第一篇：我國連鎖企業超市物流配送現狀及存在的問題分析

我國連鎖企業超市物流配送現狀及存在的問題分析 時間:2010-08-09來源:互聯網作者:Anna

中國連鎖經營實戰網：連鎖超市物流配送的現狀分析通過對部分連鎖超市的實地走訪，并參考大量文獻資料，我認為，目前中國連鎖超市的物流配送主要有以下幾個方面的顯著特征...中國連鎖經營實戰網：

一、連鎖超市物流配送的現狀分析通過對部分連鎖超市的實地走訪，并參考大量文獻資料，我認為，目前中國連鎖超市的物流配送主要有以下幾個方面的顯著特征：1.自建配送中心偏多，自營配送模式占主導世界零售業巨頭沃爾瑪認為，只有在一個配送中心能夠支持100～120家分店的時候，才能夠體現出它的規模效益，但我國零售連鎖超市不論大小都青睞于自建配送中心自營配送。據相關資料，到2007年底，我國零售連鎖超市的配送中心已近2500家，其中自建的就達1500多家。很多超市沒有考慮到自身的規模原來就小，沒有充分的資金來建設和運作配送中心，從而導致許多配送中心根本不能達到超市配送的需求。不僅導致配送效率低，統一配送率不高，還浪費了許多的物流資源。2.商品種類多，配送要求高，配送效果不盡人意零售業連鎖超市銷售的商品的品種繁多，涉及食品、日用品、家居裝飾等，決定了對配送的要求高。如對于冷凍食品在運輸和倉儲過程中要有嚴格的衛生和保溫措施——食品冷鏈物流。據統計，上海的超市的冷鏈商品占銷售額的20％以上。由于供應商的實力和地區不同，導致供應商所能提供的配送服務有所不同，很多服務都不能達到超市的需求。我國第三方物流企業水平參差不齊，物流配送的整體水平偏低。所以，超市也難以選擇到比較適合的第三方物流企業。從而導致選擇第三方物流配送模式的超市很少，物流配送的標準也不高。總之，不論供應商直接配送模式還是第三方物流模式，因企業實力與配送服務水平偏低，致使配送效果大多不盡人意。3.統一配送率低，運作難度高，傳統物流資源難以適應零售業連鎖超市的配送量波動大，訂貨頻率高，時間要求相對也比較嚴格。物流零售企業的銷售量受隨機因素和其他人為因素(如促銷)影響較大，造成門店的配送量波動大。對于倉儲空間等資源有限的門店，一般要依靠提高配送頻率來滿足需求，有些小型便利店甚至要求一天送貨兩次，而且配送過程有時間窗限制，如限定某個時段到貨。同時，目前零售業連鎖超市，統一配送率低，缺乏高效率的物流配送，導致物流成本高，商品物流成本占銷售額的比例在百分之十幾甚至更高。運作難度的增大，使傳統的以單一運輸和倉儲為主業的物流企業難以適應。

二、從連鎖超市物流配送現狀看存在的問題針對我國連鎖超市的現狀，可以將我國連鎖超市存在的問題歸結為以

下幾點：1.對物流配送認識存在誤區一些企業對于物流配送認識膚淺,視之為簡單的“配貨”和“送貨”,沒有真正形成以客戶為中心的服務理念。事實上連鎖經營超市的統一配送是其核心競爭力的重要組成部分,配送作為企業內部上通下聯的節點,是企業提高效率、降低成本的重要因素,配送效率的高低將直接影響到連鎖經營超市的經營效益。2.配送中心的配送比率低,配送成本高目前除了一些大型、知名企業外,大多數連鎖經營超市的配送比率較低,即時配送率更低,配送的差錯率和殘損率也較高,這些問題對于超市中銷售比重日漸增加的生鮮食品和其他快速消費品而言無疑是致命的缺陷,最終造成了“統一采購、統一配送、統一結算”的連鎖經營模式有名無實。3.配送中心設施落后、功能不全由于現代化配送中心需要高額資本投入,且回收期較長,因此一些企業將原有的倉庫簡單地改造為配送中心,機械、自動化設施嚴重缺乏,貨物的裝卸、搬運大都由人工完成,導致作業速度慢、效率低下,殘損率高,配送作業體系不完善。同時大多數配送中心的倉庫不具備冷藏、保鮮功能,現代化運輸工具不足,嚴重影響了配送效率。4.物流配送模式選擇不當目前連鎖經營超市物流配送模式主要有四種:供應商直接配送、自建配送中心配送、共同配送、第三方物流配送,企業應該根據實際需要綜合運用這些配送模式。對于中小型連鎖經營超市企業而言,由于自建配送中心的運營風險較大,更要權衡利弊選擇適當的配送模式。5.信息系統不完善,信息處理能力差大多數連鎖經營超市尚未建立起完善的配送管理信息系統,大量的信息仍然由人工處理。一些企業雖然建立了管理信息系統,但僅僅開發利用了其中的一小塊功能,信息處理能力有待提高。企業內部局域網基本未能實現電子數據交換,POS采集的信息缺乏深度加工,信息反饋不及時,從而影響了門店適應顧客需求變化的柔性。6.配送專業人才短缺,管理水平低下目前真正精通連鎖經營管理、物流配送運作模式、技術的復合型人才非常缺乏,這是影響配送中心物流信息系統和現代物流設施利用的主要原因之一。專業人才的缺乏直接影響了配送中心的貨位規劃、物流信息加工處理和系統的完善、商品的科學揀選以及自身庫存控制水平等,最終影響了整個配送中心的經營管理水

