第一篇：海爾人力資源管理案例

海爾人力資源管理案例

一、海爾企業背景

海爾是至今唯一被搬上哈佛大學講壇加以探討的中國企業。這家十多年前虧損一百多萬、瀕臨倒閉的集體小廠，一躍成為中國家電行業領軍角色的企業，其成功與良好的用人機制密切相關。在海爾領導集體看來，企業不缺人才，人人都是人才，關鍵是將每一個人所具備的最優秀的品質和潛能充分發揮出來。正如總裁張瑞敏所說：“你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺。”這無疑給每個員工提供了一個任其充分發展的廣闊空間。

17年前，海爾的前身——青島電冰箱總廠還是一個瀕臨倒閉的小廠。為了發展，這個小廠引進了德國利勃海爾電冰箱生產線，隨后，從這里又傳出了震撼全國的“砸冰箱” 事件，海爾人走名牌戰略的道路，使企業擺脫瀕臨倒閉的命運而起死回生；17年后，外國人知道在中國有家企業Haier，產品已出口到世界160多個國家和地區。在17年的時間里創造了從無到有、從小到大、從弱到強、從國內到海外的卓著的業績。海爾對人力資源的開發與管理是成功的。首席執行官張瑞敏認為：“人才，是企業競爭的根本優勢。人可以認識物，創造物，只要為他創造了條件，他就能適應變化，保持進步，成為取之不盡、用之不竭的資源。有了人才，資本才得以向企業集中，企業在競爭中才能取得優勝。”

如今在海爾，人力資源中心是一個非常重要的服務部門，它下設生產效率組、市場效率組、中心主管和培訓部三個子部門。前二者通過從內部市場獲得需要提高效率的訂單，將訂單分別傳遞給人力主管和人事、分配、用工、培訓管理員，由他們操作完成訂單，滿足客戶需求以獲得報酬；在這個過程中，人力主管、分配管理員、用工保險管理員、人事管理員分別從中心主管和培訓部獲得信息、政策、平臺等方面的支持，從而形成以生產效率組、市場效率組為核心，中心主管和培訓部為支持的流程體系。至此，集團內部各個機構部門人力資源的規劃、吸收、培訓、考評、管理統一由人力資源開發中心負責。可以說，如果海爾集團是一只聯合艦隊，那么人力資源開發中心堪稱這支艦隊中一艘重要的配給艦。

二、海爾人力資源管理的重要舉措

一個公司的成長和發展決不是某一方面的成績，是綜合作用的結果，但是海爾的人力資源管理卻讓我們看到了它帶給海爾的巨大收益。人力資源與企業發展的各個方面息息相關，讓我們來分析一下海爾在人力資源管理上的幾個重要舉措。

（一）海爾的用人策略

海爾集團在長期的實踐中所形成的一套科學、合理的用人機制。海爾集團用人機制歸結為兩大理論：“斜坡球體人才發展論”和“變相馬為賽馬”。

1.斜坡球體人才發展論

海爾認為，每一個人恰似在斜坡上上行的球體，市場競爭越激烈，企業規模越大，這個斜坡的角度越大。員工的惰性是人才發展的阻力，只有提高自己的素質，克服惰性不斷向目標前進，才能發展自己，否則只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的動力是人的素質。在海爾談到素質，人們都認同這樣一種理念：在一點一滴中養成，從嚴格的管理中逼出。為此，海爾實施了全方位的對每天、每人、每件事進行清理、控制，“日事日畢，日清日高”；以求把問題控制在最小的范圍，解決在最短時間，把損失降低到最低的程度。這就是海爾管理模式，即“OEC管理”。這種管理模式現在被很多企業所認同并借鑒

2.“賽馬不相馬”

海爾認為，企業不缺人才，人人都是人才，關鍵是企業是不是將每一個人所具備的最優秀的品質和潛能充分發揮出來了。為了把每個人的最為優秀的品質和潛能充分開發出來，海爾人“變相馬為賽馬”，并且在全體員工高度認同的情況下，不斷實踐、提高。具體表現為：在競爭中選人才、用人才，就是要將人才推到屬于他的崗位上去賽，去發揮最大的潛力，去最大限度地選出優秀人才。這是一個有利于每一個人充分發揮自己特長的機制，使每一個人都能在企業里找到適合自己價值的位置。這一機制最初體現在公司內部實行“三工轉換制度”。該制度是將企業員工分為試用員工—合格員工—優秀員工，三種員工實行動態轉化。通過細致科學的賽馬規則，進行嚴格的工作績效考核，使所有員工在動態的競爭中提升、降級、取勝、淘汰。努力者，試用員工可以轉為合格員工乃至優秀員工。不努力者，就會由優秀員工轉為合格員工或試用員工。更為嚴格的是，每次考評后都要按比例確定試用員工，如此一來，人人都有危機感。這里的“賽馬”，遵循著“優勝劣汰”的鐵規律。任何人，不能滿足于已有的成績，只有創業，沒有守業；誰守業，不進取，誰就要被嚴酷的競爭所淘汰。實際上是斜坡球體人才發展理論的一種體現、保證，二者是相輔相成的。

（二）海爾的人才培訓策略。

海爾集團從一開始至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質的培訓思路，建立了一個能夠充分激發員工活力的人才培訓機制，最大限度地激發每個人的活力，充分開發利用人力資源，從而使企業保持了高速穩定發展。海爾培訓工作的原則是“干什么學什么，缺什么補什么，急用先學，立竿見影”。

1.海爾的價值觀培訓

“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每個員工在工作中必須首先明確的內容，除了通過海爾的新聞機構《海爾人》進行大力宣傳以及通過上下灌輸、上級的表率作用之外，重要的是由員工互動培訓。目前海爾在員工文化培訓方面進行了豐富多彩的、形式多樣的培訓及文化氛圍建設，如通過員工的“畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫、話、人物、案例來詮釋海爾理念，從而達成理念上的共識。

