第一篇：薪酬管理現狀及分析

直銷行業薪酬管理現狀及分析

------以安利公司薪酬管理為例

行政管理（2）班 陶夢迪 090150802 薪酬的本質是公平的買賣和交換關系，薪酬是指雇員作為雇傭關系中的一方所得到的各種貨幣收入以及各種具體的服務和福利之和。直銷業的薪酬主要屬于計件薪酬中的累進計件工資制，即每一個從事直銷業的直銷員每個月的薪酬直接跟該月其銷售出去的產品份額有關，直銷員從其銷售出去的產品中按一定的比例提成，銷售額越高，提成比例越高；銷售額越高，該銷售員的薪酬越多。但是不同的直銷公司在薪酬激勵方面也有些小的不同，本文以安利公司為例，探討安利公司薪酬管理的現狀并對其進行分析。

安利，是美國最大的著名直銷企業。主要經營日用消費品，涵蓋了紐崔萊營養保健食品、雅姿美容化妝品、個人護理用品、家居護理用品和家居耐用品等系列，安利同時兼任生產及銷售商。同時，在我國直銷產業中做的最好的也屬安利公司了。

根據不同的標準，薪酬可以分為不同的成分。根據員工得到的是否是直接的貨幣，薪酬分為貨幣性薪酬和非貨幣性薪酬。貨幣性薪酬主要是日常的工資、津貼和補貼分紅。非貨幣性薪酬主要是指組織為員工所提供的各種保險福利、定期或不定期的實物發放，還有組織為員工們舉行的文娛活動等。不論是安利公司的直銷人員還是普通的安利客戶，只要購買安利產品到達一定的額度，都會有傭金返還，消費額越大，傭金的返還比例越大，消費額是有上限和下限的，今年安利公司新的傭金返還檔次總共有7個檔次，從稅前2100的9%到105000的27%，安利直銷人員和普通的安利客戶還有一點不同，安利直銷人員的銷售傭金一個差價，比如說，一個安利直銷人員在本月總共銷售出去105000的銷售額，是銷售給5個客戶，這5個客戶沒人都是購買了2100的貨，那么，這位安利直銷人員本月的收入是105000*27%-5*2100*9%=27405元，這只是安利直銷人員的一種最平常的貨幣性薪酬，稱之為個人銷售傭金；第二種貨幣性薪酬是市場開拓經費，就是如果你能夠找到幾個合作伙伴，和你一樣經營這份事業，那么，你的伙伴每個月的銷售額也會自動地加到你的名義下，就是俗稱的上線和下線，這個時候，你每月的個人銷售傭金就會大大的增加，然后你的伙伴再復制你的做法，這樣越做越大，你每月的銷售傭金也會越來越多，這部分是你的市場開拓經費；當你的伙伴做到10.5萬時，他形式上便脫離了你，直接與安利公司合作，這時，安利公司會給你一筆4%的領到獎金。脫離一個，就會有一個10.5萬的4%。此外，安利直銷人員還有一系列幾分獎勵。在非貨幣薪酬方面，安利直銷團隊也許在社會上是不被人尊重認可的，但是安利組織都會在內部舉辦很多大型的活動來增進人與人之間的關心和交流，以及給每一個人精神上的鼓勵與尊重；此外，安利直銷人員不同級別有不同的額外獎勵。按照安利直銷人員的銷售額，安利直銷人員可以分為不同的等級，有主任、高級主任、經理、高級經理、總監、高級總監、資深總監這幾個頭銜，每一個頭銜每年有不同的獎勵。比如說高級主任每年一次的5萬元標準的海外旅游，高級經理每年可以免費進修北大MBA學位外加兩次海外旅游等等，總之，在非貨幣薪酬方面，安利公司主要是以旅游、學習的機會和尊重作為激勵性薪酬的。

從上述薪酬管理體系上可以看出，安利是一種“助人利己”的行為，但追其根源，還是安利這種獎金制度控制了每一個安利直銷人員的行為，他們若想取得更大的成功，就必須幫助更多的人（即他的下線）取得更大的成功。每個人都認識，卻都以同一種方式、同一種思想去工作、努力，當然，這與安利團隊的層層洗腦是分不開的。最重要的還是安利公司的這一套薪酬制度，牢牢地控制了很多人的行為。這套制度對于其他直銷公司有很大的競爭力。

安利的薪酬體系很好地把握住了直銷人員的內心深處的需求。主要表現為：一是滿足物質財富的需求。安利的“直銷”方式，不用投資太多的金錢，通過自己的努力就可以快速致富，再加上一些成功案例的夸大，吸引了很多懷有夢想的但沒有太多資金的年輕人。二是滿足自尊及人際關系需求。雖然直銷人員在社會上還不是被人們普遍尊重，但是安利通過員工團隊建設，將人們凝聚起來，激勵他們突破自身的種種障礙，在那里他們有更多平等話語權，滿足了他們對自尊及人際關系的需求。三是自我實現需求。許多安利員工在從事安利直銷之前，屬于無業游民或不得志，他們的自我實現需求根本就無法得到滿足。然而安利的直銷，使他們成為了團隊的一員、團隊的教導者、甚至是團隊的組織者，乃至成為團隊的明星，他們可以在團隊中獲得許多榮譽和理解，這些都讓他們在團隊中找到自我實現需求的滿足。但是，這套薪酬體系會促使一些想要快速致富的人向其親朋好友推銷一些產品，有時候會破壞人與人之間的和諧，尤其是親朋好友之間的，使原來的情感關系變成利益關系。其次，這套薪酬體系會使誤導一些直銷員囤積貨物，如果他能夠銷售出去，這有利于他的成功，一旦他囤積的貨物不能完全銷售出去，那么這些資金回收不會來時，會是一筆不小的負擔。大多數購買安利產品的人不完全是為了消費需要，而更多是為了組建營銷梯隊，賺取多層次傭金，使得消費本身變成了一種負擔。最后，其實最大的贏家是安利公司本身，畢竟做成功的是少數，一些直銷人員在為安利服務了一些時間后，如果沒有取得大的成功，將不會得到任何補償和回報。而他么卻浪費了大量的時間和精力。

我覺得安利的直銷員很多都是以人頭為導向的，盡自己的全力發展下線，把產品推銷下去，他們關注的往往是人而不是產品，從而產生了這樣那樣的問題弊端，所以說，解決問題的最終方案是以產品為導向，安利產品的質量是不用說的，物美但還要價廉，把更多的利潤讓利給消費者而不是經營者和銷售者，這樣，消費者多了，銷售者和經營者的利潤自然而然的也就提高了。

