第一篇：A公司薪酬設計案例

A公司薪酬設計案例

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一、案例背景」

A公司成立于1998年9月，主要從事裝飾材料的銷售賣場管理。經過幾年的發展，A已形成了以家裝市場為動力，從而拉動裝飾材料銷售的發展模式，現已有賣場四家，成為當地裝飾材料領先品牌。

A公司成立幾年來，始終有一個問題另公司領導無法釋懷，就是人力資源的問題，他總覺得員工總體素質不高，好的員工留不下，招不進來，員工流動率長期居高不下。員工流動率高在企業初創期給企業的影響還不能突顯出來，但在企業走向成熟期后原本可以走向平穩發展的階段，但危機也出現了，開始表現在員工積極性普遍下降，經銷商進場率下降，離場率上升，最終導致空場上升。2001年還發生了一件很有轟動性的事件，招商部的幾個骨干集體辭職，給公司的經營造成了很大的沖擊。雖然經過高層領導的努力將這一事件的影響降到了最低的水平，但企業的發展能力還是受到了很大的削弱。A不得不招募新兵。

痛定思痛，A公司領導意識到企業的存在嚴重的危機，決定請管理顧問公司重新進行梳理。

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二、建議解決方案」

〖管理診斷〗

道勤管理咨詢公司進駐A公司后，首先對A公司員工進行了廣泛的調查和訪問。經過歸納，道勤管理咨詢公司發現A公司在表象上存在如下問題：

員工工資水平普遍低于同行業水平

員工工資的確定由公司領導確定，沒有一定的體系，隨意性很強

員工工資幾年沒變化，公司發展了，但員工工資卻沒有多大變化，銷售人員尤其如此，場租一漲再漲，但提成卻沒“一如既往”

公司對員工獎少罰多，致使員工報怨不斷，但又很難直接向上級反映

各部門間協作很差，缺乏團隊合作意識

員工公司只追求公司對員工的認可，而很少自省如何讓員工認可公司

上述問題僅僅是表象，導致這些問題的還存在很多深層次的原因，經過分析，道勤管理咨詢公司認為這些深層次的原因有：

A公司在管理方面缺乏系統性、規范意識

A公司沒有一套成文的，操作性很強的薪酬體系

A公司除了對銷售人員進行銷售考核外，沒有對員工進行全面的績效考核，也從來沒有這樣的體系

A公司未做工作分析，導致公司崗位設置不科學，崗位之間缺乏協作

A公司領導層缺乏對員工作用的認識，忽視員工的需求

A公司的企業文化建設嚴重落后于企業的發展

〖改進措施〗

針對A公司的現狀，道勤管理咨詢公司提出了改進建議，包括：

進行工作分析，科學設置崗位，建立崗位職務說明書

在職務說明書的基礎上，確定關鍵績效考核指標（KPI）

結合A公司情況和歷史沿革，設計績效考核體系

制定動態薪酬體系

針對A公司員工管理技能普遍不高和對現代管理理論較陌生的現狀，道勤管理咨詢公司為確保咨詢項目的成功，道勤管理咨詢公司組織顧問隊伍與A公司的中層干部和員工骨干組成辛迪加工作小組，就各個咨詢模塊進行研討和開發。這一咨詢方式取得良好的成效：

A員工在整個咨詢過程中的管理技能和管理理論都有不同程度的提高。某些員工把辛迪加小組稱為培訓的最佳形式！

辛迪加小組中的A公司員工對A公司了解很透徹，有了他們的參與，可保證新的管理制度具有更好的適應性。

作為A公司的員工，他們參與制定的管理制度無需再行培訓，執行起來也更得心應手。

道勤管理咨詢公司始終關注制度的可行性、科學性和全面性，避免了偏頗和繁冗。

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三、方案實效」

經過A公司與道勤管理咨詢公司雙方半年的共同努力，制定了一套全面與科學的薪酬制度和考核制度，這套制度的特點如下：

員工的工資分為兩個部分：基本固定部分和績效部分，其中績效部分又分為個人績效

與公司績效兩部分。

基本固定部分考核其出勤情況、紀律情況等基本工作因素。

個人績效只與員工本人的工作績效相聯系，考核其工作量、工作成績、基本表現、基本技能。

公司績效考核的是整個公司的經營業績。當然，不同的崗位與公司績效的聯系程度也不一樣。如，財務部的聯系系數為0.5而招商部的聯系系數為0.9.工資的標準。根據員工的職務級別與技術級別劃分為九級，每級又分10檔，并制定了升檔與躍級的標準。

經過半年的運行，A公司總經理告訴道勤管理咨詢公司說，他的公司現在已形成了人才積聚的形勢，員工的工作積極性空前高漲，商場的空場率已連續三個月保持在2%以下。公司總經理也覺得在咨詢的過程中得到了非同尋常的提高，更令他欣喜的是，他覺得那些他認為水平和素質很差的員工原來可以提出很好的意見和建議，他們對企業的關心程度超乎他的想象！

公司的企業文化也在咨詢的過程中建立起來，員工覺得他們正在被企業認同，自己不再是企業用來生產、經營的工具，而是正在成為主人。他們還發現，企業老總的工作作風發生了很大變化，從一個愛挑剔的領導人變成了一個愿意聽取員工意見的朋友！「

四、案例評述」

A公司作為一家民營企業，具有一定的代表性。在這類企業中，企業主往往對自己的員工缺乏信任，表現在對其忠誠度的不信任也表現在對其能力的不信任。而在咨詢的過程中，企業主就發現他的員工對所在公司的關心程度超過他的想象，員工的潛力也證明超過他的預期。經過這次咨詢，A公司領導改變了對企業員工的看法，開始傾聽他們的意見，并在制度上給予保證。因此，A公司的總經理感慨地說：道勤管理咨詢在咨詢過程中不僅改變了A的基本體系，建立了良好企業文化的基礎，更難能可貴的是給我帶來了新理念、新方法，使我改變了以前的一些不符合實際的認識。

道勤管理咨詢公司深深地認識到，民營企業需要改變的有兩個最重要的關鍵點：理念的改變和制度的建設。因此在咨詢過程中，道勤管理咨詢公司有意同企業領導進行管理理念上的探討，還通過互動式、體驗式的培訓實例啟發他們，還在咨詢過程中鍛煉、培養了一批既有理論知識也有實踐能力的中層干部。這是道勤管理咨詢公司在進行咨詢過程中所最關注的，因為道勤管理咨詢深信，客戶的成功才是道勤管理咨詢的成功。

第二篇：BM公司薪酬設計案例

單位：成都道勤管理顧問服務有限公司作者： 道勤管理咨詢最后更新時間： 2009-3-25 16:22:35

BM公司薪酬設計案例

【案例背景】

BM公司主要從事裝飾材料的銷售賣場管理。經過幾年的發展，BM已形成了以家裝市場為動力，從而拉動裝飾材料銷售的發展模式，在成都裝飾材料市場一枝獨秀，成為領導裝飾材料市場的領導品牌。

BM公司人力資源問題始終困擾公司領導，覺得員工總體素質不高，好的員工留不下、招不進來，員工流動率長期居高不下。這帶來了很多問題：員工積極性普遍下降，經銷商進場率下降，離場率上升，最終導致空場上升。BM公司領導意識到企業的存在嚴重的危機，決定請管理顧問公司重新進行梳理。

【診斷與咨詢】

成都道勤管理咨詢公司進駐BM公司后，在對BM公司員工進行了廣泛的調查和訪問的基礎上對其進行管理診斷得出BM公司管理問題存在的深層次原因：

? BM公司在管理方面缺乏系統性、規范意識。?

? BM公司沒有一套科學的薪酬體系、績效管理體系。?

? BM公司的企業文化建設嚴重落后于企業的發展。?

