第一篇：D企業的薪酬管理現狀及存在的問題分析

D企業的薪酬管理現狀及存在的問題分析

摘要：薪酬管理作為人力資源管理的核心內容之一，其執行的好壞將直接影響到公司人力資源管理工作，乃至整個企業的管理工作。本文從以D企業為例，從薪酬管理的實際意義出發，簡述了D企業薪酬管理的現狀，并以圖表的方式對該企業薪酬管理現存問題進行了原因分析，進而對公司的薪酬制度進行重新設計。

關鍵字：人力資源 薪酬管理 現狀 問題分析 設計

合理有效的薪酬管理，應從企業的總體戰略和人力資源戰略高度出發來設計薪酬管理系統，使薪酬體系既有利于實現企業戰略，又能讓企業及時對外環境的薪酬變動作出反應，并根據企業與外環境薪酬的相關性和差異度，對企業的薪酬體系進行適當調整，達到企業與外環境薪酬相關的杠桿平衡，從而有效減少外環境對企業薪酬的影響，控制企業勞動力成本，增強企業競爭力，促進人力字眼戰略的實現。下面以D企業為例對薪酬管理現狀及存在的問題進行分析：

一、D企業薪酬管理現狀及存在的問題

（一）薪酬戰略意識薄弱

企業戰略即為企業謀略，是對企業整體性、基本性、長期性問題的規劃，就是以未來為基點，為適應環境變化、贏得競爭優勢和取得經營業績而做出的事關全局的選擇和行動。其所要解決的是回答“我們經營什么與及如何在經營中獲勝”的問題。人力資源戰略是對企業戰略的一個有效支撐，其所要回答的是“人力資源對我們取勝有何作用”的問題。而企業的薪酬戰略是公司人力資源戰略的分解和細化，薪酬戰略的中心是以一系列薪酬選擇幫助企業贏得并保持競爭優勢，其所要回答的是“整體薪酬制度如何幫助我們取勝”的問題。在這種管理基礎薄弱的企業中，制定有切實可行的企業戰略的公司很少，擁有符合企業戰略和企業現狀的人力資源戰略、薪酬戰略的更是鳳毛麟角。領先、跟隨、滯后的薪酬戰略，分別適應于企業的不同階段和不同類型，在D企業中，他們不知道，如何在企業發展的不同階段，運用不同的薪酬戰略。D企業在經營過程中，雖然已對生產型員工的薪

酬做出了多次調整，但其目的只是為了控制成本，卻沒有解決薪酬管理中最核心的問題，即對市場環境的薪酬變動進行科學分析，并作出反應，設計出有利于企業總體戰略實現的薪酬體系；更何況D企業一直未對知識型員工的薪酬待遇進行具體問題具體分析，同工不同酬或同酬不同工，導致企業人員流動增加，嚴重影響企業總體戰略的實現。

（二）薪酬調查不徹底，不能解決實質問題

表面上D企業的薪酬水平與類似行業的薪酬水平相當或偏高，且D企業現行的工資制度是崗位工資、技能工資、績效工資等相結合的工資制度，但由于D企業要求員工連續工作的工作時間相對較長，加上現有薪酬體系缺乏對員工具體崗位進行科學合理的分析，造成部分員工對現有薪酬不滿。

（三）薪酬結構失衡

薪酬結構是由各種薪酬單元組成，這些薪酬單元一般可分為固定薪酬（基本工資等）、浮動薪酬（績效工資、獎金等）和福利、津貼等三類。在D企業中薪酬結構失衡主要有兩種體現：第一種是薪酬結構的失衡。在D企業中，福利這一薪酬要素往往沒有引起足夠的重視。薪酬結構失衡會致使企業的薪酬體系在運行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數員工在薪酬方面的不同需求，特別是對員工的短、中、長期激勵的組合效果產生影響。第二種是各類人員的薪酬單元組合比例失調，如固定工資比例過高，績效工資比例過低，容易導致薪酬的激勵作用無法有效發揮。

更何況D企業在建立薪酬管理模式時，只是照搬同類成熟行業的薪酬結構，而沒有考慮到企業的發展狀況、地域、企業目標、市場環境、員工需要、企業預算等因素，不僅致使D企業薪酬結構過于簡單，還有些水土不服。

（四）薪酬和績效沒有很強的關聯，無法有效發揮激勵作用

在D企業中，員工的薪酬和績效沒有很強的關聯。員工的薪酬變得極具剛性，沒有較好地體現出薪酬的激勵作用。在薪酬管理中，實行動態薪酬的目的，就是讓員工的薪酬與企業的經營業績、團隊業績或者個人業績相關聯，以實現企業與員工之間風險共擔、利潤共享的一種制度安排。在科學的薪酬管理中，一般會通過調整工資的等差、職位等級的級差、薪酬總額的計劃比例、薪點值的調整、考核系數的調整來讓薪酬“動”起來。造成薪酬靜態化的一個重要原因是企業的績效管理水平較低，沒有科學的依據來讓薪酬“動”起來。動態薪酬靜態化最常見的一種形式是績效工資和獎金的發放沒有和績效考核結果掛鉤，導致“干多干少一個樣”、“出工不出力”現象的發生，嚴重影響了員工的工作積極性。另外一種常見的現象是動態薪酬的發放雖然與績效考核結果掛鉤，但是績效考核結果不是實際績效的真實反映，使得動態薪酬的發放流于形式，無法有效發揮激勵作用。