2.海爾的實戰技能培訓

技能培訓是海爾培訓工作的重點。海爾在進行技能培訓時重點是通過案例、到現場進行的“即時培訓”模式來進行。具體說，是抓住實際工作中隨時出現的案例（最優事跡或最劣事跡），當日利用班后的時間立即（不再是原來的停下來集中式的培訓）在現場進行案例剖析，針對案例中反映出的問題或模式，來統一人員的動作、觀念、技能，然后利用現場看板的形式在區域內進行培訓學習。員工能從案例中學到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能，這種培訓方式已在集團內全面實施。對于管理人員則以日常工作中發生的鮮活案例進行剖析培訓，且將培訓的管理考核單變為培訓單，利用每月8日的例會、每日的日清會、專業例會等各種形式進行培訓。

3.海爾的個人生涯培訓

海爾集團自創業以來一直將培訓工作放在首位，上至集團高層領導，下至車間一線操作工人，集團根據每個人的職業生涯設計為每個人制定了個性化的培訓計劃，搭建了個性化發展的空間，提供了充分的培訓機會，并實行培訓與上崗資格相結合。在具體實施上給員工搞了三種職業生涯設計：一種是對著管理人員的，一種是對著專業人員的，一種是對著工人的。每一種都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應的個性化培訓。例如：“海豚式升遷”，是海爾培訓的一大特色；.“屆滿要輪流”，是海爾培訓技能人才的一大措施。

4.海爾的多種培訓形式

海爾采取多種培訓形式：崗前培訓、崗位培訓、個人職業生涯規劃培訓、轉崗培訓、半脫產培訓、出國考察培訓。海爾集團一直將培訓工作放在首位，集團根據每個人的職業生涯設計為每個人制定了個性化的培訓計劃，搭建了個性化發展的空間，提供了充分的培訓機會，并實行培訓與上崗資格相結合。

（三）海爾的激勵策略

海爾相信這樣一條原則——市場經濟中人的本質關系是利益驅動關系，信任不信任一個干部是依據個人感情還是依據對干部工作能力的考察，直接關系到企業的成敗。為此。海爾制定了“在位要受控、升遷靠競爭、屆滿要輪換，末位要淘汰”的用人制度，變傳統的考察委任制為競爭聘任制，打破年齡、資歷、身份的界線，為人才脫穎而出，搭建出一個公平、公正、公開的展示舞臺。海爾的人力資源管理政策是與其激勵政策密切聯系的。每名員工的考核考績結果是月度工資（A段）、福利待遇和年度B、C段工資、升遷、轉換、淘汰、獎懲主要的影響因素，也就是說員工的日清成績將直接影響其月度工資、年度工資、考核業績甚至福利待遇。在這樣一種透明、公平、動態的激勵制度下，難怪海爾人的潛能得到了如此充分的開發與利用。

1.海爾的“三公”原則

“海納百川，有容乃大”，海爾利用近代激勵理論中的公平理論六制定的“三公” 原則，可謂中國企業納才、容才的典范。海爾用人講賽馬而不是相馬，不是由領導發現人才，而是在實踐中比較才能和業績而定優劣。對人才的考核任免講究公平、公正、公開（簡稱“三公”）。考績是人力資源管理中最重要的環節，它的主要功能在于為付酬、獎懲、升遷等重大人事決策提供準確的信息，而且通過考績，對于員工發現自身優缺點并及時加以發揚和改正也有著重要的意義。海爾的考績實行的是全方位考評制度。通過上級、下級的“市場鏈”及本人、同事、領導的客觀評價，力求使考績完全符合“三公”原則。海爾用“三公原則” 改革傳統的用人方法。

2.即時激勵，激發活力

從創業初期以來，海爾對中層以上管理干部實行紅、黃牌制度，每個月都評出最好的掛紅牌（表揚），最差的掛黃牌（批評），并同年終分配掛鉤。在班組，每天都評選出最好和最差的員工。集團設立“合理化建議獎”，并用員工名字命名小技改、小革新項目。對重大技術發明創造，為其申報專利并授予專業技術拔尖人才稱號。對特殊貢獻者，給予重獎。新的考評機制，激發了全體海爾員工挑戰自我、爭當第一的斗志，全集團形成了爭先恐后、你追我趕的氛圍。

3.做人就是做SBU

對企業核心競爭力說法很多，海爾的核心競爭力就是要獲取用戶滿意度的最大化。這來自高素質的員工，或者說企業要獲取用戶滿意度最大化，首先要獲取員工滿意度最大化。而要獲取員工滿意度最大化很重要的一條是讓員工增值。讓員工增值的根本途徑是讓每個員工進行自主經營，海爾把這個叫做“人人成為SBU”。SBU是英文“策略事業單位”的縮寫，海爾是讓每個員工都成為經營的主體。這種策略實際上也是一種對員工激勵的策略，員工要成為SBU，也就實現了用自己的經營成果來體現自我創造的價值。

案例分析題：

海爾人力資源管理經驗的啟示

1、提倡人本管理

海爾最初實施了OEC管理，然后又實施了SST管理，現在提出了SBU的概念即戰略事業單位，把集團總的戰略落實到每一個人身上。海爾從最初的用硬性管理“逼”人把事情做好，逐漸變成了激發人自覺、主動發揮積極性和創造性的柔性管理，讓海爾的每一個人都有了“自我經營”的創新空間，海爾充分體現了以人為本的思想，這也是海爾成為我國頂級企業的重要原因。

2、重視能力管理

海爾新員工招聘錄用通常會采用以下原則：因事擇人，知事識人。任人唯賢，知人善用。在員工進入企業后，又會針對員工不同的能力差異，進行不同的培訓，力求讓每一位員工都盡可能的發揮自己的才能，為公司創造績效，體現自身價值。

3、激發潛能管理

海爾的柔性管理的核心就是讓海爾的每一個人都有了“自我經營”的創新空間，這其實就是為海爾的人力資源的潛能釋放創造了條件。在海爾人力資源管理的措施中“賽馬”原則和“斜坡”理論都是為了最大程度上激發員工的潛能。海爾一直相信，企業要想有長遠的發展必須建立起一套適合自身實際的人力資源開發管理政策，因為政策杠桿可以撬起人的潛能。