針對BM公司的現狀，成都道勤管理咨詢公司提出了切實的改進建議：

? 進行工作分析，科學設置崗位，建立崗位職務說明書?

? 設計績效考核體系，確定關鍵績效考核指標（KPI）?

【工具應用】

道勤管理咨詢在咨詢過程中，應用了如下人力資源管理工具，? 人力資源戰略規劃?

? 人力資源管理體系建設?

? 組織規劃與設計?

? 工作分析與職位描述 ?

? 職位評估?

? 薪酬體系設計/激勵政策制定?

? 目標設定機制建立?

? 績效管理改進?

? 員工能力定義?

? 招聘體系建設?

? 員工培訓與發展實施?

特別地，道勤管理咨詢為BM公司引入了，效用－業績薪資制

（UAS-Utility & Attainment System）。

“效用-業績薪資制”是成都道勤管理咨詢公司開發完成的人力資源薪酬績效管理體系，她將員工個人利益和公司利益、個人短期利益和長期利益有機地結合起來，在不同層面上激勵員工，從而提高公司績效水平。

UAS重視對不同群體的個性化績效管理，根據工作性質不同，將公司員工分為幾大類，其績效管理要素也各不相同。

在UAS中，員工的薪酬包括三個主要部分：基本工資、業績工資、效用工資。這三部分與員工個人的工作能力、工作業績以及整個公司的經營績效相聯系，從而構成了員工的績效管理考察的三個部分：技能、業績、效用。

UAS現已在幾家公司成功應用，員工的工作積極性空前高漲，公司經營績效顯著提高！

【效果】

成都道勤管理咨詢公司為確保咨詢項目的成功，顧問隊伍與BM公司的中層干部和員工骨干組成辛迪加工作小組，就各個咨詢模塊進行研討和開發，取得良好的成效：

? BM員工的管理技能和管理理論都有不同程度的提高。某些員工把辛迪加小組稱為培訓的最佳形式！?

? 成都道勤管理咨詢公司始終關注制度的可行性、科學性和全面性，避免了偏頗和繁冗。?

【咨詢實效】

公司總經理也覺得在咨詢的過程中得到了非同尋常的提高，更令他欣喜的是，他覺得那些他認為水平和素質很差的員工原來可以提出很好的意見和建議，他們對企業的關心程度超乎他的想象！商場的空場率已連續幾個月保持在2%以下。

公司的企業文化也在咨詢的過程中建立起來，員工覺得他們正在被企業認同，自己不再是企業用來生產、經營的工具，而是正在成為主人。

【案例評述】

BM公司作為一家民營企業，具有一定的代表性。在這類企業中，企業主往往對自己的員工缺乏信任。而在咨詢的過程中，企業主就發現他的員工對所在公司的關心程度超過他的想象，員工的潛力也證明超過他的預期。因此，BM公司的老總感慨地說：道勤管理咨詢在咨詢過程中不僅改變了BM的基本體系，建立了良好企業文化的基礎，更難能可貴的是給我帶來了新理念、新方法，使我改變了以前的一些不符合實際的認識。

成都道勤管理咨詢公司深深地認識到，民營企業需要改變的有兩個最重要的關鍵點：理念的改變和制度的建設。這是成都道勤管理咨詢公司在進行咨詢過程中所最關注的，因為道勤管理咨詢深信，客戶的成功才是道勤管理咨詢的成功。

第三篇：薪酬案例

怎樣的薪酬能使員工和企業達到平衡

員工和企業是兩個容易猜忌的主體，在沒有認同之前，總是在估摸著對方以決定自己的行為：值不值得復出額外的努力？公司會看到我的努力嗎？公司果真愿意用回報承認我的付出嗎？員工的能力究竟如何？給了他高工資，他就會努力工作了嗎？他對公司忠誠嗎？

有兩則關于員工離職的故事，如下：

故事一：

A對B說：“我要離開這個公司。我恨這個公司！”B建議道：“我舉雙手贊成你報復！破公司一定要給它點顏色看看。不過你現在離開，還不是最好的時機?！盇問：為什么？B說：“如果你現在走，公司的損失并不大。你應該趁著在公司的機會，拼命去為自己拉一些客戶，成為公司獨擋一面的人物，然后帶著這些客戶突然離開公司，公司才會受到重大損失，非常被動。”A覺得B說的非常在理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了許多的忠實客戶。再見面時B問A：“現在是時機了，要跳趕快行動哦！”A淡然笑道：“老總跟我長談過，準備升我做總經理助理，我暫時沒有離開的打算了。”

故事二：

為某企業經營者在跟一個朋友閑聊時抱怨說：“我的秘書安妮來了兩個月了，什么活都不干，卻整天跟我抱怨工資太低，吵著要走，煩死人了。我得給她點顏色看看?！迸笥颜f：“那就如她所愿——炒了她唄！”企業經營者說：“好，那我明天就讓她走。”“不！”朋友說“那太便宜她了，你應該明天就給她漲工資，翻倍，過一個星期之后再炒了她。”企業經營者問：“為什么，既然要她走，為什么還要多給她一周的薪水，而且是雙倍的薪水？”朋友解釋說：“你現在讓她走，她只不過是失去了一份普通的工作，她馬上可以在就業市場上再找一份同樣薪水的工作。一周之后讓她走，她丟掉的可是一份她這輩子也找不到的高薪工作。你不是想報復她嗎？那就先給她加薪吧?！?/p>

一周之后，該企業經營者開始欣賞安妮的工作，盡管她拿了雙倍的工資。

從公司管理的角度來說，這兩則故事說明了同一個現象：每一個員工在企業工作都是不斷地在衡量自己的得失，如果他認為企業能夠提供滿足或超過他個人付出的收益，他才會安心地工作。但是，衡量一個人是否有能力完成工作，是否會在得到應有回報后付出相應的努力去工作，是很難判斷的，因此企業也常常面臨著決策的風險。它導致的結果就是員工和企業都無法完全地信任對方，因此就產生象囚徒困境一樣的博弈過程。如何創造機制讓員工能夠獲取應得報酬，或讓員工相信他能夠獲得應得報酬，從而努力地工作，是人力資源管理最基本也是最核心的命題。

員工在衡量個人的收益與付出是否相符合的時候，有三個判斷標準：個人公平，內部公平和外部公平。

個人公平是員工個人對自己能力發揮的評價和對公司所作貢獻的評價。每個員工對收入的評價都首先基于個人的能力，如果他認為它可以承擔主管的責任，但是目前他說處的位置是普通職員，那么他覺得不可能發揮他的全部才干，這時候，你即使給予基于該崗位的客觀的評價，并提供高于它目前所作貢獻的待遇，也難以讓他滿足。同時，員工還會比較個人的收入和公司的收入之間的關系，也就是他會評價因為它的工作給公司節約的錢、給公司創造的利潤，如果他認為它所承擔的責任遠大于個人的收益，會導致不滿，并阻礙業務的順利進行。這種情況在創業元老和比較容易區分個人貢獻的崗位中比較普遍，比如很多企業在經歷了初創期后的普遍矛盾就是，創業元老感覺不滿，因為他們雖然收益很大，但是無法與老板的收益

相比較，這時候，他們就轉而維護和索取個人的利益，而將公司的利益置于一邊。

要保證個人公平，首先是量才而用，并為有才能者創造突穎而出的機會。海爾的人才觀是“賽馬不相馬”，說的并不是不需要量才而用，而是說不以領導對個人的評價作為競爭評價標準，而是以一套公正透明的人才選拔機制，用個人在工作中的實際績效作為評價機制和評價標準。