（五）職業發展通道單一

在D企業里面，沒有對員工的職業發展通道進行考慮。員工的職業發展通道缺乏，薪資晉升渠道不暢，不利于員工的有效激勵。另一種后果是由于中國的“官本位”意識較為濃厚，人們一般以管理“職業錨”或“官階”的大小判斷他們對企業貢獻的多寡。因此，企業內的管理崗位成為各級各類員工的生涯發展目標。單一的“官本位”或管理“職業錨”的發展通道，會誘導企業大多數發展潛力良好的員工首先考慮將其全部精力傾心于職務的晉升上，從而縮小企業高素質員工的生存與發展空間，這對企業的長遠發展是極為不利的。

二、D企業薪酬結構的選擇

D企業規模較小，資源不多，相對于大型企業，可以說在整體上優勢不大，因此在建立薪酬管理模式時，要結合本企業的實際情況，選擇適合自己的薪酬結構，必須考慮到企業目標、市場狀況、員工需要、企業預算等因素，不能盲目地照搬別人的經驗。一般企業選擇的薪酬結構有三種：

第一，高彈性薪酬模式。其浮動薪酬是薪酬結構的主要組成部分，固定薪酬處于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至為零)。這種薪酬模型，員工能獲得多少薪酬完全依賴于工作績效的好壞。

第二,高穩定薪酬模式。固定薪酬是薪酬結構的主要組成部分，浮動薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至為零)。這種薪酬模型，員工的收入非常穩定，幾乎不用努力就能獲得全額的薪酬。

第三,調和型薪酬模式。固定薪酬和浮動薪酬各占一定的比例。

當兩者比例不斷變化時，這種薪酬模型可以演變為以激勵為主的模型，也可以演變為以穩定為主的薪酬模型。

企業選擇哪種薪酬結構，應視企業的具體情況而定。

(一)薪酬結構要適應中小企業各階段的戰略目標

我們知道，企業也有其生命周期。分為創業期、成長期、成熟期、衰退期。每個時期，企業都會有不同的戰略目標，所以，薪酬結構設計應該根據其自身情況，選擇適應企業各個階段戰略目標的薪酬結構，這樣才能很好地促進中小企業發展。

(二)薪酬結構要適應不同的員工和崗位

根據不同崗位和層次的員工其需要特征不同，企業在進行薪酬結構設計時，應針對不同崗位、不同員工特點選擇不同的薪酬結構。固定薪酬和浮動薪酬在不同的管理層次、不同職務特點的薪酬結構中所占的比重不同，沒有一個絕對的標準，需要結合具體情況。高層的員工，其績效不好量化，固定績效的比例會高一些；基層人員，其工作成果容易衡量，浮動薪酬的比例相對較大。不同的層級所設計的固定薪酬與浮動薪酬比例不同，那么薪酬所起到的作用就不同。

三、改革的思路與對策分析

（一）、做好薪酬管理的戰略規劃

企業戰略是企業在外部環境和內部能力分析的基礎上制定的長遠計劃和行動方案，企業的一切管理活動都應服從和服務于企業戰略。因此，薪酬管理也應服從于企業的經營戰略以及與之相關的其他人力資源管理政策，即薪酬管理必須能夠支持企業的經營戰略與企業文化。

（二）、重視薪酬市場調查，為設計合理的薪酬結構奠定基礎

薪酬的市場調查分為內部市場調查和外部市場調查。內部市場調查主要是對企業的工作目標、與業績的關聯程度、人才定位、經濟承受能力、員工群體、關鍵部門及關鍵崗位、以及內部薪酬結構、等級、差距、公平程度、滿意水平的分析與調查。外部市場調查是對本行業、本地區的薪酬支付文化、類型、結構、組成、水平等的分析與調查。只有通過有效的市場調查才能為薪酬方案的制定、可靠的決策提供依據。

（三）、深化對薪酬管理的認識，建立全面薪酬制度

一般而言，報酬是由兩種不同性質的內容構成的：金錢報酬和非金錢獎勵。金錢報酬屬于有形的外在報酬，主要包括直接報酬和福利。直接報酬由工資和獎金構成。福利由生活福利、有償假期、個人福利和公共福利等內容構成。非金錢獎勵屬于內在的附加報酬，是基于工作本身但不能直接獲得的報酬，也稱為隱性酬勞，分為職業性獎勵和社會性獎勵。職業性獎勵又可分為：職業安全、自我發展、和諧的工作環境和人際關系、晉升機會等；社會性獎勵由地位象征、表揚肯定、榮譽感、成就感等構成。

