第一篇：海爾案例

How should Sun and his team respond to the worker's demands and resolve the strike?

Should the workers be arrested or fired? Should the plant be shut down?Should he give in to the workers/ demands?

個國有企業(yè)，企業(yè)的經(jīng)營運作模式還是計劃經(jīng)濟的，而海爾的運作模式是市場經(jīng)濟的，這樣就必然產(chǎn)生了兩種經(jīng)濟體制下不同企業(yè)文化的摩擦與碰撞。面對一些人鬧事、罷工的嚴峻局面，海爾集團老總張瑞敏派人組織黃山電視機廠的職工“無限期”地進行大討論，什么時候討論清楚了再工作。討論什么呢在市場經(jīng)濟的條件下，首先要職工弄懂一個基本道理：即使是“國企”的“主人翁”，是不是也得聽“上帝”的。誰是企業(yè)的“上帝”那就是廣大的消費者。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品不能像計劃經(jīng)濟時代一樣，我生產(chǎn)什么，人民就要消費什么。張瑞敏提出了誰為我們發(fā)錢的問題，“我們的工資是客戶發(fā)給的，不講求質(zhì)量、不生產(chǎn)出好產(chǎn)品來，就不能得到市場的認可，也就沒有人給我們的職工發(fā)工資。”“無限期”討論只進行了３天，電視機廠的大多數(shù)職工便認為，像以前那樣，企業(yè)就無法參與市場競爭，就無利可圖，就活不下去，最終非垮臺不可。最后很多職工喊出了“我們要吃飯海爾不能走”的口號，并主動復工。

第二篇：海爾案例分析

海爾鑄造國際品牌運營商——11國際商務1班陳建11250603106 海爾，世界白色家電第一品牌，1984年創(chuàng)立于中國青島。目前，海爾在全球建立了21個工業(yè)園，24個制造工廠，10個綜合研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，全球員工超過7萬人。2010年，海爾全球營業(yè)額實現(xiàn)1357億元，品牌價值855億元，連續(xù)9年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。與此同時海爾也積極履行社會責任，援建了128所希望小學和1所希望中學，是2008年北京奧運會全球唯一白電贊助商。

海爾近20年來的高速增長被國內(nèi)外視為奇跡，被選入哈佛MBA案例庫。它是如何保持長年的高速增長，一舉成為國際品牌運營商的？以下對海爾的發(fā)展和競爭力方面做些分析：

1.在全球范圍內(nèi)整合資源，搭建國際化企業(yè)發(fā)展方向。早在2000年海爾就在主要經(jīng)濟區(qū)域搭建了有競爭力的貿(mào)易網(wǎng)絡、設(shè)計網(wǎng)絡、制造網(wǎng)絡、營銷與服務網(wǎng)絡。海爾商流推進本部、海外推進本部以國際品牌運營商為定位，構(gòu)建了國際一流營銷網(wǎng)絡；海爾物流推進本部也按照國際慣例實現(xiàn)了全球采購。在國內(nèi)，通過專賣店、加盟店和服務體系以及店中店、倉儲式賣場為用戶提供個性化、零距離服務。在國外，其產(chǎn)品已進入大型國際連鎖店，與國際名牌同臺競爭。

2.企業(yè)按照國際化企業(yè)規(guī)范運作。海爾是中國“走出去”戰(zhàn)略中最早的一批企業(yè)，沒有什么可借鑒的經(jīng)驗。在成功走出國門之后，海爾為適應國際競爭，進行了三次管理創(chuàng)新。

業(yè)務流程再造使海爾從封閉的系統(tǒng)轉(zhuǎn)變?yōu)殚_放，從傳統(tǒng)企業(yè)的中向一體化轉(zhuǎn)變?yōu)闄M向網(wǎng)絡化，形成了企業(yè)內(nèi)部和外部相連接的結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)了與用戶的零距離。同時與國際化企業(yè)進一步接軌。

為了激發(fā)員工活力和創(chuàng)造熱情，在企業(yè)內(nèi)部，實施市場鏈接機制，搞“負債經(jīng)營”。企業(yè)內(nèi)部各工序、各部門之間，都是市場關(guān)系，以合同方式來制約雙方應提供的服務，并根據(jù)服務質(zhì)量來索酬或索賠。

2000年，海爾率先在全國開展B2B定制營銷，實現(xiàn)按單生產(chǎn)。

3.成為本土化的國際品牌。在創(chuàng)本土化名牌的過程中，處于世界領(lǐng)先水平的技術(shù)和產(chǎn)品使海爾在海外進一步確立了名牌的地位。

4.利利用海外成倍增長拉動國內(nèi)市場的發(fā)展。海外市場的迅猛發(fā)展對海爾的生產(chǎn)能力提出了更高要求，海爾于2000年建成“三園一中心”。為海爾的全球戰(zhàn)略培養(yǎng)了國際化人才，大大提高了國際競爭力。

海爾在激烈的市場競爭中能取勝，成為中國企業(yè)的典型代表。它與其他中國企業(yè)相比下優(yōu)勢在于：

1.在其國際化的過程上，在不同的階段實施了不同的戰(zhàn)略。(企業(yè)戰(zhàn)略明確)

名牌化戰(zhàn)略階段，只生產(chǎn)冰箱一種產(chǎn)品，并在此期間，積累了一些企業(yè)管理經(jīng)驗，為后來的國際化品牌打下了基礎(chǔ)。

多元化戰(zhàn)略階段，從一個產(chǎn)品向多個產(chǎn)品發(fā)展形成多元化，從白色家電開始進入黑色家電領(lǐng)域。

國際化戰(zhàn)略階段，產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟區(qū)域市場，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡與售后服務網(wǎng)絡。

