第一篇：劉春華老師-海爾人力資源管理

海爾的人力資源管理

劉春華老師

【課程大綱】

一、海爾人力資源開發理念

1、海爾人力資源開發理念之一人人是人才賽馬不相馬

A海爾為什么要賽馬？

伯樂相馬（預估以后）－－海爾賽馬（根據過去）

B海爾的賽馬機制

包含三條原則：

一是公平競爭，任人唯賢；

二是職適其能，人盡其才；

三是合理流動，動態管理。

C海爾賽馬平臺

2、海爾人力資源開發理念之二源頭論：

3、海爾人力資源開發理念之三充分的授權必須與監督相結合：在位要受控、升遷靠競爭、屆滿要輪換

4、海爾人力資源開發理念之四海爾對員工的理解：擁有人才－能整合多少外部資源為我所用

5、海爾人力資源開發理念之五多勞多得，按勞分配－－按效分配

二、海爾的崗位體系及職業發展

1、再造前三種職業生涯設計

針對管理人員、針對專業人員、針對工人

管理職務、技術職稱、技能等級

2、再造后：海爾新崗位體系的搭建原則

事業為基能力為尺目標為要

崗位層級劃分對應于BU/FU的事業發展需要

崗位族群是工作內容或所需能力相近的崗位集合職業雙通道（以市場的職業通道為例）

跨族群職業發展方式舉例

崗位體系為“人的再造”搭建堅實的基石

三、海爾的招聘

課程預約： 高原 電話：***QQ：11568407001、海爾的人力資源規劃 規劃內容：體現事業為基基于崗位體系

2、海爾的人力資源規劃需要考慮的因素

事業目標事業目標人才健康模式人才健康模式人力成本

3、海爾人力資源規劃原則

戰略 組織 人途徑

4、海爾的人才獲取渠道、1+1+N機制--海爾人的再造的基石

海爾的人才獲取方法

四、海爾的培訓

1、海爾的培訓理念

以訓代培、以賽促訓、以測推賽、以校提效

培訓不在于培、也不在于訓、更在于市場效果

培訓的目的是為員工提供生存及持續發展支持，即基于員工能力提升的培訓支持

2、人才培育--基于海爾的員工能力標準

3、人才培育--針對員工群體的素質要求

4、新員工培訓體系概覽-啟航計劃

5、培訓工作的目標

6、海爾培訓的運營模式

7、基于能力模型的培訓實施

8、個人發展計劃（IDP）

9、多元化的培訓方式

10、培訓需求的落地流程

五、海爾的薪酬與激勵

1、薪酬核心理念與文化導向

A 薪酬核心理念：?

通過對“與事業相匹配員工”的吸引、激勵和保留，將員工的個人利益與海爾可持續發展的企業利益緊密聯系在一起，建立和支持高績效導向的海爾文化，推動海爾卓越運營和全球化戰略的實現。

B薪酬激勵文化導向：

不斷激勵需得到鞏固和強化的行為，激勵企業需要的能力，借此塑造競爭文化與團隊文化。

2、薪酬實施基本原則

以目標定薪

以效果掙薪

以競爭力調薪

3、多元化薪酬體系架構

薪酬福利體系與其它體系關系

基于崗位圖譜，以母本為標桿，根據PBC目標定薪

在寬帶薪酬中，使業績和能力表現突出的員工得到更大的激勵

六、海爾的績效管理

1、績效管理的目的戰略目的 管理目的 發展目的2、績效管理中的角色與職責

3、海爾績效管理體系

4、績效管理流程

個人績效合同（PBC）

海爾的績效考核（日清、月度、年度）

績效評估的方法—定量指標評價法

績效評估的方法—定性指標評價法

5、績效實行強制分布

第一步：到單位的分布

第二步：到部門的分布

6、績效結果應用

績效考核的結果的應用

應用一：季度和年度評價結果作為績效工資發放的依據

應用二：年度綜合評價結果作為工資調整的依據，具體調薪額度由各事業部自己來把握

應用三：年度綜合評價結果作為崗位升遷、員工發展的依據

第二篇：海爾人力資源管理案例

海爾人力資源管理案例

一、海爾企業背景

海爾是至今唯一被搬上哈佛大學講壇加以探討的中國企業。這家十多年前虧損一百多萬、瀕臨倒閉的集體小廠，一躍成為中國家電行業領軍角色的企業，其成功與良好的用人機制密切相關。在海爾領導集體看來，企業不缺人才，人人都是人才，關鍵是將每一個人所具備的最優秀的品質和潛能充分發揮出來。正如總裁張瑞敏所說：“你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺。”這無疑給每個員工提供了一個任其充分發展的廣闊空間。