物質和精神并重，這就是目前所應提倡的全面薪酬制度。

（四）、建立寬帶薪酬結構

所謂寬帶薪酬，指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有少數的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動范圍。它將工資等級融入到工資變化范圍更大、更寬的工資帶之中。寬帶薪酬制度最大的特點是壓縮級別，將原來十幾甚至二三十個級別壓縮到幾個級別，并將每個級別對應的薪酬范圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理系統和操作流程，以便適應新的競爭形勢和業務發展需要。其主要特征包括：一是加大專業人員、管理人員和領導者的工資差距；二是工資標準在某一工資類別的不同等級中差距比較大，專業技術人員的工資等級間的差距更大，一般最高檔與最低檔相差1倍以上；三是職務和工資等級主要取決于員工的專業水平。隨技能水平上升，職位和工資上升，實際上是加大工資中知識技能因素的含量。寬帶型薪酬結構可以說是為配合組織扁平化而量身定做的，它打破了傳統薪酬結構所維護的等級制度，有利于企業引導員工將注意力從職位晉升或薪酬等級的晉升轉移到個人技能的增長和能力的提高上來，給予績效優秀者較大的薪酬上升空間；有利于增強員工的創造性，促進其全面發展，給員工以更大的發揮能力的空間，產生良好的工作績效，同時也使企業在員工薪酬管理上具有更大的靈活性。

（五）、重視團隊績效薪酬

目前，許多企業都實行個人績效工資制，把對員工的績效考核作為決定勞動報酬的最主要依據，將個人收入與其努力程度聯系起來。

但是個人績效工資制需要對員工的業績和工作努力程度進行全面的評價，而現代企業事業的成功更多地是依賴團隊的合作，而不僅僅是個人有限的作用。一項工作的完成通常是許多人共同協作的結果，各人的工作業績和努力程度有時是很難精確衡量的。所以有必要建立基于團隊的獎勵而非個人的獎勵機制。當然，以團隊為對象的獎勵是否有效，在很大程度上取決于團隊規模的大小。如果團隊規模過大，員工就會認為他們個人的努力對整個團隊工作業績的影響微不足道，因而對作為結果的最終獎勵的作用也必定是微乎其微的。因此，我們所說的團隊獎勵一般是針對小規模團隊設計的獎勵方案。例如百度公司，公司對于一些以團隊為單位的項目，采取團隊獎勵計劃。對于團隊完成的每一個項目，公司都依據團隊成員的貢獻大小，給予團隊獎勵，或為團隊成員普遍加薪。

比爾?蓋茨曾說過“微軟公司最大的財富就是公司的員工”誰能更有效地發揮企業員工的力量，誰就擁有更大的市場競爭力。因而，中小企業應努力改進薪酬管理水平，從而使企業競爭實力得到進一步提高。企業薪酬管理必須堅持以科學的薪酬管理理論為指導，并從本企業的特點和實踐情況出發，將理論與實際相結合產生作用。好的薪酬管理體制可以在保證企業穩定發展的基礎上，留住人才，吸引人才。反過來，人才又能進一步發展和壯大企業，為企業提供更多的可能去提高薪酬吸引人才。薪酬管理，既需要科學管理，又需要藝術管理。只有堅持與時俱進，不斷地創新和完善，薪酬管理在企業人力資源開發和管理中才能發揮更大作用，充分體現薪酬管理是為公司戰略目標服務的工具和手段的功能。

參考文獻：

(1)勞動和社會保障部勞動書刊發行中心．現代企業薪酬管理實務

[M]．北京：中國人事出版社，2001.(2)鄭曉明．現代人力資源管理導論[M]．北京：機械工業出版社,2002.

第二篇：陳曉?。浩髽I的薪酬管理現狀及存在問題分析

國家職業資格全國統一鑒定

人力資源管理師論文

（國家職業資格二級）

姓名：陳曉健身份證號：***815

所在單位：海膠集團長征分公司論文題目：企業的薪酬管理現狀及存在問題分析

企業的薪酬管理現狀及存在問題分析

姓名：陳曉健

單位：海膠集團長征分公司

[摘要] 薪酬管理是企業人力資源管理的重點、難點。從某國企業的現有薪酬狀況入手，對薪資構成進行了分析，并就員工對現行薪酬制度的總體感覺、對付薪因素在現行制度中體現的滿意程度等多個方面進行了調查，結果表明多數員工對現有薪酬制度不滿，原由在于現有制度存在平均主義、激勵不夠、未實現業績薪酬觀、同工不同酬等多方面問題，需要對企業現有薪酬制度重新設計。

[關鍵詞]薪酬管理 滿意度分析 存在問題

一、薪酬管理現狀

1.企業現行薪酬狀況。某企業是一大型集團集團的公司，在管理方法上完全依照集團公司的管理方法和模式，自主進行的人力資源管理較少，缺少自己的特點，薪酬管理就更是如此。集團公司對薪酬的管理，是建立在對各個企業薪酬總量及結構設計上的控制來進行的，各個直屬部門、和分子公司均按照統一的模式進行操作，每年年末制定下一年的工資總額預算，報集團公司審批，下年初按集團公司統一制定的的工資總額發放目標，確定各月的發放額度。