要保證個人公平，還需要事先說明規則，建立制度的契約或心理的契約，目的是雙方都明白相互的權力和義務。重要且比較容易判斷其對公司貢獻的崗位宜采用業績導向的薪酬，常見的有銷售人員、市場人員以及獨立核算單位的負責人等。但是，對于創業團隊來說，建立一個比較清晰的制度契約往往是不可能的，這時候更需要一種心理的契約，創業領頭人的個人誠信便十分重要。

內部公平主要是指員工相互之間的比較衡量。因為大生產的特點，實際上作為企業組成部分的員工都很難判斷個人的工作成效和對企業的貢獻，這時候員工影響最大的就是與身邊其他員工的比較。為了保障內部公平，公司需要有統一的薪酬體系，科學的崗位評價和公正的考核體系。

外部公平主要是員工個人的收入相對于勞動力市場的水平?？茖W管理之父泰勒對此有深刻的認識，他認為，企業必須在能夠招到適合崗位要求的員工的薪酬水平上增加一份激勵薪酬，以保證這份工作是該員工所能找到的最高工資，這樣，一旦員工失去這份工作，將很難在社會上找到相似收入的工作。因此，一旦員工失去工作，就承擔了很大的機會成本。只有這樣，員工才會珍惜這份工作，努力完成工作要求。外部公平要求公司的整體工資水平保持在一個合理的程度上，同時對于市場緊缺人才實行特殊的激勵政策，并關注崗位技能在人才市場上的通用性。

員工對于企業的不滿主要表現為上述三方面的原因，其中內部公平和外部公平是薪酬設計的關鍵考慮因素，個人公平雖然難以從外部表現來衡量，但對于員工積極性的影響也是實實在在的。人力資源管理應該采用系統的方法，建立完善的制度，促進對員工努力和公司回報之間差異的溝通，使員工能夠信任企業對付出者的回報，也使企業能夠選擇真正的優秀者進行獎勵，從而達到員工和企業的共贏。

個案分析：A企業薪酬體系設計

薪酬體系設計是企業人力資源管理的核心內容。在現代企業管理中，薪酬已不僅僅是具有傳統的企業生產成本支出功能的載體，而已經成為與企業人力資源開發戰略緊密相聯的管理要素。隨著我國經濟的發展，傳統的薪酬體系已難以適應企業現代化管理的需要，普遍出現了激勵作用不足、約束作用乏力、平均主義和分配行為不規范等弊端，因此，對傳統的薪酬體系進行變革就成為一種必然。在這種大環境下，一些企業已經開始著手制訂與市場經濟發展相適應的薪酬調整方案，筆者也有幸參與了A企業的薪酬改革過程，本文將以A企業為例探討當前企業薪酬變革的一般規律和特點。

一、A企業的崗位分類

A企業是一家由國有企業過渡而來的合資企業，員工總數2728人，其崗位分類情況如下表所示：

二、制定A企業薪酬調整策略

將A企業的薪酬水平與A企業所在地區的市場薪酬水平進行比較來確定企業的薪酬調整策略，這是A企業薪酬變革的第一步。

在前期調研過程中，研究者們對A企業所在地區進行了薪酬調查，初步了解了該地區的市場薪酬狀況，并結合A企業現有員工的薪酬數據，可以大致繪出A企業所在地區的市場薪酬結構線與A企業薪酬結構線的對應關系（如下圖）。

從上圖，可以得出以下結論：

1、從A企業薪酬結構線來看，其尾端下翹表明，具有高職位價值的企業關鍵員工雖然對企業的生存和發展具有重大影響，但并沒有得到有效的薪酬激勵，其薪酬水平的提升速度低于低職位價值的一般員工。

2、將A企業薪酬結構線與市場薪酬結構線加以比較來看，企業關鍵員工的薪酬水平明顯低于市場平均薪酬水平，而一般員工的薪酬水平高于市場平均薪酬水平。這充分說明：（1）企業“大鍋飯”現象比較嚴重；（2）薪酬結構缺乏市場競爭力；（3）薪酬對關鍵員工激勵乏力，不能達到吸引、激勵與保留關鍵員工的目的，等。

針對這些問題，制定A企業的薪酬調整策略，即：在控制人工成本的基礎上，加強對關鍵員工的薪酬激勵，使關鍵員工的薪酬水平高于市場水平，從而保證企業的薪酬政策進一步向具有高職位價值的關鍵員工傾斜。

三、確定A企業薪酬體系設計原則

通過和企業高層領導的充分溝通，并結合企業戰略發展規劃，研究者們將薪酬調整策略進一步細化為幾條具有指導性作用的薪酬設計原則：

（1）薪酬是企業人工成本最重要組成部分之一，對其總量的控制在很大程度上決定了企業經營成本和利潤空間的大小，為了使企業在產品成本上獲取競爭優勢，就必須嚴格控制薪酬成本，因此，A企業薪酬設計必須強調在控制薪酬成本的基礎上重點調整薪酬結構；

（2）企業薪酬政策在整體上要向對于企業形成核心競爭力有重要意義的中高層管理崗位、銷售崗位和技術崗位等關鍵崗位傾斜，這些崗位的薪酬水平應該在本地區、本行業和相同職位中具有競爭優勢；

（3）把工作業績作為薪酬分配的主要依據，建立以工作業績為分配基礎的薪酬體系；

（4）為了保證薪酬體系的內部公平性，新制定的薪酬體系必須能夠體現崗位之間內部價值的相對大小，為確定各個崗位的相對價值，在新的薪酬體系中引入科學的工作評價體系。

四、構建A企業薪酬體系的整體框架

根據薪酬設計原則，考慮到不同類型崗位的特點，為不同類型的崗位設計不同的薪酬激勵模式，建立企業的分層分類薪酬體系。該薪酬體系主要包括：以經營為評價周期的年薪制薪酬體系；與銷售業績相關的銷售人員薪酬體系；以常規性工作為特征的等級薪酬體系；適用于計件工人的計件制薪酬體系，等。

1、年薪制薪酬體系

參考國內外實踐中通行的做法，在A企業的薪酬設計中，針對一些工作職責重大、業績形成周期長的職位設計年薪制薪酬體系，適用于年薪制薪酬體系的崗位主要為企業的中高層管理崗位以及董事長和總經理認定可享受年薪制的其他崗位。

年薪制體系的主要薪酬結構包括：

（1）基本年薪：根據上考核結果，確定本年薪總額，年薪總額的60%作為本基本年薪，按月支付；基本年薪的初始核定以工作評價、勞動力市場價格、企業人力資源政策為基礎；

（2）業績年薪：年薪總額的40%作為本業績年薪，在結束后，根據企業業績和考核評價結果進行核定，在次年春節前一次性核發；業績年薪不僅與個人績效結果掛鉤，還與企業整體目標完成情況掛鉤；

（3）獎勵年薪：獎勵年薪總額從企業當年超計劃利潤中提取，在結束后，根據企業業績、考核評價結果以及個人所承擔崗位的相對價值進行核定，年薪制人員的獎勵年薪，50%的部分以現金形式延期半年發放，其余50%的部分轉化為持股基金；

（4）法定福利保險：國家規定的醫療保險、失業保險、養老保險等；

（5）特殊福利保險：根據企業經濟效益和個人貢獻，對中高層管理人員提供額外的特別福利保險，包括：福利分房和購車、國內外進修、一次性任職（期）特殊管理津貼，等；

（6）董事長（總經理）特別獎：從企業獎勵基金中支付，由董事長（總經理）確定，于次年春節前一次性發放。

2、銷售人員薪酬體系

銷售人員薪酬體系適用于企業的銷售崗位，具體包括：大區經理、辦事處主任和銷售員。其薪酬結構并不是簡單地采取底薪+傭金的方式，它由四個部分組成。（1）保底工資：主要為了保障員工的基本生活，按月發放；