全球化品牌戰(zhàn)略階段，海爾在當?shù)氐膰覄?chuàng)造自己的品牌，海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。

2.擁有足夠的生產(chǎn)要素。海爾在全球主要經(jīng)濟區(qū)域搭建了自己的貿(mào)易、設(shè)計、制造、營銷與服務網(wǎng)絡。這些網(wǎng)絡使海爾有足夠的能力批量生產(chǎn)產(chǎn)品。

3.產(chǎn)品覆蓋面廣，更易滿足國內(nèi)外需求。海爾的產(chǎn)品涉及冰箱、空調(diào)、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個領(lǐng)域。同時擁有自己的全球化貿(mào)易、設(shè)計、制造、營銷服務網(wǎng)絡，可以更好的為消費者提供零距離服務。其擁有的設(shè)計網(wǎng)絡，也可以緊跟國內(nèi)外需要，研發(fā)出新產(chǎn)品給企業(yè)帶來生機。

4.優(yōu)秀的企業(yè)文化。海爾企業(yè)文化是被全體員工認同的企業(yè)領(lǐng)導人創(chuàng)新的價值觀。經(jīng)過20多年的發(fā)展，逐漸形成了海爾自己獨有的以觀念創(chuàng)新為先導、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標的企業(yè)文化。伴隨著海爾無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界。

5.國際化的發(fā)展戰(zhàn)略。海爾勇敢的走出去，從無到有，從中國走向世界。得益于他國際化的戰(zhàn)略理念。建立了全球化的貿(mào)易、設(shè)計、制造、營銷和服務網(wǎng)絡。

綜上，海爾近20年快速發(fā)展，鑄造了其國際品牌運營商的形象。是中國企業(yè)走出去的一個縮影

第三篇：海爾案例分析

海爾案例分析

團隊：CREATE

隊員：俞夏芹、儲靜、張曄、王妍、馬彩霞

提到海爾，無疑是中華民族品牌的驕傲。從一個小小的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)在二十幾年的時間里迅速成長為世界500強企業(yè)之一，海爾讓所有人驚嘆它的崛起速度，也成為了眾多企業(yè)效仿的榜樣。

海爾的成功不得不提到它的首席執(zhí)行官張瑞敏，他把一種全新的管理理念帶進了海爾。首先，從技術(shù)創(chuàng)新上來看，海爾從一開始就狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，并不斷進行產(chǎn)品革新。其次，完善的售后服務也是海爾的一大亮點，海爾懂得贏得消費者的口碑就是贏得自己的發(fā)展機遇。再者一個企業(yè)的成功離不開完善的管理制度，海爾的在位監(jiān)控制度，三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換制度，海豚式升遷制度等等，都大大提高了員工的積極性，企業(yè)的管理效率也隨之大幅提高。當然，一個企業(yè)最重要的是建立起自己的企業(yè)文化，海爾以聯(lián)合艦隊的形式凝聚在一起，通過對統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的認同使自己的團隊擁有強大的向心力與凝聚力。

然而，自2005年開始，海爾的發(fā)展就停滯不前。其原因有四.其一，海爾在成長過程中不斷地擴大規(guī)模，從電冰箱到洗衣機再到幾乎所有的家電，再到手機和個人電腦甚至到海爾藥業(yè)與餐飲業(yè)，這樣的規(guī)模擴張的確使海爾成長為一個跨越多種領(lǐng)域的綜合性集團。但這同時也導致了海爾的發(fā)展停滯。盲目的擴張使海爾的核心技術(shù)研究力量不能集中，形成不了有力的技術(shù)競爭力,生產(chǎn)的產(chǎn)品甚至沒有好的質(zhì)量保證。以海爾的手機來說，沒有有力的技術(shù)創(chuàng)新，反修率極高，很難和市場上專做手機的品牌進行競爭。其二，海爾引以為傲的人才管理制度現(xiàn)在看來也有它的弊端。工作人員的薪酬、升遷完全和指標掛鉤，這樣的獎懲制度形成了海爾的“短期文化”。各個部門為了完成指標只顧眼前利益，甚至不惜弄虛作假。另外，海爾傾向于對員工個人的考核，而非對于一個團隊的評價。個人主義泛濫，每個人只注重自己的工作績效，團隊合作意識薄弱。其三，海爾的售后服務一直是海爾的一大亮點，但是好的策略執(zhí)行起來往往并不如人意。海爾努力降低顧客的投訴率，因此工作人員就以不被投訴作為標準，而不是真正考慮顧客的的期望。因此海爾的服務只能說是做到了低投訴率，并未做到高滿意率。其四，海爾作為一個為消費者所熟知的老品牌，并沒有重視廣告文化建設(shè)，賣點的炒作不能滿足消費者對于感情及高附加值的追求，反而使消費者產(chǎn)生一種品牌審美疲勞，希望嘗試新的口碑較好的品牌。

海爾迅速成長的傳奇是不可否認的，而它現(xiàn)在也的確遇到了發(fā)展的瓶頸時期，希望海爾能與時俱進，完善自己的管理制度與企業(yè)文化，打破瓶頸，為中華民族品牌樹立良好的榜樣。