2.薪酬構成。企業目前薪酬主要由工資、規定的社會保險和住房公積金及其他的福利項目構成。

（1）工資。工資是企業為員工支薪酬的主體，為薪酬的其他部分（如社會保險和公積金及其他福利）提供計算基礎，也是員工能夠最直接了解的部分，分為基礎工資、年功工資、效益貢獻工資及補貼等，每部分各有其獨立的確定辦法，為滿足不同的要求而設計。

（2）年終獎金。年終獎金是該企業薪酬分配的另一個重要組成部分。每年根據集團公司的利潤情況，該企業按比例提取獎金，對員工進行分配。

（3）社會保險。社會保險由養老保險、失業保險、工傷保險、生育

險和住房公積金組成。這是國家法律規定必須為職工辦理的基本保險項目。

（4）其他福利。包括企業對員工的非工作時間報酬、津貼和服務。非工作時間報酬，包括假日、節日、帶薪休假、事假，以及探親假等；津貼，包括交通津貼、節日津貼或實物、住房津貼、購物補助，以及子女升學補助等；服務，包括班車、工作假、體育鍛煉設施、娛樂設施、集體旅游、食堂與衛生設施及節日慰問等。

3.企業員工對現有薪酬滿意度分析。為了解公司員工的薪酬價值觀、心理取向、對分配律的認識等問題,通過對企業內部員工發放問卷獲得原始數據（發放問卷500份，收回492份，回收率為98.5%；其中有效問卷459份，有效率91.8%，有效回收率為93.3%），對數據進行歸類、整理，運用spss統計軟件對數據進行分析處理，并進行信度和效度檢驗，確保數據的有效與可靠性。

第一，對現行薪酬制度的總體感覺。只有4%的員工表示非常滿意，而較不滿意和非常不滿意的員工比例達到了53%。此外，從公平性、激勵性、對人才吸引性三個緯度進行的調查結果也表明，各個緯度的滿意度均較低。滿意度調查說明現行薪酬制度存在一些問題，有必要重新設計薪酬制度。

第二，對付薪因素在現行薪酬制度中的滿意程度。員工對各類付薪因素在現行薪酬制度中體現的滿意程度不高，對現行薪酬制度中體現個人績效、崗位價值、個人技能的不滿意的為58%~63%，滿意度較高的僅為8%~14%，反映出現行薪酬制度以職務、工齡等作為主要付薪因素，缺乏考核、獎金固化，以及忽略崗位價值和個人技能差異。

第三，對付薪因素的取向。根據各層次員工對付薪因素選擇頻次及總序數調查結果，崗位價值和個人績效表現為最主要付薪因素，其次是技能和資歷，這就意味著崗位管理和績效管理將是薪酬改革中面臨的難題，也是薪酬改革成敗的關鍵。另外，員工對資歷因素較為重視，也體現了國有企業認同積累貢獻的文化，也應引起重視。

第四，其他方面。在對現行薪酬的結構態度、對現行福利政策的態度、崗位分析與評價和競聘上崗的態度、對現行薪酬公平感的感受、競爭淘汰機制、對待薪酬改革的態度等方面的分析結果，滿意度均在10%左右或者更低，多數員工要求對現有薪酬制度進行改革，重新設計企業的薪酬體系。

二、存在問題及成因分析結合現有薪酬狀況和薪酬制度，可總結該企業主要不足之處在于：

1.平均主義。在市場經濟條件下，“平均主義”和“大鍋飯”已沒有立足之地。更多的人要求按勞分配、多勞多得以體現真正的公平。同時，個人職位、能力、崗位責任及工作表現的差別也必然會帶來收入的差別，而只有公平合理的差別才能使薪酬發揮其既鼓勵先進又能被大部分人接受。同等崗位、同等級別員工的薪酬差距過小，對引導員工的工作積極性極為不利，起不到任何激勵作用，差距過大又會引起員工不滿。企業骨干技術人員與普通員工的工資差距不大，導致嚴重的平均主義。薪酬分配中沒有合理拉開差距，干多干少、干好干壞，在分配上得不到應有的體現。

（1）企業未進行科學的工作評價。工作評價是薪酬設計的基礎，評價的結果會成為確定薪酬的有力依據。工作評價的內容主要包括工作任務和責任、完成工作所需的技能、工作對組織整體目標實現的相對價值的大小、工作環境和風險等。該企業沒有進行詳盡、科學、合理的工作分析，因而也無法進行工作評價。

（2）決策過程和程序不透明?，F有工資登記對員工完全保密，透明度較低，另外，績效考核雖然與員工薪酬掛鉤，但考核分數不公開也使員工感到不公平。并且員工工資等級的確定隨意性較大，并且一旦確定，長時間難以更改，容易引起員工的不滿。

2.激勵不夠。通過薪酬系統來激勵員工的責任心和工作積極性是最常見、最有效也是最常運用的方法。而目前企業采用相同的工資制度、工資結構，工資制度與崗位性質的結合度也不夠，沒有其他的激勵方式來承認員工的工作成就和貢獻大小，激勵手段單一，不能滿足各種層次員工的需要。目前我國企業多是直接貨幣報酬，分配方式比較單一，各種間接貨幣形式支付的福利比較少，而且大部分企業也沒有實行對核心員工的長期激勵。

