第一篇：海爾CRM案例分析

海爾CRM案例分析

摘要：海爾CRM的內功心法：客戶關系是樹根，信息技術是樹干，銷售結果是樹葉。就

像客戶關系管理的硬件系統在升級換代一樣，海爾在客戶關系管理的理念上也在不斷創新。

現在，海爾對銷售員的考核不再以銷售量為依據，而是圍繞“讓客戶賺錢”的核心思想，確定

在四個指標上：客戶庫存的周轉天數、客戶利潤率、客戶問題的解決程度和海爾產品在客戶

銷售額中的份額。也就是說，考核的指標不是你有沒有幫助海爾賺錢，而是你有沒有幫助客

戶賺錢。

C:客戶 ：海爾的客戶主要包括以下5類：跨國連鎖公司（如沃爾瑪）、本土連鎖公司

（如國美）、大商場（如西單商場）、加盟專賣店（專賣海爾產品）、專營店（專營空調等

電器）。其中銷售額較大的為專賣店和大商場，其銷售額分別占海爾總銷售額的1/3左右，但本土連鎖的增長幅度飛速提高。盡管周云杰說對每一個客戶海爾都一視同仁，海爾仍然需

要將有限的資源向重點客戶傾斜，為此他們在總部設有大客戶部，同時在全國42個工貿公

司中都設有專人為大客戶服務。

海爾目前在全國的客戶經理有600多個，平均1個人負責10個左右的客戶，而海爾在全國的銷售網點大概在6000-7000個之間。從2000年開始，海爾將以往以產品線為單元的客戶管理整合為按區域劃分的客戶管理。此后海爾的三類經理將各司其職：產品經理負責了

解產品知識并實施營銷策略；客戶經理發現客戶需求并滿足客戶需求；型號經理找尋市場機

會開發新產品。“表面上的需求只要用心都可以看到。但是要做到聆聽消費者的聲音，那就

需要全身心投入了。”周云杰說，對海爾目前1.6萬人的營銷隊伍來說，觀念的徹底改變仍

待加強。如果觀念改變了，和客戶的關系就能改變，海爾和國美電器的合作就是一個例子。R：關系 ：國美與海爾的關系曾經不如人意。雙方在做生意的理念上有差距：國美堅持

提供價格最低廉的產品，而降價卻是海爾最不愿意做的事情。然而，2003年1-4月，海爾與

國美在北京市場上的關系發生了大轉折：銷售額比去年同時期增加了4倍以上，國美成為海

爾在北京市場銷售額最大也是最重要的客戶之一。不僅如此，國美與海爾還達成了戰略伙伴

關系，在北京市場上共同展開營銷活動，進行強勢聯合。負責海爾在北京地區銷售的北京海

爾工貿有限公司總經理張鵬對此變化的解釋只有一個：海爾對客戶，尤其是像國美這樣的大

客戶的營銷態度發生了變化。“說實話，對集團總部提出的讓客戶賺錢、用戶滿意、員工增值的說法，早先我們并沒有悟透。”而在天才企業家加管理思想家張瑞敏的領導下，新的客戶關

系管理思想在員工的頭腦中慢慢地滲透。

同時，CRM信息系統為差異化營銷提供了支持。具體說來，張鵬每天登陸的海爾CRM網絡

為他和其他銷售人員掌握整體銷售情況提供大量幫助，而總部的商流本部為各地銷售員搭建

整體營銷舞臺又使各地區獲得極大支持。而且，國美在北京總部的負責人通過這個網絡，可

以同時從海爾在北京的負責人和青島的負責人那里獲得快速反饋。海爾和國美市場定位沖突

是可以解決的，以往海爾的銷售者并未仔細研究國美的需求。一個銷售代表被專門派往國美，了解對方的需求。“舉個例子來說，盡管同為低價電器銷售連鎖店，國美和大中對海爾的需求