平。

三、結論總之，目前我國連鎖超市在物流配送方面存在的這些問題，既有人的因素，也有物的因素，要解決這些問題，必須從我國實際情況出發，一點點做好，需要一個循序漸進的過程。

第二篇：淺談我國連鎖企業物流配送的現狀及對策

淺淡我國連鎖企業物流配送的現狀及對策

湖南化工職業技術學院經管系徐助勝

摘要：物流配送是連鎖經營發展的關鍵，也是連鎖企業的第三利潤源泉。物流配送作為聯系連鎖企業各經營環節的紐帶,對連鎖企業的正常運營起著至關重要的作用。目前,物流配送環節存在的種種問題已經成為制約我國連鎖企業進一步發展的“瓶頸”。本文介紹我國連鎖企業物流配送的重要性及特點，并分析連鎖企業在我國的現狀及存在的一些問題，并通過本企業與國外企業相對比中存在的不足與差距，發現問題后就要解決問題，再是對我國連鎖企業物流配送的發展提出一些相關的對策，最后是分析我國連鎖企業物流配送的發展趨勢。

關鍵詞：連鎖企業物流配送發展現狀對策

1.引言

隨著經濟全球化，連鎖企業正處在激烈的市場競爭中。物流配送作為聯系連鎖企業各經營環節的紐帶，對連鎖店的正常運營起著至關重要的作用。發展連鎖店都必定需要建立高效的物流系統，以降低連鎖企業的成本。連鎖經營離不開物流配送。本文淺談了我國連鎖企業的現狀及存在的問題，并對我國連鎖企業物流配送的發展提出一些對策。

2.連鎖企業的物流配送的重要性及特點

2.1物流配送的重要性

配送是連鎖經營的紐帶，其功能是匯集連鎖門店的訂貨信息進行采購，并進行儲存保管、配貨、分揀、流通加工、信息處理。通過高效的物流配送活動，可以降低連鎖企業的物流成本，提高物流效率和物流服務水平。其重要性具體體現在以下幾點：

1、物流配送是連鎖經營發展的關鍵。物流配送是連鎖經營的關鍵環節，是連鎖經營的核心競爭力所在。據日本連鎖協會介紹，目前70%以上的連鎖店，90%以上的大型雜貨店都有物流中心。連鎖經營的集中化、統一化，在很大程度上通過物流配送中心來具體實現，通過配送不僅可以大大簡化分店的作業活動，降低連鎖企業的物流總費用，而且還能實現商品在流通領域內的增值。

2、物流配送是連鎖企業的第三利潤源泉。配送中心是集商流、物流、信息流于一體的支撐系統，對于提高流通效率、降低流通費用具有重要作用。物流是一個新領域，有進一步合理化和改進的余地，能為企業節約成本并帶來更多的利潤。

3、實現零庫存或低庫存，降低流通費用。從配送中心的功能來看，它承擔著為各連鎖店鋪采購、儲存、配送等任務。配送中心可以滿足分店對不同商品種類、數量、規格的要求，及時將所需商品送達各門店，保證門店的商品供應，且大大降低了各門店的存貨水平，減少流通資金占用。使各門店有更多的空間和時間致力于商品的營銷。

4、物流配送有助于加強連鎖店與供應商的關系，實現供應鏈管理。連鎖企業為享受供貨方的價格折扣，需要與供貨方建立良好的關系；為更好地滿足客戶需求，則需要了解客戶，建立客戶檔案，針對客戶的偏好、習慣和購物歷史資料，及時提供客戶需要的商品。連鎖企業向上要與供應商溝通，向下則要與客戶溝通，建立對市場需求的快速反應機制，提高企業物流管理水平，進而增強企業的競爭力。

2.2我國連鎖企業物流配送的特點

1．訂單頻繁。由于連鎖企業店鋪多，而且分布廣泛，訂單頻率高，大多數訂單的貨物種類繁多，數量較小，甚至有些訂單有時間需求，如規定一定的時間送貨、或規定次數送貨，這都加大了連鎖企業物流配送的難度。

2．貨物種類眾多。連鎖企業特別是一些現在的大型連鎖超市，則于其零售經營的特點，貨種類成千上萬，規格各異，在客觀上加大貨物配送的難度。

3．配送點多，線路復雜。連鎖企業經營的分店一般是經濟比較好城市市區，道路路況一般不好，容易堵車、塞車。同時分店的數目較多，導致了配送線路比較復雜。

4．附加的增值服務比較多。一般連鎖企業配送中心除了配送服務以外，還提供其他增值服務，像拆零、附帶處理退貨等服務。

以上特點要求連鎖企業物流配送要有更快的反應，更復雜的技術和信息支持，來滿足現在連鎖企業對物流配送的要求。

3.連鎖企業物流配送的現狀

近幾年連鎖企業在我國得到迅速發展，已經成為我國零售業發展的主要方向，但與之密切相關的物流配送體系，仍處于初級階段，現行的配送方式也相對落后，整體發展水平較低，為我國連鎖企業發展造成了巨大障礙。

1、我國的大多數連鎖企業沒有形成規模化的配送中心。在中國平均一個連鎖企 業只有14個店鋪，末形成規模，統一配送低，人員閑置，運輸設備不能充分利用。

2、國內很多連鎖企業仍沒有實現集中采購和統一配送。目前我國的連鎖企業中，統一采購的比例只有30%-60%，總部與分店之間缺乏內在的經濟聯系，仍實行傳統的單店采購和進貨。從企業整體來看，不但失去了連鎖店應有的低價優勢，同時也增加了連鎖店的總成本。