（2）銷售提成：銷售提成分為計劃內銷售提成和超計劃銷售提成，超計劃銷售提成的基數為計劃內銷售提成的1.5倍，超計劃銷售提成部分延期半年發放。銷售人員銷售提成按全年月平均數滾動累計計算，按月考核，按月發放，年終統算；

（3）管理考核獎：將銷售提成總額中的20%作為管理考核獎金總額，員工實際所得與其考核業績掛鉤，其目的是為了防止員工盲目追求銷售額的提升，而忽視其他本職工作的完成；

（4）補貼：補貼根據地區差異性進行分配，所含項目包括餐補、電話補助、交通補助、交際費、住宿補助等。

3、等級薪酬體系

等級薪酬體系適用對象為企業內從事技術崗位（包括技術開發、技術支持崗位等人員）、以常規性管理為特征的管理崗位（包括中層以下的主管、行政文秘、財務等人員）、以操作性工作為特征的崗位（包括非計件制技術工人、非計件制普通工人、工勤人員）的員工和市場運營人員。

為保證等級薪酬體系企業內部的公平性，在確定每個崗位的薪酬等級時，首先根據工作評價確定每個崗位的相對價值，將其歸入相應的職位等級中去，然后根據勞動力市場狀況對工作評價結果進行修正，以保證與勞動力市場基本符合。

等級薪酬體系的薪酬結構主要包括：

（1）基本工資：根據工作評價的結果得出，反映各個崗位的相對價值；

（2）月度獎金：依據員工月度考核結果以及企業當月整體目標完成情況計算，按月度發放；

（3）獎金：等級制員工獎金依據考核結果計算，按發放；

（4）單項獎：根據員工為企業所做出的貢獻計算，包括提案獎、合理化建議、革新與創造獎及研究開發獎勵等；

（5）項目獎勵：此項目適用于從事項目開發工作的人員。根據項目開發的特殊性，對這部分人員采用項目獎勵的方式，以保證項目開發過程的連續性和項目開發人員的主動性；

（6）福利保險：國家法定福利和保險，享受內容和享受標準，按國家有關規定處理。

4、計件制薪酬體系

為有效調動生產車間全部員工的工作積極性，形成穩定的生產隊伍，對生產車間的全部在編人員實施計件制薪酬體系。計件制薪酬體系由以下幾部分構成：

（1）計件工資：個人月計件工資根據月生產量以及崗位評價點值確定，按月全額發放；

（2）計件制員工月度獎金：計件制員工月度獎金，為當月計件工資的25%，經考核根據考核結果按月核發；

（3）單項獎：企業設立革新與創造獎、提案獎等獎項，對為企業做出特殊貢獻的員工進行獎勵。單項獎勵的資金來源由三部分構成：車間的成本節約、個人實發獎金未達到獎金標準的差額部分和企業根據情況撥付的專項獎勵部分。

（4）保險福利：依法享受國家法定福利和保險，享受內容和享受標準，按國家有關規定處理；根據企業的經濟效益和人力成本的支付限度，可在機會成熟的時候追加部分企業福利。

五、評述

A企業的薪酬調整，充分體現了外部公平和內部公平的原則（通過市場薪酬調查體現外部公平，通過工作評價體現內部公平），在控制人工成本的前提下，調整企業原有的薪酬結構，建立了分層分類的薪酬管理體系。

對員工而言，他們將感覺到他們的工作相比于同一組織中的其他不同工作得到了恰如其分的報酬，相比于在其它不同組織中的類似職位也得到了恰如其分的報酬，并且他們個人相比于同一組織中的從事同一職位的其他個人而言也得到了合情合理的報酬。此外，還使得企業各類人員都能在一個公平的平臺上，享受企業發展帶來的利益，將企業的利益與員工的利益真正聯系在一起。

對企業而言，該體系充分考慮到了企業的戰略規劃，能夠保證企業戰略目標的實現，使薪酬的發放更加市場化，極大提高企業核心員工的積極性，從而有利于吸引一大批年輕化、知識化的管理和技術人才，為企業在占有知識、觀念、技術和手段的超前性提供人才基礎，保證企業在行業中的領先地位。同時將大大提高企業開拓市場和獲利能力，并有助于企業文化建設，創造公平的競爭氛圍。

但是，薪酬變革是個難度很大的目標，僅靠方案本身是不能保證變革效果的。一個方案在設計上再合理、再科學，如果不能在企業中得到有效實施，這種方案只能是紙上談兵，起不到任何實際作用。而長期以來，無論是企業的經營者，還是為企業提供咨詢服務的專家，在進行薪酬變革，為企業引入在設計思想上更為科學的薪酬體系的同時，都做了一項基本的假設：即：通過薪酬變革，可以解決企業薪酬管理所存

在的問題，達到激勵員工努力工作的目的，進而提高組織的績效水平。我們必須注意：這僅僅是假設，薪酬變革要達到預定效果，方案本身固然很重要，企業所處的環境和發展階段、方案的實施力度以及員工對方案的認可程度等等也都是不可忽略的因素，企業必須給予足夠重視。

杜邦：員工是最寶貴的資產

清瘦高挑，目光堅定，不茍言笑。這是杜邦公司全球副總裁范凱琳給人的第一印象。

這個在杜邦工作了27年的員工，談到杜邦，也沒有特別的溫和舉動，她的一舉一動，透露出的信息是嚴謹，或許，這正是杜邦和她希望傳遞給人們的———杜邦，是一家科學公司。

“我的父親在杜邦工作了34年，而我的丈夫，至今已在杜邦工作了37年。”只有在試圖用這兩個案例說明她在杜邦工作的時間并不算最長時，范凱琳才突然之間露出了微笑。

關注四個利益群體

作為一個擁有200多年歷史的跨國公司負責公共事務的全球副總裁，范凱琳的工作，主要是提升公司的商業價值及形象。

“相當多的公司在品牌管理上是一個點，而我們卻是一個面。”范凱琳說，在杜邦的品牌傳播體系中，如何通盤考慮，通盤整合，杜邦有自己的衡量標準。

“我們要考慮四個利益群體對杜邦的看法。”范凱琳所指的四個利益群體包括客戶、員工、投資者以及消費者（社會）。

范凱琳強調，杜邦是一家科學企業，“我們希望通過創新產品來支持發展，開發新的客戶?！毙碌囊粋€百年，杜邦又踏上了轉型之路。

和世界上所有卓越的公司一樣，杜邦將其對員工的重視放在非常重要的位置。“員工是我們最可寶貴的資產?！狈秳P琳說，公司重視保留和招募員工，在這些環節上，同樣是傳播公司理念的絕好時機?！叭绾伟压镜亩ㄎ缓筒呗杂糜行У姆绞絺鬟f給員工，是我們一直努力在做的。你知道，員工是最接近客戶的一群人，他們會讓外部的人認識到公司的價值?！?/p>

投資者關系的處理是一個非常必要而又微妙的過程。“他們如何能夠認識到公司新的可持續性成長，這是我們關心的?！?/p>

在消費者（社會）這個層面上，范凱琳強調，一個好的企業，它的發展必須持續獲得社會的認可。從1989年起，杜邦宣布了一項對社會的承諾———企業環保主義。對工業與環境之間的關系的前瞻性看法，給杜邦加分不少，有評論認為，這比任何公關手段都來得有說服力。

履行安全環保承諾

“我們在全球的58000名員工，每一位都是品牌經理?！狈秳P琳說。在全球范圍，針對杜邦品牌，人們有各種各樣的看法，諸如代表著高質量、創新、前瞻、可靠、科技領導者、有社會責任感、多元化等等。

