第一篇：薪酬管理整理后

1、赫茲伯格認為可對員工產生影響的兩種因素？包14中國工資改革的內容? 33評估考核的實務原則?

括內容？兩者關系？ 答1明晰國有企業產權,為”企業自主分配”塑造自我答為了要確切而有效地進行評估考核,各級主管都應答：保健因素和激勵因素。激勵因素是指促使員工產約束機制;2培育勞動力市場,為”市場調節工資”構搭該遵守的一些原則,下而是堪稱為重要支柱的五大實生滿足感的因素，它往往與工作內容本身相聯系，包運作的”舞臺”3深化企業工資制度改革,接應市場工務性原則:考核基準的明確化;評定期間的限定;考核括工作的成就感、工作本身的挑戰性、個人晉升機會資對企業內部分配的調節;4建立”工資集體談判”機人員的多數化;第一次考核的尊重;公私混同的排除.等；保健因素是指會使員工產生不滿足感的因素，這制;5把按勞分配同按要素分配結合起來;6政府加強34廣義的評估考核系統?

類因素通常同工作環境或條件相聯系。包括公司政策對收入分配的間接宏觀調控.答1明示公司目標方針;設定部門目標方針;設定個人和管理監督方式、人際關系、薪金、工作條件等。兩15工資標準? 目標;業務的執行;達成目標;人力考核第一次評定;2個因素相互獨立，對人的作用方式完全不同；當人們答:又稱工資率,指按單位時間(小時日周月)規定的活用于事業策略及計劃;人力資訊系統;活用;考核的缺乏保健因素時，會產生極大的不滿足感，但具備了工資數額(職員的工資標準亦有稱為”職務工資標準”最終決定;綜合調整;人力考核第二次評定.它也不會產生很大的激勵作用。相反，當具備激勵因或薪酬的).它反映了某一等級的工資水平,是計算與35評估考核的作業條件?

素時，對人們能產生巨大的激勵作用，缺乏它時也不支付職工工資收入的基礎.答1考評作業要符合組織需求;2考評作業要充分溝會感到非常不滿足。16職務(工種)名稱統表? 通;3考評作業要讓人接受;4主考者要進行訓練;5要有

2、公平理論？ 答是在職能分工的基礎上,由國家主管部門對各工作適當的控制

答斯塔亞亞當斯提出,重要提示了人們由于將報償與的內容進行橫向和縱向的分析歸類,然后制定出明確36薪酬凍結?

他人比較而得到心理平衡感與他的行為積極性之間的統一的職務(工種)名稱系列表和職務序列.答當人工成本過高時,不是直接降低薪酬,而是使員工的關系:人們總是習慣將自己所得的報償進行比較.有17制訂工資等級制度的基本原則? 的薪酬水平保持不變,實行凍結薪酬的措施一般不會三種比較情況:一是將報償與其所付出的投入進行比答1正確區分和反映勞動質量的區別2與勞動組織形引起員工的反感.較;二是將現在的報償與投入之比與其他自己過去的式生產工藝工作性質等相適應,能夠反映其勞動特37計時支付薪酬?

情況相比;三是將自己的報償與投入之比與他可比較點,從而有助于計量勞動消耗;3既要反映當前的文化答:計時薪酬系統是指報酬與工作時間直接相關的薪對象的情況相比.科學技術和管理的先進水平,還考慮職工的現實勞動酬制服方式.計時薪酬可分為小時薪酬周薪酬和月薪公式: 力素質狀況,做到先進合理;4工資差別應該反映勞動酬.一般企業管理人員多以月薪酬支付,部分工人領取當等式成立時,員工會感到公平,工作處于穩定狀態;差別.各類勞動的工資比例關系要與勞動的復雜程度周薪酬,兼職人員則多以小時薪酬支付.當左式大于右式時,員工會感到滿足,并對自己的工作熟練程度繁重程度責任大小等相適應.工資標準的38自上而下法?

進行調整(減少報酬或增加投入);反之,當左式小于右確定既要保證每一個員工都能滿足基本生活需要,又答:與自下而上法相對照,自上而下法是指,由企業的式時,員工會產生不滿,并進行自我調整(增大報酬或要充分體現勞動差別,反對平均主義.5簡單明了易行 高層主管決定公司的整體的薪酬預算額和增薪的數減少投入),可見,組織內部的不公平感的存在會引起18制訂技術等級標準的步驟和方法? 額,然后再將整個預算數目分配到每個部門.各部門按士氣的波動.答1由勞動工資部門和技術部門聯合組成專門的機照所分配的預算數額,根據本部門的實際情況,將數額3工作分析? 構;2將有關生產部門的全部工種列成表格,并分別按分配到每一位員工.一般來說,自下而上法不容易控制答:工作分析是員工完成任務和達成企業目標的基礎工種進行產品統計,整理分類;3在調查研究的基礎上總體的人工成本,而自上而下法雖然可以控制住總體摜,是人力資源管理的重要活動之一.工作分析內容包編制與填寫技術卡片,按照區分和確定勞動差別的方的薪酬水平,卻使預算缺乏靈活性,而且確定薪酬總額括決定任務和責任,與其他工作的關系,以及達到滿意法為各工作物劃分等級.4根據所獲得的上述材料,逐時主觀因素過多,降低了預算的準確性,不利于調動員程度的工作能力要求等.也即分析工作的工作環境內級規定應知應會,并選出典型的工作實例.5根據新的工的積極性.容任務職責,以及工作者的能力要求等,最后出具工技術等級標準,選擇有代表性的企業對工人的技術等39常用的薪酬衡量指標?

作說明書.級進行重新評定和測算,以檢驗新的技術標準的可行答:1薪酬平均率=實際平均薪酬*薪酬幅度的中間數.4論述社會主義工資理論的內容? 性,以及它的經濟效果.如果可行,即上報上級主管部數值越接近1,則實際平均薪酬越接近于薪酬幅度的答:1社會主義工資仍以按勞分配為基本原則,但要借門審批.一經批準,則在全國相應的范圍內頒布實行,中間數,薪酬水平越理想;等于1時,說明企業所支付的助于商品貨幣價值和市場等范疇來運行;2企業是獨并在各行各業通用.薪酬總額符合平均趨勢;大于1時,表示企業支付的薪立的經濟實體,所以工資分配應以企業為單位(不能以19薪酬構成? 酬總額過高,因為實際的平均薪酬超過了薪酬幅度的全社會為單位),企業有工資決定與分配的自主權;2決答:即組成薪酬量(薪酬性收入)的各種萬分及其在薪中間數.2增薪速度:指企業的全體員工的平均薪酬水定勞動者個人工資水平的因素不再是單純的個人勞酬量中的比重,包括基本薪酬獎金津貼補貼等四部平增長的數額.=本年度的平均薪酬水平—上一年度動量,而是由企業的有效勞動量與個人勞動貢獻雙重分,基本薪酬應占主要比重,增長速度也應最快;其次的薪酬水平,增薪幅度越大,說明企業的總體人工成本因素決定;4工資水平取決于勞動力市場勞動供求狀是獎金;再次是津貼補貼.增長得越快,要注意適當地加以控制,使其保持在企業況與經濟效益;5建立工資談判機制,工資水平及其增20業績掛鉤薪酬? 所能承擔的范圍內;如果幅度較小,說明企業的整體薪長以及工資構成等由勞動力市場主體(勞動關系主體)答(PRP)不只考慮工作結果或產出,還關注實際工作效酬水平比較穩定,人工成本變化很小.雙方談判決定.果.員工個人的業績是依照預先設定的目標,或是對比40有效地實施業績掛鉤的條件?

5根據效率薪酬理論,生產率為什么取決于薪酬呢? 崗位描述中所列的各項任務,利用一定的業績評估手答:1個人之間的業績有顯著差異;2薪酬范圍足夠大,答:在信息不完善的勞動市場中,薪酬通過刺激效應段進行測量的.與業績掛鉤的薪酬可包括一次性支付以便拉開員工薪酬的距離;3評估人員擁有熟練技能逆向選擇效應勞動力流通效應和社會倫理效應發生數量,還可能有基本薪酬若干比例計算的獎金,該比例設定業績標準,并操作評估過程;4企業文化支持業績影響所致.刺激效應指高于其他企業的薪酬,可以增大由業績質量高低決定,或是加快薪酬基本檔次的上調.掛鉤薪酬;5報酬水平既有競爭性,又不失公平,企業在被解雇勞工的收入損失,從而使勞動者盡心盡責;逆向21年薪制? 薪酬與業績掛鉤方面富有經驗;6主管及下屬之間相選擇效應指工人的生產率與其愿意接受的保留薪酬答是以企業生產經營調期年度為單位,確定經營者的互信任,主管人應該做好充分準備針對業績進行積極成正比，如果某個企業降低薪酬率，求職者的平均生基本報酬,同時根據經營成果再確定其風險收入的薪的交流說明.產率將隨之下降，從而導致更多高生產率工人退出該酬制度.同月薪制日薪制和小時薪酬制相對應,包括41企業在加薪發放獎金時需要考慮的因素?

企業的求職行列；勞動力流動效應指辭職率的增加會基薪和風險收入兩部分.答1企業的規模及收益;2員工對現有薪水的滿意度;3導致雇用和培訓成本的增加，因此提高薪酬以減少勞22期權激勵? 獎勵而可能涉及的最大范圍;4獎金總額或加薪幅度動力流動可能是合算的；社會倫理效應從心理學角度答:公司給予經理人在將來某一時期內以一定價格購在員工心目中比重.考慮，如果企業提高相地薪酬，就能通過工人的公平買一定數量股權的權利,經理人到期可以行使或放棄42試述青年員工樣酬支付的特點?