第二篇：薪酬管理分析

基于閑暇成本的薪酬管理分析

“閑暇成本”，指員工偷懶的機會成本，在數量上它等于員工在偷懶和努力工作兩種狀態下所得報酬之差?！伴e暇成本”的提出可以追溯到阿爾曼.艾爾欽(armen alchian)和哈羅德.德姆塞茨(harold demsetz)合著的《生產、信息成本和經濟組織》（1972）。這篇文章從對團隊生產(team production)中團隊成員生產率的測度和報酬問題入手，引出了閑暇成本、偷懶行為、監督者和剩余索取權等重要概念，為人們理解企業存在的原因組織形式提供了新的視角。閑暇成本這一范疇為分析薪酬問題提供了種新的角度。

《生產、信息成本和經濟組織》中有三個相互關聯的觀點：效率與制度（尤其是激勵制度）有密切聯系。在相互合作的經濟組織中，只要能根據勞動生產率支付報酬，就能更好地利用其比較優勢。如果經濟組織的測度糟糕，報酬和生產率僅松散相關，勞動生產率將會很低；如果報酬與生產活動沒有聯系，組織就不會為生產提供任何激勵；如果報酬與生產率負相關，組織就會解體;在團隊生產中，由于生產函數無法分離為單個投入品的函數之和，即z=f（x，y）不能分解為z=g（x）＋h（y），因此不能確定單個團隊成員的邊際貢獻。這導致每一成員的努力或偷懶具有“外部性”外部經濟性或不經濟性;個人效用函數包括閑暇和收入兩個變量。外部性使得閑暇的私人成本we，即企業支付效率工資時，閑暇成本越高，工人對閑暇的需求量就越少，勞動生產率也就越高。另外，第二種閑暇成本也相當好的解釋了為什么在存在大量失業的情況下，在職的工人傾向于接受更低的工資和努力工作，因為we可能長時間為零，閑暇成本是如此之高。

效率工資理論認為：生產率受企業支付的工資的影響，減少工資導致的是成本的增加而不是降低，因此通過支付效率工資，企業反而能獲得更高的利潤。顯然這也不是絕對的，根據美國經濟學家索羅的企業利潤函數：ji=p.q（ee）－w.e可以看出當效率的邊際產品價值p.qe'（ee）大于每效率單位的工資成本w/e時，支付更高的工資才能增加企業的利潤。當效率的邊際產品價值等于單位效率的工資成本點時，就是企業的利潤最大化點。但是，閑暇成本是以存在一個能夠度量努力程度或生產成果，并且據此進行工資分配的監督系統的存在為前提的，因此也是效率工資能發揮作用的前提。因此利潤函數中應包括監督成本，即ji=p.q（ee）－w.e－mc（mc：監督成本或測度成本，指監督活動中所消耗的一切人力和物質費用）。

任何理論都建立在對人類行為和環境特點的一系列假定之上。就閑暇成本來講，對人的行為假定已經由追求利潤最大化變為追求個人效用最大化；規范的，沒有質量緯度的勞動供給變為受其他因素影響的勞動供給；企業這個單純的技術性生產函數中也引進了制度變量。下面就閑暇成本的作用形式、內涵和機會主義行為假設做進一步分析。

閑暇消費的收入效應、替代效應及工資的努力彈性

閑暇成本的作用形式不是線性的。一方面，根據邊際效應遞減的規律，工資的努力彈性（the elasticing of effort，solow，《工資粘性的另一可能原因》，1979）應該呈現遞減趨勢。也就是工資越多，相同工資差額所起的激勵作用就越小。另一方面，閑暇成本的提高并不必然導致對閑暇消費的減少。一個中產階級愿意每年拿出一個月來度假，而一個農民可能會利用他農閑時的每一天去干活，盡管前者的閑暇成本要高得多，但是他卻消費了更多的閑暇。因而，恰如勞動供給中存在收入效應與替代效應一樣，閑暇消費中可能也存在同樣的規律。替代效應使工人在閑暇成本更高時，想更加努力工作來替代閑暇（偷懶）；收入效應則使工人因為有了更多的收入，閑暇成本變的相對較低，因而想擁有更多的閑暇?！案吖べY養懶人”的現象就是收入效應超過替代效應的結果。兩種相反的效用在閑暇消費中同時存在，哪種效應起主要作用需要結合其他條件具體分析。

對閑暇成本內涵的進一步分析

閑暇成本理論假定：工人的效用函數包括閑暇和收入兩個變量；工人工作（犧牲閑暇）就是為了換取一定量的貨幣收入，即閑暇成本就只是貨幣收入。將閑暇引入人的目標函數是一個突破，但將人類的工作欲望僅僅歸于對占有貨幣雖然有利于分析，卻不利于解釋現實。僅以貨幣收入作為閑暇成本，也許可以解釋計劃經濟時期因為平均主義而產生的吃大鍋飯問題，但是不能解釋那個時期為什么也曾經出現過王進喜這樣的人物。

人不但是經濟人，也是社會人；不但有物質需要，也有精神需要和對意義與價值的需要。單就經濟收入而言，經濟人假說的提出者亞當.斯密，在其重要著作《道德情操論》中也提出這樣的觀點：許多看來是對貨幣收入的欲望，本質上卻是人們確立自我價值和獲得社會認可的欲望?！拔覀兊牟皇情e適，也不是愉悅，而是虛榮?！边@種情況在凡勃倫剖析的“金錢競賽”中更是得到了深刻的說明（t.b.veblen，《有閑階級論》）。當代社會學家福山（francis fukuyama）認為，現代人對財富的追求中隱含著獲取社會認可、和確認自我價值的心理需要，這種需要自古存在，不同的是古代通過戰爭和征服來滿足，而現代則通過產生財富而不是摧毀物質價值得到滿足。

可見即使是獲取貨幣的欲望，也非表面看來那么簡單。很多時候它不過是滿足其他精神和心理需要的一種手段。如果貨幣所顯現的激勵作用本質上是多種異質因素起作用的結果，因此將一元函數e=e(w)擴展為多元函數e=e(w, x, z)，也許能更加真實地反映影響勞動生產率的因素。認識到這一點很重要的，首先，如果貨幣不是全部的目的，那么，具有手段性的那部分就不是不可替代的，尤其是在當其他手段比貨幣能更有效的達到目的時。計劃經濟時期，低工資策略下，強調感情留人、政策留人這種做法的失敗，決不是因為人們厭惡融洽的感情，和有利于發揮個人能力的政策，而是因為在生活水平比較低的情況下，貨幣（或者說它代表的物質需求）就是絕對目的。

擴大閑暇成本的內容，可以幫助企業管理部門提激勵的針對性和有效性；在特定的情況下，比如當企業在行業中不具有經營優勢，不能提供效率工資的時候，可以通過對間接報酬和精神報酬的有效管理彌補經濟報酬的不足，提高競爭力。在薪酬理中應用行為科學和心理學研究的成果，體現人本主義思想，是國外薪酬管理創新的重要方面。薪資成份日益多樣化：外在報酬與內在報酬相結合，物質報酬（包括直接經濟報酬和間接經濟報酬）與精神報酬相統一已成為趨勢。