3、我國連鎖店的配送中心規模小，設施落后，自動化程度低。雖然有的企業提出“當日訂貨，次日送貨”的原則，但是大部分是在24-48小時內送貨，甚至有的是一星期。有的配送中心還處于人工操作狀況。

4、我國連鎖店配送中心的管理手段落后，信息化程度低，技術含量不高。當前我國的配送中心管理還沒有形成規范化和信息化，計算機的應用尚處于初級階段，末能在配送中心業務管理、貨物組配、運輸車輛的送貨路徑規則、最優庫存控制、配送中心的物流成本控制等方面實現計算機的自動化管理。

4.連鎖企業物流配送的發展對策

4.1 選擇合理的配送的模式，重視第三方物流

連鎖企業選擇自建物流配送中心必須有強大的規模效應，否則巨大的投資必定化為巨大的沉沒成本。因此，我國連鎖企業應當根據自己的實際情況選擇適合自己的物流配送模式。大型連鎖企業可以選擇自建物流配送中心，中小連鎖企業可以選擇第三方物流。大中型連鎖企業也可以選擇自建物流配送中心與第三方物流相結合。

4.2 建立暢通高效的信息系統及電子商務系統

物流配送中心作為聯系供貨商與銷售商的紐帶，具有訂單處理、倉庫管理、流通加工、撿貨配送等功能，是流通過程中的重要結點。而暢通、高效的信息系統是連鎖超市物流配送中心快速正常運轉的支撐和保障，是物流配送中心發揮作用的關鍵所在。隨著國家信息化的加強，企業信息化的提高，電子商務在企業中廣泛運用，連鎖企業可以降低成本、節約時間、提高服務水平。

4.3 重視發展逆向物流

逆向物流是通過分銷網絡系統將所銷售的產品進行回收、處理的過程。越來越多的連鎖企業認識到處理逆向物流能為企業帶來經濟效益，良好的逆向物流運作能提高客戶服務水平、提高客戶忠實度、縮短處理周期、降低企業成本、改善環境行為、提升企業形象、改進產品設計、促使產品質量不斷提高。

4.4 加強供應鏈的管理，與供應商建立戰略合作關系

為了更好的提高物流配送效率，連鎖企業對物流配送中心的物流管理已經不再局限于本企業內部的管理，而是延伸到了整個供應鏈。早在20世紀90年代初,沃爾瑪就已

經實現了快速反應的供應鏈管理庫存VMI，沃爾瑪的數據中心通過與供應商的連接，實現與供應商的協同合作，供應商通過這一系統可以隨時了解到自己供應的商品在沃爾瑪的銷售和庫存情況，從而幫助供應商安排生產和供貨，進而實現了縮短配送時間、提高物流效率的目的。

4.5 重視節假日的物流配送

“十一”黃金周及春節是連鎖企業中最為忙碌的時候，需要高度重視物流配送，增強物流配送的應變能力。這需要配送中心設計具有良好的柔性，以及整個供應鏈的良好配合。還可以利用GPS時刻關注物流配送的車輛實時狀況。以國美電器的物流配送體系為例，在“十一”黃金周期間，凡在國美門店購買商品，都將按客戶的約定時間送貨上門。并考慮到國慶期間客流劇增，國美在原送貨車輛的基礎上，增加了3倍的送貨車。

4.4連鎖企業引入第三方物流及物流配送的社會化

不久前，北京物美與和黃天百簽署協議，由后者承擔前者的商品配送服務。這一作法改變了國內連鎖企業普遍采取的配送自營的方法，是一個有益的嘗試。在日本，大約有３０％的連鎖企業在很大程度上依靠社化的專業配送企業。目前，自營配送中心對我國大部分連鎖企業來說，依然是最理想的商品配送途徑，但隨著社會專業物流企業的興起和成熟，對于那些連鎖企業自身無力解決或無力解決好的商品配送工作，甚至全部的配送工作交給專業物流企業，也會成為連鎖企業的自然選擇。

5.5利用自有物流配送中心進行社會化的配送

連鎖企業物流配送的發展水平明顯高于商業企業的平均水平，一些連鎖超市企業如上海華聯、杭州家友等，開始利用自身較強的物流配送能力，進行社會化的配送。這種配送方式與社會化專業物流服務的最大差別是，它不僅提供物流服務，還伴隨著商品的銷售甚至管理的輸出。其開展配送服務的目的，除了由此產生的服務收益外，更主要的是帶動企業的銷售，擴大企業的銷售規模，賺取進銷差價。這種物流配送形式的興起，是與社會上存在的大量中小零售企業希望改善商品采購，降低進貨成本密切相關的。

4.6零售企業的配送中心將增加或加強冷凍生鮮食品的配送功能

隨著零售市場的競爭加劇，居民生活水平的提高，人們對快速食品、生鮮半成品和冷凍食品的需求增加，大型零售企業的設立食品加工中心和配送中心是物流配送的一個趨勢。

5.結論

隨著我國加入WTO及全球經濟一體化,中國成為21世紀國際連鎖經營企業的主戰

場,我國連鎖經營企業的發展將勢不可擋.連鎖業的競爭逐步由前臺轉移到了后臺,企業物流配送環節作為連鎖業的核心,為連鎖經營提供了強大的后臺支持.連鎖企業的核心競爭力并不在于其資金的實力,而恰恰是其連鎖經營方式以及物流配送能力.目前我國連鎖企業物流還處于初級階段，仍有許多的不足，不過我國連鎖企業快速發展是不可抵擋的，也是社會發展不斷進步的體現。所以，我國連鎖企業要想在競爭中立于不敗之地，則必須借鑒國外企業先進管理經驗與技術，并結合我國實際情況，盡快加強和改進物流配送的體系中的不足之處，增加市場競爭力。我相信我國連鎖企業發展前景將是一片光明。參考文獻：