第二篇：海爾人力資源管理案例

海爾公司的人力資源管理案例研究

第一章 企業背景及發展過程

1.1企業背景

海爾集團創立于1984年，27年來持續穩定發展，已經成為海內外享有較高美譽的大型國際化企業集團。產品已從1984年的單一冰箱發展到白色家電，黑色家電，米色家電在內的86個大門類13000多個規格的產品群，并出口到世界160多個國家和地區。

海爾是唯一被搬上哈佛大學講壇加以探討的中國企業。這家十多年前虧損一百多萬、瀕臨倒閉的集體小廠，一躍成為中國家電行業領軍角色的企業，與其成功與良好的用人機制密切相關。在海爾領導集體看來，企業不缺人才，人人都是人才，關鍵是將每一個人所具備的最優秀的品質和潛能充分發揮出來。正如海爾傳奇人物張瑞敏所說：“你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺。”這無疑給每個員工提供了一個任其充分發展的廣闊空間。

海爾集團現有設計中心18個，工業園10個（其中國外2個，分別位于美國和巴基斯坦；國內8個，其中5個在青島，合肥，大連，武漢各有一個，海外工廠13個），營業網點58800個，服務網點11976個。海外13個工廠全線運營。

1.2企業發展過程

17年前，海爾的前身——青島電冰箱總廠還是一個瀕臨倒閉的小廠。為了發展，這個小廠引進了德國利勃海爾電冰箱生產線，隨后，從這里又傳出了震撼全國的張瑞敏親自“砸冰箱” 事件，海爾人走名牌戰略的道路，使企業擺脫瀕臨倒閉的命運而起死回生；17年后，外國人知道在中國有家企業haier。在17年的時間里創造了從無到有、從小到大、從弱到強、從國內到海外的卓著的業績。海爾對人力資源的開發與管理是成功的。張瑞敏認為：“人才，是企業競爭的根本優勢。人可以認識物，創造物，只要為他創造了條件，他就能適應變化，保持進步，成為取之不盡、用之不竭的資源。有了人才，資本才得以向企業集中，企業在競爭中才能取得優勝。”

如今在海爾，人力資源中心是一個非常重要的服務部門，其下設生產效率組、市場效率組、中心主管和培訓部三個子部門。前二者通過從內部市場獲得需要提高效率的訂單，將訂單分別傳遞給人力主管和人事、分配、用工、培訓管理員，由他們操作完成訂單，滿足客戶需求以獲得報酬；在這個過程中，人力主管、分配管理員、用工保險管理員、人事管理員分別從中心主管和培訓部獲得信息、政策、平臺等方面的支持，從而形成以生產效率組、市場效率組為核心，中心主管和培訓部為支持的流程體系。至此，集團內部各個機構部門人力資源的規劃、吸收、培訓、考評、管理統一由人力資源開發中心負責。可以說，如果海爾集團是一只聯合艦隊，那么人力資源開發中心堪稱這支艦隊中一艘重要的配給艦。起著至關重要的作用。

第二章 經典案例回顧

2.1海爾賽馬的案例

任全曉原來是農民合同工，但是因為工作時吃苦努力，肯動腦子，認真學習海爾的文化與管理而成為賽馬場上的一批“黑馬”，從工人、班長一步步扎扎實實做起，最終被海爾聘為了車間主任。趙斌，畢業后加入海爾僅兩年半的時間，因在銷售第一線業績優異，26歲就任集團銷售公司北京營銷中心經理。他說：“我平時整天想的，干的都是營銷或者管理的事。海爾可以讓每個員工都以百倍的熱情投入到充滿理想色彩的偉大事業。

之前開發的新型分離式250L冰箱，上下箱體一直用螺絲連接，既不便于消費者拆卸，又易損傷箱體。這一工藝改造任務交給科研所的馬國軍，這位鄭州輕工業學院畢業的大學生僅用兩天時間，就設計出在下箱體安放定位墊塊方案，上下箱體連接又快又穩，這項發明被命名為“馬國軍墊塊”并獲得了海爾銀獎。將發明用員工名字命名，這使得員工在發明創造中印證了人的智慧，才能，看到自己在企業中的重大作用，這也是對員工主人翁地位，勞動價值的確認與尊重。

海爾不僅員工年輕，平均年齡只有32歲，干部更年輕，平均只有26歲。海爾的巨大資金就在這些“毛頭小伙”手中不斷滾動，他們都是賽馬場上賽出來的精兵強將。

2.2海爾的用人理念概述

企業管理主要管四樣東西：管人、管物、管財、管信息。后三者又都由人去管理和操作，人是行為的主體，可以說，人的管理是企業管理的核心。因此，現代的企業總是把人力資源開發放在相當重要的位置，每個企業都有自己的一套用人理念。

古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韓愈曰：“世有伯樂，然后有千里馬”。而作為中國家電行業排頭兵的海爾集團在市場經濟形式下，卻明確提出：所謂“用人不疑，疑人不用”是對市場經濟的反對，主張“人人是人才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競爭的機會和環境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。

張瑞敏認為，獲得書本知識只好比是擁有一桿裝備精良的槍，能不能打準還要靠自己的努力，海爾提倡智力比知識重要，素質比智力重要，覺悟比素質重要。

2.3張瑞敏的領導風格

張瑞敏，山東萊州人，1984年接管青島電冰箱總廠，引進了德國利勃海爾公司的冰箱技術。經過20多年的發展，今天的海爾集團已成為中華民族企業的優秀代表，張瑞敏也獲得了許多殊榮。1985年，為了提高質量，張瑞敏帶領工人親手砸毀了76臺質量不合格的冰箱；1989年，張瑞敏逆市而行，在同行業都降價的情況下，宣布產品漲價10%。這些都在家電史上被傳為佳話。張瑞敏給很多采訪記者的印象是，他有著豐富的哲學思維，很有點在談笑間讓對手灰飛湮滅的現代儒商風范。關于人力資源開發方面，張瑞敏曾說：

“給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標，比賽的規則公開化，誰能跑在前面，就看你自己了。”“每個人都可以參加預賽、半決賽、決賽，但進入新的領域時必須重新參加該領域的預賽。”張瑞敏說過，一個企業的領導就是兩件事，一是拿主意，一是用好人。