有很大的不同。以冰箱為例，國美需要180－220升、價格在2000元左右的產品，功能上需

要耗電少。而大中則需要品種更為齊全，不像國美需要高端精品和低價產品兩個極端。”從去

年開始，海爾在北京的銷售人員行動起來，主動上門確定客戶的市場優勢和所需產品，幫助

客戶完成差異化定單。

國美電器總公司采購中心總經理李俊濤對海爾的服務很滿意。“以往我們與海爾之間的沖突主要是價格沖突。隨著海爾提供的定制產品策略推出，以往包銷買斷的矛盾就可以規避

了。去年在北京市場上我們進行了大的整合，在此之前我們之間的交易量少，合作也不像現

在這么通暢。”李俊濤強調國美目前在全國范圍內都實行了新的采購方式，即定制的方式。

以國美銷售的海爾產品為例，其中70％-80％是應消費者需求而定制。張瑞敏強調的速度也是和國美合作的一個法寶。“像按顧客需求定制產品的采購方式，我們與其他企業之間也采用。但是海爾的反應速度比較快，對我們需求的跟進速度快。”李俊濤說，“這種反應速度體現出海爾對客戶需求的把握度，說明海爾略高一籌。”

M：管理 ：和張瑞敏一樣，周云杰按照三個階段來劃分海爾的客戶關系管理（1984年-1991年的名牌戰略階段；1991年-1998年的多元化階段；1998年至今的國際化階段）。不過，張瑞敏強調的是三個階段不同的管理理念：“質量”、“服務”和“文化”，周云杰則側重于不同的管理實踐。

在第一個階段，即名牌戰略階段，海爾除了“抓質量抓服務”外，對國內的客戶嚴格挑選，主要目標是國內聲譽較佳、規模較大的商場。1984年，在國內冰箱還處于買方市場的時候，海爾在國內挑選了10家大商場作為專門銷售點。此后商場的數目不斷擴大，海爾在每個商場專門派一個人回訪客戶，了解銷售動態、顧客反應等信息，并將客戶資料放在鐵制檔案盒里。

在多元化階段，為了將海爾的不同產品集中展示給顧客，海爾推行在大商場建立專賣店的銷售方式。海爾曾在半年時間內一舉與大商場共同建立了600多個此類的店中店。為了獲得商場的支持，海爾向商場承諾專賣店的單位面積銷售額會高于平均水平的1.2倍。周云杰說，事后證明海爾的店中店單位面積銷售額已經達到了平均水平的1.5倍。這讓海爾有機會把不同產品的客戶關系管理統一起來，而通過海爾當時執行的“日清日畢、日清日高”的制度，海爾的銷售員能夠迅速每天把顧客的反應反饋回總部。周云杰說，海爾此時的客戶關系管理處于“人盯人”戰術階段，銷售員對各商場的情況被要求迅速返回總部。而海爾的CallCenter（電話服務中心）體系也開始在全國建立起來。1997年，海爾第一個電話中心在青島建立。此后的一年時間里，海爾在全國29個省市紛紛成立了電話服務中心，2000年省市范圍擴大到了34個。

在國際化階段，海爾開始整合內部資源，試圖開放網絡平臺，為客戶創造新的價值。2000年春節后，海爾上了由IBM和吉林大學合作研發的CRM系統。事實上，在此之前海爾就采用了SAP的ERP系統整合物流等內部流程。周云杰說，海爾對CRM系統的態度是實用就好，海爾希望用最少的投入取得最好的效果，從而為海爾整個銷售系統提供有力的支持。

目前，海爾通過CRM技術實現了與客戶的“零距離接觸”。海爾產品在各個銷售點的每日銷售情況在系統中會很快查詢出來。具體說來，客戶可以通過海爾的CRM網絡獲得三種服務：網上財務對賬、費用查詢等在線賬務服務，管理咨詢、客戶投訴服務，以及企業文化、產品推介、促銷活動等網上信息服務。對海爾內部的員工來說，他們作為內部客戶可以享受到庫存查詢、日期查詢、客戶進銷存查詢、商業智能分析等在線系統服務。周云杰說，CRM是拆除企業與客戶之間的“墻”，從而達到快速獲取客戶定單，快速滿足用戶需求，縮短銷售周期，降低銷售成本的目的；使企業在最短的時間內了解并解決客戶在營銷和使用產品過程中遇到的問題，從而大幅度提高銷售業績與客戶滿意度。