“我們必須做到安全，并且把這樣的理念傳遞到社會中去?！弊繁舅菰矗秳P琳認為，公司在社會公

民上的承諾將幫助公司取得持續的成長。

1989年，時任杜邦首席執行官的伍立德發表演講———杜邦將不再只是響應環保原則的呼吁和政府法規，它將自己制定新的標準，成為全球其他公司的榜樣。

“你在業務上的承諾最終要體現到社會回報上去。”范凱琳強調。

事實上，對于一個有著200多年歷史的公司來說，如何借助員工的力量來幫助公司，這也是使得公司基業常青的關鍵。杜邦在環保方面的創新，也是激勵員工貢獻智慧的結果。

參與轉型巨變

1995年開始，杜邦步入重要的過渡階段，從化學公司轉型到21世紀的全球性科學公司。1999年9月，范凱琳專程到中國來宣布了杜邦的轉型。沿用了65年的廣告詞“生產優質產品，開創美好生活”被“創造科學奇跡”代替。

“杜邦的歷史證明了如果一個公司想要在幾個世紀里持續發展，就必須不斷地蛻變?！狈秳P琳說。

“任何一次轉型都是以科學和技術方面的成就為基礎的?？茖W和技術是杜邦在歷史上創造價值的主要方式。”范凱琳說，杜邦很早就意識到科學和技術是競爭力的源泉?！拔覀冊谖磥淼某晒?，將取決于我們如何將我們過去掌握的知識能力與我們正在發展的知識能力相結合?！?/p>

杜邦的轉型，是一個面對外部市場和消費者需求，重新定位的過程。

回顧特富龍事件

2004年7月杜邦“特富龍”不粘涂料生產的不粘炊具的安全性問題，曾引起強烈反應。

“我們在全球范圍內，會傳遞同樣的信息給政府、媒體，以及消費者?！狈秳P琳強調，但在不同的市場，具體的實施措施則完全要根據當地團隊的判斷。

“在特富龍事件中，中國團隊做了很好的工作?！狈秳P琳對中國團隊的工作評價很高。她也關注到中國媒體的評價，“我們的觀點是，科學的問題不是簡單的回答可以解釋的，資料數據的收集需要時間?！?/p>

特富龍事件不是杜邦第一次遇到危機。在200多年的歷史中，這家公司曾遇到很多考驗?！艾F在，我們形成了一套問題管理的程序。”范凱琳說。

這套程序最為突出的特點在于事前預防。“我們力圖早些發現問題，因此進行持續的監控?！痹诒O控中，市場評論、意見領袖和政府部門的看法和想法是重點。這是一個一天24小時的預防和應對機制。一旦各地預計到問題，馬上就會準備計劃，上報到總部，然后啟動解決問題的程序。

回到對特富龍事件的認識上，范凱琳說，一旦問題升格成為危機，公司就會正式成立一個團隊來規范處理?！拔覀冎杂胁煌娜嗣鎸妬響獙μ馗积埵录?，是因為當時在中國信息質詢的需求很大量，也很急迫，采取多點的接觸方式能更有效地滿足媒體和公眾的信息需求。同時，我們所面對的是一個科學的問題，需要通過不同領域的專家來提供不同層面的資訊?！狈秳P琳解釋說，但她同時強調，不同地區的聲音必須保持一致。

“你知道，最重要的還是預先發現，對于我們來說，很多事情都是有準備的，在這個傳播異常迅猛的時代，你必須明白自己該做什么?！?/p>

外企面試官最愛提的十個問題

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1.請介紹一下你自己。

這是外企常問的問題。一般人回答這個問題過于平常，只說姓名、年齡、愛好、工作經驗，這些在簡歷上都有，其實，外企最希望知道的是求職者能否勝任工作，包括：最強的技能、最深入研究的知識領域、個性中最積極的部分、做過的最成功的事，主要的成就等，這些都可以和學習無關，也可以和學習有關，但要突出積極的個性和做事的能力，說得合情合理外企才會相信。外企很重視一個人的禮貌，求職者要尊重考官，在回答每個問題之后都說一句“謝謝”。外企喜歡有禮貌的求職者。

2.在學校你最不喜歡的課程是什么？為什么？

這個問題外企不希望求職者直接回答“數學”、“體育”之類的具體課程，如果直接回答還說明了理由，不僅代表求職者對這個學科不感興趣，可能還代表將來也會對要完成的某些工作沒有興趣。這個問題外企招聘者最想從求職者口里聽到：我可能對個別科目不是特別感興趣，但是正因為這樣，我會花更多的時間去學習這門課程，通過學習對原本不感興趣的科目也開始有了興趣，對于本來就有興趣的科目我自然學習得更認真，所以各門課的成績較為平衡。通過這樣的問題，外企可以找到對任何事情都很感興趣的求職者。

3.說說你最大的優缺點？

這個問題外企問的概率很大，通常不希望聽到直接回答的缺點是什么等，如果求職者說自己小心眼、愛忌妒人、非常懶、脾氣大、工作效率低，外企肯定不會錄用你。外企喜歡求職者從自己的優點說起，中間加一些小缺點，最后再把問題轉回到優點上，突出優點的部分。外企喜歡聰明的求職者。

4.你認為你在學校屬于好學生嗎？

外企的招聘者很精明，問這個問題可以試探出很多問題：如果求職者學習成績好，就會說：“是的，我的成績很好，所有的成績都很優異。當然，判斷一個學生是不是好學生有很多標準，在學校期間我認為成績是重要的，其他方面包括思想道德、實踐經驗、團隊精神、溝通能力也都是很重要的，我在這些方面也做得很好，應該說我是一個全面發展的學生?！比绻舐氄叱煽儾槐M理想，便會說：“我認為是不是一個好學生的標準是多元化的，我的學習成績還可以，在其他方面我的表現也很突出，比如我去很多地方實習過，我很喜歡在快節奏和壓力下工作，我在學生會組織過××活動，鍛煉了我的團隊合作精神和組織能力。” 有經驗的招聘者一聽就會明白，外企喜歡誠實的求職者。

5.說說你的家庭。

外企面試時詢問家庭問題不是非要知道求職者家庭的情況，探究隱私，外企不喜歡探究個人隱私，而是要了解家庭背景對求職者的塑造和影響。外企希望聽到的重點也在于家庭對求職者的積極影響。外企最喜歡聽到的是：我很愛我的家庭！我的家庭一向很和睦，雖然我的父親和母親都是普通人，但是從小，我就看到我父親起早貪黑，每天工作特別勤勞，他的行動無形中培養了我認真負責的態度和勤勞的精神。我母親為人善良，對人熱情，特別樂于助人，所以在單位人緣很好，她的一言一行也一直在教導我做人的道理。外企相信，和睦的家庭關系對一個人的成長有潛移默化的影響。

6.說說你對行業、技術發展趨勢的看法？

外企對這個問題很感興趣，只有有備而來的求職者能夠過關。求職者可以直接在網上查找對你所申請的行業部門的信息，只有深入了解才能產生獨特的見解。外企認為最聰明的求職者是對所面試的公司預先了解很多，包括公司各個部門，發展情況，在面試回答問題的時候可以提到所了解的情況，外企歡迎進入企業的人是“知己”，而不是“盲人”。

7.就你申請的這個職位，你認為你還欠缺什么？

外企喜歡問求職者弱點，但精明的求職者一般不直接回答。他們希望看到這樣的求

職者：繼續重復自己的優勢，然后說：“對于這個職位和我的能力來說，我相信自己是可以勝任的，只是缺乏經驗，這個問題我想我可以進入公司以后以最短的時間來解決，我的學習能力很強，我相信可以很快融入公司的企業文化，進入工作狀態?！蓖馄笙矚g能夠巧妙地躲過難題的求職者。

8.你期望的工資是多少？

外企的工資水平是很靈活的，何種能力拿何種工資。外企喜歡直率的人，但這個問題卻不能正面回答，外企希望聽到：“以我的能力和我的優勢，我完全可以勝任這個職位，我相信我可以做得很好。但是貴公司對這個職位的描述不是很具體，我想還可以延后再討論”。外企歡迎求職者給其定薪的自由度，而不是咬準一個價碼。