觀念和回報觀念而提高努力程度從而提高生產效率 這個權利,購股價格一般參照股權的當前價格確定,同答1希望有規范的考核與晉升機制,在此基礎上得到6員工工資水平對應馬的需要理論？ 時對經理人在購股后再出售股票的期限做出規定.公平而合理的薪酬;2希望自己能夠參與工作目標的答1員工對工資的要求水平對應在生理需要表現在23薪酬職能的實現? 樹立,能夠與企業管理者協商確立自己的薪酬水平;3每位員工都有滿足自下而上的薪酬需要;2對增加工答:1單位時間的薪酬標準應該是能夠滿足勞動力再希望不斷地得到企業肯定和獎勵,內在性薪酬需求較資體系的固定收入部分的需要體現在安全需要,馬斯生產的基本生活需要;2在勞動力市場日益完善,勞動多,比如喜歡受到領導者的表揚,能夠得到接受挑戰的洛認為對于安全的需要包括身體和精神需要,員工對力自由流動的條件下,根據勞動力供求狀況及工作需機會,得到授權等;4為了更高的薪酬和發展機會,他們工資要求有固定的穩固的需要不能隨便變動;3對應要,適時調整薪酬標準及薪酬關系,以保證人力資源的會傾向于跳槽而不會呆在本企業里等待晉升。5希望馬第三層次社會需要的是員工對工資體系的要求表合理利用與配置;3薪酬管理要善于運用行為科學的薪酬方案能夠富于彈性化，有自己選擇的余地，比如現在取得同事間的公平薪酬的需要;4作為與自己的激勵理論,更有效地以物質利益來鼓勵職工干勁十足寧愿減少養老金而增加休假。6希望自己的冒險與標能力與工作相稱的地位的象征,要求取得高于別人薪地全面完成任務.新立異也能夠得到相關的薪酬回報,即使自己做錯了,酬的需要對應第四層對尊重的需要;5要求能夠過上24為么股權激勵不能使經理人與股東利益完全一致 也應該受到鼓勵而不是處罰與打擊.了解到青年員工更富裕生活的工資需要對應第五層自我實現的需要 答:1公司股價與公司長期價值并不一定完全一致,兩的特點,企業在薪酬支付方面有針對性地采取有效的7影響薪酬的因素? 者的相關性取決于市場的有效程度.而在股權激勵中,措施,使薪酬方案更加合理,起到更強的激勵作用.答:1環境因素:經濟環境社會環境政治環境科技環經理人關心的是其股票出售的價格而不是公司長期43計算機薪酬管理?

境;2組織因素3工作因素4個人因素.價格本身.由于激勵成本的限制和經理人投資能力的答利用計算機的各種功能完成薪酬發放薪酬的計劃8綜合性激勵理論的主要內容? 限制,經理人持有股份的數量是有限有,經理人持股時與統計分析薪酬宏觀設控等各項工作,從而實現薪酬答:把過程型激勵理論與內容型激勵理論結合起來,將間也是有限的,這些都制約了股權激勵的效果.股權激管理現代化.更好地提高激勵效果.羅伯特豪斯提出綜合激勵理論,勵中,經理人的收入與股權的價值變動有關,但是股權44生命周期法?

其激勵力公式:,從公價值的變動不僅僅取決于經理人本身努力,同時還受答是指從系統開發任務的提出,經過系統可行性研究式中可以看出,激勵力的推動來自于任務的內在價值到經濟景氣行業發展等因素的影響.由上述原因,可與計劃系統分析系統設計系統實施和系統運行與完成工作的可能性報酬期望和獲得報酬的可能性.理以說股權激勵并不能使經理人與股東利益完全一致 維護等五個階段,有經過系統更新,重新提出新系統開論表明,要提高員工的激勵作用,就必須重視對員工的25根據馬及我國情況,確定員工生活費用考慮因素? 發任務的總過程.內在型激勵和外在型激勵的提高.答1保證員工基本生活需要2養育子女和贍養經濟拮45薪酬管理信息系統的開發步驟?

9利潤分離制? 據的父母的費用;3員工自身提高文化技術水平和文答:1薪酬管理信息系統的可行性研究;2系統的輸入答指所有或某些指定群體的員工按照事先設計好的體娛樂的費用 輸出設計;3的功能模塊設計;4的物理結構設計;5系統公式分享所創造利潤的某一百分比,傳統模式是員工26外部公平? 程序設計和調試.立即拿到現金獎勵,現在則可能把利潤分享和退休計答:就是同其他組織的工資水平相比,你支付的工資必46薪酬管理信息系統開發中系統分析的任務?

劃聯系起來,企業用利潤分享基數為某一養老金注入須是優厚的,否則你發現難以吸引和留住合格的員工.答:系統分析是在現行薪酬管理信息系統上,通過調查資金,效益好時注入,不佳時停止注入.27薪酬體系? 研究,需要分析,提出新系統的方案設想,再進行探索10年功序列薪酬制? 答:是指支付薪酬基準,即決定本薪(基本工資)的根據研究分析比較判斷,從而得到一個新系統的邏輯模答是日本企業的傳統薪酬制度.其主要內涵是職工的是什么,按其差異可區分薪酬性質和特征.薪酬體系的型,所以也被稱為新系統邏輯設計,它只在邏輯上規定基本薪酬隨職工本人的年齡和企業工齡的增長而每選擇實質就是本薪(基本工資)的選擇.新系統的功能,而不涉及具體的物理實現,也就是解年增長,而且增加薪酬有一定的序列,按各企業自行規28基本薪酬制度的設計程序? 決”系統干什么”的問題,而不是解決”系統怎么做”的定的年功薪酬表循序增加,故稱年功序列薪酬制.其基答1薪酬調查:選擇調查對象;爭取其他公司的合作;選問題.本思路是職工的業務能力和技術熟練程度與職工本擇代表性的工作以便比較;決定資料內容;收集資料;

人年功和企業工齡成正比,本人年齡越大,企業工齡越資料的整理與統計.2薪酬總額的計算方法;3選擇合長,對企業的貢獻也越大,功勞也越高,因此,職工的薪適的薪酬體系4選擇合適的薪酬結構;5成果匯總.酬和生產補貼在一定的年齡段也要每年增長.29職務工資制的優缺點?

11美國薪酬制度的特點? 答優點:實現了同工同酬,實際是按勞分配的一種具體

1沒有全國統一的薪酬制度和標準,主要通過雇主和實現方式;有利于按職務系列進行工資管理,同時使責

工會組織集體議價商定,職工福利也因企業的不同而權利有機地結合起來;有利于鼓勵從人員提高業務

不同,但國家規定了最低薪酬水平;2實行彈性的刺激能力和管理水平.缺點:當采用職務工資制時,會掏企

性的薪酬制度;3薪酬級別多,級差小;4升級頻繁,有的業內部人員的配置和職務安排;由于職務與工資掛鉤,企業每年進行升級,升級是進行嚴格考核;5最高薪酬因此當員工在企業內晉升無望時,也就沒有機會提資,與最低薪酬差別較大,前者是后者的十幾倍甚至幾十會使員工喪失進取的動力,勞動積極性會受到挫折.倍,且薪酬受種族性別等影響.30推行以企業整體為基礎的紅利制度應解決的問題?

11美國薪酬制度的性質/形式? 答一是紅利總額的確定,應注意決定一個企業應分配

答企業職工的薪酬收入一般由基本薪酬刺激性薪酬給工作人員的紅利總額度方式很多,一般在經營良好

和福利津貼三部分組成.基本薪酬是對一定工作職位的年度中,以工資的百分比為準;管理層對紅利數額大

所規定的薪酬等級和標準,大多數以小時周或月支付小的決定應慎重,若紅利總額低于擬定標準,必須以加

薪酬,即計時薪酬.刺激性薪酬是以高于規定水平的生薪來補償,在制訂一個新的紅利計劃開始時,紅利數額

產率作為基礎的各種薪酬形式.福利津貼實質上是一都有過低的傾向，對紅利的改變，可以緩增的方式按

種補充性的報酬.約占基本薪酬的20%,主要有1勞動期遞增紅利水準。二是掌握紅利的計算方法與步驟：

時間內的額外報酬,如加班費星期六日假日的勞動在紅利總數據被估算后就決定紅利如何計算,接著決

津貼,年終或半的分紅;2勞動時間外的報酬,如病假事定支付個人實際紅利額,常用計算方法是以紅利基金

假補貼圣誕節紅利,教育和訓練補貼等;3保健費和保總額對適當給付的工資總額比率來計算.險費,如撫恤金團體人壽保險住院費團體工傷事故31晉升:是指員工轉入職責和職權更大,威信和聲譽更

和保健費醫療保險等.高,所需要的知識技能和經驗更式,相應報酬待遇更

12工效掛鉤? 好的職務工作.答:是指國家在核定企業工資總額基數和確定工資總32評估考核與人力測量的關系?