閑暇成本的歷史性

機會主義是閑暇消費的潛在邏輯，它也是監督所以必要的根源。同無機會主義時相比，團隊的損失至少存在于兩方面：第一，監督成本。監督必然要花費人力、物力，在總資源一定的情況下，用于監督的資源增多就意味著生產性資源的減少。第二，未能有效制止的偷懶，使得在這場多人參加的“囚徒困境”博弈中，即使排除監督成本，也沒有一個人得到了他們在相互信任的情況下所能得到的收益。就此而言，閑暇消費屬于個體理性，但卻是集體的非理性。

新的管理技術工具的采用，有可能使企業以較低的成本實現對人員的有效監督。但是，隨著人類經濟形態從工業經濟向知識經濟的轉變，工作內容日益智能化，工作成果更加內隱，“觀察一個人的活動并不能推斷出他實際上在用大腦思考什么或做什么”，外在的監督就會變得低效甚至無效。艾爾欽和德姆塞茨的觀點是在這種情況下應該采用利潤分享技術，但他們同時又認為，由于所有權的稀釋問題，并且機會主義傾向仍然沒有消除，這種“鼓勵自我約束的利潤分享技術較適合小團體”。目前對“分享制”和“人力資源權益”研究基本上沿襲的是這種的“以利制利”思路。與此相對，管理學領域展開的對團隊建設、企業文化建設，社會資本”問題，以及各種旨在提高工作內在價值的管理方法的研究，其經濟意義則是研究如何在不增加閑暇消費（生產率不變甚至提高）的同時削減監督成本，并從這個角度來增加企業利潤?！皥F隊精神”的精髓是高效率的自我組織和自我管理；企業文化建設是通過文化的同化和內化，實現從外在監督向自我監督的轉變；“社會資本”研究則直接是尋找消除機會主義，實現人們之間“自組織”的途徑。這些研究中所隱含的共同思想是：異己的監督源于異己的勞動(勞動的異己性可能是經濟利益上的，也是思想認識上的)，終極目的則是要消除機會主義，使監督本身成為不必要。真正到了那時，閑暇成本本身也就成為一個歷史概念了。

薪酬管理不是企業管理領域中一個孤立的范疇，它與企業其他方面的工作，其他企業，乃至社會和人的發展都是密切相關的。

薪酬體系是企業的核心制度問題之一。德姆塞茨等對“閑暇成本”的分析，完整的體現著外部性-效率-制度(產權)這一新制度經濟學范式。借助于“閑暇成本”這一概念，本文進一步考察了在實踐中逐漸為人們所認識到的一些重要的薪酬管理原則。最終，我們認為，“閑暇成本”這一范疇將有助于我們在薪酬管理中走出零散的經驗事實，獲得邏輯和理論上的一致。

借助于閑暇成本理論的回顧和進一步分析，我們希望能對企業的薪酬管理實踐提供一些有益的思路。通過分析我們認為在薪酬管理中應該重視以下方面：

效率工資是企業的可行選擇。從閑暇成本的角度看，效率工資可以減少新的取得成本和開發成本，提高生產效率，另外從“逆向選擇”的角度來看，當企業降低工資標準時，最先離開企業的必然是具有較高效率的員工。因此效率工資有利于保持和提高企業員工的整體素質水平，并最終有利于企業的贏利和發展。

保持績效和薪酬的統一。此點是減少員工偷懶行為，提高生產率的必要條件，不合理體現功效差異的工資，必然是不具有激勵作用的工資。

實行精神報酬和物質報酬的統一。目一新注意這方面是企業以較低經濟成本實現生產率有效提高，或者不具有經營優勢的企業提高其在人才市場競爭力的可行手段。

重視團隊建設和企業文化建設。重視社會資本積累等“意識形態”的培育，通過用低成本的乃至無成本的自我約束替代高成本的正式監督，是實現利潤增長的又一重要途徑，也是知識經濟時代管理的必經之途。

第三篇：薪酬管理案例分析

根據案例分析可得 “整個公司的經營業績出現不斷滑坡，客戶的投訴也不斷增加，員工的工作失去了往日的熱情，出現了部分技術、管理骨干離職，其他人員也出現不穩定的預兆?！笔且驗樵摴镜男匠曛贫葲]能適時進行改進。

所以企業能否建立起完善的激勵機制，將直接影響到其生存與發展。上述案例所述：“該公司成立初期，非常注重管理的規范化和充分調動員工的積極性，制定了一套較科學完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的發展，短短的兩年多時間，公司的業務增長了110％?！边@是科學的薪酬制度發揮激勵作用的充分體現，正是反映了企業薪酬激勵效力不可低估。首先，從外部講，薪酬水平的外部競爭性的作用體現在以下幾方面： 1.吸引、保留和激勵員工。a)如企業的薪酬水平比較高，則一方面有利于招聘、另一方面有利于員工流動水平的下降。b)較高的薪酬水平有利于防止員工的機會主義行為。2.控制勞動力成本。

薪酬水平的高低和企業的總成本支出密切相關。3.塑造企業形象。

a)薪酬水平顯示了企業的支付能力以及對于人力資源的態度。b)支付較高薪酬水平的企業有利于公司在產品市場上的競爭。

然后，從企業內部來講，員工關心薪酬差別的程度高于關心薪酬水平，然而員工個人能力及其工作職務、工作態度的區別必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種“差別”既能鼓勵先進又能被大多數員工所接受，而且又體現公平，這對薪酬管理來說越來越重要。在現實的薪酬管理中，這一點往往被忽視。

案例所講的該物業公司工程部經理的辭職，是因為崗位間的薪酬不合理，沒有較好地反映企業內部崗位間的相對價值，造成不公平感。工程部經理這一崗位相對后勤部經理工作難度大、責任重，應該在薪酬上體現出這種差別，事實上沒有，所以造成了工程部經理工作起來沒有了以前那種干勁，后來辭職而去。

企業薪酬設計應遵循“公平與公正”原則，特別是對內公平，不同部門之間或同一個部門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。企業內部薪酬的不合理，會造成不同部門之間以及相同部門個人之間權力與責任不對稱，使部分員工在比較中，有失公平感，造成心理的失衡。

綜上所述，企業采用何種薪酬體系和怎樣的薪酬結構必然存在差異，只有根據自身特點建立合理的薪酬結構，才能較好的發揮薪酬的激勵作用。薪酬結構設計的目標是要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻成正比，企業通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數據，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業績上來，避免干好干壞一個樣的消極局面，這樣才能較好發揮薪酬的激勵作用。