17年前，海爾的前身——青島電冰箱總廠還是一個瀕臨倒閉的小廠。為了發展，這個小廠引進了德國利勃海爾電冰箱生產線，隨后，從這里又傳出了震撼全國的“砸冰箱” 事件，海爾人走名牌戰略的道路，使企業擺脫瀕臨倒閉的命運而起死回生；17年后，外國人知道在中國有家企業Haier，產品已出口到世界160多個國家和地區。在17年的時間里創造了從無到有、從小到大、從弱到強、從國內到海外的卓著的業績。海爾對人力資源的開發與管理是成功的。首席執行官張瑞敏認為：“人才，是企業競爭的根本優勢。人可以認識物，創造物，只要為他創造了條件，他就能適應變化，保持進步，成為取之不盡、用之不竭的資源。有了人才，資本才得以向企業集中，企業在競爭中才能取得優勝。”

如今在海爾，人力資源中心是一個非常重要的服務部門，它下設生產效率組、市場效率組、中心主管和培訓部三個子部門。前二者通過從內部市場獲得需要提高效率的訂單，將訂單分別傳遞給人力主管和人事、分配、用工、培訓管理員，由他們操作完成訂單，滿足客戶需求以獲得報酬；在這個過程中，人力主管、分配管理員、用工保險管理員、人事管理員分別從中心主管和培訓部獲得信息、政策、平臺等方面的支持，從而形成以生產效率組、市場效率組為核心，中心主管和培訓部為支持的流程體系。至此，集團內部各個機構部門人力資源的規劃、吸收、培訓、考評、管理統一由人力資源開發中心負責。可以說，如果海爾集團是一只聯合艦隊，那么人力資源開發中心堪稱這支艦隊中一艘重要的配給艦。

二、海爾人力資源管理的重要舉措

一個公司的成長和發展決不是某一方面的成績，是綜合作用的結果，但是海爾的人力資源管理卻讓我們看到了它帶給海爾的巨大收益。人力資源與企業發展的各個方面息息相關，讓我們來分析一下海爾在人力資源管理上的幾個重要舉措。

（一）海爾的用人策略

海爾集團在長期的實踐中所形成的一套科學、合理的用人機制。海爾集團用人機制歸結為兩大理論：“斜坡球體人才發展論”和“變相馬為賽馬”。

1.斜坡球體人才發展論

海爾認為，每一個人恰似在斜坡上上行的球體，市場競爭越激烈，企業規模越大，這個斜坡的角度越大。員工的惰性是人才發展的阻力，只有提高自己的素質，克服惰性不斷向目標前進，才能發展自己，否則只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的動力是人的素質。在海爾談到素質，人們都認同這樣一種理念：在一點一滴中養成，從嚴格的管理中逼出。為此，海爾實施了全方位的對每天、每人、每件事進行清理、控制，“日事日畢，日清日高”；以求把問題控制在最小的范圍，解決在最短時間，把損失降低到最低的程度。這就是海爾管理模式，即“OEC管理”。這種管理模式現在被很多企業所認同并借鑒

2.“賽馬不相馬”

海爾認為，企業不缺人才，人人都是人才，關鍵是企業是不是將每一個人所具備的最優秀的品質和潛能充分發揮出來了。為了把每個人的最為優秀的品質和潛能充分開發出來，海爾人“變相馬為賽馬”，并且在全體員工高度認同的情況下，不斷實踐、提高。具體表現為：在競爭中選人才、用人才，就是要將人才推到屬于他的崗位上去賽，去發揮最大的潛力，去最大限度地選出優秀人才。這是一個有利于每一個人充分發揮自己特長的機制，使每一個人都能在企業里找到適合自己價值的位置。這一機制最初體現在公司內部實行“三工轉換制度”。該制度是將企業員工分為試用員工—合格員工—優秀員工，三種員工實行動態轉化。通過細致科學的賽馬規則，進行嚴格的工作績效考核，使所有員工在動態的競爭中提升、降級、取勝、淘汰。努力者，試用員工可以轉為合格員工乃至優秀員工。不努力者，就會由優秀員工轉為合格員工或試用員工。更為嚴格的是，每次考評后都要按比例確定試用員工，如此一來，人人都有危機感。這里的“賽馬”，遵循著“優勝劣汰”的鐵規律。任何人，不能滿足于已有的成績，只有創業，沒有守業；誰守業，不進取，誰就要被嚴酷的競爭所淘汰。實際上是斜坡球體人才發展理論的一種體現、保證，二者是相輔相成的。