第三章 分析海爾的賽馬規則

3.1企業是競技場

張瑞敏曾經說過，如果每個人的潛能都能發揮出來，每個人都是一個太平洋，都是一座喜馬拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。為了將每個人的這種巨大潛能發揮出來，張瑞敏在海爾建立一個賽馬場，讓千里馬在其中公平競爭，最終脫穎而出的必定是寶馬良駒。他帶領海爾人從頭發展時，十分重視人才的選拔任用，他要給那些有理想有抱負的年輕人搭一個施展才華的舞臺。有效的競爭機制，無疑為海爾提供了鮮活的血液，實現了人才的最優化選擇。3.2賽馬勝過相馬

張瑞敏接手海爾，他就認為要盤活企業，首先要盤活人，在人才的選拔使用上，他就提倡“賽馬”而非“相馬”。他認為在市場經濟條件下，“相馬”作為一種人事制度，不規范，不可靠，出人才的效率很低。這種由少數人說了算的選人方式肯定做不到最大限度的選用優秀人才，也不可能做到公平，要做到選人的公平、公正、公開，賽馬才是值得信賴的好制度，使人產生激勵，讓人脫穎而出。

對于有悖于傳統選拔機制，海爾一名員工深有體會，對于“千里馬”來說，命運掌握在別人手里十分被動，弄不好就會一生碌碌無為，“賽馬”徹底改變了“千里馬”被動的命運，充分顯示自身價值，不再寄托是否有伯樂的出現，二十將命運的韁繩緊緊的握在自己手里。

海爾恪守一人為本的指導思想，提出人人是人才的用人觀念，堅持用競爭上崗的辦法選拔人才，實行管理人員公開招聘，有了這樣的用人機制，海爾一批好學上進，有實際經驗的一線工人轉入管理，干部新陳代謝的良性循環機制得以運行。海爾獨特的用人觀創造了一個又利于每個人最大限度的發揮自己特長的機制，使每個人在企業里都能找到適合于展現自己的位置。

3.3具體機制分析

賽馬機制具體包括三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是取適其能，人盡其才；三是合理流動，動態管理。有個三公原則，在海爾無論誰想升遷，都要遵循公平的制度，經過公正的程序和公開的競爭。在用工制度上，建立了三工并存，動態轉稱的機制，賽馬不相馬的核心就是在實踐中比較才能和業績來發現人才而不是由領導發現人才。海爾在對人才的考核任免中堅持不搞暗箱操作。

海爾的人事制度改革上，開創了許多第一：大學生第一次不受專業限制，可以自由擇崗，工人第一次可以直接與干部競爭上崗，干部第一次不受部門約束，可以自由選擇自己所想去的地方。集團各部門人選統一制定標準，考試上崗。制度和辦法是鐵的，而辦事程序還講體貼和關心，盡管有的職位要從高位轉向地位，有的甚至還要解聘，但是處理方式方法很小心得體。

為此，海爾制定了許多有關的制度，實行公開招聘上崗，還創立了給員工創造自我設計，自我表現的機制，設立了海爾獎和海爾希望獎，重獎有發明創造的人才。張瑞敏還經常與員工尤其是剛入廠的大學生進行交流，通過交流，拉近了和員工的距離，也增強了員工海爾人的自豪感。現代企業制度意在解決運行機制的問題，關鍵是要建立起運轉有效的人事制度，海爾把實施人才戰略看作其轉換經營機制的關鍵一環，將人包括企業領導人看作企業的戰略資本，看作企業生存與發展的支持者。

第四章 案例分析總結

縱觀海爾的發展歷程，可以看出，公司的管理層認識到了人是社會生產力中最活躍的因素，在現代企業中，優秀的技術類，管理類人才都起到了不可替代的作用，從“賽馬”中識別好馬到“賽馬”不相馬，為企業的發展提供了源源不斷的活水，企業十分重視人才也中用人才，他們千方百計地搭好五舞臺，讓那些渴望施展才華的人在舞臺上盡情發揮自己的聰明才智，實現自己的人生價值。在這些人實現自己人生價值的同時，公司也得到了巨大的發展。可以說，在公司中，企業的發展與個人的發展得到了完美的統一。海爾以其獨特的選拔人才的方式，將人才的巨大潛能發揮了出來，更好的為企業的發展服務，是國內其他企業值得借鑒的典范。

創造性不是幾個人就可以做到的，關鍵是建立一個不斷出人才的機制。就海爾而言，成功的地方不是人們所看到的那些處于重要位置的年輕人，而是在于一個不斷催生新人的好的機制，人是生產力中最活躍的因素，制度約束要的基本保證，只有實現從無序管理向嚴格制度管理邁進，并逐漸向自主管理過渡，才能使企業走上良性發展的道路。

第三篇：1-3 海爾戰略人力資源管理

1-3海爾戰略人力資源管理

戰略是企業發展的方向指引，企業活動室一場激烈的競爭，在激烈的競爭中，我們只有選擇正確的戰略，才能在競爭中獲勝，并取得長足發展，企業戰略是企業發展的方向指引，它決定了企業的發展方向、發展目標和發展路徑，而這些都是對企業未來發展的謀劃，也是戰略對企業發展的方向指引作用。本案例通過SWOT分析，對海爾戰略人力資源管理進行系統的研究，并介紹了海爾的四個戰略發展階段，分別為名牌戰略發展階段、多元化戰略發展階段、國際化戰略發展階段。

公司簡介

海爾成立于1984年，崛起于改革海潮中的海爾集團，是在引進德國利勃海爾電冰箱生產技術建立的青島電冰箱工廠的基礎上發展起來的。在海爾集團首席執行官張瑞敏“名牌戰略”思想指導下的海爾，經過18年和卓越創新，從一個瀕臨倒閉的小廠發展壯大成為在國內享有很高的聲譽的跨國企業。