第四篇：薪酬管理案例分析

薪酬管理案例分析

1．微軟薪酬管理

微軟一直沿用的薪酬體制證實是非常成功的。微軟的薪酬構成中，薪金部分只處在同行業的中等水平，很多中、高級人員加入微軟時的工資都低于原來所在公司的水平。但是，“持有微軟股權”的分量足夠吸引大部分所需要的人才。它的設計是這樣的：相當級別以上的員工被雇用即得到一部分認股權，按當時市場最低價為授權價，所授認股份分期在幾年內實現股權歸屬，員工可以按授權價認購已歸屬自己的股權，實際支付的認購價與認購當時市場價的差價就是股權收益。被雇用后每年都可能得到新的持股權獎勵--取決于個人的績效和對于公司的長期價值。這實際上是公司在為員工投資而公司又不冒任何風險。對于員工也沒有風險：股權歸屬時如果市價不高不必著急，盡可能等到升值再認購。惟一可能的風險是股票一路下跌再不升值，員工在較低工資方面的“損失”就補不回來了，可是，這在微軟的歷史上還沒有過。這種方法在已經或快要上市的處于上升的公司效果會很好，但很快就可能遇到新的問題：人員過于穩定，不稱職的員工寧可降職也要留在公司里，這個問題十幾年前就在微

軟遇到了。因此，要激勵鞭策富翁們自覺地努力工作，必須有一套強有力的績效管理體制。

微軟的績效管理體制的核心是：形成內部競爭，保持員工對績效評定的焦慮，驅使員工自覺地尋求超越自己和超越他人。其主要成分有三個：個人任務目標計劃、績效評分曲線和與績效評分直接掛鉤的加薪、授股和獎金。個人任務目標計劃由員工起草，由經理審議，再修改制定。制定計劃有幾個原則：具體，可衡量，明確時限（不能用“努力提高”，”大幅度改進”之類的模棱詞語），現實而必須具有較高難度?？冃гu分曲線的形狀和角度是硬性的，不許改變（各級分數的百分比是規定的，最佳和最差的比例都很?。?。評分等級有：最佳、較好、及格、不及格。做到任務目標計劃并不一定意味著高分，你必須爭取做英雄中的英雄，才有可能不落到最后。

微軟的績效體制能不斷地驅使本來優秀的人群更努力地進取競爭，置優秀的一群于危機感的壓力之下，使其自覺保持顛峰競技狀態。加薪、授權、獎金與績效評分直接掛鉤，不及格就什么都得不到，還要進入“績效觀察期”。一個進入觀察期的人通常就會主動辭職了，也就自然失去了所有未到期歸屬的股票認購權--這是最沉重的損失。

討論：微軟公司的薪酬體制好在哪？

2．薪酬設計

XX公司是一家合資公司，公司成立于1995年，目前是中國目前最重要的中央空調和機房空調產品生產銷售廠商之一。目前有員工300余人，在全國有17個辦事處，隨著銷售額的不斷上升和人員規模的不斷擴大，企業整體管理水平也需要提升。公司在人力資源管理方面起步較晚，原有的基礎比較薄弱，尚未形成科學的體系，尤其是薪酬福利方面的問題比較突出。在早期，人員較少，單憑領導一雙眼、一支筆倒還可以分清楚給誰多少工資，但人員的激增，只靠過去的老辦法顯然不靈，這樣做帶有很大的個人色彩，公平性、公正性、對外的競爭性就更談不上。于是他們聘請普爾摩公司就其薪酬體系進行系統設計。

首先普爾摩公司管理顧問經過系統的分析診斷就公司現在的薪酬管理所存在的問題進行整理，認為該公司在這方面存在的主要問題有：一是在薪酬分配原則不明晰，內部不公平。不同職位之間、不同個人之間的薪酬差別，基本上是憑感覺來確定。二是不能準確了解外部

特別是同行業的薪酬水平，無法準確定位薪酬整體水平。給誰加薪、加多少，老板和員工心里都沒底。三是薪酬結構和福利項目有待進一步合理化。固定工資、浮動工資、獎金的比例到底如何？如何有效地設立保險和福利項目？這需要細化。四是需要建立統一的薪酬政策。

其次，普爾摩公司管理顧問認為：解決薪酬分配問題，需要一系列步驟，首先需要有職位說明書以作為公司人力資源管理的基礎；其次，在職位說明的基礎上，對職位所具有的特性進行重要性評價，依據國際上被廣泛使用，是最權威的評估方法之一對該公司的職位等級進行評定，最終形成公司職級圖。再次，公司委托專門的薪酬調查公司就同行業、同類別、同性質公司的薪酬水平進行調查，獲得薪酬市場數據。另外，依據公司職級圖、薪資調查的數據，公司的業務狀況以及實際支付能力，對公司的薪酬體系進行設計，此項工作內容包括制訂薪酬結構、制訂不同人員的薪酬分配辦法和薪酬調整辦法、測算人力成本等。最后形成公司可執行、公布的薪酬政策。

3．如何調整健爾益薪酬體系?

2009年元旦過后，北京氣溫驟降，大雪紛飛，聽著呼嘯的北風，健爾益食品公司總裁戴海清的心里也沉甸甸的。馬上就要過春節了，正是銷售旺季，在這個節骨眼上，上海分公司銷售部的頂梁柱一個接一個地提出了辭職。華北分公司也報告說，新招進來的銷售人員大多在試用期未滿之前就會走人。

所謂不患寡而患不均，這是一個歷史遺留問題。健爾益銷售公司成立于2002年，是菲菲集團為了整合營銷渠道而新設立的銷售公司，80%的員工屬于銷售人員，他們來自菲菲集團原有的4個分公司，因此基本上還拿著原來公司的工資。由于當初北方兩家分公司效益比南方兩家好很多，于是北方的銷售人員一直拿著比業內平均水平高得多的薪水。而南方的銷售人員則相反，到手的薪水比起同地區、同行業的銷售人員足足要少30%左右。干著同樣的活兒，別人拿的薪水卻超出自己好大一截，誰會樂意？

其實，針對這些問題，公司也在想辦法。2008年6月，健爾益公司發布了新的薪酬體系方案，出臺了“老人老辦法，新人新辦法”，公司指望通過逐步到位的薪酬調整，慢慢解決這個問題，實現薪酬調整的“軟著陸”。

這次薪酬改革，主要是針對銷售部和市場部。首先，公司將銷售部和市場部的總體薪酬水平調高了10%左右。與此同時，銷售人員的固定工資由原來的80%下調到了70%，市場部的也由原來的90%下調到了80%.對于這個變化，兩個部門的人都很不服氣。因為浮動工資的發放取決于銷售指標的達成，而銷售指標是年初就定下來的，定得相當高。到了年中，突然告訴他們固定工資比例下降、浮動工資比例上漲，當然沒人樂意了。況且原來工資水平有落差的問題在這次方案中也沒有得到解決，大家的怨氣就更重了