3.缺乏靈活的薪酬調整機制。國有企業現行的薪酬分配制度難以靈活調整，大部分企業員工的崗位工資和崗位績效工資系數一旦確

定，一般不受工作業績影響，表現出了較強的剛性，這一管理模式在大部分國有企業可謂根深蒂固，“陽光普照”的薪酬制度明顯難以發揮薪酬的激勵作用。在薪酬支付方面依然很大程度上體現著津貼薪酬觀，即一般情況下，尤其對中高層管理者每年都會受到加薪待遇，由于工齡工資和級別的增長，不論企業和經濟狀況發生了什么變化，這些又干了一年的員工基本都有權力增加基本工資。這種傾向不符合現代企業對薪酬的設計?，F有的津貼薪酬觀嚴重影響員工的工作積極性，員工工作表現的好與壞在薪酬獎勵中得不到體現。應逐步由津貼薪酬觀向業績薪酬觀轉變，使工薪和獎勵主要以工作表現為依據。

4.同工不同酬?，F有的薪酬制度針對公司的正式員工和外聘員工制定了不同的工資標準，正式員工在同一崗位工資相差也很大，同工不同酬的問題嚴重挫傷了這些員工對公司的歸屬感，也影響了他們工作積極性，在于公司的短期合同期滿后，很多員工都選擇離開公司。5.未能建立科學的工作分析和崗位評價制度。一方面體現在勞動差別缺乏定量的依據，即沒能對員工的勞動技能、勞動強度、崗位責任、工作環境等要素沒有進行較規范的評價，致使承擔責任大和承擔責任小的崗位的收入沒能拉開合理的差距；工作環境艱苦、技術要求高的崗位與一般崗位的收入也沒能合理拉開差距。另一方面體現在對員工本身所具備的技術、業務能力和實際勞動貢獻的考核手段不完善，使得考核工作流于形式，考核結果沒法與員工報酬相掛鉤。

6.人力資源管理體系不完整。企業沒有完整的人力資源管理體系，主要受高管人員或企業文化的主觀影響，不重視薪酬管理，僅僅將員工薪酬視為一項賬務支出，員工薪酬得不到科學、合理、有效的管理。

參考文獻：

[1] 冉斌.薪酬設計與管理[M].深圳：海天出版社

[2]劉軍勝：《薪酬管理實務手冊》.機械工業出版社,2005

[3]孫成軍編著:《如何進行企業薪酬設計》.北京大學出版社,2004

第三篇：薪酬管理現狀及分析

直銷行業薪酬管理現狀及分析

------以安利公司薪酬管理為例

行政管理（2）班 陶夢迪 090150802 薪酬的本質是公平的買賣和交換關系，薪酬是指雇員作為雇傭關系中的一方所得到的各種貨幣收入以及各種具體的服務和福利之和。直銷業的薪酬主要屬于計件薪酬中的累進計件工資制，即每一個從事直銷業的直銷員每個月的薪酬直接跟該月其銷售出去的產品份額有關，直銷員從其銷售出去的產品中按一定的比例提成，銷售額越高，提成比例越高；銷售額越高，該銷售員的薪酬越多。但是不同的直銷公司在薪酬激勵方面也有些小的不同，本文以安利公司為例，探討安利公司薪酬管理的現狀并對其進行分析。

安利，是美國最大的著名直銷企業。主要經營日用消費品，涵蓋了紐崔萊營養保健食品、雅姿美容化妝品、個人護理用品、家居護理用品和家居耐用品等系列，安利同時兼任生產及銷售商。同時，在我國直銷產業中做的最好的也屬安利公司了。

根據不同的標準，薪酬可以分為不同的成分。根據員工得到的是否是直接的貨幣，薪酬分為貨幣性薪酬和非貨幣性薪酬。貨幣性薪酬主要是日常的工資、津貼和補貼分紅。非貨幣性薪酬主要是指組織為員工所提供的各種保險福利、定期或不定期的實物發放，還有組織為員工們舉行的文娛活動等。不論是安利公司的直銷人員還是普通的安利客戶，只要購買安利產品到達一定的額度，都會有傭金返還，消費額越大，傭金的返還比例越大，消費額是有上限和下限的，今年安利公司新的傭金返還檔次總共有7個檔次，從稅前2100的9%到105000的27%，安利直銷人員和普通的安利客戶還有一點不同，安利直銷人員的銷售傭金一個差價，比如說，一個安利直銷人員在本月總共銷售出去105000的銷售額，是銷售給5個客戶，這5個客戶沒人都是購買了2100的貨，那么，這位安利直銷人員本月的收入是105000*27%-5*2100*9%=27405元，這只是安利直銷人員的一種最平常的貨幣性薪酬，稱之為個人銷售傭金；第二種貨幣性薪酬是市場開拓經費，就是如果你能夠找到幾個合作伙伴，和你一樣經營這份事業，那么，你的伙伴每個月的銷售額也會自動地加到你的名義下，就是俗稱的上線和下線，這個時候，你每月的個人銷售傭金就會大大的增加，然后你的伙伴再復制你的做法，這樣越做越大，你每月的銷售傭金也會越來越多，這部分是你的市場開拓經費；當你的伙伴做到10.5萬時，他形式上便脫離了你，直接與安利公司合作，這時，安利公司會給你一筆4%的領到獎金。脫離一個，就會有一個10.5萬的4%。此外，安利直銷人員還有一系列幾分獎勵。在非貨幣薪酬方面，安利直銷團隊也許在社會上是不被人尊重認可的，但是安利組織都會在內部舉辦很多大型的活動來增進人與人之間的關心和交流，以及給每一個人精神上的鼓勵與尊重；此外，安利直銷人員不同級別有不同的額外獎勵。按照安利直銷人員的銷售額，安利直銷人員可以分為不同的等級，有主任、高級主任、經理、高級經理、總監、高級總監、資深總監這幾個頭銜，每一個頭銜每年有不同的獎勵。比如說高級主任每年一次的5萬元標準的海外旅游，高級經理每年可以免費進修北大MBA學位外加兩次海外旅游等等，總之，在非貨幣薪酬方面，安利公司主要是以旅游、學習的機會和尊重作為激勵性薪酬的。