額與效益的增減比例基礎上,企業工資總額隨企業效答1評估考核是企業內一種例常制度性的管理活動,益的增減而自行增減.為企業經營戰略和人力資源管理服務;而人力測量等

13新加坡靈活薪酬制度的特征原則? 活動,只是一項例外性工作,并根據某個企業或組織的答:特征:1薪酬結構由三部分組成:基本薪酬,幅度為1臨時性要求,從外部幫助企業分析人力狀況和水平,通

個月基本薪酬的常年薪酬補貼,以及幅度大約為兩個常是幫助企業招聘選拔錄用評價和開發人才;2評估

月基本薪酬的可變薪酬部分;2薪酬應反映工作價值,考核是對日常工作中的人進行評價,根據事實和職務

所以薪酬幅度不宜太寬,頂薪與底薪之間的合理比率工作要求,考核該人對組織的實際貢獻,強調人的特殊

為1:5;3在正常情況下應有一個較小的服務加薪;4可性,并在對人進行評價過程中包含著對人的管理監督

變薪酬部分應在一年或半年支付一次.原則:1薪酬應指導教育激勵和幫助等功能;3兩者都是對人進行

反映工作價值;2薪酬增長應滯后于生產率增長;3薪科學評價的活動,有著共同的”對人管理”的理論基礎

酬增長還應考慮企業收益能力和個人表現;4考慮了和見解,在對人進行評價的方法上不無相互借鑒之處.企業和個人表現的薪酬增長不應永久進入基薪;5還尤其在評價要素分類記分評價檔次劃分權數設置

應有一個穩定工人收入的措施.等方面,有驚人的內容或形式上的相似,它們有互相補

充,進而互相促進的意義.

第二篇：薪酬管理總結-去重復后

2、非經濟報酬 ：成長和發展的機會、從事富有挑戰性的工作的機會、參與決策的機會、特定的個人辦公環境、工作地點的交通便利性等。

5、總薪酬包括基本薪酬、可變薪酬、福利和服務以及一次性獎金。股票期權等P6

6、間接薪酬：非工作時間付薪、向員工個人及其家庭提供的服務（如兒童看護、家庭理財咨詢、工作期間的餐飲服務等）、健康及醫療保障、人壽保險以及法定和企業補充養老金等。

7、薪酬管理的主要內容P23 薪酬管理是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的薪酬總額、薪酬結構以及薪酬形式的過程。在這一過程中，企業必須就薪酬形式、薪酬體系和薪酬構成、薪酬水平以及薪酬機構、特殊員工群體的薪酬等作出決策。同時，企業還要持續不斷的制定薪酬計劃，擬定薪酬預算，就薪酬管理問題與員工進行溝通，并對薪酬體系本身的有效性作出評價，并不斷完善。

8、薪酬管理的四個要求：1薪酬的外部公平性2薪酬的內部公平性3績效報酬的公平性4薪酬管理過程的公平性P24

9、薪酬管理中的重要決策：1薪酬體系決策2薪酬水平決策3薪酬結構決策4薪酬管理政策決策

10、薪酬戰略與企業戰略的匹配：公司戰略與薪酬戰略：成長戰略、穩定戰略或集中戰略、收縮戰略或精簡戰略；競爭戰略與薪酬戰略：創新戰略、成本領袖戰略、客戶中心戰略

11、職位薪酬制度的前提：①職位的內容是否已經明確化、規范化和標準化②職位的內容是否基本穩定，在短期內不會有大的變動 ③是否具有按個人能力安排職位或工作崗位的機制④企業中是否存在相對較多的職級⑤企業的薪酬水平是否足夠

12、職位評價方法及其特點（簡答）P77： 3要素計點法：對職位的每一構成要素賦予量化的價值，將這些價值加起來能夠對職位的價值進行量化評價。優點：1評價更為精確，評價結果更容易被員工接受，2可以運用具有可比性的點數來對不相似的職位進行比較。3可以廣泛應用于藍領和白領職位。4能夠反應組織獨特的需求和文化。缺點：1方案的設計和應用耗費時間2在報酬要素的界定、等級定義以及點數權重確定等方面都存在一定的主觀性 關鍵掌握要素計點法 13職位評價：是一個系統分析某種工作對員工提出的各種相對要求的過程，即對一位標準任職者為了正常履行某種特定職位上的工作職責而必須達到的各種要求進行評估和比較的過程。14技能薪酬體系實施的前提P114：1管理員和員工都愿意進行合作，職位結構允許員工可以不接受傳統工作描述束縛而自由發展。（合作的環境+相對靈活的崗位2管理層和員工對二者之間的關系持有一種長期的態度3組織和員工雙方共同承擔相應的責任和風險

15、能力薪酬體系的方法、優缺點、挑戰P132 優缺點：優點：持續學習、靈活性、水平流動。缺點：潛在的官僚主義、要求有成本控制能力

16、薪酬水平及其外部競爭性決策的類型： 薪酬領袖政策、市場追隨政策、拖后政策、混合政策 拖后政策的補救方式：在每年年底調薪時考慮下一全年當中市場薪酬水平的變動走勢，大體根據預測到的下年年初的市場平均薪酬狀況來確定本企業下全年的薪酬水平。P150 17薪酬水平決策的主要影響因素P152：1勞動力市場因素：勞動力需求、勞動力供給2產品市場因素：產品市場競爭程度、產品需求水平3企業特征要素：行業因素、市場規模因素、企業經營戰略與價值觀因素

18、薪酬調查實施的準備階段P161 1）根據需要審查已有薪酬調查數據，確定調查的必要性及其實施方式2）選擇準備調查的職位及其層次3）界定勞動力市場的范圍，明確作為調查對象的目標企業及其數量4）選擇所要收集的薪酬信息內容 ○1 基本薪酬及其結構

○2獎金和其他現金支付 ○3股票期權或虛擬股票計劃等長期激勵計劃

○4各種補充福利計劃 ○5薪酬政策等方面的其他信息 19本薪酬與相應得薪酬等級的中值或者中值與市場平均薪、薪酬結構的比較比率P183：表示員工實際獲得的基酬水平之間的關系。薪酬比較比率=實際所得薪酬/區間中值 20、薪酬等級之間的薪酬區間交叉與重疊程度（薪酬區間疊幅）取決于兩個要素P187：一是薪酬等級內部的區間變動比率；二是薪酬等級的區間中值之間的級差。

21、實施寬帶型薪酬結構的幾個要點P202： 1審查公司的文化

2注重加強非人力資源經理人員的人力資源管理能力

3鼓勵員工的參與，加強溝通

4要有配套的員工培訓和開發計劃

22、薪酬寬帶P196：指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新整合，使之變成只有少數的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍。出現的背景：美國經濟從1987年的股市暴跌就開始走下坡路，到1990年正式進入衰退期，企業破產倒閉的書面不斷增加，企業失業率不斷上升，美國的傳統企業面領著巨大的壓力。作用：

23、寬帶型薪酬結構設計中的幾個關鍵決策P200： 1薪酬寬帶的數量

2寬帶的定價

3將員工放入薪酬寬帶中的特定位置

4跨級別的薪酬調整以及寬帶內部的薪酬調整

24、績效的影響因素P212：員工的只是、員工的能力、員工的工作動機、機會

25、績效獎勵計劃的實施要點P217：1績效獎勵計劃只是企業整體薪酬體系的一個重要組成部分

2績效獎勵計劃必須與組織的戰略目標及其文化和價值觀保持一致，并且與其他經營活動相協調。3要想實施績效獎勵計劃，企業必須首先建立起有效的績效管理體系4有效的績效獎勵計劃必須在績效和獎勵之間建立起緊密的聯系5績效獎勵計劃必須獲得有效溝通戰略的支持6績效獎勵計劃需要保持一定的動態性

26、績效獎勵的種類P219：短期：績效加薪、一次性獎金、月度/季度浮動薪酬、特殊績效認可計。長期：現股、期股、期權 個人：直接計件工資、標準工時、差額計件、可變計件工資、提案建議獎勵計劃

群體及其特點：利潤分享、收益分享、成功分享

27群體獎勵計劃的類型和特點P230：1利潤分享計劃：傳統形式：組織中的所有員工按照一個事先設計好的公式，立即分享所創造出的利潤的某一百分比。其特點是，員工可以根據組織利潤立即拿到現金獎勵而不必等到退休時支取，但是必須繳納稅收。這種非豁免性利潤分享計劃的設計和執行往往比其他浮動薪酬計劃要更為容易一些，它不怎么或很少需要員工方面的參與。現代形式：將利潤分享與退休計劃聯系在一起。利潤分享基數被用于為某一養老金計劃注入資金，經營好時注入，差時則停止注入。利潤分享的組織范圍也由原來的整個組織降低到承擔利潤和損失責任的下級經營單位。在進行利潤分享之前，通常要求能夠達到某一最低投資收益率（績效水平），否則利潤分享基金中不會有實實在在的貨幣

2收益分享計劃：與利潤分享不同，它不是要分享利潤的一個固定百分比，它常常是與生產率、質量改善、成本有效性等方面的既定目標達成聯系在一起的（通常是因生產率和質量改善所導致的成本節約）。如果這些目標達成，則群體分享實現貨幣收益的一部分

3成功分享計劃：區別于收益分享計劃：收益分享計劃所關注的主要是生產力和質量指標，與直接的利潤指標無關，而成功分享計劃所涉及到的目標則可能包括財務績效、質量和客戶滿意度、學習與成長以及流程等經營領域中的各個方面。區別于利潤分享計劃：利潤分享計劃所關注的則是組織目標尤其是財務目標是否達成，而成功分享計劃所關注的是員工在團隊層次上的表現以及一些更為廣泛的績效結果。只要目標達到了，則員工們就會得到貨幣報酬或非貨幣報酬

32、專業技術人員的薪酬結構P316：基本薪酬與加薪、獎金、福利與服務

33、薪酬預算的方法：1宏觀接近法P338：指首先對公司的總體業績指標作出預測，然后確定企業所能夠接受的新的薪酬總額，最后按照一定的比例把它分配給各個部門的管理者，由管理者負責進一步分配到具體員工。2微觀接近法P341：指的是先由管理者預測出每一位員工在下一里的薪酬水平，再把這些數據匯總到一起，從而得到整個企業的薪酬預算。34．薪酬設計的原則。