其次，公司在績效考核體系設置了一些關鍵指標，并給各個指標設定了相應的權重。比如，對銷售人員銷售額中品類結構配比的考核權重由原來的5%提高到了10%.但是看起來，這個調整似乎還是提不起銷售人員對于銷售“新品”的興趣，經過仔細核算公司的考核指標，他們自己設計了“抓大放小”的對策。這可苦了市場部推廣新品的品牌經理，因為依據公司的考核體系，他們也需要對自己負責的新品銷售額負責。于是乎，市場部人員對公司考核體系更是牢騷滿腹。

除了銷售部和市場部問題重重以外，這次薪酬調整沒有涉及到的職能部門也是怨聲載道。由于健爾益公司是一個銷售主導型的公司，原本這些職能部門的員工就覺得低人一等?，F在倒好，薪酬調整又沒自己的份，你說失落不失落。如今，財務部和人力資源部的很多員工都打起了“出走”的算盤。

面對如此多的問題，健爾益公司的總裁戴海清有點無所適從。到底是這次薪酬體系的調整有問題，還是執行過程中有什么偏差？要不要繼續把新的薪酬體系推行下去呢？ 4.某公司的一位薪酬福利主管，由于離職后失誤留下了一份公文袋被一位女員工發現。處于好奇，這個女員工打開了這個文件袋，她看過后，感到無比震撼！這份文件不僅僅有包括她自己在內的20多名主管級別的員工表現排名，還包括基本工資、工資增幅以及獎金等信息。最讓她感到煩惱的是：一個平日無所事事的“閑散”員工一年的收入竟然遠遠高于大多數可以勝任的同時，另外，三個去年來的員工的月薪幾乎要比那些比他們更有經驗的同事多出好多錢！而且這還是上的數據。

這個發現讓她開始質疑，為什么自己加班加點卻沒有其他人拿的薪水多。最終爆發了跟上司進行加薪談判。但談話不歡而散，三天后，因不滿于上司的脅迫，這位女員工自己選擇了離職，只是在離職前把這份文件拍了照片，并用自己的私人郵箱吧這兩張圖片發給了其他公司的高層，還抄送給了所有的相關員工。收到這封充滿挑釁和不滿的郵件時，公司的高管即憤怒又無奈。

假如你是人力資源部主管，遇到這種情況你的解決方法有哪些呢？如何使其他人繼續留在公司呢？

4．福利案例

你來到一家私營的醫藥生產企業，被老板任命為總經理。企業的規模不是很大,但生產的品種不錯，一年的銷售額不少，利潤率也不低。新官上任，老板要你將公司的福利打理一下，原因是公司“花了很多錢，但討不到員工歡心”。公司實行車貼，但是沒車的員工怨聲載道；公司實行幼兒免費入托，可是沒有小孩或小孩不上幼兒園的員工又頗有微辭；逢年過節，公司統一給員工送的禮物也引起不少員工的不滿，認為不如“紅包、獎金”實惠。福利“眾口難調”，你如何打理好，讓員工對公司福利滿意呢？

第五篇：薪酬管理案例分析

案例一：北人富士在經過一年的調研，于2004年4月推出了“寬帶崗效薪酬體系”。除機加工車間外，對薪酬體系進行了改革—由原來的崗位技能工資體系切換到寬帶崗效薪酬體系。北人富士公司以寬帶薪酬為思路并結合北人股份有限公司2002年出臺的崗效工資制，將崗效工資同一級別的橫向薪酬等級由原4個等級擴展至10個等級，在拉大薪酬浮動范圍的同時使不同級別薪酬水平部分重疊，并使某些崗位的薪酬級別還可垂直跳躍。比如對于技術工人崗位而言，根據技能薪酬水平的高低，薪酬水平可以在6崗1級（月薪1190元）和12崗10級（月薪6190元）中跳躍。這種拉大差距的薪酬設計提高了企業薪酬體系的靈活性，為企業留住管理、研發、生產領域的業務頂尖人才打下了基礎，由此將會提升企業的核心競爭力和整體績效。此外，北人富士公司的寬帶崗位薪酬體系在簡化過去薪酬結構的同時，適度加大薪酬中績效中績效薪酬的比例，并加大職能部門對薪酬的管理力度，部門對部屬員工的薪酬具有了決定權。公司每年將根據人才市場薪酬指導價位及公司的經濟效益進行調整，在規定調整幅度的前提下，員工的薪酬調整權歸部門管理，人力資源部轉向宏觀控制公司的整體薪酬平衡及公司整體升降幅度。這一舉措帶動了職能部門其他方面的管理，如員工的績效管理。有些部門經理為了使將來的薪酬調整具有說服力，已開始著手完善部屬員工的績效評價方案并建立員工績效檔案。寬帶崗效薪酬體系實現了職能部門對部屬員工的聘用、考核、分配三權一體化。寬帶薪酬實施以前，每年都有幾個骨干人才要并調離企業；改革后的一年，沒有一個員工提出調走。寬帶薪酬大大激勵了員工的工作積極性。穩定了員工隊伍，增強了企業凝聚力。問題： 1．什么是寬帶薪酬？ 2．結合案例，試說明實施寬帶薪酬的作用。3．簡要說明寬帶工資結構的設計程序。案例二：佳麗寶公司是由原來的三家企業合并而成的中型汽車配件企業。近幾年，該公司的經濟效果迅速提高，財務實力明顯增強。但由于領導層重視生產輕視管理，使公司各項管理的基礎工作十分薄弱，規章制度也不夠健全完善，特別是在人力資源管理方面，絕大部分員工對公司目前的薪資制度怨聲載道，嚴重地影響了公司生產經營活動的正常進行。為此，公司董事會決定對員工薪資制度進行一次全面調整。該公司目前一般員工實行的是技術等級工資制，采用計時工資加獎金（按月支付）的計酬方式，而管理人員實行的是職務等級工資制，按照職務高低支付工資，每個季度按照對各個部門的績效考評結果，支付一定數額的季度獎，其獎金水平不得超過一般員工獎金水平30%。

圖

1、圖2和圖3是一家管理咨詢公司對該公司員工薪資滿意度調查結果的分析圖。圖 中橫軸表示同一類員工的三種不同態度，縱軸表示該類員工人數的比例。100% 80%60%40%20%0%非常滿意較為滿意不滿意 圖

1一般員工薪資滿意度調查結果分析圖 100%

2中級管理人同薪資滿80%60%40%20%0%非常滿意較為滿意不滿意 圖意度調查結果分析圖 100% 與市場對比對自己薪資總水平的滿80%意度我的薪資反映了我的崗位特點60%40%我的薪資反映了我的業績20%我的薪資反映了我的能力0%非常滿意較為滿意不滿意 圖

