第一篇：H公司薪酬體系優化案例分析

H公司薪酬體系優化案例分析

2014-12-16 23:38:39

一、項目背景

H公司是一家地方國有金礦企業，成立于80年代晚期，在上世紀80-90年代，公司發展迅速，成為行業里的佼佼者，但進入21世紀后，金礦企業越來越多，競爭也越來越激烈，H公司一直沒有大膽的走出去，而又沒有較大的資金實力去開拓新的礦源。使得H公司這些年一直在走下坡路。

受2013年市場黃金價格波動的影響，H公司今年前三個季度虧損2千多萬。在金價不出現大幅上漲的情況下，今年的全年虧損局面不會改變。

H公司的獎金與企業的利潤是進行掛鉤的，利潤的20%成為全員的獎金池。在去年盈利的情況下，獎金非常可觀，尤其是高管，其年度薪酬總額超出絕大部分國企高管的薪酬。

但是按照公司的考核辦法，今年虧損嚴重的情況下，不光沒有獎金發放，甚至要拿出虧損總額的10%來補償公司虧損。獎金發放問題成了企業員工普遍關注的問題。由于該公司固定薪酬相對較少，獎金方面占比較大，不少員工對此感到不滿，認為自己的薪酬水平不包含獎金會遠低于市場水平。一時之間，公司人心浮動，部分員工已經開始離職，還有部分員工開始向公司抱怨自己的崗位價值要比別人高，但拿到的薪酬確實一樣的，認為自己應該加工資，還有的員工開始爭取更多的下井補貼、高溫補貼等項目。

這一系列的由獎金發放引發的薪酬問題擺在H公司的面前，成為了H公司最棘手的難題。

二、H公司薪酬體系問題解析

H公司的薪酬有其自身的特點，表面看起來是發放獎金的問題，在效益好的年份，人人都有高額獎金拿，高額的獎金掩蓋了公司薪酬管理的漏洞。一旦出現盈利狀況不好的年份，薪酬的各種問題就會暴露無遺。

經過深入的調研診斷，我們發現，H公司在薪酬體系方面確實還存在諸多問題，要想從長遠解決H公司的薪酬體系的問題，必須對薪酬現狀進行深入的分析，筆者根據H公司的薪酬現狀，從薪酬的內部公平性、激勵性、競爭性等方面進行深入分析。

問題點1：內部公平性方面

1)職位定薪參照行政級別一刀切，沒有體現崗位價值，缺乏公平性。2)同一崗位上的薪酬沒有體現任職者能力的差異，對高能者和績優者不公平。

解析：

薪酬的內部公平性主要體現在三個方面，即3P付酬理念，即：崗位價值、能力、績效。在H公司，企業的付酬理念是混亂的。首先，崗位價值沒有經過評估，而是以傳統的國有企業的行政級別來定薪，比如部門經理就全部都屬于10級，薪酬全部為8000元，完全沒有體現出崗位價值的差異，不同的部門經理，其價值并不一定是完全一樣的，而應該存在某種程度的差異。其次，H公司的人員薪酬沒有考慮到員工能力的差異，也就是說只要是部門經理，薪酬都一刀切，不管能力高低都是拿同樣的薪酬，這樣必定會造成對高能力員工的不滿情緒。最后，員工薪酬的差異在績效方面也沒有體現，干多干少，干好干壞都一樣，這樣會導致員工的工作積極性下降。

問題點2：員工激勵性方面 1)沒有凸顯對核心職位價值的傾斜度，薪酬激勵重點不突出 2)薪酬和績效沒有實現對接，激勵性不足

3)薪酬結構不合理，浮動工資和自身工作業績關聯度低 解析：

在員工激勵方面，H公司的薪酬激勵不合理。首先，核心職位的薪酬并沒有采取特殊的薪酬保留策略，而是與其它職位采取一樣的策略，也就是說職位的高低拿的獎金區分度不高。其次，薪酬與績效沒有實現對接，業績表現好的員工不能拿到應有的獎勵，公司的獎金發放與公司的利潤進行掛鉤，進行二次分配時的標準也缺失。最后，員工的薪酬結構也不合理，薪酬結構中浮動工資的比例過大，固定工資的比例過小，浮動工資部分有績效獎金和年終獎金，但是掛鉤的是公司的整體利潤，而不是自身工作相關的業績考核指標。這容易出現一旦經營業績不好的年份，員工的薪酬會特別低的情形，從而造成員工隊伍的不穩定。

問題點3：外部競爭力

1)核心技術骨干的薪酬缺乏外部競爭力，難以吸引優秀人才 2)特殊工種（如井下工作人員）的福利津貼有待提高

解析：

由于H公司對外部市場數據缺少了解，核心人才的薪酬給付缺少與市場的比較，而是拍腦袋拍出來的，這種定薪方式導致核心骨干人才的薪酬缺乏市場競爭力，從而造成核心人才的流失，且這種薪酬難以招聘到優秀的人才。另一方面，由于一些特殊工種的工作環境比較惡劣，需要下井，存在一定的危險性，這批人員的薪酬給付方面，應該考慮環境的因素，在福利津貼方面，也需要給予關注。

三、解決方案

基于對H公司薪酬體系現狀的深入分析，筆者認為，H公司的薪酬問題是彼此相互關聯的，要從系統上解決這些薪酬問題，需要采取體系化的思路才能解決，為此，我們采取了如下的解決步驟：

1.對H公司進行職位價值評估。通過職位價值評估，一方面建立了公司內部的等級架構。反映各個職位的工作復雜程度及重要性，確定職業及提升的路徑，宏觀了解職位之間的相互關系。另一方面，為制定公平合理的薪資架構提供可靠依據，便于與市場進行接軌。

2.結合企業實際情況，制定薪酬策略。制定薪酬策略時應充分考慮企業的戰略和不同的發展階段以及企業的文化，更要參照市場薪酬水平、市場人才供給與需求情況、競爭對手的薪酬政策與薪酬水平、企業所在市場的特點與競爭態勢等等；而社會法律環境因素需考慮當地最低工資標準、有關加班加點工資規定、國家有關保險福利等政策因素，同時還要結合對企業薪酬成本的承受能力等。結合H公司的實際情況，由于公司效益不太好，處于虧損邊緣，薪酬成本的承受能力較弱，對于一般崗位采取滯后策略，即低于市場水平的薪酬策略，即25-30分位左右。對于核心骨干，關鍵崗位的人才采取跟隨策略，與市場水平持平，即40—50分位左右即可。對于公司高管，采取領先策略，略高于市場水平，在70分位左右即可。