從上述薪酬管理體系上可以看出，安利是一種“助人利己”的行為，但追其根源，還是安利這種獎金制度控制了每一個安利直銷人員的行為，他們若想取得更大的成功，就必須幫助更多的人（即他的下線）取得更大的成功。每個人都認識，卻都以同一種方式、同一種思想去工作、努力，當然，這與安利團隊的層層洗腦是分不開的。最重要的還是安利公司的這一套薪酬制度，牢牢地控制了很多人的行為。這套制度對于其他直銷公司有很大的競爭力。

安利的薪酬體系很好地把握住了直銷人員的內心深處的需求。主要表現為：一是滿足物質財富的需求。安利的“直銷”方式，不用投資太多的金錢，通過自己的努力就可以快速致富，再加上一些成功案例的夸大，吸引了很多懷有夢想的但沒有太多資金的年輕人。二是滿足自尊及人際關系需求。雖然直銷人員在社會上還不是被人們普遍尊重，但是安利通過員工團隊建設，將人們凝聚起來，激勵他們突破自身的種種障礙，在那里他們有更多平等話語權，滿足了他們對自尊及人際關系的需求。三是自我實現需求。許多安利員工在從事安利直銷之前，屬于無業游民或不得志，他們的自我實現需求根本就無法得到滿足。然而安利的直銷，使他們成為了團隊的一員、團隊的教導者、甚至是團隊的組織者，乃至成為團隊的明星，他們可以在團隊中獲得許多榮譽和理解，這些都讓他們在團隊中找到自我實現需求的滿足。但是，這套薪酬體系會促使一些想要快速致富的人向其親朋好友推銷一些產品，有時候會破壞人與人之間的和諧，尤其是親朋好友之間的，使原來的情感關系變成利益關系。其次，這套薪酬體系會使誤導一些直銷員囤積貨物，如果他能夠銷售出去，這有利于他的成功，一旦他囤積的貨物不能完全銷售出去，那么這些資金回收不會來時，會是一筆不小的負擔。大多數購買安利產品的人不完全是為了消費需要，而更多是為了組建營銷梯隊，賺取多層次傭金，使得消費本身變成了一種負擔。最后，其實最大的贏家是安利公司本身，畢竟做成功的是少數，一些直銷人員在為安利服務了一些時間后，如果沒有取得大的成功，將不會得到任何補償和回報。而他么卻浪費了大量的時間和精力。

我覺得安利的直銷員很多都是以人頭為導向的，盡自己的全力發展下線，把產品推銷下去，他們關注的往往是人而不是產品，從而產生了這樣那樣的問題弊端，所以說，解決問題的最終方案是以產品為導向，安利產品的質量是不用說的，物美但還要價廉，把更多的利潤讓利給消費者而不是經營者和銷售者，這樣，消費者多了，銷售者和經營者的利潤自然而然的也就提高了。

第四篇：企業中薪酬管理存在的問題分析及對策

企業薪酬管理的問題分析及對策

一、引言

我們正處于機遇與挑戰并存的21世紀，在市場經濟和全球經濟一體化日益深入的大背景下，企業界均認可這樣一個難題：如何保持人才的競爭優勢。面對愈演愈烈的人力資源競爭，建立完善的企業薪酬制度，是當前企業面臨的一項緊迫任務。但是目前企業中在薪酬管理方面還存在很多問題，本文分析了薪酬管理中的一些常見問題，進行了一些分析，并就此提出一些對策。

二、薪酬相關概念

薪酬是指員工在從事勞動、履行職責并完成任務之后所獲得的經濟上的酬勞或回報。

所謂薪酬管理就是企業管理者對企業員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行 確定、分配和調整的過程。