（二）海爾的人才培訓策略。

海爾集團從一開始至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質的培訓思路，建立了一個能夠充分激發員工活力的人才培訓機制，最大限度地激發每個人的活力，充分開發利用人力資源，從而使企業保持了高速穩定發展。海爾培訓工作的原則是“干什么學什么，缺什么補什么，急用先學，立竿見影”。

1.海爾的價值觀培訓

“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每個員工在工作中必須首先明確的內容，除了通過海爾的新聞機構《海爾人》進行大力宣傳以及通過上下灌輸、上級的表率作用之外，重要的是由員工互動培訓。目前海爾在員工文化培訓方面進行了豐富多彩的、形式多樣的培訓及文化氛圍建設，如通過員工的“畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫、話、人物、案例來詮釋海爾理念，從而達成理念上的共識。

2.海爾的實戰技能培訓

技能培訓是海爾培訓工作的重點。海爾在進行技能培訓時重點是通過案例、到現場進行的“即時培訓”模式來進行。具體說，是抓住實際工作中隨時出現的案例（最優事跡或最劣事跡），當日利用班后的時間立即（不再是原來的停下來集中式的培訓）在現場進行案例剖析，針對案例中反映出的問題或模式，來統一人員的動作、觀念、技能，然后利用現場看板的形式在區域內進行培訓學習。員工能從案例中學到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能，這種培訓方式已在集團內全面實施。對于管理人員則以日常工作中發生的鮮活案例進行剖析培訓，且將培訓的管理考核單變為培訓單，利用每月8日的例會、每日的日清會、專業例會等各種形式進行培訓。

3.海爾的個人生涯培訓

海爾集團自創業以來一直將培訓工作放在首位，上至集團高層領導，下至車間一線操作工人，集團根據每個人的職業生涯設計為每個人制定了個性化的培訓計劃，搭建了個性化發展的空間，提供了充分的培訓機會，并實行培訓與上崗資格相結合。在具體實施上給員工搞了三種職業生涯設計：一種是對著管理人員的，一種是對著專業人員的，一種是對著工人的。每一種都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應的個性化培訓。例如：“海豚式升遷”，是海爾培訓的一大特色；.“屆滿要輪流”，是海爾培訓技能人才的一大措施。

4.海爾的多種培訓形式

海爾采取多種培訓形式：崗前培訓、崗位培訓、個人職業生涯規劃培訓、轉崗培訓、半脫產培訓、出國考察培訓。海爾集團一直將培訓工作放在首位，集團根據每個人的職業生涯設計為每個人制定了個性化的培訓計劃，搭建了個性化發展的空間，提供了充分的培訓機會，并實行培訓與上崗資格相結合。

（三）海爾的激勵策略

海爾相信這樣一條原則——市場經濟中人的本質關系是利益驅動關系，信任不信任一個干部是依據個人感情還是依據對干部工作能力的考察，直接關系到企業的成敗。為此。海爾制定了“在位要受控、升遷靠競爭、屆滿要輪換，末位要淘汰”的用人制度，變傳統的考察委任制為競爭聘任制，打破年齡、資歷、身份的界線，為人才脫穎而出，搭建出一個公平、公正、公開的展示舞臺。海爾的人力資源管理政策是與其激勵政策密切聯系的。每名員工的考核考績結果是月度工資（A段）、福利待遇和B、C段工資、升遷、轉換、淘汰、獎懲主要的影響因素，也就是說員工的日清成績將直接影響其月度工資、工資、考核業績甚至福利待遇。在這樣一種透明、公平、動態的激勵制度下，難怪海爾人的潛能得到了如此充分的開發與利用。