肩負海爾營銷重任的周云杰概括說，就客戶關系管理而言：“客戶關系是樹根，信息技術是樹干，銷售結果是樹葉。” 前臺一張網，后臺一條鏈，海爾市場鏈管理是實施CRM的基礎。自1999年開始，海爾就已經進行以市場鏈為紐帶的企業業務流程再造，目前已基本形成了符合新經濟要求的、業務組織流程化(包括商流、物流、資金流)、組織結構扁平化的企業組織結構，這為各業務流程管理系統的實施打下了堅實的基礎。海爾CRM管理系統就是在海爾業務流程再造之后的平臺上實施的，形成了“前臺一張網，后臺一條鏈”的閉環系統，前臺的一張網是海爾客戶關系管理網站(haiercrm.com)，后臺的一條鏈是海爾的市場鏈。企業內部ERP(企業資源計劃系統)與外部的客戶系統是海爾實現CRM的手段。CRM是一種管理軟件解決方案，它的高效運轉建立在科學、規范的內部管理基礎上。兩年前海爾就在業務流程再造的基礎上，構筑了企業內部供應鏈系統、物流配送系統、資金流管理結算系統和遍布全國的分銷管理系統和客戶服務響應CALL-CENTER系統，并形成了以定單信息流為核心的各子系統之間無縫連接的系統集成。海爾內部ERP系統和外部客戶系統的目的是一致的，都是為了快速響應市場和客戶的需求。前臺的CRM網站作為與客戶快速溝通的橋梁，將客戶的需求快速收集、反饋，實現與客戶的零距離;后臺的ERP系統可以將客戶需求快速觸發到供應鏈系統、物流配送系統、財務結算系統、客戶服務系統等流程系統，實現對客戶需求的協同服務，大大縮短對客戶需求的響應速度。

端對端，與客戶的零距離是海爾實施CRM的目的。“決勝在終端”，海爾認為，企業之間的競爭已經從過去直接的市場競爭轉向客戶的競爭。海爾CRM聯網系統就是要實現端對端的零距離銷售。傳統的企業和商場是兩個金字塔，企業基層員工和營銷終端之間有無數職能造成的鴻溝，導致市場信息不能完全正確的傳遞，用戶的需求也得不到最大的滿足。海爾已經實施的ERP系統和正在實施的CRM系統都是要拆除影響信息同步溝通和準確傳遞的阻隔。ERP是拆除企業內部各部門的“墻”，CRM是拆除企業與客戶之間的“墻”，從而達到快速獲取客戶定單，快速滿足用戶需求，縮短銷售周期，降低銷售成本的目的;使企業在最短的時間內了解客戶在營銷和使用產品過程中遇到的問題，幫助客戶及時解決，從而大幅度提高銷售業績與客戶滿意度。

海爾CRM管理系統圍繞一個中心，面向兩類用戶，提供三種服務。一個中心是以定單信息流為中心，可實現客戶對定單的下達、審核、跟蹤的全過程服務;兩類用戶分別是外部客戶用戶和內部業務人員用戶;三種服務分別是面向外部客戶的網上財務對帳、費用查詢等在線帳務服務，面向外部客戶的管理咨詢、客戶投訴及面向內部業務人員的庫存查詢、日期查詢、客戶進銷存查詢、商業智能分析等在線系統服務，和企業文化、產品推介、促銷活動等網上信息服務。海爾業務流程再造的目標是實現顧客滿意度的最大化，而海爾CRM管理系統通過搭建與客戶之間的統一高效的平臺向客戶提供更加個性化、專業化的服務。通過對客戶關系管理的具體分析，認識到了它在企業戰略管理中的重要意義：首先，CRM通過采用信息技術，可以提高業務處理流程的自動化程度，實現企業范圍內的信息共享，提高企業員工的3-作能Jj，使企業內部能夠更高效的運轉。第二，有效實施CRM拓展市場。通過新的業務模式(電話、網絡)擴大企業經營活動范圍，及時把握新的市場機會，占領更多的市場份額。最后，有效實施CRM可以保留客戶。客戶可以自己選擇喜歡的方式，同企業進行交流，方便的獲取信息得到更好的服務。客戶的滿意度得到提高，可幫助企業保留更多的老客戶，并更好的吸引新客戶。