三、薪酬管理中存在的問題

（一）職位價值沒有量化、薪酬的內部公平性不足

很多企業老總們會注意到薪酬管理中公平的各層次——各生產要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注重了薪酬設計結果的公平，而忽視了對薪酬界定的程序公平的關注。

（二）薪酬制度不完善

首先只有在基本薪酬方面建立了考核，而在輔助薪酬方面卻沒有一整套完善的考核機制，而且既有考核也是偏資歷而輕能力的工作業績。其次考核過程和機構也沒有做到透明化.從而使得許多人員靠拉幫結派或者走關系上了較高的領導職務。

（三）薪酬體系不健全

現有的薪酬體系主要是以崗位為基礎，沒有和能力及個人的業績連在一起，造成的結果是很多人為了獲得相對較高的收人，注意力放在如何謀取更高的職務上，從而使自己的工作精力分散。

（四）薪酬的激勵作用難以發揮

現行的崗位工資標準起點低，而絕對差額小。崗位之間的差距小，使得責任大、貢獻大的關鍵崗位不能多得，不利于關鍵崗位人才的確定。

（五）薪酬設計缺乏戰略思考 薪酬設計上的戰略導向原則，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系或薪酬計劃成為實現企業發展戰略的重要杠桿。

（六）績效評估方面的問題 首先，績效指標效度較低。企業績效評估指標的設計是否科學合理, 直接關系到評估的準確性和有效性。其次，績效評估方式陳舊、單一。再次，評估人的非專業化和評估過程的形式化。最后，績效管理功能嚴重缺失。

四、薪酬管理中產生問題的原因分析

（一）沒有建立一套完整的項目薪酬分配體系 許多員工，尤其是對企業薪酬分配起決定性作用的人員對薪酬的理解仍然停留在按勞取酬，不能夠理解和接受重要崗位管理人員和專業技術人員的薪酬能根據實際作用的大小提高到合理的水平，這給薪酬改革帶來了巨大的阻力，這樣的結果使一些貢獻比較大的員工、核心員工失去了積極性。

（二）薪酬管理理念滯后

一些管理者認識不到現代薪酬管理基本理念之一就是員工薪酬水平提升與員工素質提高互動的良性循環，而這也是企業興旺發達的重要標志。

（三）現代薪酬管理方法與技術導入不足

在企業創業階段，規模小、人員少、結構簡單，薪酬單一，隨著企業的逐步壯大和外界競爭的加劇，管理者們要管理、監督成倍的員工，面對瞬息萬變、難以琢磨的復雜市場，加上他們平日事物纏身及對管理培訓的偏見，自身素質已經明顯不能適應形勢發展的需要，尤其在現代薪酬管理方法和技術的把握上更顯無奈，急需專業人士為其出謀劃策，提供系統的現代薪酬設計方案。

（四）績效考核的缺失

通過績效評估可實現企業對員工工作的指導和監督，又可通過雙向溝通找出企業管理工作中存在的薄弱環節和管理缺陷，從而有效地確定企業管理改進的方向和措施，進一步規范企業管理行為，還可以提升員工工作能力，推動員工職業生涯重新規劃，促進員工個人事業的全面發展。

五、薪酬管理問題的對策

（一）建立合理的薪酬管理制度 建立完善的薪酬管理制度，有利于企業各部門和崗位分清職責和權限，各種制度有章可循。獎懲分明，制定公開透明的業績評價制度，工作評價要科學合理，由此建立起來的報酬制度才能公平合理。

（二）增加薪酬的透明度 公開的薪資信息，不僅使員工了解薪酬制度和計薪標準等內容，更利于他們判斷自身績效與所獲薪酬之間的關系。這種開放式的制度將更容易獲得員工的支持和信任。

（三）充分重視薪酬激勵的重要作用 應根據企業內外的特點，建立完善的薪酬管理制度和富有竟爭力的薪酬體系，使其逐步科學化、系統化和規范化，真正起到調動企業員工積極性和創造性的作用。

（四）導入動態的戰略導向原則 薪酬上的戰略導向，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來。此原則強調薪酬體系為企業發展提供戰略理性、前瞻性的支撐。

（五）建立“以人為本”薪酬體系

領導者必須對下屬進行認真分析、找出差異，從而實施不同的領導方式，才能取得最佳的領導效果。對薪酬系統的設計也是如此，員工需求是有差異的，不同的員工或同一員工在不同時候需求都可能不同。

（六）完善績效評估體系

績效評估考核的結果與員工所得的報酬是直接掛鉤的，績效評估的客觀性、公平性也就直接影響到薪酬體系的合理性所以要建立公開民主的多重評估體制。

六、結束語

薪酬對我們來講永遠捉摸不定，正因如此，在中國大地上經營的企業，不論是民營、國企，還是外資企業，沒有哪家的薪酬體系是完美無缺的。在如今變化莫測的時代，企業只有不斷創新和完善，才能迎接面臨的不斷挑戰。本文通過探討我國國有企業薪酬管理存在的一系列問題, 提出了改革和完善我國國有企業薪酬管理的觀點和看法, 希望能對我國國有企業薪酬管理改革的進一步發展做出有益的指導。