3高級管理人員薪資滿意度調查結果分析圖

請結合上述三張結果分析圖，回答下列問題：（1）案例中人力資源管理，技術等級工資制和職務等級工資制的概念是什么？（2）根據薪資調查的結果分析圖，說明三類人員薪資結構存在的主要問題是什么？（3）針對上述三類人員薪資管理存在的問題應如何進行整體性的調整？

案例三：IBM日本總部曾發生國一個著名的“東京事件”，起因是IBM東京公司的高層管理人員決定秘密重獎幾位工作出色的骨干。這件事情本來是一個機密，而且這種做法在IBM美國本部也是一種例行的激勵手段，但讓管理層意想不到的是，領獎的幾個人剛走，一些沒有得到獎勵的人就跑來要求辭職。他們倒不是來鬧情緒的，而是感覺到別人被重獎了，自己沒有得到獎勵，這表明自己的工作成績不突出，得不到領導的認可，因此與其繼續“混”下去，還不如自己知趣點，主動申請走人，免得日后被老板裁掉更丟人。隨后，令高管們更意想不到的是，等這些人剛走，那些受到獎勵的人也跑來要求辭職！原因更簡單，由于自己被老板重獎，結果害得同事們丟了飯碗；同事們的辭職又害得公司工作陷入了被動，所以是既對不起同事也對不起公司，只好堅決辭職，以謝同事和公司。請根據案例回答以下問題：（1）結合案例，說明績效獎勵計劃的含義。（2）運用所學知識，分析案例中IBM日本總部的激勵手段的弊端。（3）說明企業就薪酬制度與員工進行公開、坦誠地溝通，對提高員工公平感和認同度的影響。案例四：長新皮鞋廠成立于1995年，是一家民營企業。企業創立之初，規模不大，是典型的直線制企業。總經理聘請了自己的幾個親友負責管理生產、銷售、技術及后勤業，那幾名管理人員的分工并不明確，但都非常敬業，忠誠度很高，在企業的發展初期起了很大的作用。目前生產線的員工實行的是計件工資制；銷售人員只有提成工資；其他員工實行的是固定底薪，到年底按企業當年的效益發獎金，獎金的多少由總經理決定。企業的經濟實力和業務規模近幾年有了很大的提高，但也遇到很多發展中的問題，如企業的管理工作日趨繁重，員工反映管理人員方法生硬；產品缺乏創新，導致一部分固定客戶的流失；有些生產和銷售的骨干被同行高薪挖走；人才的引進工作也不順利，好不容易招聘到的幾個技術人才不到半年就紛紛離開了。請根據案例回答以下問題：（1）請對長新皮鞋廠的薪酬制度設計進行評價。（2）請對企業的薪酬制度提出改革建議。（3）結合案例，試分析企業薪酬水平及其外部競爭性在吸引、保留和激勵員工方面的重要性。

案例五：F公司是一家生產電信產品的公司，在創業初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干，公司發展迅速，幾年之后，員工由原來的十幾人發展到幾百人。業務收入由原來的每月10多萬元發展到每月1000多萬元，企業大了，人也多了，但公司領導明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計較報酬。F公司的總經理黃先生一貫注重思考和學習，為此特地到書店買了一些有關成功企業經營管理方面的書籍來研究，他在《松下幸之助的用人之道》一文中看到這樣一段話：“經營的原則自然是希望能做到?高效率、高薪資?。效率提高了，公司才可能支付高薪資，但松下幸之助提倡?高效率、高薪資?時，卻不把高效率擺在第一個努力的目標，而是借助提高薪資，來激發員工的工作意愿，以此達到高效率的目的?！秉S先生想，公司發展了，確實應該考慮提高員工的待遇，這一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報。另一方面也是吸引高素質人才加盟公司的需要。為此，F公司聘請一家知名的咨詢公司為企業重新設計了一套符合公司老總要求的薪酬制度。大幅度提高了公司各類員工的薪酬水平，并對工作場所進行了全面整修，改善了各級員工勞動環境和工作條件。新的薪酬制度推行以后，其效果立竿見影，F公司很快就吸引了一大批有才華有能力的人，所有的員工都很滿意，工作十分努力，工作熱情高漲，公司的精神面貌煥然一新。但這種好勢頭沒有持續多久，員工的舊病復發，又逐漸地恢復到以前懶洋洋，慢吞吞的狀態。公司的高薪沒有換來員工持續的高效率，公司領導陷入兩難的困境，既苦痛又彷徨，問題的癥結到底在哪兒呢? 請根據本案例，回答以下問題：(1)案例中，黃先生企圖用高工資獲得員工的高效率，請說明薪酬對員工的激勵功能有哪些體現。(2)該公司應采取哪些措施對員工的薪酬制度進行再設計、再改進?

(3)為了持續保持公司員工旺盛的斗志，應當采取哪些配套的激勵措施?

參考答案：

案例一： 答：1.寬帶薪酬是對傳統的垂直型工資結構的改進，通過壓縮原有工資等級的數目，擴大各個工資等級覆蓋的崗位范圍，拉寬各個工資等級的浮動范圍，從而形成一種新的工資管理系統。一般來說，每個工資等級的最高值與最低值之間的區間變動比率要達到1倍或1倍以上。2．(1)寬帶式工資結構支持扁平型組織結構，打破了傳統工資結構所維護和強化的那種嚴格的等級制，有利于企業提高效率以及創造參與性和學習型的企業文化，同時對于企業保持自身組織結構的靈活性以及迎接外部競爭都有著積極的意義。（2）寬帶式工資結構能夠引導員工自我提高。員工通過發展企業多需要的那些技術和能力就能夠提高工資，從而將員工的注意力引導到公司所著重強調的那些有價值的事情上去。（3）寬帶式工資結構有利于崗位變動。通常情況下，員工能接受升遷，排斥橫向移動，更不能接受崗位移動下調，而寬帶式工資結構減少了工資等級的數量，擴大了工資等級范圍，把屬于上下級關系的員工放在同一個工資寬帶中，使下調情況轉化為橫向移動，這就大大減少了員工調動的阻力。（4）寬帶式工資結構有利于管理人員以及人力資源專業人員的角色轉變。部門經理可以對員工工資的定位給予更多的意見和建議，從而使人力資源專業人員脫身于一些附加價值不高的事務性工作，更加專注于有價值的高級管理活動。（5）有利于工作績效的促進。首先，寬帶式工資結構將工資與員工的能力和績效緊密結合，更為靈活地對員工進行激勵；其次，鼓勵員工跨職能流動，增強組織的靈活性和創新性思想的出現；再次，向傳功傳遞一種個人績效文化，推動企業績效的發展；最后，弱化員工之間的競爭，強調員工之間的合作、知識共享、共同進步，幫助企業培育積極的團隊績效文化。3.（1）明確企業的要求。審視企業的文化、價值觀以及經營戰略的要求，看它們與寬帶式工資設計的基本理念是否一致。（2）工資等級的劃分。也即工資寬帶數量的確定，通常，大多數企業設計4-8個工資寬帶，也有些設計10-15個工資寬帶。（3）工資寬帶的定價。參照市場工資水平和工資變動區間，在存在外部市場差異的情況下，對同一工資寬帶中的不同職能分別進行定價。（4）員工工資的定位。即將員工工資放入工資寬帶中的特定位置。（5）員工工資的調整。根據市場、行業以及企業內部的變化，及時調整員工工資。案例二： 答：（1）人力資源管理，是指在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報

酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化的一系列活動的總稱。就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程。學術界一般把人力資源管理分八大模塊或者六大模塊：

1、人力資源規劃；

2、招聘與配置；

3、培訓與開發；

4、績效管理；

5、薪酬福利管理；

6、勞動關系管理。詮釋人力資源管理六大模塊核心思想所在，幫助企業主掌握員工管理及人力資源管理的本質。技術等級工資是工人工資等級制度的一種形式，其主要作用是區分技術工種之間和工種內部的勞動差別和工資差別。技術等級工資制是一種主要根據技術復雜程度以及勞動熟練程度劃分等級和規定相應的工資標準，然后根據雇員所達到的技術水平評定技術（工資）等級和標準工資的一種等級工資制度。這種工資制度適用技術復雜程度比較高，工人勞動差別較大，分工較粗及工作物不固定的工種。企業職員的職務等級工資制是企業對管理人員和專業技術人員所實行的按照職務規定工資的一種工資等級制度。職務等級工資制一般采用一職數級，上下交叉的辦法，即在同一職務內劃分若干等級，相鄰職務工資等級線上下交叉，職員都在本職務所規定的工資等級范圍內評定工資。（2）根據薪資滿意度調查結果，可發現該公司存在以下幾個問題： ① 與市場勞動力價位對比，該公司三類人員一致認為自己的薪資水平低于市場水平。② 對一般員工而言，由于該公司基礎管理薄弱，現行的技術等級工資制加獎金的制度，只能反映員工的技能和績效的差別，不能反映出各種崗位的勞動差別。③ 對中級管理人員而言，由于該公司現行的職務等級工資制以及力度不大的季度獎金的制度，使中級管理人員所付出的勞動以及實際貢獻，在薪資制度上得不到體現。④ 對高級管理人員而言，除對“我的薪資反映了我的崗位特點”外，對其他方面較為不滿意，這說明公司現行的工資不能最大限度地調動他們的積極性。（3）調整建議 ① 通過市場調查，掌握同行業同類崗位三類人員薪資水平的相關信息。根據對外具有競爭力原則，對該公司的薪資水平進行全面調整，使其接近或達到市場同類企業薪資水平。② 加強企業的人力資源管理基礎工作，對該公司的各類工作崗位進行系統的分析和評價，為薪資制度體現崗位的工作價值提供依據。③ 確立嚴格的勞動定額管理制度，完善各類人員的績效考評制體系，確保薪酬管理對

內部和對個人的公平公正性。

④ 由于該公司屬于制造加工型企業，為了提高生產效率，保證產品質量，一般員工宜以工作（崗位）工資和技能為基礎，采用組合型薪資制度。⑤ 在進行崗位分析評價和完善績效考評制度的基礎上，對中級管理人員現行職能工資制度進行必要的調整，實行寬泛薪資結構，以體現中級管理人員工作的特點。⑥ 公司高層管理人員應當在改革現行中級管理人員薪資制度的基礎上，實行年薪制或股票期權、股票增值權、虛擬股票等長期激勵的薪酬制度。案例三： 答：（1）績效獎勵計劃是指員工的薪酬隨著個人、團隊或者組織績效的某些衡量指標所發生的變化而變化的一種薪酬設計。由于績效獎勵計劃是建立在對員工行為及其實現組織 目標的程度進行評價的基礎之上的，因此，績效獎勵計劃有助強化組織規范，激勵員工調整自己的行為，并且有利于組織目標的實現。（2）問題在于IBM日本總部的薪酬管理過程沒有體現出應有的公平性，且透明度低。IBM日本總部采取了暗箱操作式的薪酬決策以及薪酬保密的政策，導致員工對企業薪酬制度的不信任，也降低了薪酬體系的有效性，損害了企業的正常運行。此外，企業在決定認可與獎勵時，應考慮不同地區的文化差異。IBM“下嫁”東京時沒有完成文化上的嫁接，管理層也沒有真正深入員工內心，沒有理解日本企業員工相互認同的程度，結果生搬硬套在美國例行的激勵機制，使一件好事變成了壞事。（3）薪酬管理的目的之一就在于激勵員工，而如果他們認為組織提供的薪酬是不公平的，他們是很難受到激勵的。員工往往會將自己的薪酬與其他員工的薪酬進行比較，而這種比較的結果會對組織產生重要影響。當員工產生薪酬不公平感的時，他們很可能會采取對組織不利的做法，不僅如此，員工對薪酬是否公平的看法還會影響到他們是否愿意接受工作調動或升遷。由于員工的公平感是建立在他們的感知基礎之上的，因而組織可以通過做一些工作來影響員工得到的信息，進而影響他們的感知。如果企業通過薪酬水平研究發現自己支付的薪酬已經相當豐厚，那么它就應當與員工就此進行溝通。因為如果員工不了解實際情況，他們很可能會對自己的薪酬得出完全不同的結論。比如，在組織缺乏與員工之間的溝通的情況下，由于員工通常并不清楚自己到底享受了哪些企業福利，更不要說了解自己所享受到的這些福利到底具有多高的市場價值。事實上，在薪酬管理的很多方面，溝通至關重要。舉例來說，在制定和實施獎勵性薪酬計劃時，與員工進行的溝通不僅有助于向員工展示獎勵性薪酬計劃的公平性，而且在員工了