海爾集團是世界第四大白色家電制造商，也是中國電子信息百強企業之首。旗下擁有240多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿易公司，全球員工總數超過5萬人，重點發展科技、工業、貿易、金融四大支柱產業，2005年，海爾全球營業額實現1039億元（128億美元）。圖1-10為海爾2009-2012年銷量圖。1.海爾企業使命

1.1經營主線

如果說以前的海爾是冰箱作為主要產品經營主線，那么現在的海爾的經營主線則是以白色家電為主，其他家電為輔。

1.2經營目的

首先是經濟目的，對以前的海爾來說，其經營目的肯定是以生存為主，發展和贏利為輔的，但是對于現在的海爾，生存已經不再是問題了，所以是以發展和贏利為主的經濟目的。

1.3管理哲學

沒有優秀的管理者，就不可能有今天的海爾，海爾的管理哲學是非常出色的，例如排風，迅速反應、馬上行動，海爾生存理念：永遠戰戰兢兢、永遠入伏冰雹；海爾精神，敬業報國，追求卓越，海爾質量理念，優秀的產品是優秀的人干出來的，這些都是非常好的管理哲學理念。

1.4公眾形象

不在于擁有多少資源，而在于利用多少資源，這是海爾的資源理念，從中就可以看出海爾資源的態度，資源是稀有的，但是我們只要好好利用已有的資源，其價值也是相當大的。海爾就是這么做的，并且以環保的生產，良好的質量，享譽全國。

1.5自我評價

海爾是中國的驕傲，是中國家電產業的驕傲，這是不容置疑的，從 敬業報國，追求卓越的海爾精神中也可以看出，雖然海爾在中國家電的龍頭位置是肯定的，但是它并沒有因此而停止，而是追求更高的要求，追求做的更好。

2.海爾的SWOT分析

SWOT的分析是競爭分析常用的方法之一。運用SWOT法進行選擇分析，就是將與企業密切相關的各種主演內容優勢因素（strengths）/劣勢因素（weaknesses）/機會因素（opportunities）和威脅因素（threats），通過調查羅列出來，運用系統分析的思想把各種因素相匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論（如對策等）

2.1優勢

海爾有9種產品在中國市場位居行業之首，并在世界市場占有率居行業前三位，3種在智能家電集成、網絡家電、數字化、大規模集成電路、新材料的技術領域處于世界先進水平，在國際是市場彰顯出發展實力。創新驅動型的海爾集團致力于向全球消費者提供滿足需求的解決方方案，實現企業與用戶之間的雙贏。目前，海爾累計申請專利6189項（且其中發明專利819項）擁有軟件著作權589項，在自主知識產權基礎上，海爾海主持或參與近百項國家標準制定、修訂工作，其中，海爾熱水器防電墻技術，海爾洗衣機雙東力技術還被納入iec國際標準提案。這證明海爾的創新能力已達到世界級水平。在創新實踐中，海爾探索實施的“OEC”管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發展模式均引起國際管理界高度關注，海爾“人單合一”發展模式為解決全球商業的庫存和逾期應收提供創新思維，被國際管理界譽為“號準全球商業脈搏”的管理模式。相對于國外企業，海爾的信息化具有強勁的后發優勢，與2001年與1995年的DELL所處的環境早已大不同。在全球internet的大范圍普及和國際化大企業信息化的全面擴張局勢下，海爾在國外企業的成功經驗基礎上當然更容易取得成績。

2.2劣勢

海爾在宣傳公關和技巧方面十分欠缺，這將使中國未來的收購企業變得十分困難。海爾公關方面欠缺很大一部分在聘任機制上存在一定的問題，只注意技術知識的考察而忽略了對個人能力的考察。

2.3機會

海爾之所以能取得巨大成就的主要原因是海爾的企業文化，海爾未來的發展方向主要是依靠三個轉移，一是內部組織結構的轉移；二是國內市場轉向國際市場，不是指產品出口，而是要在海外建廠、辦公司；三是要從制造業轉向服務業，做到前端設計，后端服務。在這種情況下，海爾應抓住機會，迎接挑戰，創世界名牌。

2.4威脅

目前，海爾仍然面臨著很多威脅，伴隨著家電企業的不斷興起，技術的不斷完善，海爾必須不斷的提高科學創新水平，進而提高自己的優勢。此外海爾應該向多產業方向發展，以提高自己的競爭力。面對海爾的信息化，國內同行們大的是一邊看海爾外部信息化的熱鬧，一邊加緊自身的內部信息化得推進。海爾競爭對手們外部信息化的成長也只是旦夕之間。

3.戰略選擇

3.1名牌戰略發展階段（1984—1991年）

20世紀80年代，正值改革開放初期，很多企業引進國外先進的電冰箱技術和設備，包括海爾，那時，家電供不應求，很多企業只想規模方面努力，只注意產量而不注重質量。海爾沒有盲目上產量，而是嚴抓質量，實施全面質量管理，提出了“要么不干，要么干就干第一”。當家電市場供大于求時，海爾憑借差異化的質量贏得競爭優勢。這一階段，海爾專心致志做冰箱，在管理、技術、人才、資金、企業文化方面有了可以移植的模式。

3.2多元化的戰略發展階段（1991—1998年）

20世紀90年代，國家政策鼓勵企業兼并重組，一些企業兼并重組后無法持續下去，或認為應做專業化而不應進行多元化。海爾的創新是以“海爾文化激活休克魚”思路先后兼并了國內18家企業，使企業在多元化經營與規模擴張方面，進入了一個更廣闊的發展空間。當時，家電市場競爭激烈，質量已經成為用戶的基本需求。海爾在國內率先推出星級服務本系，當家電企業紛紛打價格戰時，海爾憑借差異化的服務贏得競爭優勢。這一階段，海爾開始實行OEC管理法，即每人每天進行全方位的控制和清理，目的是“日事日畢，日清日高”。這一管理法也成為海爾創新的基石。

3.3國際化戰略發展階段（1998-2005年）

20世紀90年代末，中國加入WTO，很多企業響應中央號召走出去，但出去之后非常困難，又退回來繼續做品牌。海爾認為走出來不只為創匯，更重要的是創中國自己的品牌。因此海爾提出“走出去、走進去、走上去”的“三步走”戰略，以“先難后易”的思路，首先進入發達國家創名牌，在以高屋只是進入發展中國家，逐漸在海外建立起設計，制造、有效的“三位一體”本土化模式。這一管理創新加速了企業內部信息流通，激勵員工士氣價值取向與用戶需求相一致。