【1】張永強著，物流管理概論[M]，電子工業出版社

【2】劉斌著，物流配送營運與管理[M]，立信會計出版社

【3】鄧明榮、張紅等著，現代物流管理[M]，高等教育出版社

【4】李麗著，我國連鎖超市物流配送體系建設研究，《中國市場》 2007年第32期

【5】韓曉莉著，連鎖經營與物流配送中心建設，商業研究，2002.6

第三篇：連鎖超市問題存在現狀及改善建議

XX連鎖超市有限責任公司運轉部文件-秋雨工作室

經過一個月時間的走訪和了解各個店面的經營賣場，對于各個店面產品的陳列展示，產

品的結構，有效庫存產品，人員素質，業務技能，管理人員的素質和業務技能管理水平有所了解。目前超市存在的現行管理模式，管理人員的知識文化層次，業務管理水平等非常不容樂觀。參考規章制度（人事考核評定標準，XX超市門店現場管理考核標準，XX超市門店現場管理考核細則等），制定的條例是非常明確，但是在企業管理各個方面體現出制度無法有效地執行和充分的體現。一個企業發展和壯大離不開好的管理制度，而現在有好的制度卻無執行力，導致規章制度形同虛設，門店管理混亂，管理漏洞太多，企業知名度不高，店面形象、品牌塑造形象店不明顯等。

具體存在以下幾個方面：

一、超市各層次人員的素質，管理人員的經營管理水平均有待提高和加強

存在問題1：部分門店貨架上商品擁擠不堪，同樣或類似功能的商品數量繁多，但每種商品的陳列面卻很窄，標價簽雜亂，無法和商品對應，消費者購買時一臉茫然無從

選擇，單品數量過多；與此同時還出現有貨架不豐滿、暢銷商品缺貨嚴重等情

況。既不美觀又影響銷售。此現象表明門店在補貨和商品陳列上存在較大問題。

存在問題2：端架、堆頭陳列不規范，單品多而雜，無較明顯且與之對應的POP，標示太

亂、不明顯。

存在問題3：賣場雜物亂堆、散貨隨處亂放，商品衛生普遍較差，商品排面維護不到位。存在問題4：倉庫商品擺放無序、隨意性較大，散貨、壞貨亂堆亂放，未劃區標明擺放。存在問題5：人員專業知識欠缺，培訓工作臵后，導致商品管理不專業、陳列上形式單

一、不規范、商品結構不合理。

存在問題6：員工紀律較差，扎堆聊天現象嚴重，影響公司形象

存在問題7：部分門店人員脫崗現象嚴重，給竊賊創造了良好的時機，加大了超市的丟失率。

1.1加強人員的培訓，建立業務考試考核機制，建立對于不能通過培訓考核合格的人員進行

勸退或辭退，調動人員的工作積極性。

1.2要求超市高層和中層管理人員的文化程度，年齡年輕化，便于企業人員的培養和業務水

平的培訓，提升管理經營的現代化運營模式和人員的服務年限。

1.3加強對于超市理貨和防損及促銷人員的業務素質的技能培訓，向顧客展現優質的服務，展示和傳達金橋超市的企業精神和企業文化。

1.4加強對于上班時間員工的管理，提升店內人員的責任感，改變上班脫崗、離崗等現象。

1.5按照節假日進行統一的合理的促銷活動

銷售量

促銷前 促銷中 促銷后

現代超市管理模式

超市理想效果圖，表明促銷活動結束后，消費者被吸引前來購買，增長了銷售量，取得預期的效果，企業知名度提高。

1.6店內人員統一著裝，傳達企業信息，根據情況開展例會，調查競爭店面價格，收集產品

和顧客信息等

1.7提高人員的防損防盜意識，以及遵守國家法規和企業制度，保障店內安全和衛生等制度。1.8維護合理的產品庫存，滯銷及脫銷產品要及時反饋總部，擬定相應措施。1.9明確各人員的工作責任，分工明確。2.0對各個門店店長進行考核

門店店長考核報告

二、產品結構不合理，產品陳列、庫存不合理

2.1不同的排面陳列=不同的銷售量（按照毛利高低布局）不同層面介紹：

最上端

眼睛平視

伸手高度

高于地板

2.2合理地組合商品，合理的產品結構，產品結構按照最佳20%的單品數量，可創造80%的營業額.2.3不同的業態的商品構成，按照現有店面模式 ? 便利店：

經營面積：500㎡以下

特點：集中食品店、糧食店、雜貨店等傳統店的替代

經營內容：一般食品、日用品占全部商品構成70%，其中生鮮不足30%，日用百貨30% ? 標準食品超市：

經營面積：1000-2500㎡左右

經營內容：以經營食品為主，其中生鮮商品占經營面積的30% 特點：強化了生鮮食品的經營 2.4產品形成合理的庫存，按照先進先出的原則，減少占用資金，提高資金的周轉和利用率。2.5產品合理的建立淘汰制度，注重一線品牌，合理高利潤產品，提高自主品牌。

三、建立合理的自營店體系，加盟店體系，加強總部對于分店的管理 1.1建立合理的店面體系，加強對于體制的職能管理

? 在縣級建立自主經營的直營店，在鄉鎮建立直營和加盟店相結合的經營管理模式 ? 統一采購，統一節假日的促銷管理制定全年的促銷計劃，控制各分店利潤管理 ? 減少分店的采購權利，加強資金和營業額及超市利潤的監管制度 1.2加強總部對于各種體制的店面直接管理，形成企業自身的品牌效應，提升企業的知名度，品牌價值。