9.你能給公司帶來什么？

外企很想知道未來的員工能為企業做什么，求職者應再次重復自己的優勢，然后說：“就我的能力，我可以做一個優秀的員工在組織中發揮能力，給組織帶來高效率和更多的收益”。外企喜歡求職者就申請的職位表明自己的能力，比如申請營銷之類的職位，可以說：“我可以開發大量的新客戶，同時，對老客戶做更全面周到的服務，開發老客戶的新需求和消費?！钡鹊取?/p>

10.你還有什么問題嗎？

外企的這個問題看上去可有可無，其實很關鍵，外企不喜歡說“沒有問題”的人，因為其很注重員工的個性和創新能力。外企不喜歡求職者問個人福利之類的問題，如果有人這樣問：貴公司對新入公司的員工有沒有什么培訓項目，我可以參加嗎？或者說貴公司的晉升機制是什么樣的？外企將很歡迎，因為體現出你對學習的熱情和對公司的忠誠度以及你的上進心。

湖南友元實業股份有限公司員工行為規范（暫行）

友元，一個朝氣蓬勃、凝聚向上的團隊，我已經完完全全地融入其中了.我的儀表、儀容、談吐、舉止、行為，不再僅僅是我個人文化素質的直觀反應，而是我們友元公司的形象再現。公眾的親疏，客戶的取舍，將與我的表現休戚相關。我！就是友元公司的代表，企業的楷模！我要做到：

一、做遵紀守法的人 1、遵守國家法律法規，依法辦事，依法維護企業和自身合法權益。2、維護社會治安，不打架斗毆，不吵架罵人，不酗酒肇事，不信迷信，不信邪教，不拉幫結伙，不聚眾賭博，不損人利己。3、遵守公司各項規章制度，有令即行，有禁即止。4、未經同意不翻看同事的文件、物品等。5、出訪和公干模范遵守地方及對方的各種規章制度，嚴禁有損企業聲譽及企業利益的行為。

二、做有道德的人 1、基本道德：愛國守法、明禮誠信、團結友善、勤儉自強、敬業奉獻。2、社會公德：倡導文明、助人為樂、愛護公物、保護環境。①、倡導文明：提倡健康文明的生活方式，積極參加創建文明行業、文明城市、文明社區等活動；自覺遵守社會公約、條例等有關規定，帶頭移風易俗，做文明公民，樹行業新風。②、助人為樂：增強社會責任感、正義感，熱心公益實業，關心幫助他人，踴躍參與社會扶貧濟困活動，致力于建立相互友愛的人際關系；見義勇為，敢于挺身而出與違法犯罪行為作斗爭，勇于制止損害公共利益和公共秩序的不良行為。③、愛護公物：愛惜使用公物，不損壞公物，不將公物挪為己有。④、保護環境：增強環境保護意識，自覺遵守環保法規，善待自然，綠化、凈化、美化生活環境，講究公共衛生，愛護花草樹木、人文景觀，努力節約資源。日常工作中須做到： ａ、不隨地吐痰，不丟紙屑、果皮、煙頭和雜物，不亂涂亂畫。ｂ、辦公室保持整潔，無污痕，文件入櫥或擺放整齊。ｃ、正確使用并愛惜飲用水器具，保持潔凈。ｄ、經常擦洗綠化植物，保持環境怡人。3、職業道德：服從大局、愛崗敬業、誠實守信、保守秘密、辦事公道、團結協作、鉆研業務、追求卓越。4、家庭美德：尊老愛幼、男女平等、夫妻和睦、勤儉持家、鄰里團結。5、個人品德：常思己過，自我批評；不議人非，善意批評。

三、做有素養的人 1、守時： 與朋友、客人交往或參加其他活動，嚴格守時，因故不能守時，提前向當事人做出解釋說明，請求原諒，并提出解決問題的建議或措施。2、儀容 女性：不濃妝上崗，頭發整潔，流海不過眉毛，不梳怪異發型，明朗干凈。不修睫毛，不用深色口紅和眼影；不戴嬌艷飾品，指甲保持短而干凈。表情明朗、微笑。男性：頭發整潔，短鬢、無頭屑，不梳怪異發型。面容保持干凈，不留胡子，指甲保持短而干凈。表情明朗、微笑。3、儀表 a、女性： 上裝：整潔、合身;鈕扣齊全、不挽袖，不穿低胸、露背、露臍等怪異服裝。下裝：長褲、長裙長度適中、不拖地，以剛蓋住鞋面為宜，保持挺闊褲線，短裙長度適中，拉鏈鈕扣完好；在生產施工現場，遵守現場安全生產管理規定，不穿裙裝。鞋襪：不穿拖鞋，生產施工現場不穿高跟鞋，鞋襪顏色協調。b、男性： 上裝：整潔、合身；穿西裝時，左胸前口袋不放手帕以外的任何東西，長袖襯衫塞在褲腰內，襯衣和外套干凈、挺闊合身，領帶顏色跟外套、襯衫顏色協調，鈕扣齊全，不挽袖。下裝：長褲長度適中，挺闊不拖地，不穿短褲。鞋襪：不穿拖鞋，鞋襪顏色協調。4、舉止 站姿：挺立端正，挺胸收腹，雙手自然下垂交叉于腹部，左下右上，雙足自然并攏，不叉腰、不抱胸，不趴在桌子或椅背上。坐姿：挺胸、端正、雙手放于席臺，雙足平行，不仰靠背椅，不蹺二郎腿。行姿：腿步輕快、穩健，靠右行走，雙目平視，不影響他人，不在辦公區奔跑追逐。

四、做善于學習的人 1、緊跟時代發展要求，結合公司實際需要，學習掌握先進的技術和技能。2、勤學習、勤思考、勤總結，“日清日高，日事日畢”，不斷提高自身的工作能力和業務水平。3、珍惜學習機會，積極參加公司組織的各種形式的學習培訓活動。4、相互學習，虛心接受領導、同事、客戶等的批評和建議，有則改之，無則加勉。

五、做善于溝通的人 1、稱呼、談吐 ①、公司內以姓名稱呼。見面時問候 “ 您好 ”、“ 早上好 ”、“ 早 ”、“ 晚上好 ” 等禮貌用語。②、在公司內部交談講普通話，交談中善于傾聽，不隨便打斷他人談話，不魯莽提問，不問及他人隱私，不糾纏不休或語帶諷刺，禁止出言不遜，惡語傷人。2、來客接待 ①、有客人光臨時，任何人都有義務熱情接待。應舉止文明、談話祥和、禮貌待人，主動端茶送水。來客初次相識，說一聲 “ 你好，見到您很高興 ” 或 “ 認識您很高興 ” 等禮貌用語。②、與客人交談誠懇、熱情、不卑不亢，語言流利、準確。給客戶解釋要耐心細致，業務之外，注意話題健康、客觀。任何人不得以任何理由與客人發生爭吵，并嚴禁評論和辱罵客人。③、客人離開時，采用送客禮節，一般客人送出辦公室，重要客人送至電梯口或送上車。3、出訪或公干 ①精心準備和計劃，與重要客人會談須提前約定；會談有理有節，不卑不亢。②通訊暢通，與單位保持聯系。③不鋪張浪費，不干擾客人的工作。4、電話 ①、員工接聽電話應注意控制語氣、語態、語調，語言親切、簡練、有禮、客氣。②、及時接聽，勿讓鈴聲超過三遍，遲接電話須表示歉意。③、使用代表公司的規范用語問好，例如： " 您好，