3.4全球化品牌戰略發展階段（2005年至今）

互聯網時代帶來有效的碎片化，創痛企業的“聲場-胡長存-銷售”魔術不恩能夠滿足用戶個性化的需求，企業必須從“以企業為中心賣產品”轉變為“以用戶為中心賣服務”即永華驅動的“即供即需”魔術。互聯網頁帶來全球經濟化得一體化，國際化合全球化之間是邏輯遞進關系。“國際化”是以企業自身的資源區創造國際品牌，而“全球化”是將全球的資源為我所用，創造本土化主流品牌，是質的不同。因此，海爾整合全球的研發、制造、音效資源，創全球化品牌。這一階段，海爾探索的互聯網時代床在好、顧客的商業模式就是“人單合一雙贏”模式。

4.人力資源

每個人都有優點的概念首次提出了人才理念。知名品牌下屬的素質低不是我的責任，但提高產品質量是我的責任，階段發揮每個人得潛力。要學習機制，而不是亞牛具體的人，動機是最有效的放肆來提高員工的素質。海爾人力資源管理的特點是公平、公正。公開、合理。除此二外質量不高不是我的責任，但提高人得質量是我的責任。服務是發展的人力資源管理部門的產品，童工練好的產品應該被提倡。5.海爾企業文化該素

海爾企業文化石碑全體員工人體的企業領導人創新的價值觀。海爾文化的核心是創新。他說在海爾20年發展歷程中長生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大道墻、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工普遍認同、主動參與式海爾文化的最大特色。當前，海爾目標是長中國的世界名牌，為名族張增光這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美的結合在一起。每一位海爾員工獎在實現海爾世界命啊偶大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。

6.海爾企業文化--層次論 6.1表層海爾文化

海爾標志，海爾中心大樓，海爾廣告，海爾的樣品展室，海爾的園區綠化，可愛的海爾兄弟商標。.2淺層海爾文化

海爾職工禮貌、素質，標準藍色著裝，迅速反應，馬上行動的作風。6.3中層海爾文化

產品：注重環保、用戶至上的海爾產品，”大地瓜“、”小小神童“洗衣機，”寬帶電壓“瘦長的“小王子”電冰箱等產品所體現的“鄉情”及其文化、科技內涵；服務：海爾的客戶需求調查、海爾生產線現場參觀、工業旅游專線的設計；售后服務“用戶永遠是對的”理念的建立和實施，無搬動服務及24小時安裝到位服務項目。

6.4深層海爾文化

OEC管理模式，“日事日畢、日清日高”和“三E卡”管理，定額淘汰，競爭上崗的組織平臺，創自主管理班。深層海爾文化；包括“有缺陷的產品就是廢品”的質量理念，適應中國國情的“吃休克魚，用文化激活休克魚”企業兼并理念；“東方亮了，再亮西方”的市場擴張理念；“首先賣信譽，其次賣產品”的營銷理念；“人人事人才，賽馬不相馬”人才觀；“用戶永遠是對的”和“把用戶的煩惱降到零”的售后服務理念；“先難后易，先創品牌，后創匯”的國際市場戰略，“用戶的難題就是我們開發的課題”和“要干就干最好的”科研開發理念；海爾的企業斜坡球體定律等，可謂豐富多彩，全面系統，配套協調。

6.5內層海爾文化

海爾前景，也就是十年之內，進入世界500強的奮斗目標。6.6海爾文化內核

海爾的哲學和價值觀，那就是“敬業報國，追求卓越”，“海爾真誠到永遠”。就像張瑞敏所說的：“我想無論哪個企業的目標應該都是一樣的，都要追求長期利益的最大文化。但這只是一個目標，并不是目的。企業存在的目的是和社會融為一體，推動社會的進步。”

7.海爾企業文化功能

第一，企業文化的廣義觀點是海爾文化的一個重要特征。第二，企業文化的民族觀念是海爾文化成功的根本保證。第三，海爾企業文化的內源性是海爾成功的必然要求。第四，海爾動態特征性的企業文化對海爾的成功起很重要的作用。

【問題】

1.海爾的SWOT分析是什么？

2.海爾文化在海爾的成功中起到什么樣的作用？

第四篇：人力資源管理之海爾集團

人力資源管理之海爾集團

廣告策劃1班 郭婭玲20096227

一、集團簡介：

1、海爾集團的成立：海爾集團創立于1984年，從一家瀕臨倒閉的集體小廠發展成為全球擁有7萬多名員工、2010年營業額1357億元的全球化集團公司，多年穩居中國企業500強前列。27年來持續穩定發展，已成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企業集團。產品從1984年的單一冰箱發展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的96大門類15100多個規格的產品群，并出口到世界100多個國家和地區。海爾已躍升為全球白色家電第一品牌，并被美國《新聞周刊》網站評為全球十大創新公司。

2、發展概況：旗下擁有240多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿易公司，全球員工總數超過五萬人，重點發展科 技、工業、貿易、金融四大支柱產業，已發展成全球營業額超過1000億元規模的跨國企業集團。93年海爾品牌成為首批中國馳名商標；06年海爾品牌價值高達749億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續四年蟬聯中國最有價值品牌榜首。09年，海爾冰箱入選世界紀錄協會世界冰箱銷量第一，創造了新的世界之最。05年8月30日，海爾評為“中國十大世界級品牌”之首。06年，評選的“亞洲企業200強”中，海爾集團連續第四年榮登“中國內地企業綜合領導力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。