海爾集團的客戶服務系統是不斷發展和完善的過程。20世紀90年代初，在全國29個城市中建立了電話中心，客戶的安裝、維修可通過電話預約上門服務。但這個系統存在不少弊端：話務處理能力有限，系統可靠性差、可維護性差，經常出現死機、系統崩潰的現象。導致客戶無法接通電話，且一些網點的服務質最低；電話中心與海爾售后服務中心沒有統—標準，信息不能共享，從而嚴重影響了客戶的服務質量。2000年，海爾集團建成了自己的全國廣域閥。隨后，海爾集團在總部和上海、北京建立第三代(具有CAD)的呼叫中心，以其為主要的收集信息的手段，以E-mail、FAX、信函、銷售代表反饋為輔助手段。客戶服務系統不是孤立的，可與各部門協同工作、信息共享。與ERP系統、SCM系統、電子商務系統集成。這樣，各部門可方便查找客戶信息和進行服務質量分析。海爾客戶服務系統(Haier cSS)的建立和運行使公司擁有了完整的客戶信息系統，實現了分布式數據復制及數據共享，企業業務部門和工作人員可隨時隨地查找客戶信息和進行服務質量分析，同時也支持客戶網訪、交叉銷售等工作。海爾客戶服務系統滿足了企業復雜和龐大的信息處理需要，同時也為海爾的管理者和決策者提供了方便、豐富的報表制作能力和通用的查詢能力，提高了海爾對市場反應速度和適應能力。

海爾集團客戶關系管理帶給我們很多啟示。通過海爾成功實施客戶關系管理這一成功案例，現代物流企業可以采取以下措施來改善自身的發展條件：1借鑒海爾成功的管理方法，建立如“海爾客戶服務系統”(Haier csS)的現代信息管理系統。實現客戶服務管理現代化，提高客戶滿意度，提高物流系統的現代化和信息化水平。2加強企業內部各部門之間的交流，建立企業內部的信息共享的方式，協同工作，信息共享，隨時隨地的掌握客戶動態，使客戶需求透明化，加強了客戶關系管理。3企業要加強與客戶之間的交流。企業要給與客戶更多關懷，針對不同客戶的不同需求，進行“一對一”個性化服務。這樣，既能樹立企業形象，又能體現物流系統的“黍性化”趨勢。4維持老客戶，并在發展新客戶過程中充分發揮老客戶的口碑作用，擴大客戶群。5既是響應客戶需求。企業要向海爾學習，對客戶的投訴、建議、報修等，24小時要予以答復，并以跟蹤電話方式進行跟蹤服務水平。6選擇信譽良好、現代化程度高的經銷商。良好的經銷商是處理好客戶關系的重要因素。企業應與經銷商建立電子數據交換(EDI)技術，對客戶信息可及時相應、雙向互動，這樣，企業可與經銷商共同致力于提高客戶服務水平。

綜上所述，CRM實現了以客戶為中心的業務策略，重新定義了企業的職能活動并對食業的業務流程進行重組，它所有功能都是圍繞客戶展開的，與“客戶是上帝”這種可操作性不強的口號相比，這些功能把對客戶的尊蓖落到了實處。客戶關系管理的重要性就在于它把客戶單獨列了出來，圍繞著客戶做文章。

第二篇：海爾案例分析

海爾鑄造國際品牌運營商——11國際商務1班陳建11250603106 海爾，世界白色家電第一品牌，1984年創立于中國青島。目前，海爾在全球建立了21個工業園，24個制造工廠，10個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工超過7萬人。2010年，海爾全球營業額實現1357億元，品牌價值855億元，連續9年蟬聯中國最有價值品牌榜首。與此同時海爾也積極履行社會責任，援建了128所希望小學和1所希望中學，是2008年北京奧運會全球唯一白電贊助商。

海爾近20年來的高速增長被國內外視為奇跡，被選入哈佛MBA案例庫。它是如何保持長年的高速增長，一舉成為國際品牌運營商的？以下對海爾的發展和競爭力方面做些分析：

1.在全球范圍內整合資源，搭建國際化企業發展方向。早在2000年海爾就在主要經濟區域搭建了有競爭力的貿易網絡、設計網絡、制造網絡、營銷與服務網絡。海爾商流推進本部、海外推進本部以國際品牌運營商為定位，構建了國際一流營銷網絡；海爾物流推進本部也按照國際慣例實現了全球采購。在國內，通過專賣店、加盟店和服務體系以及店中店、倉儲式賣場為用戶提供個性化、零距離服務。在國外，其產品已進入大型國際連鎖店，與國際名牌同臺競爭。