1.3建立合理的考核及獎罰制度，首先13.4保障總部的利潤來源，同時建立各個分店的店

長激勵制度，企業管理，一般是重罰不重獎，合理分配各分店的工資及利潤。

1.4制定集中采購統一配送的物流管理體系，加強總部的權力集中,適當放權于各個分店。1.5統一培訓新員工，加強在崗職工的學習技能，不能勝任人員，應該堅決予以調離和辭退。1.6加強超市促銷活動的檢查，督導各個超市的活動執行力度。

超市促銷活動檢查表

1.7 1.8建立合理的部門績效管理辦法，未按時完成月份績效的制定處罰措施。

1.9建立銷售排行，按照銷售額、銷量、毛利潤、損耗率等考核各個部門和各個門店。2.0有條件的店面可以進行電話訂貨和送貨上門等現代化運營模式。2.1建立采購部門與門店的權責分配，實行合理的分權制約的管理關系。

采購與門店的權責分配

注：美國沃爾瑪（56店）、德國麥德龍（27店）、香港7-11（350店）、天津家世界（82店）、深圳華潤（2133店）、上海聯華（3786店）、上海農工商（1572店）總部加強型，臺灣大潤發（60店）、樂購（39店）、泰國易初愛蓮（56店）地區加強型、只有法國家樂福（78店）是門店加強型。

2.2加大商品管理力度，限定單品數量，使得商品架構完善和優化，及時淘汰滯銷產品。制

定促銷方案等

促銷商品組合2.3超市部門應該進一步細分化，建立商品部、營運部、市場部、品種規劃部、財務部、配

送中心。建立超市流程，七大環節：進、銷、調、退、存、結、付。四流合一與四流同步：商品流、票據流、信息流、資金流。

? 商品部：首單訂貨（新品及DM商品）、庫存跟蹤、協調退貨及原因了解、報表分析、自有品牌開發、供應商考核與管理（A、B、C分級管理）、結算管理（差異單管理、應付帳款、扣款控管）

? 營運部：資產管理、人員管理、商品管理、價格管理、推廣管理、陳列管理、顧客服務、銷售額管理、成本控制、績效管理

? 市場部職責：零售企業的品牌推廣、宣傳企業品牌的廣告設計及廣告投放、全年活動策

劃、主題設定與組織實施、促銷活動的費用控制與有效評估、全年DM海報的主題設定、拍照組織、印刷、組織與派發、消費者調研、競爭對手調查

? 品類管理部：零售商品類戰略的提出、零售商品類策略的制定、零售商品類規劃與單品

配臵、各品類數據分析、品類空間配臵與管理

? 財務部：應付款核對、退換貨核對、應收款核對、應付款支付、應收款支付等

? 配送中心;供應商商品的驗收、供應商品的錄入、商品收取后的二次分揀、安門店需求

將商品分配與送至門店、門店退貨的收取及供應商退換手續的辦理 2.4一般超市業務流程圖

一般超市業務流程圖-

秋雨工作

綜上所述，為本人入職公司一月時間，所提意見和建議。不妥之處，敬請指正。呈公司領導審閱！

運轉部：秋雨、陳曦、高寒

二〇一一年三月三十日

第四篇：探討零售連鎖超市物流配送現狀及對策 1

重慶廣播電視大學物流專業畢業論文

有著百年歷史的連鎖經營，是提高零售連鎖企業經營能力的一種有效方法，也是在發達國家普遍獲得成功的零售經營方式和組織形式。連鎖超市的成功，同時還在于連鎖經營方式實行的統一采購、統一配送、統一價格和統一的品牌社會效應，實現了商品銷售的“最少環節、最短路徑、最低費用、最高效率”，降低了商品的零售價格，提高了企業的競爭力。而這些功能能否實現，卻取決于是否有一套高效的商品配送體系，隨著國內外零售連鎖超市間競爭格局的展開，配送體系成為他們的競爭焦點。物流配送的好壞是零售連鎖超市經營的重要保證，這關系到企業能否獲得規模效益以及能否給供應鏈上企業帶來價值增值。

一、連鎖超市物流配送概述

（一）連鎖超市

連鎖超市是在超市基礎上的連鎖經營，它是利用超市的品牌效應進行的管理模式的輸出，通過對自身經營過程和零售工藝進行專業化的改造與分工，在提高了企業的組織化程度，實現了資源共享條件下的多店鋪營運而建立起的網絡化銷售體系。我國在20世紀80年代初引入“自選商場”，真正的連鎖超市起步于20世紀90年代初，現已成為全國商業領域零售業態中增長最快的業態之一。

（二）連鎖超市物流配送

連鎖超市物流配送[1]是“配”和“送”有機結合的形式，是根據各個連鎖分店的補貨要求和時間計劃，對統一采購的各類物品進行揀選、加工、分割、包裝、組裝、配貨等作業，并以最合理路線迅速、及時、準確、安全送達指定的地點，是一個局部物流，是物流活動在小范圍內的整合。

連鎖超市物流配送的商品不僅變價快、有保質期要求，而且連鎖分店訂單頻繁，商品需要及時拆零，使得連鎖超市的物流配送需要更快的反應速度。配送功能完成的質量高低及達到的服務水平，會直接影響到連鎖超市物流系統對消費者日益多樣化、多品種化商品需求的滿足程度。