1.海爾的“三公”原則

“海納百川，有容乃大”，海爾利用近代激勵理論中的公平理論六制定的“三公” 原則，可謂中國企業納才、容才的典范。海爾用人講賽馬而不是相馬，不是由領導發現人才，而是在實踐中比較才能和業績而定優劣。對人才的考核任免講究公平、公正、公開（簡稱“三公”）。考績是人力資源管理中最重要的環節，它的主要功能在于為付酬、獎懲、升遷等重大人事決策提供準確的信息，而且通過考績，對于員工發現自身優缺點并及時加以發揚和改正也有著重要的意義。海爾的考績實行的是全方位考評制度。通過上級、下級的“市場鏈”及本人、同事、領導的客觀評價，力求使考績完全符合“三公”原則。海爾用“三公原則” 改革傳統的用人方法。

2.即時激勵，激發活力

從創業初期以來，海爾對中層以上管理干部實行紅、黃牌制度，每個月都評出最好的掛紅牌（表揚），最差的掛黃牌（批評），并同年終分配掛鉤。在班組，每天都評選出最好和最差的員工。集團設立“合理化建議獎”，并用員工名字命名小技改、小革新項目。對重大技術發明創造，為其申報專利并授予專業技術拔尖人才稱號。對特殊貢獻者，給予重獎。新的考評機制，激發了全體海爾員工挑戰自我、爭當第一的斗志，全集團形成了爭先恐后、你追我趕的氛圍。

3.做人就是做SBU

對企業核心競爭力說法很多，海爾的核心競爭力就是要獲取用戶滿意度的最大化。這來自高素質的員工，或者說企業要獲取用戶滿意度最大化，首先要獲取員工滿意度最大化。而要獲取員工滿意度最大化很重要的一條是讓員工增值。讓員工增值的根本途徑是讓每個員工進行自主經營，海爾把這個叫做“人人成為SBU”。SBU是英文“策略事業單位”的縮寫，海爾是讓每個員工都成為經營的主體。這種策略實際上也是一種對員工激勵的策略，員工要成為SBU，也就實現了用自己的經營成果來體現自我創造的價值。

案例分析題：

海爾人力資源管理經驗的啟示

1、提倡人本管理

海爾最初實施了OEC管理，然后又實施了SST管理，現在提出了SBU的概念即戰略事業單位，把集團總的戰略落實到每一個人身上。海爾從最初的用硬性管理“逼”人把事情做好，逐漸變成了激發人自覺、主動發揮積極性和創造性的柔性管理，讓海爾的每一個人都有了“自我經營”的創新空間，海爾充分體現了以人為本的思想，這也是海爾成為我國頂級企業的重要原因。

2、重視能力管理

海爾新員工招聘錄用通常會采用以下原則：因事擇人，知事識人。任人唯賢，知人善用。在員工進入企業后，又會針對員工不同的能力差異，進行不同的培訓，力求讓每一位員工都盡可能的發揮自己的才能，為公司創造績效，體現自身價值。

3、激發潛能管理

海爾的柔性管理的核心就是讓海爾的每一個人都有了“自我經營”的創新空間，這其實就是為海爾的人力資源的潛能釋放創造了條件。在海爾人力資源管理的措施中“賽馬”原則和“斜坡”理論都是為了最大程度上激發員工的潛能。海爾一直相信，企業要想有長遠的發展必須建立起一套適合自身實際的人力資源開發管理政策，因為政策杠桿可以撬起人的潛能。

第三篇：海爾人力資源管理案例

海爾公司的人力資源管理案例研究

第一章 企業背景及發展過程

1.1企業背景

海爾集團創立于1984年，27年來持續穩定發展，已經成為海內外享有較高美譽的大型國際化企業集團。產品已從1984年的單一冰箱發展到白色家電，黑色家電，米色家電在內的86個大門類13000多個規格的產品群，并出口到世界160多個國家和地區。

海爾是唯一被搬上哈佛大學講壇加以探討的中國企業。這家十多年前虧損一百多萬、瀕臨倒閉的集體小廠，一躍成為中國家電行業領軍角色的企業，與其成功與良好的用人機制密切相關。在海爾領導集體看來，企業不缺人才，人人都是人才，關鍵是將每一個人所具備的最優秀的品質和潛能充分發揮出來。正如海爾傳奇人物張瑞敏所說：“你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺。”這無疑給每個員工提供了一個任其充分發展的廣闊空間。