第四篇：海爾物流案例

5．1加強軟硬件建設(shè)，建立現(xiàn)代化物流配送體系

現(xiàn)代化的物流配送體系，可以有效簡化流通手續(xù)、節(jié)省流通時間和流通成本，有效

發(fā)揮電子商務的優(yōu)勢。建立現(xiàn)代化的物流配送體系，應從硬件、軟件兩方面著手，重點 做到以下三點。

5．1．1實現(xiàn)物流配送現(xiàn)代化

按照現(xiàn)代物流業(yè)的概念，運輸及倉儲設(shè)施是物流業(yè)的基礎(chǔ)平臺。我國現(xiàn)有的物流配

送系統(tǒng)與電子商務對物流的要求之間存在著很大的差距。現(xiàn)在一些超市、連鎖店乃至某

些電子商務公司雖然建立了配送中心，但普遍采取的是貨架、叉車式的設(shè)備和人工分揀 的工作方式。這種做法雖然成本較低、不需投入大量的資金，短時期內(nèi)也能在一定程度

上成功運作，卻不能滿足配送的高效性、有效性要求。因此，從長遠來看，企業(yè)今后可

在這方面采取以下措施：貨物的包裝實現(xiàn)標準化、機械化、集裝化及大型化，包裝容器

依據(jù)統(tǒng)一的模數(shù)制成，同時與倉庫設(shè)施、運輸設(shè)施的模數(shù)統(tǒng)一起來；貨物的分揀、裝卸、搬運過程實現(xiàn)機械化，自動化，并且機械化與自動化緊密結(jié)合；建立高度自動化的高層

立體倉庫等。目前我國一些運轉(zhuǎn)資金比較雄厚的企業(yè)就采用了現(xiàn)代化的配送手段，取得

中國石油大學(華東)碩士學位論文 了良好的效益。

以海爾集團為例，海爾集團在進行物流改革之前，物流專業(yè)功能管理比較不完善，主要體現(xiàn)在以下兩個方面Ⅲ1：第一、外租庫較多，功能單一(僅具有存放的功能)，庫位 的利潤率不高，其他的分裝、拆選、配送、信息管理等功能要素均不具備。增加了倉儲

及運輸?shù)馁M用。第二、物流管理最基本的工作容器的單元化、標準化、通用化沒有完全

做到，與國際化集團公司的物流管理有著較大的差距。針對以上問題，海爾集團在完善

物流專業(yè)功能管理階段，首先選擇空調(diào)的部件庫為點，建設(shè)現(xiàn)代化的立體高架庫，以此

推動向部件采購配送物流及車間的物料配送系統(tǒng)的物流改革，并以空調(diào)事業(yè)部為試點，向集團各事業(yè)部全面推進，取得了良好的效果。5．1．2實現(xiàn)物流管理現(xiàn)代化

物流管理現(xiàn)代化就是要采用現(xiàn)代化的管理理念、管理技術(shù)和管理手段，改革和優(yōu)化

物流企業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，比如把顧客服務作為一種經(jīng)營理念，實行過程管理，從重視利

潤管理轉(zhuǎn)向利潤率管理，依據(jù)實際需要重組企業(yè)業(yè)務流程、拓展業(yè)務范圍，實現(xiàn)物流全 程的一體化服務等等。

海爾集團自從1999年10月份開始實施國際化戰(zhàn)略以來，在全集團范圍內(nèi)以現(xiàn)代化

物流革命為突破口，對原來的業(yè)務流程進行了重新設(shè)計和再造，并以“市場鏈“為紐帶

對再造后的流程進行了整合，在業(yè)務流程上與國際化大公司全面接軌，實現(xiàn)國際化的效

率和效益，大大提升了海爾集團國際競爭力。

海爾首席執(zhí)行長官張瑞敏對物流的理解，首先是企業(yè)的管理革命。現(xiàn)代物流不能回

避的是流程再造。只有對企業(yè)進行業(yè)務流程再造，才能實現(xiàn)物流管理現(xiàn)代化。海爾實施 的業(yè)務流程再造包括以下幾個方面：(1)觀念再造

傳統(tǒng)的生產(chǎn)觀念是按計劃生產(chǎn)，而在電子商務時代，企業(yè)直接面對消費者，決定市

場的已不再是企業(yè)，而是用戶。現(xiàn)代企業(yè)運作的驅(qū)動力是定單。要實現(xiàn)這個定單，就意

味著靠定單去采購，為定單去制造，為定單去銷售，而這一切都必須有物流來支持。因

此，海爾實施的物流革命就是以定單流為核心，樹立“無定單的生產(chǎn)就是為庫存生產(chǎn)、為虧損生產(chǎn)一理念、從而使全體員工專注于用戶的需求，創(chuàng)造市場、創(chuàng)造需求。(2)機制再造

海爾實施“物流革命”的實質(zhì)是建立在以“市場鏈’’為基礎(chǔ)的業(yè)務流程再造，OEC(Overall Every Control And Clear)是海爾獨創(chuàng)的有效管理模式。它的主要內(nèi)涵是“日事日 43 第5章發(fā)展電子商務環(huán)境下我國物流配送芻議