二、連鎖超市商品配送的現狀

目前，我國大型連鎖超市企業物流配送體系已不斷完善，運營管理正穩步發展。如上海百聯集團有限公司旗下的上海華聯超市股份有限公司是國內

重慶廣播電視大學物流專業畢業論文

車輛、裝卸搬運設備等投入不足，物流配送作業仍以人工操作為主，運作效率很低，既影響了配送質量，又影響了配送速度，根本不能達到超市配送的需求。另外，自建配送中心還造成了低層次重復建設，浪費了許多的物流資源，有些建立的配送中心距離供應商的配送中心只有幾百米，造成了商品的重復裝卸運輸、運輸成本增加，沒有體現規模經濟。

（二）商品種類多，配送要求高，配送效果不盡人意

首先，連鎖超市銷售的商品的品種繁多，涉及食品、日用品、家電、服飾等大類，經營的具體品種成千上萬，不同的商品有不同性能和保質要求，決定了超市配送的難度很大，要求很高。如對于冷凍食品在運輸和倉儲過程中要有嚴格的衛生和保溫措施——食品冷鏈物流。其次，連鎖超市銷售量受隨機因素和促銷等人為因素的影響較大，導致連鎖超市的配送量波動大，且時間要求相對嚴格，往往有時間限制，如限定某個時段到貨。再次，門店地址多處于繁華地帶，寸土寸金，因而門店不愿設置過多的倉儲空間，所以訂貨頻率較高，有些門店甚至要求一天送貨兩次。由于供應商的實力和地區不同，導致供應商所能提供的配送服務有所不同，很多服務都不能達到超市的需求。我國

重慶廣播電視大學物流專業畢業論文

（一）自建配送中心的自營配送模式

連鎖超市自建物流配送中心進行配送屬于企業內部供應配送，是連鎖超市企業為保證各連鎖分店的銷售需要，獨自出資建立的、對連鎖系統內部進行的配送活動。它一般有統一的計劃、指揮系統，因此企業集團內部可以建立比較完善的供應配送管理信息體系，使企業內部需求和供應達到同步，該模式盡管糅合了傳統的“自給自足”，形成新型的“大而全”、“小而全”，在一定程度上造成了資源浪費。但就目前來看，專業化、社會化配送還沒有廣泛形成，這種配送模式在一定程度上使連鎖超市在分店供貨和區域外市場拓展等企業自身需求方面發揮著重要作用。在我國商業連鎖經營中,具有一定規模的超市、綜合商場等,也都十分重視配送環節,相繼建立了配送中心。實力較強的連鎖超市自建配送中心,主要是為本企業的連鎖分店進行配貨,同時也可以為其他企業提供貨物,能夠創造更大的經濟效益和社會效益。而且這種做法也符合企業的長期利益和戰略發展需要。連鎖企業都各有自己的經營特色,自建配送中心有利于協調與連鎖店鋪之間的關系,保證這種經營特色不受破壞和改變。

如果各家零售連鎖超市都各自建立配送中心，會造成大量配送中心資源的浪費和人員的閑置，使得配送中心的費用和物流運營成本偏高。只有分店規模擴大使配送中心正常運轉所取得的數量折扣和加速資金周轉的效益，足以抵償配送中心建設和設備所花費的成本，才能取得預期的經濟效益。

（二）供應商直接配送模式

供應商直接進行商品配送是指由連鎖超市企業總部確定供應商，各分店將要貨信息反饋到總部，由總部統一向供應商下發分店訂貨單，供應商直接或間接通過其區域配送中心將商品配送到分店并驗收無誤后，各連鎖分店將收貨信息傳達給總部，由總部統一和供應商進行核算的物流配送組織方式目前這種配送方式應用較少，主要適用于店鋪數量少、單店經營品種較多、某些商品采購規模較大且供應商配送能力較強的連鎖超市。該配送方式對供應商而言增加了成本，但對于由供應商到零售超市的供應鏈整合具有積極的促進作用。

（三）重慶廣播電視大學物流專業畢業論文

要求，優質高效準時地將貨物送達各連鎖分店，各連鎖分店將收貨信息傳達給總部，由超市物流信息中心統一和供應商、重慶廣播電視大學物流專業畢業論文

五、零售連鎖超市的配送對策探討

（一）實力雄厚的連鎖超市

實力雄厚的連鎖超市可適度擴大自建配送中心的規模，提高其現代化水平。有關公司認為，只有在一個配送中心能夠支持100~120家分店的時候，才能夠體現出它的規模效益。我國一些實力雄厚的全國性連鎖超市，可以考慮以較高標準建設自營的配送中心，主要為本企業的連鎖分店進行配貨，同時也可以為其他企業提供貨物，能夠創造更大的經濟效益和社會效益。而且這種做法也符合企業的長期利益和戰略發展需要。連鎖企業都各有自己的經營特色，自建配送中心有利于協調與連鎖店鋪之間的關系，保證這種經營特色不受破壞和改變。

但是并非所有的連鎖超市都需要各自建立配送中心，這樣會造成大量配送中心資源的浪費和人員的閑置，使得配送中心的費用和物流運營成本偏高。只有分店規模擴大使配送中心正常運轉所取得的數量折扣和加速資金周轉的效益，足以抵償配送中心建設和設備所花費的成本，才能取得預期的經濟效益。