海爾集團現有設計中心18個，工業園10個（其中國外2個，分別位于美國和巴基斯坦；國內8個，其中5個在青島，合肥，大連，武漢各有一個，海外工廠13個），營業網點58800個，服務網點11976個。海外13個工廠全線運營。

1.2企業發展過程

17年前，海爾的前身——青島電冰箱總廠還是一個瀕臨倒閉的小廠。為了發展，這個小廠引進了德國利勃海爾電冰箱生產線，隨后，從這里又傳出了震撼全國的張瑞敏親自“砸冰箱” 事件，海爾人走名牌戰略的道路，使企業擺脫瀕臨倒閉的命運而起死回生；17年后，外國人知道在中國有家企業haier。在17年的時間里創造了從無到有、從小到大、從弱到強、從國內到海外的卓著的業績。海爾對人力資源的開發與管理是成功的。張瑞敏認為：“人才，是企業競爭的根本優勢。人可以認識物，創造物，只要為他創造了條件，他就能適應變化，保持進步，成為取之不盡、用之不竭的資源。有了人才，資本才得以向企業集中，企業在競爭中才能取得優勝。”

如今在海爾，人力資源中心是一個非常重要的服務部門，其下設生產效率組、市場效率組、中心主管和培訓部三個子部門。前二者通過從內部市場獲得需要提高效率的訂單，將訂單分別傳遞給人力主管和人事、分配、用工、培訓管理員，由他們操作完成訂單，滿足客戶需求以獲得報酬；在這個過程中，人力主管、分配管理員、用工保險管理員、人事管理員分別從中心主管和培訓部獲得信息、政策、平臺等方面的支持，從而形成以生產效率組、市場效率組為核心，中心主管和培訓部為支持的流程體系。至此，集團內部各個機構部門人力資源的規劃、吸收、培訓、考評、管理統一由人力資源開發中心負責。可以說，如果海爾集團是一只聯合艦隊，那么人力資源開發中心堪稱這支艦隊中一艘重要的配給艦。起著至關重要的作用。

第二章 經典案例回顧

2.1海爾賽馬的案例

任全曉原來是農民合同工，但是因為工作時吃苦努力，肯動腦子，認真學習海爾的文化與管理而成為賽馬場上的一批“黑馬”，從工人、班長一步步扎扎實實做起，最終被海爾聘為了車間主任。趙斌，畢業后加入海爾僅兩年半的時間，因在銷售第一線業績優異，26歲就任集團銷售公司北京營銷中心經理。他說：“我平時整天想的，干的都是營銷或者管理的事。海爾可以讓每個員工都以百倍的熱情投入到充滿理想色彩的偉大事業。

之前開發的新型分離式250L冰箱，上下箱體一直用螺絲連接，既不便于消費者拆卸，又易損傷箱體。這一工藝改造任務交給科研所的馬國軍，這位鄭州輕工業學院畢業的大學生僅用兩天時間，就設計出在下箱體安放定位墊塊方案，上下箱體連接又快又穩，這項發明被命名為“馬國軍墊塊”并獲得了海爾銀獎。將發明用員工名字命名，這使得員工在發明創造中印證了人的智慧，才能，看到自己在企業中的重大作用，這也是對員工主人翁地位，勞動價值的確認與尊重。

海爾不僅員工年輕，平均年齡只有32歲，干部更年輕，平均只有26歲。海爾的巨大資金就在這些“毛頭小伙”手中不斷滾動，他們都是賽馬場上賽出來的精兵強將。

2.2海爾的用人理念概述

企業管理主要管四樣東西：管人、管物、管財、管信息。后三者又都由人去管理和操作，人是行為的主體，可以說，人的管理是企業管理的核心。因此，現代的企業總是把人力資源開發放在相當重要的位置，每個企業都有自己的一套用人理念。

古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韓愈曰：“世有伯樂，然后有千里馬”。而作為中國家電行業排頭兵的海爾集團在市場經濟形式下，卻明確提出：所謂“用人不疑，疑人不用”是對市場經濟的反對，主張“人人是人才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競爭的機會和環境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。