薪酬制度是企業人力資源管理的重要政策文件，是由人力資源管理部門根據國家法律和政策制定的與薪酬分配相關的一系列準則、標準、規定和方法的總稱，是企業薪酬管理規范化和流程化的表現。

37．簡述如何進行有效的績效面談。（1）營造良好的面談氛圍。（2）說明面談的目的。（3）告知考核的結果。（4）請下屬自述原因，主管聽取意見。（5）制定績效改進計劃。（6）結束面談。（7）整理面談記錄，向上級主管報告。

38．寬帶薪酬模式的優劣勢。

優勢（1）打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀念，減少了工作之間的等價差別。（2）引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。（3）有利于職位輪換，培育員工在組織中跨職能成長的能力。40．薪酬設計程序

（1）制定薪酬原則和策略（2）工作分析（3）職位評價（4）薪酬調查（5）薪酬定位（6）薪酬結構設計（7）薪酬實施與調查 41．職位評價原則

（1）系統原則（2）使用性原則（3）標準化原則（4）能級對應原則（5）優化原則 42．薪酬結構設計的原則

（1）戰略導向原則（2）內部一致性原則（3）外部競爭性原則（4）經濟性原則（5）激勵性原則 43．薪酬戰略制定的步驟

（1）評價文化價值、全球化競爭、員工需求和組織戰略對薪酬的影響。（2）使薪酬決策與組織戰略和環境相適應。（3）設計一個把薪酬戰略具體化的薪酬體系。（4）重新衡量薪酬戰略與組織戰略和環境之間的適應性。44．個人激勵計劃的類型

（1）簡單計件制（2）差額計件制（3）累進計件制（4）有保障的計件工資制（5）按質分等的計件工資制（6）標準工時制（7）與標準工時相聯系的計件工資計劃 45．高層管理人員的薪酬結構

（1）基本薪酬（2）短期（年）獎勵或獎金（3）長期獎勵與股票增值計劃（4）員工福利（5）（工資外所得）職位特權

46試述如何進行有效的薪酬溝通。

（一）薪酬溝通概念：溝通就是“用任何方法，彼此交換信息”。在薪酬管理的整個流程過程中，薪酬溝通是其中必不可少的環節。

（二）薪酬溝通的步驟：

1確定薪酬溝通的目標：意味著企業需要確定就什么進行溝通以及通過溝通要達到怎樣的目的。2收集相關信息：在溝通目標確定下來以后，下一個步驟是要從決策層、管理者以及普通員工中見收集他們對于薪酬體系的看法。3制定溝通策略：在搜集到相關員工對薪酬方案的心理感受以后，我們可以著手在既定的目標框架之下制定薪酬溝通的策略。4選擇溝通的媒介：當企業開始著手確定溝通媒介的時候，一般都面臨著多種備選方案。5評價溝通結果：薪酬溝通的最后一個步驟是要就整個溝通流程的效果進行評價。

（三）薪酬溝通中的關鍵措施 1.反復溝通2.管理者培訓3.員工培訓 4.要堅守目標5.表揚。

47、銷售工作的特征及對銷人員的薪酬管理的影響

工作特征：工作時間方式靈活、難以監督；業績通常可以非常明確地結果指標來衡量；銷售人員業績具有風險性。銷售人員所從事的工作并不是一種單純的銷售活動，撤了獲取信息分析信息、尋求訂單、物色客戶提供反饋達成交易等銷售行為之外，幾乎都肩負起一定的管理職責 銷售人員的薪酬計劃有效性評判

①增長指標：是否帶來了增長②利潤指標：恰當的產品和服務組合是否帶來了合理的利潤③客戶的滿意度和忠實度：對銷售人員的激勵和報酬是否使銷售人員用更有效的方式留住客戶并提供服務④人才指標：能否為企業吸引和留住人才⑤薪酬投資的收益杠桿：企業經常需要對自己銷售人員投資進行審查、從而考察是否產生了更多的效益。銷售人員的薪酬方案類型：①純傭金制②基本薪酬+傭金制③基本薪酬+獎金制④基本薪酬+傭金+獎金制。銷售人員薪酬方案的設計步驟：

（一）組建新的薪酬設計團隊

（二）評估現有的薪資計劃，三個要素需要注意：①對經營戰略的支持程度②是否達到支出目標③是否提高了銷售團隊的有效性

（三）設計新的薪酬方案：設計要素包括：覆蓋范圍、目標現金、薪酬組合及獎勵公式

（四）執行新的薪酬方案，表現在三個方面：①計劃發布與溝通②對一線銷售人員培訓③對新的薪酬方案進行監控

（五）評價新的薪酬方案。

48、專業技術人員的薪酬設計：

（一）事業成熟曲線及其本來薪酬決定（優秀中等較低績效水平）；

（二）雙重職業發展通道

（三）專業技術人員薪資水平

（四）薪酬結構：基本薪酬和加薪、獎金、福利與服務。

49、企業各個生命周期的特征及薪酬戰略：

初創期的企業特征：資源匱乏，人力缺乏資金技術產品缺乏競爭力，市場份額低管理人員作出決策較快，基本上老板一個人說了算

初創期的薪酬戰略：基本薪酬和福利水平較低、非現金回報少，雇傭經驗少技能不高的員工維持經營，通過親友及社交圈子來來雇傭員工，可以采用股份期權激勵措施來吸引或留住員工。

成長期的企業特征：市場份額不斷擴大、產品線增多，管理者時間精力開始不夠用迫切需要標準化的規范和流程，企業開始編寫職位說明來規范工作職能和任務，開始考核員工并有培訓工作。

成長期的薪酬戰略：利潤增加、基本薪酬和福利水平有所改善，但是和競爭對手相比基本薪酬和福利不具備很強的競爭力，短期的激勵計劃在薪酬中的重要性逐步上升、股權等長期記錄更具有吸引力。

成熟期的企業特征：市場地位穩定、通過對現有產品改良

或者價值延伸來獲利，策略趨于放手，維護現有客戶漸漸替代開發客戶成為主要任務，以規模盈利，現金流充裕、管理成本上升、人員膨脹加快，官僚作風凸顯，管理規范性需要加強，企業需變革調整，較少管理成績收縮市場范圍，放棄不利市場和產品、集中優勢做好優勢市場和產品，精益求精生產標準提高，減少服務差異成為企業關注重點 成熟期的額薪酬戰略：擴展慢晉升機會少、員工在本崗位停滯時間長、投資機會減少、加強成本控制是重點，重視短期激勵，企業的市場基礎好，管理規范、非經濟性回報變多。

衰退期的企業特征：來自新的得競爭者的壓力，新產品新技術和新市場出現是企業計入危機，、原材料人工成本增高、內部決策失誤、內部人事斗爭，人浮于事企業高度結構化、官僚作風嚴重工作程序多而無用，員工關注過程而非結果

衰退期的薪酬戰略：研發營銷費用投入變低，對新設備投入不足加上積累的資本折舊，現金充裕維持較高的基本薪酬和福利水平，前提是現金充裕

薪酬管理的基本流程

第三篇：薪酬管理

1.可變薪酬（課本第1章）

答：可變薪酬是指薪酬系統中與績效直接掛鉤的部分，也稱為浮動薪金或獎金。2.戰略性薪酬管理（課本第2章）

答：所謂戰略性薪酬管理就是以企業發展戰略為依據，根據企業某一階段的內部、外部總體情況，正確選擇薪酬策略、系統設計薪酬體系并實施動態管理，使之促進企業戰略目標實現的活動。

3.全面薪酬戰略（課本第2章）答：全面薪酬戰略是指公司為達到組織戰略目標獎勵作出貢獻的個人或團體的系統。它關注的對象主要是那些幫助組織目標的行動、態度和成就，它不僅包括傳統的薪酬項目，也包括對員工激勵作用的能力培養方案、非物質的獎方案等。4.薪酬調查（課本第3章）

答：所謂薪酬調醒，就是通過各種正常手段，獲取相關企業各職務薪酬水平的信息，并對該信息進行統計和分析，為本企業的薪酬管理決策提供參考，使其成為企業薪酬管理決策的有效依據。

5.養老保險（課本第6章）

答：法律規定的養老保險又稱老年社會保障，是社會保障體系中的重要內容。它是針對退出勞動領域或無勞動能力的老年人實行的社會保護和社會救助措施。6.員工福利（課本第6章）

答：廣義的員工福利：作為企業的成員，可以享受由企業興辦的各種集體福利。還可以享受到工資以外的收入，企業為員工個人及其家庭所提供的實物和服務等福利。

狹義的員工福利又稱職業福利或勞動福利，它是企業為滿足勞動者的生活需要，在工資收入之外，向員工及其家屬提供的貨幣、實物及一些服務形式。7.薪酬預算（課本第8章）

答：薪酬預算是指企業在薪酬管理過程中的一系列成本開支方面的計劃、權衡、取舍的控制行為，薪酬預算規定了預算期內可以用于支付薪酬費用的資金。薪酬預算的對象為人工成本，因此，薪酬預算包括了對人工成本的控制功能。8.最低工資標準（課本第10章）答：最低工資標準是指勞動者在法定工作時間或依法簽訂的勞動合同約定的工作時間內提供了正常勞動的前提下，用人單位依法應支付的最低勞動報酬。最低工資標準一般采用月最低工資標準和小時最低工資標準兩種形式。