2.企業按照國際化企業規范運作。海爾是中國“走出去”戰略中最早的一批企業，沒有什么可借鑒的經驗。在成功走出國門之后，海爾為適應國際競爭，進行了三次管理創新。

業務流程再造使海爾從封閉的系統轉變為開放，從傳統企業的中向一體化轉變為橫向網絡化，形成了企業內部和外部相連接的結構，實現了與用戶的零距離。同時與國際化企業進一步接軌。

為了激發員工活力和創造熱情，在企業內部，實施市場鏈接機制，搞“負債經營”。企業內部各工序、各部門之間，都是市場關系，以合同方式來制約雙方應提供的服務，并根據服務質量來索酬或索賠。

2000年，海爾率先在全國開展B2B定制營銷，實現按單生產。

3.成為本土化的國際品牌。在創本土化名牌的過程中，處于世界領先水平的技術和產品使海爾在海外進一步確立了名牌的地位。

4.利利用海外成倍增長拉動國內市場的發展。海外市場的迅猛發展對海爾的生產能力提出了更高要求，海爾于2000年建成“三園一中心”。為海爾的全球戰略培養了國際化人才，大大提高了國際競爭力。

海爾在激烈的市場競爭中能取勝，成為中國企業的典型代表。它與其他中國企業相比下優勢在于：

1.在其國際化的過程上，在不同的階段實施了不同的戰略。(企業戰略明確)

名牌化戰略階段，只生產冰箱一種產品，并在此期間，積累了一些企業管理經驗，為后來的國際化品牌打下了基礎。

多元化戰略階段，從一個產品向多個產品發展形成多元化，從白色家電開始進入黑色家電領域。

國際化戰略階段，產品批量銷往全球主要經濟區域市場，有自己的海外經銷商網絡與售后服務網絡。

全球化品牌戰略階段，海爾在當地的國家創造自己的品牌，海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。

2.擁有足夠的生產要素。海爾在全球主要經濟區域搭建了自己的貿易、設計、制造、營銷與服務網絡。這些網絡使海爾有足夠的能力批量生產產品。

3.產品覆蓋面廣，更易滿足國內外需求。海爾的產品涉及冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個領域。同時擁有自己的全球化貿易、設計、制造、營銷服務網絡，可以更好的為消費者提供零距離服務。其擁有的設計網絡，也可以緊跟國內外需要，研發出新產品給企業帶來生機。

4.優秀的企業文化。海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。經過20多年的發展，逐漸形成了海爾自己獨有的以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標的企業文化。伴隨著海爾無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界。

5.國際化的發展戰略。海爾勇敢的走出去，從無到有，從中國走向世界。得益于他國際化的戰略理念。建立了全球化的貿易、設計、制造、營銷和服務網絡。

綜上，海爾近20年快速發展，鑄造了其國際品牌運營商的形象。是中國企業走出去的一個縮影

第三篇：海爾案例分析

海爾案例分析

團隊：CREATE

隊員：俞夏芹、儲靜、張曄、王妍、馬彩霞

提到海爾，無疑是中華民族品牌的驕傲。從一個小小的鄉鎮企業在二十幾年的時間里迅速成長為世界500強企業之一，海爾讓所有人驚嘆它的崛起速度，也成為了眾多企業效仿的榜樣。

海爾的成功不得不提到它的首席執行官張瑞敏，他把一種全新的管理理念帶進了海爾。首先，從技術創新上來看，海爾從一開始就狠抓產品質量，并不斷進行產品革新。其次，完善的售后服務也是海爾的一大亮點，海爾懂得贏得消費者的口碑就是贏得自己的發展機遇。再者一個企業的成功離不開完善的管理制度，海爾的在位監控制度，三工并存、動態轉換制度，海豚式升遷制度等等，都大大提高了員工的積極性，企業的管理效率也隨之大幅提高。當然，一個企業最重要的是建立起自己的企業文化，海爾以聯合艦隊的形式凝聚在一起，通過對統一的企業精神、企業價值觀的認同使自己的團隊擁有強大的向心力與凝聚力。