3、發展戰略： 名牌戰略階段（1984年—1991年）

多元化戰略階段（1992年—1998年）

國際化戰略階段（1998年—2005年）

全球化品牌戰略階段（2005年—）

4、市場地位：2010年12月中旬，海爾品牌在大型白色家用電器市場占有率為6.9%，再次蟬聯全球第一，同比提升1.8個百分點。其中，海爾在冰箱、洗衣機、酒柜三個產品的市場占有率排名中繼續蟬聯全球第一。海爾同時擁有“全球大型白色家電第一品牌、全球冰箱第一品牌、全球冰箱第一制造商、全球洗衣機第一品牌、全球酒柜第一品牌與第一制造商”共六項殊榮。海爾集團公司以855億人民幣身價連續9年位居“中國最有價值品牌排行榜”首位。海爾是參與國際標準、國家標準、行業標準最多的家電企業。

5、科研體系：海爾本集團自己在1998年12月26日成立了海爾中央研究院成，海爾中央研究院致力于自主研發創新，承載著為海爾集團創全球知名品牌

提供核心技術支持的使命。海爾中央研究院是海爾集團的核心技術機構，是海爾集團通過技術合作建成的綜合性科研基地。目前研究院聯合美國、日本、德國等國家和地區的 28 家具備一流技術水平的公司，中央研究院目前著重于下列領域的技術進行自主研發和創新：制冷技術、網絡家電技術、控制技術、集成電路、環保、節能技術、智能家居集成技術、新材料、工業設計等。其主要職責是研究儲備與集團發展密切相關的超前 3-10 年的技術，同時推進這些技術的產業化轉化工作，形成新的高新技術產業。

6、目標使命：建立世界先進水平的技術研發機構以及先進的資源整合中心，整合利用全球優勢資源，為海爾集團在全球的發展服務，支持集團的全球化品牌戰略是海爾中央研究院的目標。海爾中央研究院擔負的使命是“為海爾集團創全球知名品牌提供核心技術支持。”

7、集團文化：海爾文化的核心是創新，海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，人單合一的雙贏文化。

海爾的核心價值觀是：

是非觀——以用戶為是，以自己為非。

發展觀——創業精神和創新精神

利益觀——人單合一雙贏

8、集團理念： 1．有生于無——海爾的文化觀

2．海爾企業文化海爾企業精神、工作作風詮釋人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀

4．先謀勢，后謀利——海爾的戰略觀

5．海爾模式：人單合一

6．企業如同斜坡上的球——海爾的日清日高OEC管理法

7．市場無處不在，人人都有市場——海爾的市場鏈

8．品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營銷

9．企業生存的土壤是用戶——海爾的服務觀

10．走出去、走進去、走上去——國際化的海爾

11．管理的本質不在于“知”而在于“行” ——海爾的管理之道

12．真誠到永遠——海爾的形象

二：集團的人力資源管理：

1、企業的人才觀：人，始終是海爾管理的第一要素。海爾的成功說到底是人力資源開發與利用的成功，是現代企業管理科學與民主相結合的管理方式的成功。一流的企業是由一流的人組成的。海爾認為企業發展之本，就是個人價值的實現。員工個人的發展源于團隊整體的進步，個人發展的總和又構筑提升了企業發展的層次和目標。海爾為員工創造了一個與企業共同發展的機制，在每個員工價值得以實現和肯定的同時，也成就了企業的價值。

2、用人機制：

（1）全員動態管理的用人機制：“相馬”為“賽馬”——十五種賽馬規則。海

爾提出企業內部的人才管理應該實行“賽馬制”，讓每個員工都有壓力，并在“賽馬”的過程中增長才干，海爾人力資源管理的最成功之處也在于它的內部競爭機制。海爾制定了十五種賽馬規則，作為考核人的標準來鑒別、選拔和培養人才。

（2）“三工”并存、動態轉換。海爾根據員工的業績將員工分為三類：優秀員

工、合格員工和試用員工，并進行動態轉換，在動態轉換中實現人才流動。試用員工經過努力可以轉化為優秀員工，而優秀員工如果不努力而沉淀下來，同樣有可能成為試用員工。海爾的管理干部則被分為優秀經理、合格經理和不合格經理，海爾就是通過企業內部的這種制度引入競爭淘汰機制，使每一位員工感受到了壓力。“斜坡理論”。斜坡的角度由市場競爭的激烈程度而定，如果員工不思進取，則可能滑下斜坡，而在斜坡上又為不同的員工提供了不同的成長跑道。

（3）中層干部分類考核，屆滿輪換，使中層干部具有壓力和動力。海爾的每一

位中層干部的職位都不是固定的，工作不力就被淘汰下來。因為有這樣的競爭機制，海爾中層干部的平均年齡是26歲，使年輕人可以脫穎而出。

3、企業的OEC管理模式：以管理人、培養人、服務人的思想為出發點和核心

在車間，產品的目標層層分解，量化到人。每人、每天做的每件事進行清理控制。做到人人都管事，事事有人管。從崗位環節到車間的每一塊玻璃、每一個地段，都標有責任者的名字。當日的工作必須當日完成，同時要找出差距、問題，提出改進措施。每一個班組都有一塊日清日高欄，每天每人的工作數量、問題、表現情況等一目了然。而這一切又與個人的工資收入直接掛鉤，每個人的收入每天也進日清日高欄。

4、企業SST（市場鏈）管理模式：其核心是將外部競爭環境轉移到內部來，每一個人不再對他的上級負責，而是對他的市場負責。所有人之間的關系是一種市場關系，人人都有一個市場，下道工序就是他的市場。人人也都是一個市場，每一個員工都是上道工序的市場。其機制是，我給你提供了更好的服務，你應該給我相應的報酬，如果我干得不好，下道工序應該向我索賠，如果既不索酬也不索賠，第三方就會跳閘。這一新管理機制，使每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，變企業利潤最大化為顧客至上。

5、“賽馬不相馬”競爭機制：海爾按照普通員工和管理人員分別實施，給員工

搞了三種職業生涯設計：管理人員、專業人員和工人。每一種都有一個升遷的方向。能者上，庸者下，平者讓。賽馬通過優勝劣汰的規律，進行競爭。

6、“三工并存、動態轉換”模式：即在全員合同制的基礎上，將所有員工分為

優秀員工、合格員工和試用員工，根據工作績效，“三工”之間進行動態轉換。對管理人員，海爾則實行“在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪換，末位要淘汰”，對已經在崗的干部進行控制，并在一定時期一定范圍內，按一定的比例實行定額淘汰。在海爾，不存在“沒有功勞也有苦勞”之說，“無功便是過”。