3.選擇薪酬結構。薪酬的內部結構一般有三種形式，如下圖所示：（結構一）（結構二）（結構三）

每種薪酬結構都有其不同的特點或者適應性。如下表所示

結構 結構一 結構二

特點

激勵與保留效果兼顧

適應性

設計復雜，適應性最廣

最穩定，保留效果最強 適合成熟企業、高管和職能部門

強烈的結果導向，適合銷售部門，但由于收入以獎結構三 激勵效果最強

金為主，會導致招聘困難和引發員工的不安全感，人才保留效果差。

結合H公司的特點，筆者建議采取穩定性較強的薪酬結構二，這樣的好處是薪酬相對穩定，便于留住人才。

在薪酬結構內部的比例方面，筆者也進行了相應的調整。原先H公司內部薪酬結構比例如下：

總監層、經理層的固浮比差距過大，固定占比過低，浮動占比過高，薪酬顯性化不足，保障性過低，員工感知度偏低；同時由于浮動比率過高，福利和補貼占比過低，薪酬結構不合理。這也是為什么去年薪酬收入很高，而今年沿用去年政策，將會導致薪酬大幅縮水的原因。在與市場進行薪酬數據對標后，筆者將H公司的薪酬結構進行了重新的切分，調整后的比例為：

通過薪酬結構比例的調整，使得H公司薪酬的漲幅在可控的范圍之內，而不至于出現一旦盈利狀況不好，員工的薪酬將出現非常大的波動。將固定部分的比例增加，能增加員工薪酬的保障性，對于穩定員工隊伍有較大的作用。減少浮動部分的比例也能得到員工的支持，因為按照今年的利潤情況，獎金部分是完全拿不到的，甚至還要員工倒貼補助公司利潤虧空。薪酬結構比例的調整有效的解決了H公司目前面臨的危機。

對于浮動部分的工資，我們建議H公司建立與個人業績相關的考核體系，不能象過去那樣全部員工都與與企業利潤掛鉤。

4．薪檔劃分。同一職位中，不同的任職者勝任力不同，業績表現不同，其薪酬可以有一定的差異，為了區分這種差異，我們在給H公司設置薪酬的時候，就根據其特點劃分了7檔。具體如下：

– 學習級（1、2檔）：處于等級中的最低薪酬水平，只具備基本的工作技能，需努力學習，以提高工作技能

– 應用級（3、4檔）：處于等級中的適中薪酬水平，經驗和工作業績與崗位要求較為匹配，能夠勝任本崗位工作

– 拓展級（5、6檔）：處于等級中的較高薪酬水平，工作業績持續超出期望水平，能夠在本崗位工作上有所創造

– 領導級（7檔）：處于等級中的最高薪酬水平，工作業績表現卓越，遠超出期望要求，通常已具備隨時晉升的能力

通過薪檔的劃分，明確了不同能力、業績表現的員工，即使在同一級，也可以有差異。鼓勵員工通過提升個人能力，從而達到增加薪酬的目的。5.薪酬測算與薪酬調整。在薪酬測算方面我們主張采取穩健式的薪酬調整方式，涉及薪酬變動的員工一律按照只升不降的方式進行，同時對于漲幅過大的員工，我們設置了增長率為20%的封頂線，采取小步快跑的方式進行薪酬調整。

通過以上步驟，H公司搭建起了全新的薪酬體系，薪酬體系體現了內部公平性、激勵性以及外部競爭力。薪酬總成本也得到了有效的控制。整個方案經過三個月的試運行，起到了良好的效果，大部分的核心人才得到了保留。

【作者簡介】

肖作舉，資深人力資源顧問，澳門城市大學MBA，曾在國企、民企任職績效薪酬經理、人力資源總監等職務，并在多家管理咨詢公司擔任高級顧問、資深顧問，現為中國HR實戰名家網首席顧問、首席講師。

出版的專著有《人力資源管理各工作環節規章制度、操作流程圖及范文表單》、《世界500強人力總監教你成功應對面試》等。

第二篇：公司薪酬體系

公司薪酬管理制度

一、公司體系的構成 工資:

每月固定工資——基準內工資+獎金

基準內工資：基本工資+職能工資+補貼+津貼+基準外工資

二、工資計算期間及支付日規定如下：

1、工資的計算期間從上個月1日起至上個月最后一天止，并于每月20日支付。

2、工作支付日遇休假日或星期假日時，則推遲一日發放，但若遇連續兩日以上的休假時，則在銷假上班后第一日發放。

三、基于公司業績成長與社會經濟變動的考慮，或者員工的工作努力程度使工資變動成為必要時，在與工會取得協議的前提下，可對員工的基本工資實施加算或減算處置。

四、每年在11月21日實施定期加薪，但加薪決定是在11月21日以后定出時，可于下一個工資支付日追補。

五、下列員工不在定期加薪的范圍之內：

1臨時工、公司特別制定工資的員工。

2外聘人員。

六、凡具晉升資格者，則依照各等級所制定的標準實施升級加薪，并于升級后的下一個工資支付日開始實施。

七、下列情況應實施特別加薪，并在發布后的下一個工資支付日開始實施。

1技術進步明顯并足以成為同事之楷模者，經由部門主管人員推薦及人力資源部評定后，認為其績效優良有加薪必要時。

2任職于特殊職務的員工，經人力資源部評定后認為有加薪必要時。

3其他有優異表現的員工，受到表彰而使公司認為有加薪必要時。

八、基準內工資包括基本工資(工齡工資和職能工資)、補貼(資格等級津貼和職位津貼)等兩大部分。

九、工齡工資的規定如下：

1公司根據員工的工齡區別，制定“工齡工資參照表”，并于每年的12月31日實施調薪。若物價上漲時，工齡工資亦隨其比例變動而調整。

2初次任用員工的工齡工資，除了第一年應依照“標準學年畢業工齡”的工資標準任用外，工作滿一年時，得依照“自然工齡”工資標準支付。

十、職能工資的規定如下：

1公司依人事考核的成績來制定員工的職能工資。若物價上漲，則職能工資額應隨之發生變動。

2各等級的級職工資，以該等級的初級工資作為調升級職工資的標準依據。

3員工晉級增資時，以晉級前的職能工資加上資格等級的晉到級加薪標準，晉級后的金額若不滿晉級的級職工資標準時，應以標準職能工資為基準。

十一、初任職位人員的工資規定如下：

1新進員工的工齡工資與職能工資，原則上以進入公司時員工的最高學歷及錄用作為畢業，其標準見表1：

表1新進人員工齡工資與職能工資標準表

學歷標準工齡職能等級基本工資

研究生畢生25歲三等30級5 000元

大學畢業22歲二等29級3 000元

專科畢業21歲一等18級2 500元

2中途任用者的初任工資，除考慮其學歷外，在衡量員工之間的工資均衡性后，再決定其任用工資標準。

3初任工資標準，除依照公司規定辦理外，對于同行業間的工資標準也須一并考慮。

4公司對于初任者的工資，可在10%的范圍內，依員工表現狀況來決定其增減。

十二、凡具有資格等級第五職等到第九職等及特別職等、一職等的員工，公司依下列資格等級給予津貼。

表2員工資格等級津貼表

資格等級特別職等

一職等五等六等七等八等九等

資格津貼10 000元4 500元3 500元2 500元

500元800元

十三、凡負責管理及監督職務的員工，公司依下述規定支付職位津貼。

表3員工職位津貼支付表

職位主管經理總監副總經理總經理執行董事董事長

職位津貼500元800元1 500元2 500元3 500元4 000元5 000元

十四、基準外工資包括下列七項：

1住宅津貼。

2撫養津貼。

3交通津貼。

4派遣津貼。

5特殊工作津貼。

6外勤津貼。

7規定工作時間外工作津貼。

十五、住宅津貼是對因無自用住房而必須租賃房屋的職工所做的補貼，其標準按下列規定辦理：

1需撫養家屬且住房人數在3人以上者，每月津貼800元。

2凡具有下列情形的員工不另行補助住宅津貼。

(1)居住于公司員工宿舍的單身員工。

(2)已接受公司所補助的住宅基金利息津貼者。

3員工資格家屬撫養狀況有所變動時，應提出申請變更住宅津貼。具有或喪失津貼接受資格時，也應于事實發生日的當月(下一工資支付日前)，根據申請事由辦理津貼增額或減額。

4非居住公司宿舍或工廠宿舍的員工，因地利之便居住于非直系親屬的家中者，每月給予100元的住宅津貼；已接受公司所補助的住宅基金利息

的員工亦適用此項規定。

十六、撫養津貼的規定如下：

1撫養津貼是公司對于需負擔家庭生計，并提供撫養家屬最低生活保

障的員工所補助的津貼，撫養津貼的標準如下：

(1)配偶的撫養津貼額，每月800元。

(2)配偶以外的直系家屬(撫養人數以不超過4個人為原則)，每月每人200元。

2欲接受撫養津貼或撫養家庭人數增加時，則需提出申請變更撫養津貼。津貼享受資格喪失或撫養人數減少時，也應于事實發生日的當月內

(下個工資支付日之前)，根據申請的事由辦理津貼額的增減事宜。

3員工親屬具備下列資格者可申請撫養津貼：

(1)配偶。

(2)滿60歲以上的父母、祖父母。

(3)未滿18歲的子女。

(4)身體殘廢且無工作能力的直系親屬(不受年齡限制)。

4其他。

(1)夫妻二人同時在本公司工作時，按一人發給補助撫養津貼。

(2)員工本人為養子時，可向公司申請撫養津貼贍養父母。

十七、交通津貼的規定如下：

1員工由住宅到公司上班需利用公共交通工具時，給予交通津貼，但以使用經濟合理的交通工具為限。

2交通津貼發放的標準以通車單程距離達10公里以上的員工為給付對象，公司應以補助定期車票或一個月25日來回月票的金額為基準。

十八、員工奉命調駐外地執行勤務時，公司以下列方式支付津貼：

1經公司承認的房屋租金或旅館費用，可依實際費用的使用采取實報實銷的方式處理。

2調駐津貼除作為補助員工的租賃費用外，另撥出基準內工資的5%作為員工調駐外地的開銷和補貼。

3調駐津貼的計算，從調派到達之日開始算起。

十九、特殊工作津貼支付的對象包括警備員和設備管理員，每月以補助600元津貼為基準。

二十、依據人力資源管理規章的規定，對于規定時間外的工作和休假日的工作，依下列計算方式給付規定工作時間外工作津貼：

1規定工作時間外及休假日工作的津貼標準為(單位：元/小時)：

基準內工資+住宅津貼176×850=規定工作時間外工作津貼

2一般工作時間外，自晚上十點至次日清晨五點為止的超時工作津貼

標準為(單位：元/小時)：

基準內工資+住宅津貼176×900=規定工作時間外工作津貼

3規定工作時間為晚上十點至次日清晨五點時，應依下列標準支付津貼(單位：元/小時)：

(1)自晚上十點至十二點時：

基準內工資+住宅津貼176×650=夜班津貼

(2)自晚上十點至次日清晨五點時：

基準內工資+住宅津貼176×700=夜班津貼

4第七職等以上的員工不予補助時間外工作津貼。

5帶薪休假及特別休假日出勤上班者，則依規定工作時間外工作津貼的方式處理。

二十一、下列情形下的休假，則依人力資源管理規章的規定不予扣除

工資：

1行使公民權時。

2調駐休假。

3婚假。

4喪假。

5災害休假。

6帶薪休假。

二

十二、獎金的發放

1公司根據當的經營業績并考慮到員工的表現，原則上在每年6月及12月份兩次確定并發放獎金。

2獎金的計算及發放依下列規定辦理：

(1)上期獎金。計算期間為上年10月21日至本4月20日，于6

月發放。

(2)下期獎金。計算期間為本年4月21日至本10月20日，于12

月發放。

3從獎金計算期間開始到獎金發放日一直在公司任職者，方有資格領

取獎金。但對于屆滿退休者，應視其工作時間按日計算并發放。

4員工若已達58歲，則其獎金在按一般計算方式計算出來以后，以其

金額乘以80%作為獎金支付標準。

第三篇：【薪酬體系】航空公司設計薪酬體系案例及分析

【薪酬體系】航空公司設計薪酬體系案例及分析

引言：

在01年中國加入世貿組織之后，中國企業對外迅猛發展的同時，國外資本迅速進入中國市場，給中國市場特別是航空業帶來了巨大的沖擊。航空公司的國企外企不同的機會讓不少優質人才從企業中流失，員工工作積極性低給企業的效益帶來了不少的損失。那么基于這種情況下，不少航空公司決定從薪酬體系下手，改善員工的薪酬待遇來留住這些人才。人力資源專家——華恒智信在薪酬體系方面有著多年的關注和研究，下文是華恒智信為某航空公司進行的薪酬體系的設計項目紀實。