然而，自2005年開始，海爾的發展就停滯不前。其原因有四.其一，海爾在成長過程中不斷地擴大規模，從電冰箱到洗衣機再到幾乎所有的家電，再到手機和個人電腦甚至到海爾藥業與餐飲業，這樣的規模擴張的確使海爾成長為一個跨越多種領域的綜合性集團。但這同時也導致了海爾的發展停滯。盲目的擴張使海爾的核心技術研究力量不能集中，形成不了有力的技術競爭力,生產的產品甚至沒有好的質量保證。以海爾的手機來說，沒有有力的技術創新，反修率極高，很難和市場上專做手機的品牌進行競爭。其二，海爾引以為傲的人才管理制度現在看來也有它的弊端。工作人員的薪酬、升遷完全和指標掛鉤，這樣的獎懲制度形成了海爾的“短期文化”。各個部門為了完成指標只顧眼前利益，甚至不惜弄虛作假。另外，海爾傾向于對員工個人的考核，而非對于一個團隊的評價。個人主義泛濫，每個人只注重自己的工作績效，團隊合作意識薄弱。其三，海爾的售后服務一直是海爾的一大亮點，但是好的策略執行起來往往并不如人意。海爾努力降低顧客的投訴率，因此工作人員就以不被投訴作為標準，而不是真正考慮顧客的的期望。因此海爾的服務只能說是做到了低投訴率，并未做到高滿意率。其四，海爾作為一個為消費者所熟知的老品牌，并沒有重視廣告文化建設，賣點的炒作不能滿足消費者對于感情及高附加值的追求，反而使消費者產生一種品牌審美疲勞，希望嘗試新的口碑較好的品牌。

海爾迅速成長的傳奇是不可否認的，而它現在也的確遇到了發展的瓶頸時期，希望海爾能與時俱進，完善自己的管理制度與企業文化，打破瓶頸，為中華民族品牌樹立良好的榜樣。

第四篇：CRM失敗案例分析

CRM失敗案例分析

-----帕爾修斯公司

1、案例: 帕爾修斯(Perseus)公司是一家幫助其他公司設計和運作客戶調查的公司，很早就意識到了CRM的重要性。它是從出售價值179美元的調查軟件起家的，很快就擁有了一長串客戶名單，從大公司到家庭作坊。但是公司的所有人都忙于設計下一版本的軟件及銷售，以至于沒有人把客戶登記信息轉移到一個基本的關系管理程序中。公司的COO（首席營運官）Jeff Henning 后悔的說：“客戶紛紛把數據提供給我們，我們卻沒有做任何處理。”

1999年，Henning意識到帕爾修斯需要對客戶進行更好地跟蹤，因為他們的客戶除了與技術支持部門打交道外，與公司其他部門間沒有任何交流渠道，這使得公司失去了很多機會，“比如向那些打電話問不相干問題的人出售軟件的機會”。于是，Henning和公司的CEO Richard Nadler決定購買Epicor公司的CRM模塊——Clientele。

不可思議的是，Nadler和Henning在把Clientele集成到公司現有IT系統的計劃中，沒把Epicor公司考慮在內，其實只需多花不到兩萬美元。“我們以為它的產品非常簡單，對我們來講，集成不是難事，因為我 擾，而且我們就是一家軟件開發公司。”Henning回憶說：“就它向我們收取的費用看，我們完全可以自己做。”很快，帕爾修斯進行Clientele集成的技術支持經理就撞了南墻——公司的銷售人員下電子訂單時，難以協調現有表格和Clientele需要的新表格。幾個月過去了，帕爾修斯的員工仍然和Clientele沒安裝時一樣，不能和客戶進行交流。與此同時，公司的競爭對手因為成功地實施了CRM項目而提高了市場占有率。

焦頭爛額的帕爾修斯市場部員工每周都要用人工把公司數據庫中的幾千個用戶數據導出，然后按照字母排序給客戶發送電子郵件，以提醒用戶30天的免費試用期要到期了等；當客戶找到負責技術支持的員工時，這些員工的手頭甚至沒有最基本的客戶信息。“我們經常要花很長時間，回答類似用戶購買了幾個軟件許可證、訂單的狀態如何的簡單問題。”Henning說。

問題

1.帕爾修斯失敗的原因何在？

從帕爾修斯公司的例子來看，由于技術問題而導致CRM的實施失敗使其損失了部分客戶，并且在處理客戶數據時認識實施CRM之前低效率的手工操作，甚至不能很好的滿足客戶 的需求。