解獎勵性薪酬計劃的要求下，這種計劃更有可能促進員工表現出組織期望的那些行為。案例四： 答：（1）沒有明確的崗位職責。雖然經理聘請了幾個親友負責管理生產、銷售、技術及后勤業，但是管理人員的分工并不明確，管理人員的分工并不明確。薪酬形式單一。長新皮鞋廠生產線的員工實行的是計件工資制；銷售人員只有提成工資；其他員工實行的是固定底薪，薪酬形式過于單一，沒有考慮到員工的異質性，難以激勵員工努力工作。且年底的獎金的多少由總經理決定，說明該企業并沒有系統的薪酬管理制度。企業薪酬外部競爭性弱。由于企業的薪酬形式單一，員工薪酬水平不能和個人能力相匹配，薪酬水平低于市場水平，薪酬水平在勞動力市場上的競爭性弱，導致生產和銷售的骨干被同行高薪挖走。招來的幾個技術人才不到半年就紛紛離開了，說明企業的薪酬設計沒考慮員工未來的發展，缺乏吸引、保留和激勵員工的機制。（2）①首先對企業內部的職位進行崗位分析和崗位評價，確保薪酬的內部公平性。特別是對企業的管理、設計等關鍵崗位的任職資格進行詳細分析，并作為招聘的依據。②其次進行市場薪酬調查，確定各關鍵崗位的市場薪酬水平，提高企業市場競爭力。③根據崗位特點設計不同的薪酬結構，同時注意維護薪酬福利的穩定性，比如生產和銷售人員的薪酬結構應包括固定薪酬部分，增加員工的安全感。④在公司內部建立合理、公平、有效的績效管理制度，員工的獎金（浮動薪酬部分）根據考核結果發放，體現對員工個人的公平性。⑤為重要崗位上的員工或要引進的專業人才設計特殊獎勵計劃，加強企業的吸引力。⑥對那些曾經為企業做出過重大貢獻，但自身條件不再適合擔任管理崗位的員工，在薪酬上要體現出對這些員工做出貢獻的認同。（3）薪酬水平是組織之間的薪酬關系，組織相對于競爭對手的薪酬水平的高低。而每一個組織所支付的薪酬水平的高低無疑會直接影響到企業在勞動力市場上獲取勞動力的能力的強弱。美國調查機構在對積累了20年的數據進行分析之后發現，管理人員、事務類人員以及小時工人都將薪酬看成是第一位的就業要素，只有技術工人將薪酬看成是第二位的就業要素，而將技能提高看成是第一位的就要要素。在我國當前經濟發達程度不高的情況下，薪酬對于普通勞動者的重要性更是不言而喻。因此，如果企業支付的薪酬水平過低，企業在招募新人的時候將很難招募到合適的員工，而勉強招到的員工往往在數量和質量方面也不能盡如人意；不僅如此，過低的薪酬水平還可能導致企業中原因的員工忠誠度下降，另謀他就的可能性上升。案例中，長新皮鞋廠薪酬形式單一，員工薪酬水平不能和個人能力相匹配，薪酬水平低于市場水平，薪酬水平在勞動力市場上的競爭性弱，導致生產和銷售的骨干被同行高薪挖走，招來的幾個技術人才不就便紛紛離開。相反，如果企業薪酬水平比較高，則一方面企業在招募人員的時候可以很方便地招募到自己所需要的人員，另一方面也有利于員工流動性水平的下降，這對于企業保持自身在產品和服務市場上的競爭優勢十分有利的。此外，較高水平的薪酬還有利于防止員工的機會主義行為，激勵員工努力工作，同時降低企業的監督管理費用。這是因為，一旦這種偷懶或消極怠慢的行為以及對公司不利的其他行為被公司發現并導致員工被解雇，員工很難在市場上找到其他能夠獲得類似薪酬的新職位。案例五： 答：(1)1)薪酬是激勵員工的動力源泉 薪酬對員工而言是極為重要的,它不僅是員工的一種謀生手段,從根本上滿足他們的物質需要,而且還能滿足他們的自身價值感,這在很大程度上影響著每一個人的情緒、積極性和能力的發揮。因而,薪酬對激勵員工,提高企業的競爭力,有著不可低估的作用。2)薪酬可以激勵績效

單純的高薪并不能起到激勵作用,只有與績效、職業發展緊密結合的薪酬才能夠充分調動員工的積極性。而從薪酬結構上看,績效工資的出現豐富了薪酬的內涵,過去的那種單一的無激勵的薪酬形式已經越來越少,取而代之的是與個人績效和團隊績效緊密掛鉤的靈活多樣的薪酬體系,是薪酬激勵的基礎。而職業發展體現了個人成長和自我價值實現的成就感,是薪酬激勵的強化和長效機制,為員工建立職位和能力(即管理和技術)發展雙通道。

3)薪酬體系可以激發員工開發技能

許多績效工資體系中就是通過間接獎勵從技能產生的績效來實現這個目標,有的研究和開發中涉及到的技術等級其實是對技能開發的直接獎勵。可見薪酬體系可以用來激勵技能開發。企業可采用動態薪酬結構，它是一種具有高效激勵的薪酬模式，對于發揮員工積極性和組織的效力非常有力。4)薪酬激勵可以提高員工的積極性 薪酬激勵可以提高員工工作積極性，激發員工創造力，如今企業的發展越來越取決于員工對企業的融合程度，而讓員工和企業抱成團的重要部分就是薪酬激勵。薪酬激勵已成為現代人力資源管理的重要組成部分，是人力資源管理的一個重要工具，若使用恰當，它不僅僅對提高企業的競爭力有著不容忽視的作用，另一方面，員工所得到的薪酬既是企業對其過去

工作努力的肯定和補償，也是他們對未來努力工作得到報酬的預期，能夠激勵員工在未來也努力工作，從而最大程度地激發起員工的工作激情和創造力。

（2）該公司應根據企業發展的中長期方向和目標，堅持“對外具有競爭力，對內具有公平性”的基本原則。采取以下步驟，對公司的薪酬制度進行再設計、再改進： 1)對全部崗位進行工作分析，建立健全定編、定崗、定員和定額等各項基礎工作。2)對各類崗位進行系統的崗位評價和分類分級，以保證薪酬對內的公平公正性。3)建立薪酬調查的制度，定期地進行薪酬市場調查，掌握同類企業員工薪酬水平的變動情況，以提高公司員工薪酬水平，保持公司薪酬的市場競爭力。4)根據公司生產經營的狀況和財務實力，對各類員工的薪酬結構進行再設計，采用適合崗位性質與工作特點的工資和獎勵制度。5)定期進行員工薪酬滿意度調查，掌握員工的動態，運用多種激勵方式和手段，最大限度地調動員工的積極性、主動性和創造性。6)注重于員工薪酬制度相關制度的貫徹落實，提高其相互配套性和支撐性。(3)1)公司領導要轉變觀念，樹立“以人為本”的經營管理思想，針對F公司的現狀，其重點應當是建立以薪酬制度為基礎的員工激勵機制，使企業進入“高薪資、高效率、高效益”良性循環。2)強調外在激勵的同時，更應當重視內在激勵。3)引入適度的競爭機制。4)創造公平的工作環境。5)加大對團隊績效獎勵的力度，以倡導團隊的合作精神。6)設計適合員工需要的福利項目。7)在依據充分，公平公正的前提下進一步強化獎懲制度。8)將公司長遠發展計劃與員工短期目標密切結合在一起，幫助業務骨干制定職業生涯規劃。