9.有效薪酬管理的特點是什么？（課本第1章）答：1.合理且有競爭力的薪酬水平； 2.績效為引導的工資；

3.合理的薪酬數量等級結構； 4.有效的薪酬溝通； 5.同崗位不同酬；

6.薪酬——多方矛盾的解決。

10.企業應如何實現戰略性薪酬管理？（課本第2章）答：

一、通過戰略性薪酬管理增強執行力：

1.要明確思路2.要理順二者關系3.有針對性地調整、改進薪酬制度，以增強執行力

二、通過戰略性薪酬管理提升企業競爭力：

1.要明確工作重點2.要理順二者關系3.有針對性地調整、改進薪酬制度，促進提升競爭力。11.薪酬體系的類型有哪些？它們各自的含義是什么？（課本第4章）

答：薪酬體系的類型分別有：職位薪酬體系、績效薪酬體系、能力薪酬體系、寬帶薪酬體系。

各自的含義如下： 職位薪酬體系：這種薪酬模式是對每個職位所要求的知識、技能以及職責等因素的價值進行評估，根據評估結果將所有職位歸入不同的薪酬等級，每個薪酬等級包含若干綜合價值相近的一組織職位。

績效薪酬體系：績效工資制度的前身是計件工資，但它不是簡單意義上的工資與產品數量掛鉤的工資形式，而是建立在科學的工資標準和管理程序基礎上的工資體系。

能力薪酬體系也稱勝任力薪酬體系，它是根據員工具備的與實現高績效相關的知識、技能、行為方式、個性、動機等素質或能力的高低來決定工資水平的薪酬方案。

寬帶薪酬體系是指多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相當少數的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動范圍。12.請簡述員工福利的作用（課本第6章）

答：

一、對企業的作用：1.能吸引和留住人才2.有助于營造和諧的企業文化，強化員工的忠誠感3.享受國家的優惠稅收政策，提高企業成本支出的有效性。

二、對員工的作用：1.對員工而言，要以使員工家庭生活及退休后的生活質量獲得保障，無后顧之憂2.集體購買的優惠或規模經濟效應3.員工偏好福利的穩定性3.平等或歸屬的需要。13.薪酬溝通的含義及常見的誤區有哪些？（課本第8章）答：薪酬溝通主要指企業在薪酬戰略體系的設計、決策中就各種薪酬信息，跟員工全面溝通，讓員工充分參與，并對薪酬體系執行情況予以反饋，再進一步完善體系。同時，員工的情感、思想與企業對員工的期望形成交流互動，相互理解，達成共識，共同努力推動企業戰略目標的實現。誤區：1.口頭解釋足矣，缺乏薪酬目標2.不談員工的職業發展3.談話走過場4.員工只當聽眾。14.對于知識型人員，你認為如何才能進行有效的薪酬管理？（課本第7章）

答：1.在確定知識型員工的薪酬水平的時候，通過市場薪酬調查得到外部勞動力市場的薪酬水平數據是非常關鍵的一個步驟。

2.同時由于知識型員工薪酬的市場敏感性比較高，因此為了挽留和有效激勵組織中的這些核心力量，有實力的企業一般會選擇成為特定勞動力市場上的薪酬領導者，至少也會支付與競爭對手持平的薪酬。

3.薪酬由以下三部分來組成：

（1）基本薪酬與加薪（2）獎金（3）福利與服務。在這方面，知識型員工對于一些常規性的福利往往不是很感興趣，但是他們卻非常看重繼續受教育和受培訓的機會。

15.請結合自己或他人工作單位的實際，討論該單位社會保障方面的特點、存在的問題，以及可能的對策。（課本第6章）答：社會保障是一種公共福利事業和社會救助體系，其目的是保障社會成員在遇到風險和災難之時，可以通過國家和社會的力量獲得基本的物質保證。它的運作方式是通過立法形式，采取強制手段，對國民收入進行分配和再分配，形成專門的消費基金，在勞動者遇到風險和災難之時，提供基本生活保障。

一、存在的問題及特點

1、員工參保比例較低：企業員工參保比例較低，參保險種不齊，“五險”當中參保一兩個險種的居多。

2、各種類型企業參加保險種類針對工種性強。

3、重視養老保險，參保險種不全

從分險種看，養老保險覆蓋面高于其他險種，其次是醫療保險。

二、成因

原因之一，認識不到位。據調查了解，在一些中小企業雇主與雇員中存在著模糊認識，多數被調查企業認為參加社會保險會增加企業負擔；有的認為 “老板為員工付工資天經地

義，再為員工繳社保費沒道理”；有的企業只為中高層管理人員、企業關鍵人員、老板本人辦理養老、醫療等社會保險。有的年輕員工只顧多掙錢，對養老保險缺乏切身體會，認為“退休早著呢，參加養老保險不必著急”，再加上本身工資就不高，情愿自己開銷，也不愿自己繳費參保。

原因之二，企業追求利潤的最大化不愿參保。中小企業多數是非公有制企業，它們從產生之日起，就是自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展的法人單位。利潤最大化是雇主們的根本追求，而保障職工權益、穩定社會則不在其經營目的之內。利潤最大化決定了他們盡可能降低人工成本，參加社會保險意味著讓雇主們拿自己的錢為別人辦好事，無疑會增加其人工成本，降低其當前收益。以非公有制、尤其是民營企業為主的中小企業，正處于原始資本積累階段，利潤意味著私有財產。因此，企業主普遍存在只顧眼前利益的短期行為，認識不到為員工參保可以解除員工后顧之憂，穩定人心，增加企業效益。

原因之三，中小企業的有限財力使得其在承擔職工社會保障支出時力不從心。絕大部分的中小企業其所需資金絕大部分是通過自我積累的方式來解決的，外部融資渠道不暢，原始資本投入不夠充足。而在隨后的經營活動中，中小企業總體上的資金利潤率水平低于大企業，資本增值的絕對數和相對數都受到限制。加上中小企業業主偏重于企業的控制權，往往實行集中式治理，雖然一定程度上降低了決策成本、治理成本，但從另一個側面也反映出中小企業在吸收投資方面缺乏活力。因此，有限的財力致使許多企業在承擔職工社會保障支出時確實有些勉為其難。

原因之四，從業人員隊伍的特點及用工不規范。小企業往往人員構成復雜，分布面廣，流動性大，隊伍不穩定，加大了企業的參保登記工作的難度，多數中小企業也反映去勞動局辦理社保手續煩瑣。同時，約束雇主的勞動法律制度也不健全。如調查的企業中，有的企業雇用下崗職工，職工自己本身就有下崗優惠證，自已在勞動局交納社保比企業幫他們交納還要優惠，再者企業反聘已退休職工，也不用為其交納社會保險。特別是服務行業的中小企業員工中有相當一部分來自農村，他們缺乏勞動風險意識和勞動風險損失補償意識。相當多農民工往往不簽訂合同或只簽短期合同，且條件苛刻。這些身份為臨時工，一遇經濟波動，首先被解雇，企業福利待遇也無權享受，更不能參加社會保險。

原因之五，勞動力市場供大于求。在勞動力市場中，勞動者從求職到就業一直處于弱者地位。他們以推銷自己的勞動力，找個受雇的地方，獲得勞動報酬為主要目標，而對勞保福利等則不敢奢望。在調查了解過程中，有的企業員工說：“每月能按時拿到工資已經心滿意足了，不敢奢求其他待遇”。特別是下崗再就業者，格外珍惜來之不易的工作機會，“老板不給辦理社會保險，也不敢做聲，擔心被炒魷魚”。

三、改善小企業員工社會保障的對策

1、加強社會保險的宣傳。進一步加強宣傳和培訓，使經營者清楚意識到，參加社會保險是企業對職工乃至社會的重要責任和義務。同時，讓廣大職工都了解社會保險相關政策、規定，使大家都能拿起法律的武器維護好自己的合法權益。

2、健全相關法律、法規，強制推行。社會保險的基本特征及其與商業保險的本質區別之一，就在于社會保險的強制性，這一強制性必須通過國家立法，健全相關法律、法規才能得到有效的保證。目前中小企業社會保險覆蓋面窄、參保率低的問題，究其原因，關鍵在于社會保險的立法相對滯后或執法力度不夠，主要依靠社會保險主管部門和經辦機構通過行政手段和宣傳動員的作法，只能得到事倍功半的效果。因此，一方面應加快立法，特別是加快地方立法；另一方面，應充分依靠現有法律、法規，嚴格執法，依法推進社會保險的改革。

3、規范中小企業用工制度。這是參加社會保險的重要前提。一些企業由于不與職工簽訂規范的勞動合同，造成社會保險的法規難以落實，使職工權益受到損害。應該進一步規范用工制度，尤其要對中小企業員工的社會保險問題予以高度的重視，讓社會保險成為每一個勞動者可以享受的“安全網”。倚窗遠眺，目光目光盡處必有一座山，那影影綽綽的黛綠色的影，是春天的顏色。周遭流嵐升騰，沒露出那真實的面孔。面對那流轉的薄霧，我會幻想，那里有一個世外桃源。在天階夜色涼如水的夏夜，我會靜靜地，靜靜地，等待一場流星雨的來臨…

許下一個愿望，不乞求去實現，至少，曾經，有那么一刻，我那還未枯萎的，青春的，詩意的心，在我最美的年華里，同星空做了一次靈魂的交流…

秋日里，陽光并不刺眼，天空是一碧如洗的藍，點綴著飄逸的流云。偶爾，一片飛舞的落葉，會飄到我的窗前。斑駁的印跡里，攜刻著深秋的顏色。在一個落雪的晨，這紛紛揚揚的雪，飄落著一如千年前的潔白。窗外，是未被污染的銀白色世界。我會去迎接，這人間的圣潔。在這流轉的歲月里，有著流轉的四季，還有一顆流轉的心，亙古不變的心。