第五篇：存貨管理現狀及存在問題分析

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中小企業存貨管理現狀及存在問題分析

1.1中小企業存貨管理現狀

改革開放以來，隨著我國經濟的不斷發展，企業的實力也有所增強。對中小企業而言，存貨管理的水平也有了顯著的提高。這主要可以從三個方面看出來，一是中小企業存貨管理的理念有了很大的提高，經濟實力的增長，特別是與外界先進企業交流的增加，使得中小企業對存貨管理的理念有了很大的提高，企業管理者認識到了存貨管理對企業發展和控制成本的重要作用，推動著企業不斷在存貨管理方面增加投入；二是，中小企業的存貨管理模式有了很大提高，現代化的庫存管理模式得到了一定程度的應用，例如聯合存貨管理模式(Joint Managed Inventory ,JMI)、供應商管理庫存模式(Vendor Managed Inventory，VMI)、(Collaborative Planning Forecasting & Replenishment, CPFR)協同式供應鏈存貨管理模式等等，部分企業也開始采取外包的方式來處理存貨，這些都是理念革新的重要進步；三是，中小企業存貨管理的效率有了很大提高，通過管理理念以及管理模式的改進，中小企業的存貨管理效率有了很大的提高，企業在存貨管理上的成本得到了很大程度的壓縮，增加了企業的效益。

1.2中小企業存貨管理存在的主要問題

整體而言，當前中小企業存貨管理存在的主要問題表現在以下幾個具體方面： 1.2.1存貨結構分布不合理

就當前中小企業存貨管理來看，由于近期企業生產的除濕干燥系列的機械在全國范圍內具有比較好的銷售優勢，因此企業存貨中除濕干燥系列的機械所占的整體比重比較大，相對應的生產該機械所學的匹配零件、原材料的儲備也比較的充足。與之相應的，振動篩系列機械由于一直以來在銷售市場上并沒有打開局面，因此經企業領導決定在日常存貨管理中盡量降低該類產品成品以及原材料的庫存占用量，減少進貨量，從而影響了正常生產經營所需要的合理存貨儲備量。這種在庫存的整體結構分布上的不合理導致了企業整體在本年開年之初就損失了好幾筆訂單，是當前企業存貨管理中存在的需要解決的第一點突出性的問題，也是該企業的領導階層已經初步認識到的問題。1.2.2存貨核算帳務不清

由于經受具體核算的會計本身對存貨管理認識不夠深，當前中小企業存貨管

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理在核算購入原材料的采購成本時，將能夠直接計入各種材料的采購成本不直接計入，或將按一定比例分攤計入各種材料的采購成本，不按規定進行合理分攤只核算購入材料的買價，從而造成目前各種原材料的采購成本核算不實的局面。此外，在材料領料單的填制方面，各基層部門的操作并不規范，時常發生購入的材料已經領用消耗，購貨發票未到，期末又沒有按規定暫估入賬的尷尬局面，造成生產成本及應付賬款的無法銜接。中小企業的相關領導已經發現了這一問題，也多次敦促會計改進核算的方式，但由于企業一直在維持正常的生產運營，不是短期能迅速得到改善的。

1.2.1存貨量占企業總資產比重過大

當前中小企業存貨管理存在的另一個比較嚴重和突出也是企業諱莫如深的話題就是存貨量占企業總資產比重過大。從當前中小企業存貨占到該企業整體資產的比重來看，已經超過了50%。正常情況下，就機械生產企業而言，存貨占到企業整體資產的比重10%是一個維持企業正常運作的理想水平臨界點。當前中小企業這一比重達到50%，已經嚴重影響到了企業整體流動資金的運轉以及每年年末實際利潤的獲取，資金的周轉速度變慢，每年實際能夠拿到的利潤份額由1/1全部壓在了現有的存貨上面，影響了企業員工的整體福利獲取，員工方面也比較有怨言。實際上，由于當前生產過程中沒有充分利用殘余的材料，中小企業存貨中的廢品增多是一個趨勢，也極大的占用了資金的比重，是需要盡快改善的問題。1.2.4存貨管理信息化進展緩慢

雖然當前中小企業存貨管理在基礎核算等方面已經逐步采用了信息化的操作方式，但也僅限于會計的核算環節以及基礎的采購記錄的數字錄入環節，缺乏對存貨管理整體流程利用信息技術的掌控來為未來存貨的規模與結構進行預測以及規劃的意識，也缺乏必要的先進存貨管理模式的引進。企業的領導以及基層員工單純的認為存貨管理信息化就是將信息初步采集擺在計算機上，會計核算通過計算機操作這樣初步的認知，缺乏對于存貨管理信息化的深遠認知以及嘗試。這使得當前雖然名義上實施了信息化管理，但中小企業領導依然無法也沒有意識實時、動態、高效地了解各種信息，也沒有能夠實現存貨信息資源在部門與部門間、部門與員工間、部門與供應商之間的共享。賬面數據與實際庫存數量不符的情況依然沒有得到及時的發掘與改善，產生大量的潛在損失，當前公司每季度提供的財務報表根本就不能如實反映企業的真實資產狀況。