7、海爾集團為員工提供了“管理+專業”的雙溝通職業發展，為員工提供多重的職業發展通道，使員工的職業發展最大限度的同海爾集團發展相一致； 在海爾員工還可以根據個人的業績、成功的激勵、能力及知識技能的展現、興趣愛好等因素，集合企業崗位的需求，自主升級、自主發展。

8、海爾集團系統化的激勵機制：

薪酬激勵：打破平均主義的出勤獎，形成點數工資、崗位工資、計件工資、承包工資、年薪制度等十多種工資的形式，將員工的工資和工

作績效相掛鉤。

即時激勵：如在質量管理上利用質量責任價值券，分紅黃券用于獎勵，黃

券用于處罰。質檢之中，當場兌現獎罰。

外在激勵與內在激勵相結合：鼓勵員工創造發明，設立海爾獎、海爾希望

獎。

員工參與激勵：以員工姓名命名發明創造成果、管理方法、工藝方法，激勵

員工實現自我價值。

9、集團的三心工程：積極為員工排憂解難，讓員工上班滿負荷，下班減負荷。

10、教育培訓制度：培訓和教育是提高職工素質的根本途徑。海爾有上崗前培

訓、適應性培訓、提高再培訓幾種類型。培訓內容根據具體崗位

性質而定。海爾的工人進廠時接受入廠培訓，三個月后，考核合格者被正式錄用并持證上崗。入廠兩年后接受中級工培訓。應屆

大中專畢業生入廠實習一年后，按“雙向選擇”的原則免聘上崗。

管理崗位員工實行繼續教育。科研開發崗位員工除繼續教育外，可根據需要參加短期培訓和出國培訓。自學獲大專以上文憑者可

申報培訓部門，按規定予以獎勵。

第五篇：人力資源管理案例

戰略人力資源管理案例分析：

1、在日本建立合資企業的勞動力困境

約翰發現他正面臨嚴重的勞動力短缺問題，而他還不知道該如何解決。約翰自己創建了一個小型的制造企業——約翰斯克電子公司，并親任總裁。這家公司在他的家鄉田納西州有大約300名員工。最近，這家公司與一家勢力雄厚的日本汽車制造公司洽談，旨在日本建立一家合資廠，由約翰斯克公司控股。這看上去是個很好的機會，所以約翰同意在東京郊外建立一個工廠。這家工廠預計要雇傭500名工人，為新的汽車制造裝配計算機配件。約翰最近發現，在東京生活費用昂貴的城市里維持大量的外派人員，費用非常大。因此，他同意這家在建的合資廠主要使用當地員工。不幸的是，約翰在為許多關鍵崗位配備人員時遇到了問題。首先，約翰沒想到美國聯邦政府的就業機會平等法案同樣適用于他的國際業務。自從他為美國聯邦政府提供軍用零配件后，他的用人政策受到了監察，考察他的工廠是否恰當地雇傭了少數民族或婦女。而在日本，約翰發現少有日本婦女進入管理階層，這使他對如何平衡美國法律的要求和日本的習慣以及外派人員的高額費用產生了焦慮。約翰相信亞洲應當有大量的廉價勞動力，他聽說有的跨國公司在生產勞動密集型產品時大量使用婦女，使得勞動力成本十分低廉。他還聽說這些人服從命令，愿意常時間從事單調乏味的工作。但是，約翰發現日本有嚴格的法律禁止雇傭外國勞動力。事實上，僅東京每年差不多就有15000個沒有簽證的外國僑民在找工作時被逮捕。

約翰斯克的日方聯絡人告訴約翰，日本工人的老齡化比美國更快。歷史上，日本公司實行等級序列，鼓勵工人在一家公司里工作直到退休。由于日本孩子傾向于上大學，因此，年輕人和半熟練工較少。例如，在日本，建筑及相關領域有四億多藍領工人，但半數以上的工人年齡超過50歲。面對這些現實，約翰開始擔心他是否有能力為東京的工廠配備合適的人選。他還擔心他的企業要承擔的退休金的問題。最后一點，就是工會問題。約翰的美國工廠完全工會化了，工會代表希望，在海外合資廠的任何好的提拔機會都應給予工會會員優先權，在日本雇傭的本地員工應當像在美國一樣，都加入工會。

約翰大大降低了對與世界最大的汽車制造者合作的熱情。但合同已經簽了，約翰現在有種奇怪的想法，那就是讓這家東京廠從地球上消失，或者只讓它賺錢，而不必考慮當地習俗或美國法律。

（1）對約翰遇到的東京合資廠的勞動力問題，你有什么建議？

（2）他應當怎樣說服工會或合資方來幫助他解決這個問題？

（3）如果約翰換用一種完全不同的行動方式能否消除眼前的問題？何種方式？

2、三夏是這樣一家公司：從薪酬的角度看，它在同行業中不能說是最高的，但對員工的綜合價值提升確實是非常高的。三夏認為并不是所有的人都是為了工資而來，工資不是唯一吸引員工的重要因素。所以，三夏在薪酬策略上不贊成以最高的工資來吸引人，它們將吸引人才的重點放在了大的方面——公司文化上。三夏為加入公司的所有員工創造提高他們的市場價值與個人價值的機會，這才是真正有吸引力的地方。同時，三夏的薪酬福利水平和其他公司相當。

現在絕大多數企業都擔心人才的流失，所以，大家都在為留住員工絞盡腦汁，采取了很多措施和辦法，三夏公司也不例外。“留住雇員”在三夏可不是一句空話，而是切切實實的行動：三夏與離職員工保持著聯系；三夏請咨詢公司對離職員工進行了全面調查以了解離職員工對公司的意見；三夏教育公司中的每一位經理人，告訴他們怎樣留住人才，怎樣創造寬松的環境；三夏鼓勵管理人員在員工的凝聚力、員工發展方面多做工作。所有這些都反映了三夏的這種以人為本的文化。