畢，日清日高“的制度。“日清”指企業(yè)每天的事都有人管，做到控制不漏項：所有的

人均有管理、控制的內(nèi)容，并依據(jù)工作標準對各自控制的事項按預定的計劃執(zhí)行。每日

把實施結(jié)果與計劃指標對照、總結(jié)、糾偏，達到對事物發(fā)展過程的時事控制，確保事物的發(fā)展向預定的目標前進。“日高”是指每日尋找差距，以求第二天做得更好，正是這一點推動著管理運作過程使企業(yè)處于不斷向上的良性循環(huán)中。海爾市場鏈就是以海爾文化和OEC管理模式為基礎(chǔ)，以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行：第一，將原來那種對上級負責的職能管理改革為對市場負責的流程管理，組織結(jié)構(gòu)也由金字塔式改革為扁平化，并成立了商流、物流、資金流、信息流推進本部。物流下設(shè)采購、配送、儲運三個事業(yè)部負責，將分散在各產(chǎn)品部門的物流業(yè) 務集中起來，實行全球化統(tǒng)一采購、配送和儲運。在對職能管理資源進行整合后，形成創(chuàng)新訂單支持流程3R(R&D一研發(fā)、HR一人力資源開發(fā)、CR-客戶管理)和保證定單實施的基礎(chǔ)支持流程3T(TCM一全面預算、TPM一全面設(shè)備管理、TQM-全面質(zhì)量管理)。3R和3T支持流程是以集團的職能中心為主體，注冊成獨立的經(jīng)營服務公司，這是海爾市場鏈的支持流程。第二，產(chǎn)品本部在3R開發(fā)流程的支持下通過新產(chǎn)品的研發(fā)、市場研發(fā)及提高競爭力，不斷創(chuàng)造用戶新的需求，創(chuàng)造新的定單；產(chǎn)品事業(yè)部在3T基礎(chǔ)支持流程的支持下，將商流獲得的定單和產(chǎn)品本部創(chuàng)造的定單執(zhí)行實施；物流本部利用全球

供應鏈資源搭建全球采購搭配網(wǎng)絡，實現(xiàn)JIT定單加速流動，資金流搭建全面預算系統(tǒng)；這樣形成直接面對市場的、完整的物流、商流等核心流程體系。(3)構(gòu)筑核心競爭力

在企業(yè)革命性的調(diào)整后，物流幫助海爾實現(xiàn)了革命性“零距離、零庫存、零運營資本”運作目標，給海爾帶來能夠在市場競爭中取勝的核心競爭力。“零距離”指的是海爾在拿到用戶的定單需求后，以最快的速度滿足用戶的需求。海爾目前基于物流的生產(chǎn)過程是“柔性“的生產(chǎn)線，都是為定單來進行生產(chǎn)的。然后再通過全國42個配送中心，及時地配送到用戶手中。“零庫存”意味著不僅不會因這些物資積壓形成呆滯物資，更重要的是它為產(chǎn)品生產(chǎn)的零缺陷鋪平了道路。“零營運資本’’就是零流動資金占用。簡單地說，企業(yè)在給分供方付款期到來之前，可以先把用戶應付貨款收回。達成收回貨款的前提是企業(yè)做到現(xiàn)款現(xiàn)貨，而做到現(xiàn)款現(xiàn)貨的最有效途徑，就是企業(yè)根據(jù)用戶的定單來制造產(chǎn)品。現(xiàn)在海爾在這三方面已經(jīng)取得了十分滿意的效果。企業(yè)可以在最短的時間內(nèi)了解客戶在營銷和使用產(chǎn)品過程中遇到的問題，并幫助客戶及時解決，從而大大提高銷售業(yè)績和客戶滿意程度。5．1．3實現(xiàn)物流配送信息化

信息化是一切現(xiàn)代技術(shù)和管理手段的基礎(chǔ)，只有實現(xiàn)物流配送信息化，才能承擔起電子商務時代賦予物流配送業(yè)務的任務。

物流配送信息化表現(xiàn)為：物流信息收集的數(shù)據(jù)庫化和代碼化、物流信息處理的電子化和計算機化、物流信息傳遞的標準化和實時化、物流信息存儲的數(shù)字化等H們。因此，條碼技術(shù)(Bar Code)、電子定貨系統(tǒng)(EOS)、電子數(shù)據(jù)交換(EDI)、有效的客戶反應(ECR)、射頻技術(shù)(RE)、管理信息系統(tǒng)(MIS)，企業(yè)資源計劃(ERP)等先進技術(shù)與管理策略，應在我國的物流配送企業(yè)大力推廣運用，使我國物流配送信息化、自動化、網(wǎng)絡化、柔性化方向發(fā)展。物流系統(tǒng)只有具有良好的信息處理和傳輸系統(tǒng)，才能快速、準確 地獲取銷售反饋信息和配送貨物跟蹤信息，從而大大提高物流企業(yè)的服務水平，贏得客戶信賴，并可不斷降低物流成本。企業(yè)為了實現(xiàn)物流配送信息化，首先要在物流中心(配送中心)建立流信息系統(tǒng)，使之成為整個業(yè)務活動的神經(jīng)中樞。在電子商務時代，信息是物流企業(yè)的命脈，‘必須通過建立一體化的物流信息系統(tǒng)，提高物流全過程信息的可見性。為此，需要解決兩個問題：一是建立最具兼容性的數(shù)據(jù)庫。數(shù)據(jù)庫是信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)，不僅要與企業(yè)運行的任何系統(tǒng)完全兼容，還要具有可擴容性以滿足業(yè)務增長需要。二是選擇最好的數(shù)據(jù)交換工 具。信息系統(tǒng)的一體化需要在買方、賣方和物流第三方的許多實體間移動數(shù)據(jù)和傳遞指令，傳統(tǒng)的EDI是大型企業(yè)慣用的極為有力的數(shù)據(jù)交換工具，但因其復雜性而使許多企業(yè)難以接受。隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起，基于互聯(lián)網(wǎng)的EDI，XML等新的工具不斷出現(xiàn)，特別是XML，具有比EDI更好的靈活性，能更容易地在數(shù)據(jù)庫之間移動信息，從而使一 體化過程簡單得多。