第四篇：薪酬管理

薪酬管理制度

第一節 薪酬制度的設計

01.薪酬泛指員工獲得的一切報酬：薪資、福利、保險等各種直接、間接的報酬。薪酬表現形式：精神的、物質的，有形與無形的，貨幣與非貨幣的，內在與外在的。廣義來說：薪酬包括工資、獎金、休假等外部回報，也包括參與決策、承擔更大的責任等內部回報。1）外部回報是指員工因為雇傭關系從自身以外所得到的各種形式的回報，俗稱外部薪酬，包括直接和間接薪酬。直接薪酬是主體組成部分，包括基本薪酬（如年薪）、激勵薪酬（如紅利、績效工資等）；間接薪酬即福利：各種保險、非工作日工資、額外津貼、免費工作餐等。2）內部回報是指員工心理上感受到的回報，主要體現為社會和心理方面的回報：包括參與決策、獲得更大工作空間和權限、更大責任、個人成長機會等。3）員工薪酬實質上是一種交換或交易，須服從市場交換交易規律。

02.薪資即薪金、工資的簡稱。薪金通常以較長時間為單位計算員工的勞動報酬：如月薪、年薪。工資通常以工時或完成產品的件數計算員工應當獲得的勞動報酬：如計時工作、計件工作。

03.報酬：員工完成任務后，獲得的一切有形和無形的待遇。收入：員工所獲得的全部報酬。薪給：分為工資和薪金兩種形式。獎勵：員工超額勞動的報酬，如紅利、傭金、利潤分享。福利：公司為員工提供的福利項目，如帶薪年假、各種保險。分配：社會在一定時間內對新創造出來的產品或價值即國民收入的分配，有初次分配和再分配。

04.影響員工薪酬的主要因素（xx年5月）：

1）影響員工個人薪酬水平的因素：績效；崗位職務；綜合素質和技能；工作條件；年齡與工齡。

2）影響企業整體薪酬水平的因素：生活費用與物價水平；企業工資支付能力；地區或行業工資水平；勞動力供求情況；產品需求彈性；工會的力量；企業的薪酬策略。

05.薪酬管理：是指根據企業總體發展戰略要求，通過設計完善管理制度及薪酬激勵計劃的編制與實施，最大限度發揮各種薪酬形式的激勵作用，為企業創造更大價值。

06.薪酬管理的基本目標：

1）保證薪酬在勞動力市場上的競爭力，吸引并留住人才；

2）對員工各類貢獻給予充分肯定，使員工及時收到相應回報；

3）合理配置企業人工成本，提高生產率，增強企業競爭力；

4）通過績效激勵機制的確立，將企業與員工長期、中短期利益有機結合，促進雙方結成利益關系共同體，謀求共同發展。

07.企業薪酬管理的基本原則：

1）對外具有競爭力原則。

2）對內具有公正性原則。

3）對員工具有激勵性原則。4）對成本具有控制性原則。→“效率優先，兼顧公平，按勞付酬”

08.企業薪酬管理的內容：

1）企業員工工資總額管理。包括工資總額的計劃與控制及工資總額調整的計劃與控制。工資總額組成：工資總額＝計時工資＋計件工資＋獎金＋津貼和補助＋加班加點工資＋特殊情況下支付的工資。工資總額的管理辦法：首先考慮確定合理的工資總額需要考慮的因素：企業支付能力、員工生活費用、市場薪酬水平，員工現有薪酬狀況等；然后計算合理的工資總額，可采用工資綜合與銷售額的方法推算、或盈虧平衡點方法推算、及工資總額占附加值比例的方法。

2）企業員工薪酬水平的控制。薪酬管理的重要內容：實現勞動力與企業間公平的價值交換，即多貢獻者多回報。同時根據市場變化及社會消費狀況，及時調整薪酬水平，調動員工。

3）企業薪酬制度設計與完善。包括工資結構的設計完善。不同薪酬制度有不同的適用對象和范圍，關鍵要選擇與企業發展戰略及實際相適應的薪酬制度。

4）日常薪酬管理工作。

a、開展薪酬市場調查，統計分析并寫出報告。

b、制定員工薪酬激勵計劃，對薪酬執行情況統計進行分析。

c、深入調查了解各類員工薪酬狀況，合理安排員工滿意度調查。

d對報告期內人工成本進行核算，檢查人工成本執行情況。

e根據公司薪酬制度要求，結合各部門績效目標的實現情況，合理調整員工薪酬。

09.企業薪酬制度設計的基本要求：

1）體現保障、激勵和調整三大功能。

2）體現勞動的三種形態：潛在形態、流動形態和凝固形態。

3）體現崗位差別：技能、責任、強度和條件。

4）建立勞動力市場的決定機制。

5）合理確定薪資水平，處理好工資關系。

6）確立科學合理的薪酬結構，對人工成本進行有效控制。

7）構建相應的支持系統，如靈活的用工系統，嚴格有效的績效考核系統、技能開發系統、動靜結合的晉升調配系統。

10.衡量薪酬制度的三項標準：

1）員工的認同度。體現多數原則。

2）員工的感知度。明確簡化的原則。

3）員工的滿足度。等價交換的原則，及時兌現員工報酬。

12.在薪酬方面，國家主要政策法規主要體現在最低工資、經濟補償金兩方面。在福利方面，國家和地方的政策法規，主要包括最長工作時間、超時的工資支付、企業代繳的各類保險等。

1）最低工資。確定調整最低工資標準應參考下列因素：

a、勞動者本人及平均贍養人口的最低生活費用。

b、社會平均工資水平。

c、勞動生產率增加率。

d、勞動就業實際狀況。

e、地區之間經濟發展水平的差異。

2）最長工作時間。勞動法規定每日工作時間不超過8小時，平均每周工作時間不超過40小時。若超過最長工作時間，則：a、安排延長工作時間的，支付不低于150%的工資報酬。b、休息日安排工作又不能安排補休的，支付不低于200%的工資報酬。c、法定節假日安排的，不低于300%。

13.單項工資管理制度制定的基本程序：（管理制度是確保企業各項生產經營活動正常運行，實現經營目標的基本手段。）1）準確標明制度名稱。2）明確界定單項工資制度的作用對象和范圍。3）明確工資支付與計算標準。4）涵蓋該項工資管理的所有工作內容。

14.常用工資管理制度制定的基本程序：

一）崗位工資或能力工資制定的基本程序：

1）根據員工工資結構中崗位工資或能力工資所占比例，根據工資總額確定崗位工資或能力工資總額。

2）根據企業戰略等確定崗位工資或能力工資的分配原則。

3）崗位分析與評價或對員工進行能力評價。

4）根據崗位評價結果確定工資等級數量及劃分等級。

5）工資調查與結果分析。

6）了解企業支付能力。

7）根據企業工資策略確定各工資等級的等中點。

8）確定每個工資等級之間的工資差距。

9）確定每個工資等級的工資幅度。

10）確定工資等級之間的重疊部分大小。

11）確定具體計算辦法。

二）獎金制度的制定程序：（xx年11月）

1）按照企業經營計劃的實際完成情況確定獎金總額。

2）根據企業戰略、企業文化等確定獎金分配原則。

3）確定獎金發放對象及范圍。

4）確定個人獎金計算辦法。

15.工資獎金調整的幾種方式：

1）獎勵性調整。主要方式是依功行賞。個人獎金＝企業獎金總額×個人應得的獎金系數。

2）生活指數調整。當生活指數提高時，為避免員工因通貨膨脹而導致實際收入無形減少，企業將不得已增加員工工資，當然，若狀況持續，最終會導致裁員政策。3）工齡工資調整。4）特殊調整。為企業做出特殊貢獻或屬于市場稀缺人才，企業應采取特殊工資獎金政策。

16.工資獎金調整方案的設計方法：

1）根據員工定級、入級規定，根據工作崗位、能力評價結果或績效考核結果給員工定級。

2）根據新的工資獎金方案確定每個員工的崗位工資、能力工資和獎金。3）如果出現某員工工資薪酬等級降低，原來的工資水平高于調整后的工資方案，根據過渡辦法有關規定，一般應維持工資不下降的原則，但薪酬等級按調整后的方案確定。4）如果員工薪酬等級沒有降低，但調整后的薪酬水平比原有的低，則應分析原因，以便重新調整方案。5）整理測算中出現的問題，供上級參考，以便對調整方案進行完善。

第二節 工作崗位評價

01.工作崗位評價：是在工作崗位分析的基礎上，按照預定的衡量標準，對崗位工作任務的繁簡難易程度，責任權限的大小，所需的資格條件及勞動環境等方面所進行的測量、評定。

02.工作崗位評價的特點：

1）崗位評價的中心是客觀存在的“事”和“物”，而不是現有的人員。

2）崗位評價是對企事業單位各類崗位的相對價值進行衡量的過程。

3）崗位評價是對同類不同層級崗位的相對價值衡量評比的過程。

03.工作崗位評價的原則：

1）評價的是崗位而不是崗位中的員工。

2）讓員工積極參與到評價工作中，以便其認同評價結果。

3）評價結果應該公布。

04.工作崗位評價的基本功能：

1）為實現薪酬管理的內部公平公正提供依據。

2）對崗位任務的繁簡難易程度、責任權限大小、所需資格條件等，在定性分析基礎上進行定量測評，從而以量化數值表現出工作崗位的綜合特征。3）由于對性質相同相近的崗位制定了統一的測評標準，從而使各單位各崗位之間，能夠在客觀衡量自身價值量的基礎上進行橫向縱向比較，并具體說明在單位中所處的地位和作用。4）系統全面的崗位評價制度為企事業單位崗位歸級列等奠定了基礎。