【客戶評價】

華恒智信的老師很專業，幫我們設計的薪酬體系非常專業，并且能夠落地，在盡量節約人工成本的前提下起到了較好的激勵效果。

——某大型航空公司人力資源經理

【客戶行業】航空行業

【問題類型】薪酬體系設計

【客戶背景】

某大型航空公司成立于1998年，總部位于北京市，自公司成立以來，該航空公司總體發展趨勢良好，至2005年，已擁有大型飛機200多架，開設國內、國際航線400余條。目前，該航空公司以建設具有世界航空市場競爭力的現代化國際航空公司為戰略目標，以保證飛行安全，提高服務質量為企業發展的核心要求。為實現航空公司的戰略戰略發展目標，公司不斷強化企業管理、提高組織

績效。

中國入世之后，原來受到管制的民航業逐步向國外放開，國外航空機構迅速進入國內航空業。在此過程中，本土化的要求使機務人才的需求大大增加，但是該航空公司的機務人員工作積極性較低，且流失率一直較高。基于這樣的背景，該航空公司領導提出完善薪酬體系的咨詢需求。通過對多家咨詢公司的對比和深入溝通，最終選定與人力資源專家——華恒智信進行合作，希望能借助華恒智信的專業力量，幫助企業診斷其薪酬體系的問題并進行改進，以搭建一套科學、合理的薪酬管理體系。

【現狀問題及分析】

機務人員是航空公司飛行安全的主要保障力量，而培養一名優秀的機務人員往往需要花費數年的精力與物力，可見機務人員的流失對航空公司無疑是十分巨大的損失，也直接阻礙和威脅了航空公司的進一步發展。訪談中，華恒智信顧問專家了解到，大多機務人員離職的原因集中在：外部待遇更好或發展機會更好的單位吸引、本單位收入不公平。

經過對D航空公司實際情況的詳細了解，華恒智信專家團隊認為D航空公司的人力資源管理存在以下問題：

1.薪酬結構模型不夠合理。

該航空公司現行的薪酬結構要素不健全，忽略了與績效直接掛鉤的浮動工資、加班工資、獎金等要素，而通常情況下，這些要素對機務人員能有較強的激勵作用。另外，各要素比率不夠合理，現有的薪酬結構要素比率是以崗位工資為主導來分配的，直接或間接與崗位相關的工資比率占去了整個薪酬的一大半，這種以崗位為導向的分配方式，脫離了機務人員要求以績效論薪酬，以工作價值論薪酬，多

勞多得、少勞少得的客觀需求。

2.績效工資與崗位工資剝離

績效工資是對員工業績表現的一種肯定，而崗位工資是對員工所從事的工作崗位的一種量化描述。將績效工資從崗位工資分離出來的好處包括：一是績效工資由員工業績決定，崗位工資由員工崗位決定，避免職位和業績混為一談；二是層級關系中的崗位工資和層級系數的相對穩定周期較強，而績效工資基本上經過績效考核而定的，每月都有可能變動，兩者的分開有助于保持兩者的獨立性并便于管理；三是有助于激勵員工，處于低崗位層次的員工，只要工作賣力，績效考核分值高，同樣可以得到與高崗位層次一樣甚至更高的績效工資，從而達到激勵不同崗位員工愛崗敬業之目的。

3.機務人員報酬低，且不同層級之間的報酬差距小

從該航空公司整個薪酬體系看，機務人員報酬低。特別是技術人員的收入水平相對較低，而且發展空間較小，這樣打擊了技術人員的積極性，造成技術人員流失的現狀。此外，由于不同技術人員之間的責任風險、技術含量差距是巨大的，因此每一崗級之間的報酬也必然存在差距。崗位等級越高差距應該越大，反之差距應該越小。然而，該航空公司機務人員每一級之間的差距是很小的，也就是說機務人員不同崗級之間的報酬差距很小，這樣就挫傷了高級技術人員的積極性，造成了他們不愿意承擔風險的狀況。

【華恒智信解決方案】

針對該航空公司現有薪酬體系的突出問題，華恒智信專家顧問團隊提出完善薪酬體系的幾大原則：公平性、競爭性、激勵性。基于以上原則，華恒智信提出“建立崗位工資等級制”的解決方案，以幫助該航空公司完善了薪酬福利制度，建立競爭、激勵、約束機制，激發企業活力，力求調動全員勞動積極性，降低人工成本。

1、薪酬總額測算。薪酬是企業人工成本的重要組成部分，有效的薪酬預算能幫助企業控制和評估對人力資源合理的投入和產出，也能幫助企業有效地控制人力資源支出。鑒于該航空公司的總體薪酬水平偏低，該航空公司高層管理者指出此次薪酬改革需“有限度的提高總額”。基于深入的外部同行薪酬調研及大量的數據分析、測算工作的基礎上，華恒智信顧問專家團隊確定了各崗位工資總額的浮動范圍，幫助企業有效控制人工成本的同時，通過薪酬結構的設計最大限度的激勵機務人員。

2、優化薪酬結構，建立崗位等級工資制。為實現薪酬體系的激勵作用，在原有工資結構的基礎上，引入了績效工資、加班工資、獎金等必要要素。調整后，機務人員的薪酬結構為：工資總額=基本工資+崗位工資+加班工資+績效工資+獎金工資+工齡工資+福利津貼。其中，（1）基本工資按照國家相關規定的序列要求進行確定；

（2）崗位工資是員工薪酬結構中最基本最重要的單元，是確定其他工資的基礎。崗位工資是根據員工所在崗位或職務，綜合考慮責任風險、技術含量、工作強度、管理職責、工作環境等因素進行確定的。項目開展過程中，華恒智信顧問專家團隊基于大量的崗位分析工作，確定了不同類型、不同層級崗位的崗位系數，并根據薪酬測算的數據，最終確定各崗位的崗位工資。崗位工資的確定，合理的拉開了不同層級人員的薪酬差距，以確保薪酬體系的激勵作用。同時，崗位工作作為加班工資的核算依據。

（3）績效工資根據公司整體業績水平及員工績效考核結果進行浮動，由于

企業經營業績的好壞是決定員工績效工資的變動及如何變動的主要依據，當經營業績較好時，員工會加薪，而當企業經營業績較差時，員工可能會減薪。以這種績效工資的設計方式，將員工個人利益和組織利益進行捆綁，以促進組織效益的進一步提升。