其次，企業(yè)可以開發(fā)和應用新的計算機軟件。計算機智能給物流以新的方式來處理存儲與移動產(chǎn)品的傳統(tǒng)任務，新的技術(shù)與新的物流戰(zhàn)略一起出現(xiàn)。如協(xié)同計劃預測與補充戰(zhàn)略使零售商與制造商可以比較各自對特定產(chǎn)品的預測，并對生產(chǎn)和銷售目標達成共同的決策；預警系統(tǒng)的開發(fā)則可以滿足波動的需求及根據(jù)訂貨調(diào)動庫存：又如在線交易 與市場依賴于供應鏈執(zhí)行與計劃軟件來處理互聯(lián)網(wǎng)上的訂單，同時也依靠供貨人具有庫存可見性的軟件；新興的基于互聯(lián)網(wǎng)的軟件模型將使供應鏈上的中小企業(yè)共享運輸管理系統(tǒng)或倉庫管理系統(tǒng)的信息，他們可以通過交納月費或交易費來使用應用服務提供商(ASP)提供的解決方案，而不必因更大范圍的軟件一體化而支付大量的軟件安裝與使用費用。

第5章發(fā)展電子商務環(huán)境下我國物流配送芻議

海爾集團能夠成為中國第一個物流示范基地，和海爾率先實施企業(yè)信息化工程，建立了覆蓋全國的網(wǎng)絡配送服務體系，實現(xiàn)了物流配送信息化是分不開的。海爾在信息化建設(shè)方面所做的工作如下所述： 海爾集團投資成立了電子商務有限公司，全面開展面對供應商的B2B業(yè)務和針對消費者個性化需求的B2C業(yè)務。在海爾搭建的電子商務平臺上，企業(yè)和供應商、消費者實現(xiàn)互動溝通，使信息增值。與此同時，利用計算機管理系統(tǒng)搭建海爾集團內(nèi)部的信息高速公路，將電子商務平臺上獲得的信息迅速轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部信息，及時準確地獲取客戶需求信息、銷售反饋信息和貨物配送信息，以信息代替庫存，達到“零營運資本’’的目的。面對個人消費者，海爾可以實現(xiàn)全國范圍內(nèi)網(wǎng)上銷售業(yè)務。各大城市的網(wǎng)上訂購的用戶可以在兩天內(nèi)拿到自己需要的產(chǎn)品并獲得零距離的全天候服務。在業(yè)務流程再造的基礎(chǔ)上，海爾形成了“前臺一張網(wǎng)、后臺一條鏈’’(前臺的一張網(wǎng)是海爾客戶關(guān)系管理網(wǎng)站，后臺的一條鏈是海爾的市場鏈)的閉環(huán)系統(tǒng)。其中前臺的CRM網(wǎng)站實現(xiàn)與客戶的“零距離’’；后臺的ERP系統(tǒng)可以將客戶需求快速觸發(fā)到供應系統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)，財務結(jié)算系統(tǒng)，客戶服務系統(tǒng)等流程系統(tǒng)，實現(xiàn)對客戶需求的協(xié)同服務，大大提高對客戶 需求的響應速度。由于物流技術(shù)和計算機信息管理的支持，海爾物流通過3個JIT，即JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流來實現(xiàn)同步流程。目前通過海爾的采購平臺，所有的供應商均在網(wǎng)上接受訂單，使下達訂單的周期從原來的7天以上縮短為1小時內(nèi)，而且準確率達100％。除下達訂單外，供應商還能通過網(wǎng)上查詢計劃與庫存，及時補貨，采購周期由原來的平均10天降低到3天，實現(xiàn)．tIT采購，由于信息的準確和及時，庫存量大大降低，所有來自上游的原材料在物流中心停留的時間最長不超過7天：貨物入庫后，物流部門可根據(jù)次日的生產(chǎn)計劃利用ERP信息系統(tǒng)進行配料，同時根據(jù)看板管理4小時送料到工位，實現(xiàn)JIT配送；生產(chǎn)部門按照B2B，B2C訂單的需求完成訂單以后，滿足用戶個性化需求的定制產(chǎn)品，通過海爾全球配送網(wǎng)絡送達用戶手中。目前海爾全國可調(diào)配車輛達1．6萬輛，擁有42個物流配送中心，在物流中心城市實現(xiàn)6-8小時配送到位，區(qū)域內(nèi)24小時配送到位，全國主干線分撥配送平均在2天，形成了全國最大的分撥物流體系。

5．2發(fā)展第三方物流，實現(xiàn)物流配送體系的產(chǎn)業(yè)化、社會化近年來，我國現(xiàn)代物流雖然發(fā)展比較迅速，但仍然處于起步階段。專業(yè)化、網(wǎng)絡化、信息化、規(guī)模化的真正意義上的第三方物流企業(yè)還很少。目前，我國GDP規(guī)模在24萬億人民幣左右，若按發(fā)達國家的物流業(yè)發(fā)展水平推算，我國整個物流業(yè)的市場規(guī)模應在2．4萬億人民幣左右，第三方物流業(yè)市場規(guī)模應不小于1．2萬億人民幣。同時隨著我國經(jīng)濟穩(wěn)定增長的帶動，這個市場規(guī)模還應該有進一步的擴張。顯然，與目前已實現(xiàn)的規(guī)模相比，我國第三方物流市場就像一個等待開掘的巨大“冰川”，我國第三方物流業(yè)有著廣闊的發(fā)展前景。為加快我國第三方物流業(yè)的發(fā)展，縮小與發(fā)達國家的差距，本文認為 可以采取以下幾項措施。5．2．1加強現(xiàn)代物流觀念

從宏觀的市場環(huán)境來看，由于大多數(shù)國有大中型企業(yè)對第三方物流認識不足，仍熱衷于選擇自營物流方式，追求企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)與流通“小而全"、“大而全一的傳統(tǒng)思維，各級政府也未能意識到物流對市場流通、經(jīng)濟繁榮所起到的重要作用。目前，我國真正意義上的第三方物流企業(yè)大多只能把服務對象局限于外資、合資企業(yè)，很難達到自己應 ? 有的市場規(guī)模。

