文明公民，樹行業新風。②、助人為樂：增強社會責任感、正義感，熱心公益實業，關心幫助他人，踴躍參與社會扶貧濟困活動，致力于建立相互友愛的人際關系；見義勇為，敢于挺身而出與違法犯罪行為作斗爭，勇于制止損害公共利益和公共秩序的不良行為。③、愛護公物：愛惜使用公物，不損壞公物，不將公物挪為己有。④、保護環境：增強環境保護意識，自覺遵守環保法規，善待自然，綠化、凈化、美化生活環境，講究公共衛生，愛護花草樹木、人文景觀，努力節約資源。日常工作中須做到： ａ、不隨地吐痰，不丟紙屑、果皮、煙頭和雜物，不亂涂亂畫。ｂ、辦公室保持整潔，無污痕，文件入櫥或擺放整齊。ｃ、正確使用并愛惜飲用水器具，保持潔凈。ｄ、經常擦洗綠化植物，保持環境怡人。3、職業道德：服從大局、愛崗敬業、誠實守信、保守秘密、辦事公道、團結協作、鉆研業務、追求卓越。4、家庭美德：尊老愛幼、男女平等、夫妻和睦、勤儉持家、鄰里團結。5、個人品德：常思己過，自我批評；不議人非，善意批評。

三、做有素養的人 1、守時： 與朋友、客人交往或參加其他活動，嚴格守時，因故不能守時，提前向當事人做出解釋說明，請求原諒，并提出解決問題的建議或措施。2、儀容 女性：不濃妝上崗，頭發整潔，流海不過眉毛，不梳怪異發型，明朗干凈。不修睫毛，不用深色口紅和眼影；不戴嬌艷飾品，指甲保持短而干凈。表情明朗、微笑。男性：頭發整潔，短鬢、無頭屑，不梳怪異發型。面容保持干凈，不留胡子，指甲保持短而干凈。表情明朗、微笑。3、儀表 a、女性： 上裝：整潔、合身;鈕扣齊全、不挽袖，不穿低胸、露背、露臍等怪異服裝。下裝：長褲、長裙長度適中、不拖地，以剛蓋住鞋面為宜，保持挺闊褲線，短裙長度適中，拉鏈鈕扣完好；在生產施工現場，遵守現場安全生產管理規定，不穿裙裝。鞋襪：不穿拖鞋，生產施工現場不穿高跟鞋，鞋襪顏色協調。b、男性： 上裝：整潔、合身；穿西裝時，左胸前口袋不放手帕以外的任何東西，長袖襯衫塞在褲腰內，襯衣和外套干凈、挺闊合身，領帶顏色跟外套、襯衫顏色協調，鈕扣齊全，不挽袖。下裝：長褲長度適中，挺闊不拖地，不穿短褲。鞋襪：不穿拖鞋，鞋襪顏色協調。4、舉止 站姿：挺立端正，挺胸收腹，雙手自然下垂交叉于腹部，左下右上，雙足自然并攏，不叉腰、不抱胸，不趴在桌子或椅背上。坐姿：挺胸、端正、雙手放于席臺，雙足平行，不仰靠背椅，不蹺二郎腿。行姿：腿步輕快、穩健，靠右行走，雙目平視，不影響他人，不在辦公區奔跑追逐。

四、做善于學習的人 1、緊跟時代發展要求，結合公司實際需要，學習掌握先進的技術和技能。2、勤學習、勤思考、勤總結，“日清日高，日事日畢”，不斷提高自身的工作能力和業務水平。3、珍惜學習機會，積極參加公司組織的各種形式的學習培訓活動。4、相互學習，虛心接受領導、同事、客戶等的批評和建議，有則改之，無則加勉。

五、做善于溝通的人 1、稱呼、談吐 ①、公司內以姓名稱呼。見面時問候 “ 您好 ”、“ 早上好 ”、“ 早 ”、“ 晚上好 ” 等禮貌用語。②、在公司內部交談講普通話，交談中善于傾聽，不隨便打斷他人談話，不魯莽提問，不問及他人隱私，不糾纏不休或語帶諷刺，禁止出言不遜，惡語傷人。2、來客接待 ①、有客人光臨時，任何人都有義務熱情接待。應舉止文明、談話祥和、禮貌待人，主動端茶送水。來客初次相識，說一聲 “ 你好，見到您很高興 ” 或 “ 認識您很高興 ” 等禮貌用語。②、與客人交談誠懇、熱情、不卑不亢，語言流利、準確。給客戶解釋要耐心細致，業務之外，注意話題健康、客觀。任何人不得以任何理由與客人發生爭吵，并嚴禁評論和辱罵客人。③、客人離開時，采用送客禮節，一般客人送出辦公室，重要客人送至電梯口或送上車。3、出訪或公干 ①精心準備和計劃，與重要客人會談須提前約定；會談有理有節，不卑不亢。②通訊暢通，與單位保持聯系。③不鋪張浪費，不干擾客人的工作。4、電話 ①、員工接聽電話應注意控制語氣、語態、語調，語言親切、簡練、有禮、客氣。②、及時接聽，勿讓鈴聲超過三遍，遲接電話須表示歉意。③、使用代表公司的規范用語問好，例如： " 您好，

第五篇：員工薪酬方案設計實踐報告

員工薪酬方案設計實踐報告

一個學期就要結束了，通過這學期對《薪酬管理》《人力資源管理》課程的學習，受益匪淺！對人力資源管理專業的興趣也在學習這些課程中日益升溫，通過深入企業調查研究，我發現了現實與理想中的差距。中國大部分企業的薪酬制度尚待完善，員工流失率偏高的主要原因于此相關。將理論運用于實踐，既強化了理論，又增加了自己的工作經歷，所以員工薪酬方案課程設計具有重要的意義。通過把人力資源管理與薪酬管理方面的理論知識結合起來來進行社會實踐，對提高我們的專業知識素養和鍛煉我們的綜合能力有重要的意義和深遠的影響。

通過這次的課程設計，使我學會了很多東西，包括書本上的理論知識及書本上學不到的知識。具體的收獲與體會如下：

一、通過課程設計，使我加深了對所學理論知識的理解與鞏固，并能將課本上的純理論應用到實踐中，進一步加深了對知識的認識。同時，也有助于對其他知識的理解。現在，我不但對圖解法和解析法有了更深入的理解，而且熟練了應用圖解法對員工薪酬分析。

二、培養了我耐心、仔細、謹慎的工作態度。這次課程設計的內容中 涉及到繪畫薪酬結構簡圖。在繪圖過程中，對比例尺的選定以及合理的布圖都要有細致的規劃，這是最考驗一個人的耐心與嚴謹態度的過程，只有這樣才能使繪制的薪酬結構簡圖更準確、更美觀。

三、通過此次課程設計，我學會了市場調查的步驟，體會到了調查的艱難性。掌握文獻搜索技巧和方法，信息的篩選與處理，鍛煉了自己的專業素養與能力，豐富了自己的閱歷與見識，在實踐與理論相結合的過程中進一步加深了對薪酬管理的理解和體會。

四、通過此次課程設計，我學會了在設計中發現實際工作中存在的問題學會根據薪酬理論知識提出自己的見解、觀點和解決方法；學習企業工作人員踏踏實實的工作作風，培養敬崗愛業的務實精神；鍛煉與人相處和獨立工作的基本能力，訓練相關專業工作記錄和專業研究的寫作能力，為以后的學習和將來參加工作打下扎實的基礎。

作為人力資源管理專業的本科生，我們必須努力學好專業基礎知識，鍛煉自己的專業素養才能在未來的激烈競爭中擁有一席之地。