（4）獎金包括年終獎和單項獎。年終獎是企業根據整體業績和員工個人綜合考評結果而核發的獎金。單項獎是為了表彰那些為企業做出突出貢獻的員工而設立的獎項，有建議獎、創新獎、特殊貢獻獎等、（5）工齡工資是隨著員工工作年限增長而變動的薪酬結構部分，是對長期工作員工的一種獎勵形式。設計工齡工資的目的是承認員工以往勞動的積累，鼓勵員工長期為企業工作。

（6）福利和津貼是公司為了補償員工特殊工作環境下的工作付出而支付的工資，以及為保障員工生活或工作的福利等，體現航空公司以人為本的管理理念，以增強企業的凝聚力和員工的工作積極性。

3、建立健全相關的配套機制，保證薪酬管理體系的落地實施。薪酬制度的有效執行還需要一系列相關制度的有力支持，其中，績效考核制度與薪酬制度關系最為緊密，是薪酬制度實施的有效保障。因此，此次項目中，華恒智信顧問團隊對該公司的薪酬考核體系進行了必要的調整和完善，以促進薪酬管理體系的落地實施。

【華恒智信總結】

在當今世界經濟發展的潮流中，人力資源的利用與開發正在被各界有識之士所重視，越來越多的人意識到當代新經濟的核心競爭來自于高層次的知識型人力資源競爭。而一個合理的薪酬體系將薪酬分配與崗位技能、人才知識、業績貢獻、競爭激勵、企業效益等要素相結合，有效地激勵了員工，有助于企業留住核心人才，保持自己在人才市場中的競爭力。此次薪酬設計咨詢項目中，華恒智信顧問團隊針對該航空公司機務人員薪酬體系中所存在的主要問題，在企業發展戰略的指導下，建立了“崗位工資制”的薪酬體系，合理的拉開了不同層級人員的薪酬差距，以確保薪酬體系的激勵作用和對外部優秀人才的吸引作用，進一步促進企業的發展。

第四篇：公司怎么優化薪酬福利制度

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公司怎么優化薪酬福利制度

公司為了鼓勵員工工作，讓公司的效益能夠得到提升，可以在員工基本收入保障的基礎上，制定優化薪酬福利制度。這種制度的目的就是為了增加公司利益的同時也給員工帶來了相應地福利，那么公司怎么優化薪酬福利制度呢?

公司怎么優化薪酬福利制度

第一章、總則

第一條、公司薪酬福利制度的目標是：

1、公司在提供員工基本收入保障的基礎上，鼓勵員工積極創造效益，促進員工個人業績與團隊業績掛鉤，員工長期利益與短期利益相結合。

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2、公司根據員工的貢獻大小和實際業績大小，決定給予員工的報酬獎勵。

3、鼓勵員工發揮潛力，全力以赴實現經營目標，在晉升調薪方面擴大更多空間。

4、公司實行競爭淘汰機制，達到獎勤罰懶目標。

第二條、薪酬福利制度的原則：

1、員工收入水平與公司經營業績掛鉤。

2、公司內部不同部門、不同職務序列、不同崗位員工之間的薪酬相對合理，兼顧公平。

3、鼓勵員工增強適應能力，轉變觀念，向職業化管理轉變。

第三條、適用范圍：本制度適用公司所屬各事業部、職能部門，包括北京代表處、生產中心。

第四條、解釋權：本制度的解釋、修訂權屬于公司。

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第二章、職務序列和對應薪酬薪級

第五條、與薪酬對應的職務序列、職等和職級。

1、根據公司組織和管理要求，將所有員工劃分為5類序列，3種職等和不同職務等級。職務序列 職等職級(職務等級)

第一類：主管類： 高級管理人員 總裁、副總裁、總監、事業部總經理中級管理人員 事業部副總經理、職能部門經理

職能主管人員 職能部門副經理、職能部門主管;事業部內部部門經理

第二類：銷售類 銷售經理 高級銷售經理、銷售經理、助理銷售經理資深銷售工程師 資深銷售工程師銷售工程師 高級銷售工程師、銷售工程師

第三類：工程類 項目經理 高級項目經理、項目經理 資深工程師 資深工程師工程師 工程師

第四類：文員類 高級文員 高級會計師、高級采購工程師、高級律師高級信息系統管理工程師 中級文員 會計師、助理會計師 采購工程

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師、電腦工程師 文員 部門文員、助理、秘書、第五類 工人類 技師 技師

第三章、薪酬構成

第六條、薪酬構成：

年收入=月薪+績效獎金+股權/期權其中：績效獎金=績效獎金+總經理特別獎勵金薪酬序列和月薪薪級以及績效獎金浮動比例。

第七條、月薪的規定

1、月薪是根據員工職務序列、崗位所承擔責任和綜合素質等決定的，原則上不采用浮動。

2、月薪是指稅前月薪，根據國家規定員工個人所得依法納稅，公司從員工月薪中代扣繳。

3、月薪是計算平均小時工資/平均天工資的基數，扣除員工工資如假期或考勤，按月薪金額計算。

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4、月薪結算時間為：每月1日──31日，當月工資在下月發放。

5、月薪發放日期為：每月中旬15日前，如遇節假日順延。

6、月薪核算時間安排 6、1每月月初1──2日：人力資源部完成上月考勤報告7.6.2每月3──10日：人力資源部核算工資，完成報表并呈報總經理批準。6、3每月15日前：財務部負責執行轉存銀行發放，員工到人力資源部簽領薪金及工資明細表(工資條)。

7、根據國家規定，員工社會保險費使公司和員工分別按比例繳費，員工個人應扣繳部分，公司將從員工月薪中扣除。

8、員工因受到處罰被扣除薪金的，由人力資源部執行扣除手續，并在員工月薪發放中反映。

第八條、績效獎金

員工績效獎金包括：員工績效獎金和總經理特別獎勵。

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1、員工績效獎金：

2、根據公司考核制度，員工績效獎金采取季度評分、季度預發、年末時統一結算方式。每季度后次月5日──10日前公司各部門完成考核評估，10──15日前由人力資源部負責季度預發獎金核算，并呈報總經理批準。