（二）中小型連鎖超市

中小型連鎖超市，通過組建橫向物流聯盟構建他們的物流配送體系。物流聯盟(LogisticsAlliance)是指兩個或兩個以上的經濟組織為實現特定的物流目標而采取的長期聯合與合作。其目的是實現聯盟參與方的“共贏”。連鎖企業與專業物流服務提供方的長期合作會形成一種戰略性的縱向物流聯盟關系，而解決目前連鎖超市的配送問題，除了縱向聯盟，另一個關鍵就是要組建連鎖超市企業間橫向物流聯盟，可以使連鎖超市企業最大限度地利用有限資源、降低風險和運營成本，實現物流合理化。按交易費用理論，物流聯盟的建立減少了交易的不確定性和市場的多變性，有助于物流合作伙伴之間在交易過程中減少相關交易費用。從組織角度看，聯盟企業雙方在相互合作，組織協調交易的同時，仍保持各自的相對獨立性，組織成員間仍存在著競爭，可以維持較高的市場效率，是有效利用組織和市場雙重優勢的一種組織創新。連鎖超市可以靈活的采用物流共同化的聯盟方式，即通過組建企業間的共同化的物流體系，來處理企業營運中有關物品流動的相關作業，解決單一企業對物流系統投資的不經濟或低效率等問題。物流共同化，囊括了物流資源利用、物流設施與設備利用及物流管理的共同化，橫向聯盟的一種典型形式就是共同配送。共同配送是多家連鎖企業為實現整體的物流配送合理化，以互惠互利為原則，共同出資建立配送中心，并由出資方共同經營管理，為所有出資企業提供統一配送服務的一種協作型物流模式。這種物流共同化，囊括了物流資源利用、物流設施與設備利用及物流管理的共同化。其優點：首先，多家連鎖企業聯合實行共同化配送能夠提高車輛利用率、降低成本、提高服務，重慶廣播電視大學物流專業畢業論文

從而提高物流作業效率，提升物流合理化程度；其次可實現社會資源的共享、互補，達到資源充分有效利用。

（三）加快發展

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成本。

六、對供應鏈分析重構，采取精益供應鏈管理策略

精益供應鏈（LeanSupplyChain）其本質思想就是為了以最小的成本和消耗向顧客提供各種價值，對供應鏈中的各個環節進行分析和重構，消除任何不必要的環節，從而提高供應鏈的效率和效益。很顯然，這需要在信息管理技術支持下，與節點企業形成信任、開展合作，對供應鏈中的采購、配送、庫存等各種業務進 行流程重組（BPR）。

供應鏈的運行是建立在供應鏈成員企業間信息、物質資源共享的基礎之上，這需要各方建立良好的合作關系和信任態度。連鎖超市企業與供應商要共享存貨、生產能力計劃、生產進度、促銷計劃和需求預測等信息。超市企業可以將銷售網點數據通過網絡在

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[注釋]

[1]潭剛 姚振美《倉儲與配送管理》

第五篇：XX連鎖超市問題存在現狀及改善建議2012

經過一個月時間的走訪和了解各個店面的經營賣場，對于各個店面產品的陳列展示，產品的結構，有效庫存產品，人員素質，業務技能，管理人員的素質和業務技能管理水平有所了解。目前超市存在的現行管理模式，管理人員的知識文化層次，業務管理水平等非常不容樂觀。參考規章制度（人事考核評定標準，XX超市門店現場管理考核標準，XX超市門店現場管理考核細則等），制定的條例是非常明確，但是在企業管理各個方面體現出制度無法有效地執行和充分的體現。一個企業發展和壯大離不開好的管理制度，而現在有好的制度卻無，導致規章制度形同虛設，門店管理混亂，管理漏洞太多，企業知名度不高，店面形象、品牌塑造形象店不明顯等。

具體存在以下幾個方面：

一、超市各層次人員的素質，管理人員的經營管理水平均有待提高和加強

存在問題1：部分門店貨架上商品擁擠不堪，同樣或類似功能的商品數量繁多，但每種商品的陳列面卻很窄，標價簽雜亂，無法和商品對應，消費者購買時一臉茫然無從選擇，單品數量過多；與此同時還出現有貨架不豐滿、暢銷商品缺貨嚴重等情況。既不美觀又影響銷售。此現象表明門店在補貨和商品陳列上存在較大問題。