因此我國第三方物流發(fā)展的首要任務就是加強全社會的現(xiàn)代物流觀念。通過加強現(xiàn)代物流知識的宣傳，讓人們認識到現(xiàn)代物流業(yè)的發(fā)展、供應鏈管理系統(tǒng)的建立對企業(yè)發(fā)展，乃至對全社會降低流通成本和交易費用，增加利潤，提高企業(yè)競爭力的獨特作用，使生產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)向選擇更為專業(yè)的“第三方物流’’服務方式。世界500強企業(yè)中的 許多公司已經(jīng)將其非核心能力的運輸、倉儲和庫存管理等業(yè)務外包給第三方物流公司，取得了良好的經(jīng)濟效益。

第五篇：案例分析海爾文化

海爾文化

一、背景

海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易及金融各領(lǐng)域于一體的綜合性國家特大型企業(yè)。在公司總裁張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導下，通過技術(shù)開發(fā)、精細化管理、資本運營、兼并控股及國際化等手段，使一個虧空147萬元的企業(yè)迅速成長為中國家電第一名牌，成為中國家電集團中產(chǎn)品品種最多、規(guī)格最全、技術(shù)最高、出口量最大的企業(yè)。1997年8月，海爾被國家經(jīng)貿(mào)委確定為中國6家首批技術(shù)創(chuàng)新試點企業(yè)之一，重點扶持沖擊世界的500強之一。目前集團產(chǎn)品有電冰箱、冷柜、空調(diào)器、洗衣機、彩電、計算機、微波爐等42個門類、86oo多個規(guī)格品種，批量出口到歐美、日本等發(fā)達國家和地區(qū)。1998年集團出口創(chuàng)匯達7665萬美元，集團內(nèi)銷售收入過億元的企業(yè)就有11個。1999年1—5月份，集團銷售收入82.3億元，利稅總額實現(xiàn)5億元，創(chuàng)匯5510萬美元，分別比去年同期增長29％、43％、127％。

海爾的發(fā)展經(jīng)歷了兩個階段：第一階段為1984—1991年，即以質(zhì)量為根本，通過技術(shù)開發(fā)、精細化管理創(chuàng)名牌階段；第二階段為1991年12月一1998年12月，即實施資本營銷，通過低成本進行兼并擴張戰(zhàn)略階段。海爾先后兼并了原青島空調(diào)器廠、冰柜廠、武漢希島、紅星電器公司等18家大中型企業(yè)，盤活存量資產(chǎn)達15.2億元之多、集團資產(chǎn)已從10年前的幾千萬元發(fā)展至66.6億元，成為中國家電第一特大型企業(yè)。1997年，海爾在低成本擴張方面有較大的行動：3月，海爾集團以控股投資的方式、與廣東愛德集團公司合資建起順德海爾電器有限公司。4月，控股青島市第三制藥廠。8月控股山東萊陽家電總廠。9月，海爾與西湖電子共同出資，在杭州經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)組建杭海爾電器有限公司，合作開發(fā)生產(chǎn)大屏幕數(shù)字電視。年底，海爾又相繼兼并了安徽黃山電子294企業(yè)文化有限公司控股貴州風華電冰箱廠。至此，海爾13年來兼并國內(nèi)企業(yè)18家，是行業(yè)規(guī)模最大的一支“聯(lián)合艦隊”。

1999年起，集團開始實施國際化戰(zhàn)略，全面向500強沖刺。在被合并的18家企業(yè)中，海爾對紅星電器公司的兼并是最成功的一次，并中海爾沒有投入一分錢，首次用自己的品牌、管理和企業(yè)文化等無形資產(chǎn)，使紅星廠扭虧為盈，并且

成為海爾洗衣機住設(shè)本部的重要組成部分。兼并目的組成了國內(nèi)家因為在這次兼在短時間內(nèi)就中國家用洗衣機行業(yè)快速發(fā)展始于20世紀70年代末，1995年總產(chǎn)量達到約950臺全國35個主要城市家用洗衣機擁有率約89％，這是一個潛伏了巨大商機的市場。

二、問題

1、管理、人才

2、海爾成功的妙訣是企業(yè)文化的建造和更新。海爾文化可分為七個層次：a、表層海爾文化：海爾標志、海爾中心大樓、海爾廣告、海爾的樣品展室，海爾的園區(qū)綠化，可愛的海爾兄弟商標；

b、淺層海爾文化：海爾職工禮貌、素養(yǎng)、標準藍色著裝；迅速反應，馬

上行動的作風??；

c、中層海爾文化：產(chǎn)品：注重環(huán)保、用戶至上的海爾產(chǎn)品，“大地瓜”、“小小神童”洗衣機、“寬帶電壓”、瘦長的“小王子”電冰箱等產(chǎn)品所體現(xiàn)的“鄉(xiāng)情”及其文化、科技內(nèi)涵； 服務：海爾的客戶需求調(diào)查、海爾生產(chǎn)線現(xiàn)場參觀、工業(yè)旅游專線的設(shè)計、售后服務“用戶永遠是對的”理念的建立和實施、無搬動服務及24小時安裝到位的服務項目，??。