第九條、員工股份和期權根據國家法律規定和公司發展戰略目標，公司將考慮員工持股計劃和期權方案。具體方案另外規定。

第四章、薪酬管理

第十條、薪酬管理

1、試用員工薪酬規定：

2、部門決定聘用員工時，根據其職務序列、對應的職等、職級、任職崗位來確定薪員工薪酬。包括：

A、試用期滿后轉正的薪酬

B、試用期內的薪酬，原則上按轉正后的薪酬的80%執行，包含月薪

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80%和績效獎金80%。

員工升級加薪：

3、員工業績良好或其他方式

4、員工業績良好或其他方式獲得公司決定其職級提升的，則對應的薪級同時調整。原則上員工職級升級是半年一次，必須根據考核結果決定。

5、員工職級提升，其職等或職務序列仍不作變化。

6、員工職等晉升：

7、員工由初級晉升為中級或高級或由不同序列中的職級調整，其對應薪酬的薪級可能提升，也可能不提升。

8、員工換崗

9、員工職務序列變化或職等變化、崗位調整后其薪酬則根據新崗位的薪酬標準決定。員工換崗，其考核指標和績效獎金需重新調整，調整后自生效之次月起執行。

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員工離職的薪酬管理員工離職：

第一種、個人主動申請辭職：員工單方提出解除合同的按規定按時限內辦清手續，則其月薪計算到最后工作日止，如未按規定時間內交接的則賠償一個月月薪給公司，特殊情況除外。第二種、公司單方提出解除合同：公司給予補償，補償辦法按國家規定執行。

10、員工加班，原則上公司不鼓勵加班，也不計算加班薪酬，但考慮實際可依需要給予補休。

11、公司個別高級管理人員的薪酬，由總經理參照本制度提出建議報董事會批準。

12、實習學生的薪酬，參照本制度執行。

第十三條、薪酬審批程序

13、部門經理填寫“員工薪酬審批表(”附件二)，提出建議，一般安排在每月20---30日辦理。

14、人力資源部審核，一般在1--3日內決定，并報告總經理批準。

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15、人力資源部負責將最終結果反饋到員工或部門經理

第六章、員工社會保險福利

第十五條：社會保險

15、公司依法實施員工社會保險，按規定比例由公司交費一部分，員工繳費一部分。繳費基數和繳費比例參照深圳市政府規定執行。

16、社會保險包括：養老、工傷、醫療統籌金。

17、員工交費后依法享受有關待遇。其中：醫療統籌金按深圳規定，屬于深圳戶口的員工，可享受住院和門診，非深圳戶口員工暫時由住院無門診。

以上就是有關公司怎么優化薪酬福利制度的總結，公司制定的優化薪酬福利制度不僅提高了員工的工作效益，也增加了公司的盈利情況，是一個雙贏的制度，但是要想享受到這份福利，更要注意這個制度中的相關細節，避免影響自己的待遇問題。更多相關知識您可以咨詢贏了網！

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第五篇：諾基亞薪酬體系分析

諾基亞薪酬體系分析

一.諾基亞薪酬體系簡介

諾基亞薪酬體系的主要內容包括薪酬結構設計、薪酬原則和策略。

（一）諾基亞薪酬體系結構：

諾基亞薪酬體系中，直接薪酬基本工資，現金福利，現金補助和績效獎金等幾大內容。1.競爭力強的基本工資

“諾基亞在薪酬體系中引入了一個重要的參數——比較率(Comparative Rate)，計算公式為：諾基亞員工的平均薪酬水平/行業同層次員工的平均薪酬水平。根據第三方市場調查數據，對企業內部不同層次的員工薪酬水平作適當調整，務求每一個層次的比較率都能保持在1~1.2的區間內(即行內同層次薪酬水平與高于水平的2成之間)。

諾基亞的薪酬比較率明顯地隨級別升高而遞增：在3~5級員工中，其薪酬比較率為1.05；而在更高一層的6級員工中，其薪酬比較率為1.11；到了7級員工，這個數字提高到了1.17.” 為了保證薪酬體系的市場競爭能力和其穩定性，諾基亞員工的平均薪酬水平在行內同層次薪酬水平和高于水平的2成之間。在制定具有競爭性的薪酬水平的同時，這也是為了確保高薪不會對企業造成沉重的成本負擔。

另一方面，級別越高的員工，其薪酬比較率就越高。這是基于重

要員工理論的薪酬管理方法，是為了激勵有重要貢獻的員工工作，保證其績效表現和高層次員工的穩定性。2.績效獎金

“不同層次的薪酬結構上，根據重要員工管理原則作了相應的規劃，其薪酬結構上有3個趨向性特征：基本工資隨著等級的升高而遞增；現金補助隨著等級的升高而降低；績效獎金隨著等級的升高而升高。" 該薪酬結構上，績效獎金隨著等級的升高而升高。這種薪酬結構充分肯定了高層次員工績效表現的重要性，在很大程度上激勵了高層次員工甚至低層次員工的工作積極性，同時為低層次員工薪酬開拓了廣闊的上升空間。3.人性化的現金福利

“諾基亞北京公司薪酬體系”現金福利發放表：春節每個員工發放現金福利600元，元旦200元，元宵節100元，中秋節200元，國慶節300元，員工生日發放400元。”

諾基亞薪酬體系中的本土化和人性化元素體現在其現金福利中，充分體現了“以人為本”的薪酬體系設計理念。

其次，現金補助隨著等級的升高而降低，結合了前面兩項內容的趨向特征，這是諾基亞為了保證薪酬體系穩定性和相對的行業競爭力而制定的。4.非經濟報酬

“諾基亞啟動了IIP(Invest In People人力投資)項目：每年要和員

工完成2次高質量的交談，一方面要對員工的業務表現進行評估，另一方面還要幫助員工認識自己的潛力，告訴他們特長在哪里，應該達到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應接受的培訓。” 除了體現在經濟上的報酬，該薪酬體系還包含了非經濟報酬。這些非經濟報酬體現在經理對每一個員工的工作目標和發展方向進行明確的界定和有效的溝通。不僅使員工將自身的發展和企業的前進結合起來，更能幫助員工更好的認識自己以完成績效任務。

（二）諾基亞薪酬體系設計原則

1、戰略導向原則

戰略導向原則強調企業設計薪酬時必須從企業戰略的角度進行分析，制定的薪酬政策和制度必須體現企業發展戰略的要求。合理的薪酬制度驅動和鞭策那些有利于企業發展戰略因素的成長和提高，同時使那些不利于企業發展戰略的因素得到有效地遏制。

經理將員工的崗位目標清晰地傳遞給員工。員工對崗位目標做到明確了解。另外，為使員工的發展與企業發展保持同步，在企業發展的同時找到自己更大的發展空間。諾基亞啟動了名為IIP（Invest In People人力投資）的項目：每年要和員工完成2次高質量的交談，一方面要對員工的業務表現進行評估，另一方面還要幫助員工認識自己的潛力，了解可以達成的目標并進行激勵。