帕爾修斯公司擁有大量的客戶信息，而不能對其進行整理，導致對客戶的管理不到位，以致服務也不到位。當他們去實施CRM時，將其外包給軟件公司，而軟件公司設計出的CRM不能盡如人意。一方面受到軟件供應商過于夸大CRM作用和重視產品銷售等行為的影響，在整個項目規劃、實施中，處于盲目、被動和理想狀態之中；另一方面，由于自身的局限性，大多存在“重軟件輕管理”的傾向，并渴望用較低的實施成本獲得較高的附加價值和優質的服務。

2.如何解決

CRM的實質是管理，是對客戶資源的管理、對客戶信息的管理、對客戶關系的管理，是對營銷業務流程的管理。因此，企業實施CRM的核心首先是客戶關系管理。其次才是CRM的軟件的實施。在此過程中，科學的進行企業需求調研、論證和項目規劃及實施是提高CRM項目實施成功率的重要保證。實施CRM系統需求要花費較長的時間，并且在規劃項目，、選擇供應商和產品、及產品實施過程中都有專業的咨詢機構或專業人員來提供技術上的支持。

3.結合案例分析，給我們的啟示是什么？

CRM的實施與運用使企業從根本上轉變觀念和辦事方式，從“以產品為中心”到“以用戶為中心”的轉變還要使企業在組織結構，企業制度，企業文化，業務流程等諸多方面發生重大變化。中小企業由于其本身特點，要合理應用CRM也必然遭遇和面臨著這些重大變革。

“以客戶為中心”以及由此而衍生的重視客戶利益，關注客戶個性需求，面向感情消費的經營思路等文化特征，是經改造后以適應新經濟時代要求的新型企業文化特征，是導入CRM的重要前提，是實施CRM的起點和終點，是CRM成功的開始。中小企業要想使CRM發揮它的最大價值，就要在引入CRM前作好一些準備工作比如如何克服技術問題，如何更好的理解客戶，將其放在什么樣的位置等等；但成功的關鍵還在于要真正做到從“以產品為中心”到“以客戶為中心”，真正做到關心客戶所需。

第五篇：中國電信CRM案例分析

中國電信CRM案例分析

一、背景

在當今競爭日益激烈的電信運營環境下，越來越多的企業開始通過實施客戶關系管理系統來保持和贏得更多的有價值的客戶，進而提高客戶的忠誠度、滿意度以及降低企業經營成本；因此，要提高電信運營商競爭力、變生產中心為客戶中心從而提高企業利潤，中國電信實施CRM系統是必然的趨勢。

二、電信實施客戶關系管理的策略

（1）變革運營模式和經營思想

實施CRM的先導CRM不只是一種信息技術，它還是一個獲取、保持和增加可獲利客戶的過程，一種以客戶為中心的企業運營模式。通過CRM能夠有效地挖掘、開發、增進與目標客戶群之間的關系，最大限度地挖掘客戶價值、提高公司的利潤，從本質上看，CRM是利用信息技術來實現關系營銷戰略。

總體而言，CRM技術的應用應該旨在幫助企業樹立以客戶為中心的戰略思想，實現從以生產運營為主向以客戶服務為主的轉變。實際上，實施CRM的過程就是中國電信在管理思想、服務意識和業務流程等各方面綜合轉變的過程。

客戶關系管理的實施首先是作為一種先進的管理理念在電信行業推行，必須使行業充分認識到實施CRM的必要性和重要性，才能從觀念上完成從壟斷到競爭、從計劃到市場的轉變，才能使每個員工迅速轉變到以客戶為中心的行為方式上來。只有真正的轉變觀念，把客戶當成中國電信經營的重要資源與財富，立足于與客戶建立長期的良好關系，才能使整個CRM的建設和實施提供正確的戰略方向。