第四篇：薪酬管理案例

長新皮鞋廠成立于1995年，是一家民營企業。目前生產線的人員實行的是計件工資制：銷售人員只有提成工資：其他員工實行的是固定底薪，到年底按企業當年的效益發獎金，獎金多少由總經理決定。這導致了有些生產和銷售的骨干也被同行高薪挖走，人才的引進工作也不順利，好不容易招聘到的幾個技術人才不到半年就紛紛離開了。為了改變這種困境，企業進行了一系列改革，如在原有基礎上對所有崗位的薪資按比例進行了調整；為了避嫌，免除了原有管理人員的職位，對這些人員在工作安排和薪酬發放上與一般員工一視同仁；為了提高管理水平，面向社會進行了重新招聘，并規定應聘人員的學歷一律不能低于大學本科。問：

1、該企業在薪酬方面存在哪些問題？

2、對該企業在薪酬方面的改進有那些建議？

參考答案：存在的問題：①薪酬形式單一②沒有系統的薪酬管理制度 ③生產和銷售人員

薪酬水平低于市場，沒有考慮員工發展，缺少引人、留人機制 ④

按比例調整薪資欠妥 ⑤招聘不應該唯學歷論

改進的建議：（應該按崗位特點來重建薪酬體系；以人為本，對有貢獻的老員工

應該體現年功工資或其它的福利；招聘應該有具體的招聘條件，而不是唯學歷論；）

① 首先對企業內部的職位進行崗位分析和崗位評價，確保薪酬的內部公平性。特別是對企業的管理、設計等關鍵崗位的任職資

格進行詳細分析，并作為招聘的依據。

② 其次進行市場薪酬調查，確定各關鍵崗位的市場薪酬水平，提

高企業市場競爭力。

③ 根據崗位特點設計不同的薪酬結構，同時注意維護薪酬福利和

穩定性，比如生產和銷售人員的薪酬結構應包括固定薪酬部

分，增加員工的安全感

④ 在公司內部建立合理、公平、有效的績效管理制度，員工的獎

金（浮動薪酬部分）根據考核結果發放，體現對員工個人的公

平性

⑤ 為重要崗位上的員工或要引進的專業人才設計特殊獎勵計劃，加強企業的吸引力。

⑥ 對那些曾經為企業做出重大貢獻，但自身條件不再適合擔任管

理崗位的員工，在薪酬上要體現出對這些員工做出貢獻的認

同。

第五篇：案例分析---------------深蘭公司的薪酬管理

案例分析

深蘭公司的薪酬管理 12月28日，對深蘭公司而言是一個特殊的日子。

跟往年不同，2004年的12月28日，就是擁有數十億資產、近300名員工的深蘭公司組建10周年的慶典了。無疑，這將是深蘭公司的一場盛會。

“今天的董事會，請各位董事趕過來，一項主要議題是布置一下公司10周年慶典的事?！蓖蹁J董事長頓了頓繼續說道：“我們深蘭公司經過10年的發展，能取得今天這樣的成績，很不容易。當然，這與在座各位董事這些年來的大力支持和艱苦努力是分不開的。再過一個月，就到公司的10周年慶典，大家要好好慶賀一番。我看花個幾十萬都沒關系。這樣吧，會后就由公司行政部和公關部拿個方案?！惫径麓髅髋e手示意發言，“王董事長，我看公司慶典是不是可以從簡、低調。另外，我聽說公司的中期年報就已出現了虧損，而且年初的GH投資項目潛在虧損很大，我們是不是有必要設置一個合理的止損點，甚至在必要的時候，要及時終止GH項目的繼續運作?！鄙钐m公司董事鄭雷補充到：“王董事長當初決策這個GH項目時比較倉促，是該認真討論討論這個項目的可行性了。”

也許再也沒有什么比發生在深蘭公司總部董事會上的這一幕更能真實地反映深蘭公司目前的狀況了。顯然，在這個由許多公司內部人員所組成的公司董事會中，王銳（深蘭公司董事長兼總裁）是絕對的第一號人物。而深蘭公司總經理戴明（深蘭公司董事）和蘭迪公司總經理鄭雷（深蘭公司董事），顯然對公司目前的狀況感到不滿。

圖2-5所示是深蘭公司董事會構成圖。

王銳之所以在公司擁有至高無上的權力，主要原因在于他在過去9年中所取得的輝煌業績：在他50歲開始領導深蘭公司的大部分時間里，股東們幾乎沒有什么可抱怨的；而且王銳事必躬親，不辭勞苦，深蘭公司的老員工們都非常敬重并愛戴他。他在20世紀90年代將深蘭公司一手創建并振興起來，股東總收益平均達到30%，成為金融投資行業內的一顆明星。盡管公司現在的增長已經不再那么激動人心，過去兩年中公司的年股東收益只有14.5%，但他依然擁有良好的聲譽。

事實上，盡管王銳過去實現了非凡的業績，但是一些感到不快的股東—深奧公司總經理戴明和蘭迪公司總經理鄭雷等董事都私下一致認為：深蘭公司的董事會實質上是一個由掌握至高權力的領袖領導著的忠誠者俱樂部！“董事會正變得越來越臃腫，逐漸被老年人所控制，沒有什么民主決策和流動率。”證券部總經理張鵬也常常抱怨不止。

深蘭公司是一家金融投資公司，在最初成立的幾年時間里，由于整個金融行業比較景氣，市場形勢一片大好，所以公司也獲得了長足的發展，員工人數從最初的幾十個人發展到近300人。并且在過去幾年中，員工收入水平都以比較快的速度增長。但是近兩年以來，受國家宏觀經濟形勢的影響，金融行業的競爭越來越激烈，企業經營形勢也逐漸嚴峻。目前，最令公司董事會頭痛的是公司全面分紅制獎金計劃面臨危機。

全面分紅制獎金計劃是前些年深蘭公司在銷售額和利潤猛增時，依據對員工態度的調查，他們寧愿要獎金分紅而不愿要其他形式的福利而制定的。公司的薪酬計劃提供的基本工資比當地類似工作的工資水平低20%，但是公司每季度分配的獎金平均為基本工資的50%以上，這使得公司的平均薪酬比該地區高出20%。由于薪酬較高，深蘭公司一直是當地很受歡迎的公司，應聘者頗多。因此，公司將福利水平保持在最小值，沒有什么補貼，只有極其有限的社會保險和帶薪假期。然而因為平均薪酬高，員工還是認為比較合算。但是今年公司的利潤顯著下降，按利潤分配的獎金估計還不到歷史平均水平的一半。在不久前的總經理辦公會議上，公司總裁王銳宣布，由于公司人工成本比較高，企業打算普遍小幅度地降低員工獎金水平，以幫助公司度過經營難關。

深蘭公司的經營管理層（公司總裁、副總裁、部門總經理）的報酬采用年薪制，深蘭經營管理層年薪收入由基本年薪、獎勵年薪、超值年薪三部分構成。其中經營管理層基本年薪水平分別為10萬元／年、8萬元／年、6萬元／年，按月發放，此外不再享受適用于公司其他員工的工資性收入。獎勵年薪根據深蘭公司經營管理層的最高獎勵年薪額和關鍵業績指標的達成情況共同確定?？己私Y果分為A, B, C,D,E五個等級，其與考核指標達成情況以及對應的獎勵年薪的對應關系如表2-2所示。

表2-2考核結果與考核指標達成情況對照表

超值年薪根據深蘭公司經營管理層當年完成指標的超額情況確定。公司副總裁的獎勵年薪水平按公司總裁獎勵年薪的50%-'30％確定，公司的部門總經理的超值年薪水平按該公司總裁獎勵年薪的30%-10％確定。公司自實行年薪制的三年來，總裁的年薪總額基本都在100萬元以上。而公司部門總經理的年薪沒有超過30萬元的。這種狀況顯然引起了大多數部門經理的不滿。