05.工作崗位評價信息的重要來源：

1）直接的信息來源，即通過組織現場崗位調查，采集有關數據資料。真實可靠、詳細全面，但耗人力物力。

2）間接的信息來源，即通過現有的人力資源管理文件，如工作說明書、規章制度等，對崗位進行評價。雖節省時間和費用，但所獲信息籠統簡單，有可能影響崗位評價質量。

06.工作崗位評價的主要步驟：

1）按崗位的工作性質，先將單位的全部崗位劃分為若干大類。類別多少應根據單位的生產規模或工作規范、產品或服務的繁雜程度等具體情況來定。

2）收集有關崗位的各種信息，過去的、現今的各種相關數據，既應當有文字性資料，也應當有音像等。

3）建立由崗位分析評價專家組成的崗位評價小組，培訓有關的評價人員，使其掌握崗位評價的基本理論和方法，能獨立完成各個層級的崗位綜合評價。

4）制定出工作崗位評價的總體計劃，并提出具體的行動方案或實施細則。

5）在廣泛收集資料的基礎上，找出與崗位有直接聯系、密切相關的各種主要因素及其指標，列出細目清單，并對有關指標做出說明。

6）通過評價專家小組的集體討論，構建工作崗位評價的指標體系，規定統一的衡量評比標準，設計有關調查問卷和測量評比的量表。

7）先抓幾個重要崗位進行試點，以便總結經驗、發現問題，采取對策，及時糾正。

8）全面落實崗位評價計劃，按照預定方案，逐步組織實施。包括：崗位測量評定，資料整理，數據處理存儲，信息集成分析等具體工作的開展。

9）最后撰寫出企事業單位各個層級崗位的評價報告書，提供給各有關部門。

10）對工作崗位評價全面總結，以便汲取崗位評價工作的經驗和教訓，為以后崗位分類分級等工作奠定基礎。

07.工作崗位評價要素是指構成并影響崗位工作任務的最主要的因素。

08.崗位評價要素的分類（就相關度來分）：一般，次要和無相關因素不應當列在評價要素所屬的指標體系中。

1）主要因素，即高度相關（相關系數在0.8以上）或顯著相關（相關度在0.5到0.8）的要素。

2）一般因素，即中度相關（0.4到0.5）的要素。

3）次要因素，即低度相關（0.3到0.4）的要素。

4）極次要因素，即相關程度極低或無相關（相關系數在0.3以下）的因素。

09.工作崗位評價指標是指標名稱和指標數值的統一。一般，影響員工工作數量和質量的因素有：勞動責任、勞動強度、勞動技能、勞動環境及社會心理等幾個主要的要素。

一）勞動責任要素有：（勞動責任是指崗位在生產過程中的責任大小，反映勞動者智力的付出和心理狀態。）

1）質量責任。

2）產量責任。

3）看管責任。

4）安全責任。

5）消耗責任。

6）管理責任。

二）勞動技能要素有：（勞動技能是指崗位在生產過程中對勞動者技術素質方面的要求，反映崗位對勞動者智能要求的程度。）

1）技術知識要求。

2）操作復雜程度。

3）看管設備復雜程度。

4）品質質量難易程度。

5）處理預防事故復雜程度。

三）勞動強度要素有：（勞動強度是指崗位在生產過程中對勞動者身體的影響，反映崗位勞動者的體力消耗和生理、心理緊張程度。）

1）體力勞動強度。評價崗位勞動者體力消耗程度。

2）工時利益率＝凈勞動時間÷工作日總時間。評價崗位凈勞動時間的長短。

3）勞動姿勢。評價勞動姿勢對身體疲勞的影響程度。

4）勞動緊張程度。評價勞動者生理器官的緊張程度。

5）工作班制。評價崗位勞動組織安排對勞動者身體的影響。

四）勞動環境要素：（勞動環境是指崗位的勞動衛生狀況，反映崗位勞動環境中的有害因素對勞動者健康的影響程度。）

1）粉塵危害程度。

2）高溫危害程度。

3）輻射熱危害程度。

4）噪聲危害程度。

5）其它有害因素危害程度（化學物理因素）。

五）社會心理因素。是指社會對某類崗位的各種輿論，對該類崗位人員在心理上所產生的影響，主要采用人員流向指標。人員流向屬于心理因素，是由于崗位的工作性質和地位對員工在社會心理方面產生的影響而形成人員流動的趨勢。在上述崗位評價指標中，按指標的性質和評價方法的不同，可分為兩類：一類是評定指標。另一類是測評指標。

10.確定崗位評價要素和指標的基本原則：

1）少而精原則。

2）界定清晰便于測量的原則。

3）綜合性原則。

4）可比性原則。

11.權重亦即權數，或稱權值、權重值。在統計學中，從兩方面來理解：

1）在加權算數平均數中，由于各變量值出現的次數多少，對其平均數有著權衡輕重的作用，因此，通常將各變量值出現的頻數稱為權數。權數可用絕對數或比重來表示。

2）權數也是同量度因素，即將不能相加的總體過渡到能夠相加總體的因素。

12.權重系數的類型：

1）從權數一般形態來看，有自重權數（絕對權數）與加重權數（相對權數）。

2）從權數的數字特點上看，可采用采用小數（可大于1可小于1）、百分數（是小數變形，總和為100%）和整數（整數是加倍數，雖便于計算，但無法細致反映崗位差別）。

3）從權數適用的范圍來看，可將權數分為三大類：①總體加權。②局部加權。③要素指標加權。

13.權重系數的作用：

1）反映崗位的性質和特點，突出不同類別崗位的主要特征。

2）便于評價結果的匯總。

3）使同類崗位的不同要素的得分得以比較。

4）使不同類崗位的同一要素的得分得以比較。

5）使不同類崗位的不同要素的得分得以比較。

14.測評誤差的分類：

一）登記誤差。是在進行數據處理中產生的誤差。

二）代表行誤差。

1）隨機性誤差。

2）系統性誤差。亦稱偏差。

15.工作崗位評價標準是根據崗位調查、分析與設計及初步試點的結果，在系統總結經驗的基礎上，由專家組對評價指標體系的構成，各類指標的衡量尺度及崗位測量、評比的方法等所作的統一規定。15.崗位評價標準包括：工作崗位評價指標的分級標準、量化標準、方法標準等具體標準。

一）分級標準。工作崗位評價指標的選擇與界定是制作崗位評價分級標準的前提。

1）勞動責任要素所屬的工作崗位評價指標的評價標準。有：質量責任、產量責任、看管責任、消耗責任及管理責任指標的分級標準、操作復雜程度、看管設備復雜程度、產品質量難易程度及處理預防事故復雜程度的分級標準。

2）勞動強度、勞動環境和社會心理要素所屬評價指標的分級標準。有：體力勞動強度、工時利用率、勞動緊張程度、高溫作業危害程度、噪聲危害程度、輻射熱危害程度、其它有害因素危害程度及社會心理評價指標的分級標準。

二）工作崗位評價指標的計分標準制定。即量化標準。計分標準的制定，可采用單一計分和多種綜合計分兩類標準。

1）單一指標計分標準的制定。可采用自然數法和系數法。系數法可分為函數法和常數法兩種。

系數法和自然數法根本區別：自然數法是一次性獲得測評的絕對值，而系數法獲得的只是相對值，還需要與指派給該要素指標的分值相乘，才能得到絕對數值，故亦稱相乘法。

2）多種要素綜合計分標準的制定。方法是其測評尺度建立等距水平或假設具有等距水平基礎之上。具體方法有：簡單相加法、系數相乘法、連乘積法和百分比系數法等。

三）評價指標權重標準的制定。

四）工作崗位的誤差調整。調整的方法有：事先調整和事后調整兩種。事先調整主要是通過加權來解決，而事后調整多采用平衡系數調整法，五）崗位測評信度和效度。

1）信度是指測評結果的前后一致性程度，即測評得分可信賴程度的大小。

2）效度是指測評本身可能達到期望目標的程度，即測評結果反映被測評對象的真實程度。效度的實質是測評結果的客觀性、有效性問題。

a、內容效度。

b、統計效度。

16.工作崗位評價主要方法有四種：排列法、分類法、因素比較法和評分法。前兩種為“非解析法”，后兩種為“解析法”，兩者主要區別是：前兩種不把崗位劃分成要素來分析，而后兩種則是崗位內各要素之間的比較。具體崗位評價方法詳細比較表見書242頁。

一）排列法。

1）簡單排列法。亦稱序列法，是一種最簡單的崗位評定方法，是由評定人憑著工作經驗主觀進行判斷，根據崗位相對價值按高低進行排列。具體步驟：a、由有關人員組成評定小組，并做好準備工作。b、了解情況，收集有關崗位方面的資料、數據。c、評定人事先確定評定標準，對單位同類崗位的重要性逐一做出評判。d、將經過所有評定人員評定的每個崗位結果加以匯總，得到序號和。

2）選擇排列法。亦稱交替排列法，是簡單排列法的進一步推廣，有三個步驟。

3）成對比較法。亦稱配對比較法、對子比較法、平行比較法、兩兩比較法。較以上方法更準確有效，步驟是：首先將每個崗位按照所有評價要素與其它所有崗位一一進行對比；然后，再將各個要素的考評結果整理匯總，求得最后的綜合考評。該法缺點是：一旦崗位增多，則工作量很大。