2、公平原則

按照承擔的責任大小，需要的知識能力的高低，以及工作性質要求的不同，薪酬體系在薪資上合理體現不同層級、不同職系、不同崗

位在企業中的價值差異。

諾基亞推崇重要員工管理理論。諾基亞的薪酬比率明顯地隨著級別的升高而遞增。在3～5級員工中，其薪酬比較率為1.05；而在更高一層的6級員工中，其薪酬比較率為1.11；到了7級員工，這個數字提高到了1.17。越是重要、越是對企業有貢獻的員工，其薪酬比率頁就越高。

3、激勵原則

薪酬以增強工資的激勵性為導向，通過動態工資和獎金等激勵性工資單元的設計激發員工工作積極性；另外，應設計和開放不同薪酬通道，使不同崗位的員工有同等的晉級機會。

諾基亞的薪酬是與績效相關的。

諾基亞薪酬結構有三個趨向性特征：基本工資隨著等級的升高而遞增；現金補助隨著等級的升高而降低；績效獎金隨著等級的升高而升高。重要員工管理理論，既保證了高層次員工有更好的穩定性和更好的績效表現，同時給低層次的員工開脫離一個廣闊的上升空間，在薪酬體系中表現出相當強的活力與極大的激勵性。

4、外部競爭原則

保持企業在行業中薪資福利的競爭性，能夠吸引優秀的人才加盟。

5、經濟原則

確定薪資的水平必須考慮企業實際的支付能力，薪酬水平須與企業的經濟效益和承受能力保持一致。用適當工資成本的增加引發員工創造更多的經濟增加值，保障出資者的利益，實現可持續發展。

諾基亞的薪酬在行業間表現出良好的競爭力。薪酬體系引入重要參數——比較率。諾基亞力求每一個層次的比較率都能保持在1——1.2的區間內。即客觀有效的保持了薪酬體系在行內的競爭力，又不會過高的營運成本。

6、靈活性

靈活性是指企業在不同的發展階段和外界環境發生變化的情況下，應當及時對薪酬管理體系進行調整，以適應環境的變化和企業發展的要求。

為使比較基數能保持客觀性和及時性，諾基亞每年都會撥出一定的經費，讓專業的第三方進行大規模的市場調查，根據數據再對企業內部的員工薪酬水平做適當調整。既保持競爭力，又節約成本。

7、適應性

薪酬管理體系應當能夠體現企業自身的業務特點以及企業性質、所處區域、行業的特點，并能夠滿足這些因素的要求。

諾基亞本土化福利方案設計。“諾基亞北京公司薪酬體系”中的“現金福利”部分，完全按照中國傳統節日來設計，有明確的中國節日的現金福利發放，體現出的對中國文化的理解。員工感覺被尊重和被照顧。

二.諾基亞薪酬體系對我國公司的重要啟示

目前，我國大部分企業員工對薪酬表示滿意；大部分企業在薪酬管理上實行分類管理，技術、銷售及其他人員薪酬結構各不相同；長期激勵的主要形式是虛擬股票；多數企業人均月收入在800~2500 元

之間，多數企業人工成本占總成本的比例在30% 以下；企業一般參照同類企業經驗數據和本企業歷史水平確定工資標準。但是企業薪酬管理還是存在諸多的問題： 1薪酬參數保持行內競爭力

優秀的薪酬體系，不但要求企業有一個與之相匹配的公平合理的績效評估體系，更要在行業內企業間表現出良好的競爭力。每年都會撥出一定的經費，讓專業的第三方（市場調查公司）進行大規模的市場調查。

每一個層次的比較率都能保持在1到1.2之間高于行業內同層次的薪酬2成。這樣既客觀有效地保持了薪酬體系在行業內的競爭力，又不會帶來過高的運營成本。

2、薪酬管理具有戰略導向

薪酬管理作用于員工個人、工作團體和企業整體，創造出與企業戰略相適應的各種內外部氛圍，從而有效地推動企業戰略的實施。薪酬管理必須與企業總體發展戰略的方向、目標相一致，體現和反映企業發展模式與趨勢。因此薪酬的決策與管理，應該根據企業總體戰略來確定，才能為企業發展提供戰略理性、前瞻性的支撐。

目前，對于我國企業而言，薪酬設計與管理不符合原則，有很大的隨意性。我國企業中存在的主要問題是薪酬等級未與崗位價值正相關，薪酬結構未體現不同崗位的業務特征，所有崗位的薪酬結構相同，浮動與固定工資比例“一刀切”，未能充分考慮崗位的差異。

3、薪酬結構合理。

薪酬結構是指薪酬體系的各種薪酬形式之間的相互關系和組合比例結構，我國絕大多數企業在薪酬結構設計上不夠合理。主要表現在: a.由于固定工資比例偏高，員工收人差距拉不開； b.浮動薪酬長期不動，水平過低；

c.對薪酬形式只關注外在薪酬而忽視內在薪酬等方面。

4、政府不應對企業的薪酬管理干預過多

目前，雖然國有企業已經擁有較大的內部分配自主權，但在我國確定建立社會主義市場經濟體制總體目標后，大多數國有企業的工資總額決定權仍由政府有關部門掌握，政府通過行政手段對企業實行工效掛鉤或工資總額包干辦法；其他企業大都實行工資總額包干或直接由政府有關部門核定工資總額的辦法。有的地方政府，不僅控制企業的工資總額，而且直接干預企業內部工資比例等具體管理決策。這使企業的薪酬管理自主權難以落實，嚴重影響了內部分配制度改革的質量。

5、福利設計缺乏彈性，職業福利性質異化

隨著經濟的不斷發展，外企不斷的進入中國，使得人才競爭越發激烈，現在企業已開始把福利作為吸引員工的一個強有力的手段。福利不同于工資之處主要是與工作崗位及個人貢獻、能力等直接掛鉤較少，是幾乎人人都能享有的一份勞動的回報。但是我國企業員工的福利還停留在計劃經濟體制下的傳統福利，如醫療保險、住房補貼、加班費、子女入托補助等等，缺乏一些在西方國家開展的如火如荼諸如

顧問服務、教育培訓福利計劃、家庭關愛福利、家屬福利等人性化的福利項目。此外，我國企業提供的福利都是固定的，福利設計并沒有真正讓員工參與進來，缺乏靈活性。6薪酬隨著等級的升高而增加

在我國一些企業中推崇的所謂“一崗一薪”，其實質是完全根據崗位本身的價值來確定員工的薪酬待遇，而不考慮不同的員工在同樣的崗位上所達到的實際績效差異，嚴重影響了一部分員工的積極性。同時，企業也一廂情愿地認為，在低一級職位上干得好的員工在高一級職位上必然也會干得很出色，于是，晉升就成了許多企業優秀員工的一種最主要的激勵方式。然而可悲是，雖有許多員工在主觀“努力”和企業客觀“幫助”之下最終晉升，但同時也進入了一個對員工和企業都非常尷尬的“彼得高地”。