（2）真摯、坦誠地溝通

實施CRM的有力保證，應積極創造和利用多種渠道和場合加強與客戶的溝通，這溝通必須是真摯、坦誠和雙向互動的。它要求員工在無形而又具體地服務于客戶的細節中，形成一種貼近感和親和力。要善于洞察客戶的潛在心理和潛在需求，提供切合客戶潛在心理期望和需求的服務。所有這些，只有把客戶當作“老師”“、朋友”“、家里人”才能做到。作為“老師”，就是要師承客戶當前需求和潛在需求的意旨，虛心向客戶學習，認真聽取其建議和意見，以此開闊眼界，拓寬視野，貼近客戶，花較少的精力，及時開拓供需對路的電信產品，調整和優化自己的營銷服務策略。只有及時貼切地了解客戶的所思所想和所需，他們才能無距離感地向你一訴衷腸，才能彼此以心換心，贏得并保持忠誠。如何讓客戶在接受服務時，體味到“回家”的感覺，需要不斷提高服務技能和服務水平，強化服務理念和服務意識，是服務理念、職業道德和服務藝術相適應并和諧運用的過程。

（3）建立多極營銷系統是CRM實現的重要途徑 一級關系營銷也可被稱為財務層次營銷，主要是運用財務方面的手段，使用價格優惠來刺激目標大客戶以增加企業收益。在一級關系營銷中，具有代表性的是頻繁市場營銷計劃及其運作。所謂頻繁市場營銷計劃，指的是給予那些頻繁購買以及按穩定數量進行購買的客戶以財務獎勵的營銷計劃。

二級關系營銷的主要表現形式是建立客戶組織，以某種方式將客戶納入到企業的特定組織中，使企業與客戶保持更為緊密的聯系，實現對客戶的有效控制。它一般包括兩種形式：無形的客戶組織和有形的客戶組織。無形的客戶組織是企業利用數據庫建立客戶檔案來與客戶保持長久的聯系。

三級關系營銷是企業在向客戶提供財務利益和社會利益的同時，與客戶結成穩定的結構紐帶聯系。結構性聯系要求企業為客戶提供這樣的服務：服務對客戶具有較高價值，但客戶不能通過其他途徑得到這種服務。這種關系的建立不是僅僅依靠企業銷售或者服務人員交際的態度和技巧，而更多依賴于企業通過自身競爭優勢建立起來的企業核心競爭力。

三、客戶關系管理（CRM）對中國電信的成效

（1）渠道層面的CRM可以幫助電信運營商整合其多樣化的客戶渠道。由于電信服務市場拓展的需要,當前運營商與客戶的接觸渠道呈多樣化趨勢,除了傳統的營業窗口外,市場營銷部門、客戶服務部門、呼叫中心、互聯網等其他溝通渠道同樣成為運營商與客戶之間交互的重要途徑。CRM在渠道層面可以有效地幫助運營商整合以前分散的與客戶交互的各種渠道,最終實現客戶信息的高效收集和最大程度的共享,使得客戶與運營商之間建立起一個統一的溝通界面,從而強化與客戶溝通的效果,提升客戶的滿意度。

（2）操作層面的CRM可以幫助運營商實現營銷、銷售、服務等關鍵業務環節的流程自動化，真正做到利用IT技術手段提高運營商的運作效率、同時降低運作成本的目的。通過實施操作層面的CRM，運營商可以順利地建立起一套以客戶為中心的運作流程及管理制度，同時有助于培養員工的服務意識。此外，基于對客戶資料的全面掌握和管理，銷售的成功率和效率將會提高，運營商可以為用戶提供更個性化、專業化和主動化的服務，CRM還幫助電信運營商更好地進行營銷策劃。

（3）分析層面的CRM能夠幫助運營商將大量分散的客戶信息轉變為寶貴的客戶知識。通過建立數據倉庫、運用數據挖掘、商業智能等技術手段，對大量復雜的客戶信息進行分析，從而幫助運營商更好地了解客戶的消費模式;此外，通過對客戶進行分類（如根據客戶對企業的當前貢獻與潛在貢獻，尋找對電信運營商最為重要的大客戶）,從而能針對客戶的實際需求，制訂相應的營銷戰略，開發出相應的產品或服務。

客戶關系管理是一種以客戶為中心的經營理念，是一種旨在改善企業與客戶之間關系的新型管理機制。在新的電信運營環境下，中國電信成功地從以生產為主的運營模式轉變為以客戶服務為主的運營模式，來保持和贏得更多的有價值的客戶，進而提高客戶的忠誠度、滿意度以及降低企業經營成本，提升企業核心競爭力。