二）分類法。是排列法的改進，主要特點是：各種級別及其結構是在崗位被排列之前就建立起來。工作步驟是：a、由單位內專門人員組成評定小組，收集有關資料。b、按照生產經營中各類崗位的作用和特征，將單位的全部崗位分成幾個大的系統。每個系統再按其內部結構、特點再劃分為若干子系統。c、再將各個系統中的各崗位分成若干層次，最少分為5－7檔，最多可分為11－17檔。d、明確規定各檔次崗位的工作內容、責任和權限。e、明確各系統、各檔次崗位的資格要求。f、評出不同系統、不同崗位之間的相對價值和關系。

分類法可用于多種崗位的評價，但對不同系統的崗位評比存在相當的主觀性，準確度較差。

三）因素比較法。是從評分法衍化而來的。是按照要素對崗位進行分析和排序。和評分法的主要區別在于，各要素的權重不是事先確定的。其具體步驟是：a、先從全部崗位中選出 15-20個主要崗位，其所得到的勞動報酬應是公平合理的（須是大多數人公認的）。b、選定各崗位共有的影響因素，作為崗位評價的基礎。一般有以下五項：智力條件；技能；責任；身體條件；勞動環境條件。c、將每一個主要崗位的每個影響因素分別加以比較，按程度的高低進行排序。排序方法與“排列法”完全一致。d、崗位評定小組應對每一崗位的工資總額，經過認真協調，按上述五種影響因素進行分解，找出相對應的工資份額。e、找出單位中尚未進行評定的其它崗位，與現有的已評定完畢的重要崗位對比，要素相近的，就按相近條件的崗位工資分配計算工資，累計后就是本崗位的工資。

四）評分法。亦稱點數法。該法首先選定崗位的主要影響因素，并采用一定點數表示每一因素，然后按預定的衡量標準，對現有崗位的各個因素逐一評價、評估，求得點數，經過加權求和，最后得到各個崗位的總點數。

其具體步驟是：

1）確定工作崗位評價的主要影響因素。所選是與崗位任務直接相關的重要因素，有四方面：a、崗位的復雜難易程度。b、崗位的責任。c、勞動強度與環境條件。d、崗位作業緊張、困難程度。

2）根據崗位的性質和特征，確定各類工作崗位評價的具體項目。

3）對各評價因素區分出不同級別，并賦予一定點數，以提高評價的準確度。在確定各項目總點數以后，可采用等級差數規定出本項目各級別的評分標準。（見書250頁。）

4）將全部評價項目合并成一總體，根據各個項目在總體中的地位和作用重要性，分別給定權數。

5）為了將單位相同性質的崗位歸入一定等級，可將工作崗位評價的總點數分為若干級別。

評分法的優點是易于被人理解和接受，由于它是若干評定要素綜合平均的結果，且有較多的專業人員參與評定，從而大大提高評定的準確性。缺點是工作量大，費時費力，在選定評價項目及給定權數有一定主觀性。因此評分法適于生產過程復雜，崗位類別、數目多的大中型單位的采用。

第三節 人工成本核算

01.企業人工成本，亦稱人工費或人事費用，是指企業在生產經營活動中用于和支付給員工的全部費用。包括：人員從業勞動報酬總額、社會保險費用、福利、教育、勞動費用、住房費用及其它人工成本等。人工成本不僅是企業成本中用于人工的部分，也包括企業稅后利潤用于員工分配的部分。

主要如下：

a、從業人員勞動報酬。

b、社會保險費用。

c、住房費用。

d、福利費用。

e、教育經費。

f、勞動保護費。

g、其它人工成本。

03.確定合理人工成本應考慮的因素：

一）企業的支付能力。企業薪酬水平是由各種生產率決定的，一個重要原則：生產率增長先于薪資增長。影響企業支付能力的有：

1）實物勞動生產率。是衡量支付力的一般尺度。

2）銷貨勞動生產率。是一般尺度。

3）人工成本比率。是衡量支付力的重要尺度之一，也是分析企業人工成本支付能力最簡單、最基本的方法之一。

4）勞動分配率。是重要尺度之一。

5）附加價值勞動生產率，亦稱凈產值勞動生產率。是一般尺度。

6）單位制品費用。是一般尺度。

7）損益分歧點，是企業盈虧的分解點。

二）員工的生計費用。是企業“非支付不可的薪資”。生計費隨著物價和生活水平兩個因素變化而變化。

三）工資的市場行情。亦稱市場工資率。確定薪酬要考慮市場行情，也稱為同工同酬原則。

04.人工成本核算程序：

一）核算人工成本的基本指標。包括：

1）企業從業人員的平均人數。

2）年人均工作時數。

企業從業人員年人均工作時數＝（企業年制度工時＋年加班工時－損耗工時）÷企業從業人員年平均人數。3）企業銷售收入（營業收入）。4）企業增長值（純收入）。5）企業利潤總額。6）企業成本總額。7）企業人工成本總額。人工成本＝企業從業人員勞動報酬總額＋社會保險費用＋福利費用＋教育費用＋勞動保護費用＋住房費用＋其它人工成本。

二）核算人工成本投入產出比。

1）銷售收入（營業收入）與人工費用的比率。人工費用比率＝人工費用÷銷售收入＝（人工費用÷員工總數）÷（銷售收入÷員工總數）＝薪酬水平÷單位員工銷售收入。

2）勞動分配率。勞動分配率＝人工費用÷增加值（純收入）。

05.合理確定人工成本的方法：

1）勞動分配率基準法。是以勞動分配率為基準，根據一定的目標人工成本，推算出所必須達到的目標銷售額；或根據一定目標銷售額，推算出可能支出的人工成本及人工成本總額增長幅度。

合理的人工費率＝人工費用÷銷貨額＝（凈產值÷銷貨額）×（人工費用÷凈產值）＝目標附加價值率×目標勞動分配率。

應用勞動分配率基準法的步驟：（具體計算方法見書259頁。）

2）銷售凈額基準法。（該部分計算較多，詳見書259－260頁）。

3）損益分歧點基準法。（該部分計算較多，詳見書260－261頁）。

第四節 員工福利管理

01.福利，本質上是一種補充性報酬，往往不以貨幣形式直接支付，而是以服務或實物形式支付。有多種形式：全員性福利、特殊福利、困難補助。

02.福利管理的主要內容：確定福利總額，明確福利實施的目標，確定福利支付形式和對象，評價福利措施的實施效果。

03.福利管理的主要原則：

1）合理性原則。

2）必要性原則。

3）計劃性原則。

4）協調行原則。

04.各種福利總額預算計劃的制定程序和內容：

1）該項福利的性質：設施或服務。

2）該項福利的起始、執行日期，上的效果及評價。

3）該項福利的受益者、覆蓋面、上總支出和本預算。

4）新增福利的名稱、原因、受益者、覆蓋面、本預算、效果預測、效果評價標準。

5）根據薪酬總額計劃和工資、獎金等計劃，檢查該項福利計劃的成本是否能控制在薪酬總額計劃內。

05.社會保障應包含三個基本要素：

1）具有經濟福利性。

2）屬于社會化行為。

3）是以保障和改善國民生活為根本目標，包括經濟保障和服務保障。

同時，從國家國民生活保障系統來看，社會保障應覆蓋社會三個層次：一是經濟保障；二是服務保障；三是精神保障，屬于文化、論理、心理方面的保障，是更高層次的保障。

06.社會保障的構成：社會保險（針對勞動者）、社會救助（針對貧困者）、社會福利（針對全體居民）及社會優撫（針對軍人及其家屬）等其它各種符合以上三要素的社會性保障措施。

07.有關住房公積金的計算詳見書265－266頁。

① 附加價值=銷售（生產）凈額-外購部門=銷售凈額-當期進貨成本（直接原材料+購入零配件+外包加工費+間接材料）

② 附加價值=利潤+人工成本+其他形式附加價值的各項費用=利潤+人工成本+財務費用+租金+折舊+稅收

合理人工費用率=人工費用÷銷售額=（凈產值÷銷貨額）×（人工費用÷凈產值）

目標銷售額=目標人工費用÷人工費用率=目標人工費用÷（目標凈產值率×目標勞動分配率）

目標勞動分配率=目標人工費用÷目標凈產值

目標人工成本=本年計劃平均數×上年平均薪酬×（1+計劃平均薪酬增長率）

目標銷售額=目標人工成本÷人工費用率

銷售人員銷售目標=推銷人工費用÷推銷員工費用率

推銷人員人工費用率=推銷人員人工費用總額÷毛利率

目標銷售毛利=某推銷員工資÷推銷員人工費用率

銷售成本=固定成本+變動成本

第五篇：薪酬管理

薪酬管理《等級管理》討論稿

作為人員較少且處于起步階段的民營企業，在人員上公司需要穩定、忠誠，希望與企業共成長的技術型、能量型、特長型人才。

財務部以本部門性質結合公司特點，愛企業、對企業高度負責，守原則、對老板絕對忠誠是部門員工必備要求。

從專業技能上，小額貸款公司的財務制度為廣而不精，博而不深，工作中部門交叉區域，財務人員面對每年預算、測算、預算執行年終報告等問題，對公司業務領域、風險控制領域的熟悉程度上，財會人員固達到業務部、內控部一名合格員工水平。因此從本部門角度和公司角度看，作為小額貸款公司一名合格的財會人員需要多學好問，、保持活到老學到老的心態，才能處理問題上緊跟時下，政策法規要求為企業避免法律風險。

綜上，員工始終保持對本職工作的熱愛，為工作而學，為工作而投入自身長久的精力，員工的這種素質是公司高管所考慮。以我拙見，給予員工相對明確的未來前景，是激發其工作動力的有效方法，說到底就是薪金的期望值。