彼得高地：是管理學家勞倫斯·彼得在其 1969 年出版的《彼得原理》一書中寫的：在企業和各種組織中都普遍存在將員工晉升到一個他所不能勝任的職位的總體傾向。

這種狀況導致的結果有兩個：一是員工不能勝任工作，找不到工作的樂趣，無法實現自身的價值，在較低績效壓力的情況下往往會表現失常；二是員工被不恰當地晉升到一個他所不能勝任的職位上。對企業來說，一方面多了一個蹩腳的管理者，另一方面又失去了一個能夠勝任較低一級職位的優秀員工。因此，企業和個人均是這種不恰當晉升的受害者。然而，遺憾的是，傳統的薪酬制度和晉升哲學在企業中至今仍屢見不鮮。

較大比重的績效工資能夠在很大程度上提高員工工作積極性。諾基亞薪酬體系中，績效獎金隨著等級的升高而升高，是一種很有效的激勵方式。國內企業可以引入該種方式，以激勵員工不斷提升自己。

目前我國對企業家的報酬激勵方式比較單一，大多仍為基本工資加獎金、獎金獎勵等構成。而獎金和獎勵通常是現金的形式。這樣，要做到實現企業家的價值，不僅需要建立一套完整的考核體系，更需要公司有足夠的現金流量來支持。然而，諸如“股權激勵”等在國際上行之有效的經驗在我國尚處于探索階段。7多與員工的溝通幫助員工明確工作目標

許多情況下員工的低績效并不是由于員工的低能力或低積極性，而是因為目標的不明確性。

不但要對每一個員工的工作目標，更要對員工的發展方向進行明確的界定與有效的溝通。

在這個目標的確定的過程中，員工才是主要角色，而經理則應該從旁引導。

每年要和員工完成兩次高質量交談，一方面要對員工的業務表現進行評估；另一方面要幫助員工認識自己的潛力，告訴他們特長在哪里，應該達到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應接受的培訓。

通過iip項目，員工可以清晰地感覺到，諾基亞希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，并且不遺余力地幫助員工達到這個目標。

人才的培養是企業發展之根本，國內企業應對上下級溝通多加重視。諾基亞的IIP項目值得國內企業借鑒。企業應通過制度和文化同時鼓勵管理層與基層員工進行溝通。

現實中企業員工領了一筆獎金,卻不知為何要給他獎金,沒人告訴他哪些工作做得好,哪些工作做得不好,原本是對員工一次最佳的激勵機會,卻因缺乏溝通機制,并沒有起到預期的激勵效果。

目前，有些企業更是盲目的運用薪酬保密制度。薪酬保密制度雖然避免了員工之間的相互攀比，減少因分配不均而造成的矛盾，但也因為與員工的溝通不到位，從而助長了員工間的相互猜忌，同時由于員工難以判斷績效與報酬之間的關系，薪酬的激勵效果也會因此受到制約。

8解除平均主義傾向

在這方面，國內企業可以參考諾基亞薪酬體系內容的制定方法。一方面將各個層次的員工薪酬拉開距離，另一方面參考行業內平均水平及薪資內容，以合理分配薪酬體系中各個部分所占比重。

改革開放以來，在分配方式上我國打破了計劃經濟體制下吃“大鍋飯”的局面，堅持“按勞分配，效率優先，兼顧公平”的原則，然而許多企業在薪酬分配上的平均主義仍很嚴重，主要體現在以下幾個方面。（1）企業經營者收入普遍存在平均主義傾向。一方面經營者收入與員工收入水平平均化問題嚴重。據調查，在企業經營者與本企業員

工的年收入比較方面，有半數以上的企業經營者年收入在本企業員工收入的2倍以下的占57%，有1/3為員工收入的2-5倍，年收入在員工5倍以上的比例較低，為9.7% ；另一方面，企業之間，經營者的收入差距不大。在我國企業中，一方面業績優秀的企業經營者不一定獲得高收入，不少業績很差企業的經營者卻獲得及不相稱的等同收入。

（2）企業員工之間薪酬水平平均。企業內部技術管理人員的工資收入與一般員工工資收入差距不大，關鍵的技術、管理崗位人員的工資水平相當于普通崗位人員的工資水平不到2倍。薪酬決定因素中，代表身份的工齡和資歷占重要地位，而與受教育程度關系不大。企業員工工資外收入基本是以補貼和獎金的形式平均發放，項目多、分配復雜。

（3）企業經營管理者激勵與約束機制不健全。一方面企業經營管理者的報酬收入水平偏低，另一方面對企業家的報酬激勵方式比較單一，大多仍為基本工資加獎金、獎金獎勵等構成。對企業經營管理者考核監控力度薄弱，考核指標體系單一，9注重本土化與人性化的薪酬制度。

其福利的發放，雖然不算一個大數目，卻完全是按照中國傳統的節日來設計的。其中體現出的對中國文化的理解，讓中國員工被尊重與被照顧的感覺。而“員工生日”現金福利的規定，更是讓員工感受到細致入微的個性化體貼。

三、現代薪酬管理的改革：寬帶薪酬

20世紀90年代以后，在國際企業界興起了一股改造傳統企業薪酬管理模式的浪潮。傳統的以官僚等級為特征的垂直型薪酬體系被水平型的寬帶薪酬體系所取代。許多企業將原來數十個薪酬等級壓縮成幾個級別，但同時將每個級別所對應的薪酬浮動范圍擴大，成而形成一種新的企業薪酬管理系統及操作流程。

寬帶薪酬是一種真正鼓勵員工愛崗敬業的企業薪酬管理體系，它不鼓動員工好高騖遠拼命的擠向垂直晉升的獨木橋上，同時讓企業與員工“雙贏”。寬帶薪酬體系為組織扁平組織結構奠定了基礎，能引導員工重視技能的增長和能力的提升，從職位的晉升轉移到個人能力的提升和對企業有價值的工作中，寬帶薪酬體系還有利于職位的輪換，能密切配合市場供求變化，有利于推動良好的工作績效。尤為重要的是，寬帶薪酬結構不僅通過弱化頭銜、等級和過于具體的職位描述以及單一的向上流動方式向員工傳遞個人績效化，而且還通過弱化員工之間的晉升競爭而更多的強調員工之間的合作和知識共享、共同進步，來幫助企業培育積極的團隊績效文化。