存在問題2：端架、堆頭陳列不規范，單品多而雜，無較明顯且與之對應的POP，標示太亂、不明顯。

存在問題3：賣場雜物亂堆、散貨隨處亂放，商品衛生普遍較差，商品排面維護不到位。

存在問題4：倉庫商品擺放無序、隨意性較大，散貨、壞貨亂堆亂放，未劃區標明擺放。

存在問題5：人員專業知識欠缺，培訓工作置后，導致商品管理不專業、陳列上形式單

一、不規范、商品結構不合理。

存在問題6：員工紀律較差，扎堆聊天現象嚴重，影響公司形象

存在問題7：部分門店人員脫崗現象嚴重，給竊賊創造了良好的時機，加大了超市的丟失率。

1.1加強人員的培訓，建立業務考試考核機制，建立對于不能通過培訓考核合格的人員進行勸退或辭退，調動人員的工作積極性。

1.2要求超市高層和中層管理人員的文化程度，年齡年輕化，便于企業人員的培養和業務水平的培訓，提升管理經營的現代化運營模式和人員的服務年限。

1.3加強對于超市理貨和防損及促銷人員的業務素質的技能培訓，向顧客展現優質的服務，展示和傳達金橋超市的企業精神和企業文化。

1.4加強對于上班時間員工的管理，提升店內人員的責任感，改變上班脫崗、離崗等現象。

1.5按照節假日進行統一的合理的促銷活動

超市理想效果圖，表明促銷活動結束后，消費者被吸引前來購買，增長了銷售量，取得預期的效果，企業知名度提高。

1.6店內人員統一著裝，傳達企業信息，根據情況開展例會，調查競爭店面價格，收集產品和顧客信息等

1.7提高人員的防損防盜意識，以及遵守國家法規和企業制度，保障店內安全和衛生等制度。

1.8維護合理的產品庫存，滯銷及脫銷產品要及時反饋總部，擬定相應措施。

1.9明確各人員的工作責任，分工明確。

2.0對各個門店店長進行考核

二、產品結構不合理，產品陳列、庫存不合理

2.1不同的排面陳列=不同的銷售量（按照毛利高低布局）

2.2合理地組合商品，合理的產品結構，產品結構按照最佳20%的單品數量，可創造80%的營業額.2.3不同的業態的商品構成，按照現有店面模式

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便利店：

經營面積：500㎡以下

特點：集中食品店、糧食店、雜貨店等傳統店的替代

經營內容：一般食品、日用品占全部商品構成70%，其中生鮮不足30%，日用百貨30%

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標準食品超市：

經營面積：1000-2500㎡左右

經營內容：以經營食品為主，其中生鮮商品占經營面積的30%

特點：強化了生鮮食品的經營

2.4產品形成合理的庫存，按照先進先出的原則，減少占用資金，提高資金的周轉和利用率。

2.5產品合理的建立淘汰制度，注重一線品牌，合理高利潤產品，提高自主品牌。

三、建立合理的自營店體系，加盟店體系，加強總部對于分店的管理

1.1建立合理的店面體系，加強對于體制的職能管理

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在縣級建立自主經營的直營店，在鄉鎮建立直營和加盟店相結合的經營管理模式

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統一采購，統一節假日的促銷管理制定全年的促銷計劃，控制各分店利潤管理

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減少分店的采購權利，加強資金和營業額及超市利潤的監管制度

1.2加強總部對于各種體制的店面直接管理，形成企業自身的品牌效應，提升企業的知名度，品牌價值。

1.3建立合理的考核及獎罰制度，首先13.4保障總部的利潤來源，同時建立各個分店的店長激勵制度，企業管理，一般是重罰不重獎，合理分配各分店的工資及利潤。

1.4制定集中采購統一配送的物流管理體系，加強總部的權力集中,適當放權于各個分店。

1.5統一培訓新員工，加強在崗職工的學習技能，不能勝任人員，應該堅決予以調離和辭退。

1.6加強超市促銷活動的檢查，督導各個超市的活動執行力度。

超市促銷活動檢查表

類別

檢核項目

促銷前

1.促銷海報情況，促銷掛旗，特價牌，店內裝飾的準備情況

2.店內人員是否知道促銷活動即將實施

3.促銷商品是否已經訂貨或進貨

4.促銷商品是否已經通知電腦部門變價手續

5.促銷商品在競爭者店的價位

促銷中

1.促銷商品是否齊全，數量是否足夠

2.促銷商品是否變價

3.促銷商品陳列表現是否具有吸引力

4.促銷商品品質是否良好

5.促銷商品是否張貼POP

6.賣場人員是否了解促銷期限及做法

7.賣場氣氛是否具有活性化

8.服務人員是否定時廣播促銷做法

促銷后

1.過期海報，POP是否拆下

2.商品是否恢復原價

3.商品陳列是否調整恢復原狀

1.7全面控制各個部門的業績考核，提升各個店面對于總部的依賴性，提高員工的歸屬感。

1.8建立合理的部門績效管理辦法，未按時完成月份績效的制定處罰措施。

1.9建立銷售排行，按照銷售額、銷量、毛利潤、損耗率等考核各個部門和各個門店。

2.0有條件的店面可以進行電話訂貨和送貨上門等現代化運營模式。

2.1建立采購部門與門店的權責分配，實行合理的分權制約的管理關系。

注：美國沃爾瑪（56店）、德國麥德龍（27店）、香港7-11（350店）、天津家世界（82店）、深圳華潤（2133店）、上海聯華（3786店）、上海農工商（1572店）總部加強型，臺灣大潤發（60店）、樂購（39店）、泰國易初愛蓮（56店）地區加強型、只有法國家樂福（78店）是門店加強型。

2.2加大商品管理力度，限定單品數量，使得商品架構完善和優化，及時淘汰滯銷產品。制定促銷方案等

促銷商品組合

2.3超市部門應該進一步細分化，建立商品部、營運部、市場部、品種規劃部、財務部、配送中心。建立超市流程，七大環節：進、銷、調、退、存、結、付。四流合一與四流同步：商品流、票據流、信息流、資金流。

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商品部：首單訂貨（新品及DM商品）、庫存跟蹤、協調退貨及原因了解、報表分析、自有品牌開發、供應商考核與管理（A、B、C分級管理）、結算管理（差異單管理、應付帳款、扣款控管）

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營運部：資產管理、人員管理、商品管理、價格管理、推廣管理、陳列管理、顧客服務、銷售額管理、成本控制、績效管理

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市場部職責：零售企業的品牌推廣、宣傳企業品牌的廣告設計及廣告投放、全年活動策劃、主題設定與組織實施、促銷活動的費用控制與有效評估、全年DM海報的主題設定、拍照組織、印刷、組織與派發、消費者調研、競爭對手調查

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品類管理部：零售商品類戰略的提出、零售商品類策略的制定、零售商品類規劃與單品配置、各品類數據分析、品類空間配置與管理

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財務部：應付款核對、退換貨核對、應收款核對、應付款支付、應收款支付等

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配送中心;供應商商品的驗收、供應商品的錄入、商品收取后的二次分揀、安門店需求將商品分配與送至門店、門店退貨的收取及供應商退換手續的辦理

2.4一般超市業務流程圖

綜上所述，為本人入職公司一月時間，所提意見和建議。不妥之處，敬請指正。呈公司領導審閱！