d、深層海爾文化：OEC管理模式，“日事日畢、日清日高”和“三E卡”管理，定額淘汰，競爭上崗的組織平臺，創(chuàng)自主管理班組做法??。

e、里層海爾文化：管理理念，包括：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”的質(zhì)量理念；適應中國國情的“吃休克魚，用文化激活休克魚”企業(yè)兼并理念；“東方亮了，再亮西方”的市場擴張理念；“首先賣信譽，其次賣產(chǎn)品”的營銷理念；“人人是人才，賽馬不相馬”人才觀；“用戶永遠是對的”和“把用戶的煩惱降到零”的售后服務理念；“先難后易，先創(chuàng)名牌，后創(chuàng)匯”的國際市場戰(zhàn)略；“要干就干最好的”科研開發(fā)理念；海爾的企業(yè)斜坡球體定律等。

f、內(nèi)層海爾文化：海爾遠景，也就是十年之內(nèi)，進入世界500強的奮斗

目標。海爾文化內(nèi)核：也就是海爾的哲學和價值觀，那就是“敬業(yè)報國，追求卓越”，“海爾真誠到永遠”。就像張瑞敏所說的：“我想無論哪個企業(yè)的目標應該都是一樣的，都要追求長期利益的最大化。但這只是一個目標，并不是目的。企業(yè)存在的目的是和社會融為一體，推動社會的進步。”

3、激活“休克魚”

文化激活休克魚原紅星電器公司的狀況：

1995年的青島紅星電器廠，擁有員工3240人，到1995年6月，資產(chǎn)負債率高達143.65％，資不抵債1.33億元。紅星有30年的歷史，原來是一家手工作坊式的集體小企業(yè)，1985年原名是煤氣用具廠。20世紀80年代該廠抓住機遇，從白手起家發(fā)展到第一代大容量洗衣機的定點生產(chǎn)廠，是國內(nèi)最早最大的雙桶洗衣機生產(chǎn)企業(yè)。該企業(yè)在20世紀80年代曾走在行業(yè)前列。但是，由于經(jīng)營不善，到了1995年時，機構(gòu)膨脹，人員臃腫，產(chǎn)品質(zhì)量大幅度下降，市場銷量從全國第二位跌至第七位。許多工人對公司的管理有意見。在技術(shù)方面，不重視新產(chǎn)品開發(fā)，生產(chǎn)的產(chǎn)品品種單一，十幾年不變，經(jīng)營風險較大，連換四任經(jīng)理，但均無起色，而且企業(yè)每況愈下，至1995年6月當月虧損已達750萬元。

在青島市政府的支持下，紅星廠整體劃歸海爾，連同所有的債務。海爾對紅

星廠的改造分兩步走：首先，在海爾企業(yè)文化中心的指導下，教育新員工接受海爾的企業(yè)文化，從原咨詢認證中心派出質(zhì)量控制人員。第二步，提高工作效率，海爾派出質(zhì)量保證體系審核小組檢查工廠的所有環(huán)節(jié)。

海爾集團認為盤活資產(chǎn)的關(guān)鍵在于盤活人，要“以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)”。

所以張瑞敏相信他找到了改變原紅星員工觀念的捷徑：大力宣傳海爾的文化價值及行為規(guī)范。

在1995年7月5日——劃歸的第二天，海爾集團常務副總裁楊綿綿帶領(lǐng)海

爾的原咨詢認證中心、資產(chǎn)管理中心、規(guī)劃發(fā)展中心、財務中心以及企業(yè)文化中心五個部門的負責人到達了紅星。他們向全體員工講了話，解釋了海爾的企業(yè)精神：“敬業(yè)報國，追求卓越”。楊綿綿這位一直抓管理、抓質(zhì)量的海爾高層領(lǐng)導講述了海爾強調(diào)個人職責，追求最高質(zhì)量信譽及實行崗位責任制。她講述了只有通過公開競爭他們才能生存下去，重申工人們不應該由于紅星衰落而受到指責，管理人員要負至少80％的責任。

8月份，張瑞敏親自向公司中層干部闡述了同樣一個問題。他給他們講了人

力資本是生產(chǎn)力中最重要的因素。他概述了中層干部在企業(yè)發(fā)展中的職責，引述了“80／20”原則，即企業(yè)中重要的20％人員領(lǐng)導著其他80％人員。張瑞敏號召大家立即行動起來在每個營運環(huán)節(jié)(每個人及每筆交易)做好計劃。他也概括了海爾洗衣機戰(zhàn)略的幾個要點：一，以市場為中心，賣信譽，一切工作都要圍繞顧客需求和市場滿意來做；二，降低成本，增加一個力能力，用最小投入的到最大產(chǎn)出；三，每天坐出計劃，目標量化分解到人，抓緊抓死，要在兩三年內(nèi)爭創(chuàng)中國洗衣機第一名品，最終在國際上創(chuàng)名牌。

“吃休克魚”實際上就是企業(yè)間的兼并重組，由“大魚吃小魚”到“快魚吃慢魚”，最后是“鯊魚吃鯊魚”。而海爾不同的是，它吃的是“休克魚”，即要將新的管理思想，行之有效的管理方法來改變導致被兼并企業(yè)停滯不前的、有問題的企業(yè)思想和觀念。注重企業(yè)的潛在市場、潛在活力、和潛在效益。海爾從90年代初吃進經(jīng)營弱勢企業(yè)，靠的是管理優(yōu)勢和文化優(yōu)勢，以軟伏硬，以柔克剛，最終以小錢控制大錢。

“沒有思路就沒有出路”，開拓市場，重要的是思路。企業(yè)在劃歸后不久，通過引進海爾競價模式，使每臺海爾5公斤洗衣機的配套成本降低15.3元，按每年60萬臺產(chǎn)量計算，1年可降低成本近1000萬元。在劃歸后的第三個月里，公司實現(xiàn)扭虧為盈：9月盈利2萬元，10月盈利7.6萬元，11月盈利10多萬元，12月一個月盈利150多萬元，企業(yè)出現(xiàn)了越來越好的發(fā)展態(tài)勢。據(jù)國家權(quán)威部門統(tǒng)計，該公司洗衣機銷量，已從1995年7月的全國第7位上升為1995年底的第5位；全國市場占有率增長3.7％。截止12月底，該公司1995年出口洗衣機