深蘭公司員工的主要收入是工資加獎金。公司一直把員工的工資問題作為人事管理的根本工作，公司領導一致認為：在工資上如有不合理的地方，會使職工對公司感到失望，影響職工的干勁，因此，一開始就必須建立完整的工資體系。于是深蘭公司根據各個部門的不同情況，根據工作的難度、重要性將職務價值分為A, B, C, D, E五個序列，在五個序列中又分別規定了工資最高額與最低額。其中，A序列是屬于最單純類的工作，而B.C.D.E則是困難和復雜程度依次遞增的工作，當然其職務價值也愈高。在工資序列上，A序列的最高額并不是B序列的最低額。A序列的最高額相當于B系列的中間偏上，而又比C序列的最低額稍高。這就使得做簡單工作領取A序列工資的人，可以從A序列最低額慢慢上升，當他們的工資超過B序列最低額的水準時，就有機會向B序列晉升。即使不能晉升，也可繼續升到A序列的最高額。各部門的管理人員可以對照工資限度，努力向價值高的工作挑戰。但是不同序列的工資標準差別并不大。例如：職能部門員工（比如人力資源專業人員、財務人員、審計人員、網絡維護員等）屬于B序列，他們的平均月工資一般介于2000-2500元之間，而操作類崗位員工（比如保安、接待員、收發員、物品保管員、生產線上的工人等）屬于A序列，他們的平均月工資一般介于1800-2400元。所有的操作類崗位員工都表示對自己的收入非常滿意，但是同時，幾乎所有的職能部門員工都對自己的收入不滿意。對此，能夠聽到的最普遍的答案是：操作類崗位員工的工作環境比較差，比如經常出差、工作場所沒有空調等，同時工作也更加辛苦；而職能部門員工在行政大樓內辦公，不僅工作環境好，而且比較“清閑”。

而員工每月的獎金是按所在崗位的重要性分級，根據工作表現支付的。如果員工的工作沒有什么大的失誤，就基本上可以獲得全額獎金，只有觸犯了企業的規章制度，或者出現了工作失誤或事故，才會扣除部分或全部獎金。但是一般來說，如果員工按部就班地做自己的工作，違反規章制度或者出現工作事故的可能性不大，所以，員工幾乎都能足額獲得月度獎金。顯然，在同一部門中，崗位相同或者相似的員工無論工作業績出色還是工作業績平平，薪酬都沒有太大的差別。

因此，公司打算普遍小幅度地降低員工獎金水平，以幫助公司度過經營難關的消息一經傳出，馬上遭到了員工的強烈反對，員工們認為自己的工作比以前更辛苦了，不應該降低收入水平。因此，大家對降薪的事議論紛紛。

“正好各位公司董事今天都在，下面我們接著評議今年年終分紅的事。”董事會繼續在開。王銳接著說：“大家都知道，今年公司出現了虧損。公司原有薪酬制度，工資預算和人事費用控制的概念不強，尤其是沒有處理好積累和分配的關系，使得過去幾年員工工資的增長速度與公司利潤的增長速度沒有很好匹酬（參見圖2-6)。目前，我們公司經營上出現了一些困難，很多員工缺乏進一步做出努力和投入來推動公司進一步成長的動力，不能理解自身的薪酬待遇和企業的經營狀況之間休戚相關，因此，我們明年打算調整工資方案，引入人事費用的概念和工資預算的思想，使員工的工資報酬能夠隨著公司的利潤的增長而增長，建立企業與員工的命運共同體和利益共同體。今年的年終獎金，經營管理層暫時取消，我帶頭。明年調整完薪酬制度，公司賺取利潤后，該分多少的分多少，一分都不少分配。”

顯然，大家似乎對一個月后的公司慶典已經沒有多少興趣，這次董事會當然不歡而散。最近趙亮也一直在為幾個工作評價的事頭痛不已。趙亮是深蘭公司人力資源部總經理，由于近來公司效益不佳，公司對一些崗位進行了調整，趙亮在執行公司薪酬計劃方面遇到了難題。

作為公司工作評價委員會的主任，上周趙亮召集了一次考慮對幾份工作重新評價的會議。這些工作已經分級，定為A序列。但因為接待員張萍的工作沒有定為較高級別，作為工作評價委員會成員的行政部總經理林云提出：我部門員工個人成績大小、重要與否，是由公司年終考核評價結果而確定的。去年張萍同志的考核結果是優秀，而且張萍在深蘭公司已做了8年的接待員，平時工作十分認真，還多次評為公司的“優秀員工”。而趙亮認為公司年終考核結果通常由直屬上級負責對員工工作表現情況進行評定，與工作價值評價并沒有直接聯系。趙亮堅持應根據工作本身，排除個人因素來評價，這令行政部總經理林云頗為惱火。無奈，趙亮只好請示王總定奪。

圖2-6工資與利潤增長對比

王總聽完趙亮的匯報后，略微思考，對趙亮說：“張萍同志是老員工，學歷差點，能力還可以，又是公司的接待員，可以考慮定高點。我們要考慮老員工所做的歷史貢獻嘛。我看就定到B序列吧?！壁w亮還想解釋些什么，卻被王總擺手示意不用再考慮了。趙亮不情愿地離開了王總辦公室。

為了有準備地迎接公司10周年慶典，公司許多部門近來都利用下班時間在緊張排練晚會節目。小張精心準備的是拿手的獨唱曲目。但自從聽說公司打算降低員工獎金水平的事后，小張便無心排練了。小張是大學畢業后就應聘到深蘭公司工作的。他學的專業是會計。

畢業時，同學們都認為他找了一個好工作，收入也不錯。在最初進入深蘭公司的幾年，小張也這么認為，因為在這里工作不僅收入挺高，而且財務部總經理對他也很器重，經常分配給他一些具有挑戰性的工作。小張將這些工作當作鍛煉的好機會，每一次都認真對待。由于他受過良好的專業教育，再加上自己的努力和勤奮，很快就在同事中顯示出自己的實力。由于工作出色，經理更信任他了，部門許多重要工作也落在了小張頭上。剛開始時，小張做得也非常賣力，但是漸漸地，他的干勁就小了，因為他發現，雖然自己的收入不錯，但是部門同事的收入水平都差不多，一些在公司時間長的同事雖然專業水平一般，但是收入卻在他之上。小張發現，除非做管理工作，比如晉升為部門的主管或經理之類的職位，否則提高收入水平幾乎不可能。但是，自己所在的部門管理職位有限，沒有空缺，自己怎么能升呢？除了晉升一條路，想要提高收入的機會微乎其微，況且，想晉升的人還不止他一個呢！小張開始為自己的前途擔憂了。

林頓和小張是同一年來到深蘭公司的。此前，任公司高級分析師的林頓一直對公司很滿意，他用了5年時間才達到現在的工資水平。然而，林頓聽說他的部門雇用了一位剛畢業不久的碩士研究生作分析師，底薪幾乎和自己的工資一樣高。他向趙亮詢問了此事，趙亮歉疚地承認了實情，并努力解釋公司的處境，公司恰好在分析師市場十分緊俏時急需一名分析師，為了吸引合格人選，公司不得不提供一種溢價底薪。林頓認為自己在公司里被欺騙，感到前途渺茫，私下里開始尋找合適的工作機會，決定等公司10周年慶典一結束，就遞交辭呈。顯然，深蘭公司在慶祝公司成立10周年之際，也蘊藏著深深的危機。

附：深蘭公司工資情況表：

問題：1．深蘭公司高管層實行的年薪制合理嗎？若不合理，高管層需要建立怎樣的一套激勵－約束機制？

2．為什么深蘭公司的報酬在當地處于中上水平還不能令員工滿意呢？ 3．你認為深蘭公司目前的薪酬制度主要存在哪些問題？

4．如果深蘭公司的薪酬制度改革工作交給你來做，你將如何設計？