8.2萬臺，創(chuàng)匯1230萬美元，位居全國洗衣機行業(yè)之首。

4、海爾文化建設(shè)成功的原因。

a、加快培育和構(gòu)建有特色的企業(yè)文化。

企業(yè)是人，文化是魂。海爾所以能夠快速、創(chuàng)新發(fā)展，從無到有、從小到人、從大到強、走向世界，與其首席執(zhí)行官張瑞敏創(chuàng)立、員工普遍認同并主動參與的海爾文化底蘊是分不開的。海爾文化的核心是創(chuàng)新；海爾的定位是一個從創(chuàng)業(yè)開始高速發(fā)展并不斷創(chuàng)新變革的企業(yè)；海爾的目標是(敢爭第一的)世界級企業(yè)與世界級名牌。海力在創(chuàng)新發(fā)展實現(xiàn)目標的過程中，憑借其特定的企業(yè)文化，將企業(yè)發(fā)展和員工個人的價值追求完美地結(jié)合在一起，造就了一支志同道合的員工團隊，顯著提高了團隊凝聚力和企業(yè)競爭力，這是其縱橫市場、百戰(zhàn)百勝、高速發(fā)展的基礎(chǔ)。b、更新觀念，講求管理之道

海爾奉信，管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行。它們提醒員工要“永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰”，保持強烈的憂患意識才能應對瞬息變化的外部環(huán)境。他們要求員工在解決問題的時候要按照“三步法”采取分別“緊急措施、過渡措施、根治措施”。在資源運用上，他們強調(diào)“不在于企業(yè)擁有多少資源，而在于利用了多少資源。”在承擔責任時，他們堅持“80/20原則”。

c、海爾的解決問題三步法，高度概括總結(jié)了企業(yè)日常管理中的處事原則，簡單、明了、實用，抓住了解決問題的要害。即●緊急措施：將出現(xiàn)的問題迅速處理，制止事態(tài)擴大，緊急措施必須果斷有效；

●過渡措施；在對問題產(chǎn)生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問題不再發(fā)生；

●根治措施：針對問題的根源拿出具體可操作的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除管理工作中發(fā)生問題的外部環(huán)境。

d、海爾明信，管理就是借力，不在于企業(yè)擁有多少資源，而在于利用了多少資源。企業(yè)要想做大作強，必須注重合理、有效地利用社會專業(yè)化生產(chǎn)資源(含人力資源)，要抓住核心技術(shù)及基礎(chǔ)技術(shù)研發(fā)、關(guān)重件生產(chǎn)和裝配，除此之外，凡能實現(xiàn)社會專業(yè)化生產(chǎn)的，盡量外委協(xié)作，既能降低人工成本，又能提高效率。e、堅持80%/20%原則。這是一個科學的法則。海爾在管理中奉行關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。管理人員是少數(shù)，但是關(guān)鍵的；員工是多數(shù)，但從管理角度上說，確實是從屬地位。出現(xiàn)問題，領(lǐng)導應負80%的責任，員工負20%(即個人)責任。只有貫徹這個原則，才能在管理中抓住關(guān)鍵，減少問題。

f、堅持10%/10%原則。海爾認為在一個團隊中，總會有10%的人工作業(yè)績最優(yōu)，10%的人工作效果最差；要用最優(yōu)者的經(jīng)驗去幫促最差者，從而提高整個團隊的整體素質(zhì)。這是對毛主席“抓兩頭，帶中間”及企業(yè)傳統(tǒng)“一幫一，一對紅”管理方法的應用和延伸。

g、海爾十分注重自己的服務，他們灌輸給員工的是“用戶永遠是對的”、“您的滿意就是我們的工作標準 ” “用戶的抱怨是最好的禮物” “先賣信譽后賣產(chǎn)品”等理念。他們認為“核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力”、“只有淡季的思想，沒有淡季的市場” “市場的難題就是我們創(chuàng)新的課題”，他們要求員工“創(chuàng)造感動” “緊盯市場創(chuàng)美譽” “絕不對市場說“不””。

h、在品牌營銷方面，海爾的口號是“優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的”，以此來激勵員工做優(yōu)秀的員工，這樣才能保證在人力資源上的競爭力。海爾堅持“打價值戰(zhàn)不打價格戰(zhàn)”，他們希望為客戶提供的是物有所值的產(chǎn)品而不是單一依靠價格低廉來吸引顧客。

5、我們認為該種企業(yè)文化不適用于其他國家

原因：每個國家都有自己的獨特國情，每個民族都有自己所獨有的文化，那怕是兩個很接近的國家也是這樣，比如法國和德國，兩個國家如此的接近，無論是地理還是語言，還是歷史都很接近，但是兩個國家的文化差異卻是很大的，在名族性格上的差異也是很大的。

海爾的文化史基于我們中國，這個特殊的國家當中的，我們的市場經(jīng)濟可以說是不完善的，我們的民族文化可以說是世界特有的，海爾的文化史建立在中國特有情況下的文化，他具有中國的特色。例如：普遍認同，就包含有儒家的大同思想在里面，但是敢問在沒有深厚的儒家文化底蘊的國家里面，大同思想是為大家所認同的么？不是，特別是在資本主義國家，個人主義才是主流，大同思想是沒有多少人認同的。