張瑞敏認為，獲得書本知識只好比是擁有一桿裝備精良的槍，能不能打準還要靠自己的努力，海爾提倡智力比知識重要，素質比智力重要，覺悟比素質重要。

2.3張瑞敏的領導風格

張瑞敏，山東萊州人，1984年接管青島電冰箱總廠，引進了德國利勃海爾公司的冰箱技術。經過20多年的發展，今天的海爾集團已成為中華民族企業的優秀代表，張瑞敏也獲得了許多殊榮。1985年，為了提高質量，張瑞敏帶領工人親手砸毀了76臺質量不合格的冰箱；1989年，張瑞敏逆市而行，在同行業都降價的情況下，宣布產品漲價10%。這些都在家電史上被傳為佳話。張瑞敏給很多采訪記者的印象是，他有著豐富的哲學思維，很有點在談笑間讓對手灰飛湮滅的現代儒商風范。關于人力資源開發方面，張瑞敏曾說：

“給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標，比賽的規則公開化，誰能跑在前面，就看你自己了。”“每個人都可以參加預賽、半決賽、決賽，但進入新的領域時必須重新參加該領域的預賽。”張瑞敏說過，一個企業的領導就是兩件事，一是拿主意，一是用好人。

第三章 分析海爾的賽馬規則

3.1企業是競技場

張瑞敏曾經說過，如果每個人的潛能都能發揮出來，每個人都是一個太平洋，都是一座喜馬拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。為了將每個人的這種巨大潛能發揮出來，張瑞敏在海爾建立一個賽馬場，讓千里馬在其中公平競爭，最終脫穎而出的必定是寶馬良駒。他帶領海爾人從頭發展時，十分重視人才的選拔任用，他要給那些有理想有抱負的年輕人搭一個施展才華的舞臺。有效的競爭機制，無疑為海爾提供了鮮活的血液，實現了人才的最優化選擇。3.2賽馬勝過相馬

張瑞敏接手海爾，他就認為要盤活企業，首先要盤活人，在人才的選拔使用上，他就提倡“賽馬”而非“相馬”。他認為在市場經濟條件下，“相馬”作為一種人事制度，不規范，不可靠，出人才的效率很低。這種由少數人說了算的選人方式肯定做不到最大限度的選用優秀人才，也不可能做到公平，要做到選人的公平、公正、公開，賽馬才是值得信賴的好制度，使人產生激勵，讓人脫穎而出。

對于有悖于傳統選拔機制，海爾一名員工深有體會，對于“千里馬”來說，命運掌握在別人手里十分被動，弄不好就會一生碌碌無為，“賽馬”徹底改變了“千里馬”被動的命運，充分顯示自身價值，不再寄托是否有伯樂的出現，二十將命運的韁繩緊緊的握在自己手里。

海爾恪守一人為本的指導思想，提出人人是人才的用人觀念，堅持用競爭上崗的辦法選拔人才，實行管理人員公開招聘，有了這樣的用人機制，海爾一批好學上進，有實際經驗的一線工人轉入管理，干部新陳代謝的良性循環機制得以運行。海爾獨特的用人觀創造了一個又利于每個人最大限度的發揮自己特長的機制，使每個人在企業里都能找到適合于展現自己的位置。

3.3具體機制分析

賽馬機制具體包括三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是取適其能，人盡其才；三是合理流動，動態管理。有個三公原則，在海爾無論誰想升遷，都要遵循公平的制度，經過公正的程序和公開的競爭。在用工制度上，建立了三工并存，動態轉稱的機制，賽馬不相馬的核心就是在實踐中比較才能和業績來發現人才而不是由領導發現人才。海爾在對人才的考核任免中堅持不搞暗箱操作。

海爾的人事制度改革上，開創了許多第一：大學生第一次不受專業限制，可以自由擇崗，工人第一次可以直接與干部競爭上崗，干部第一次不受部門約束，可以自由選擇自己所想去的地方。集團各部門人選統一制定標準，考試上崗。制度和辦法是鐵的，而辦事程序還講體貼和關心，盡管有的職位要從高位轉向地位，有的甚至還要解聘，但是處理方式方法很小心得體。

為此，海爾制定了許多有關的制度，實行公開招聘上崗，還創立了給員工創造自我設計，自我表現的機制，設立了海爾獎和海爾希望獎，重獎有發明創造的人才。張瑞敏還經常與員工尤其是剛入廠的大學生進行交流，通過交流，拉近了和員工的距離，也增強了員工海爾人的自豪感。現代企業制度意在解決運行機制的問題，關鍵是要建立起運轉有效的人事制度，海爾把實施人才戰略看作其轉換經營機制的關鍵一環，將人包括企業領導人看作企業的戰略資本，看作企業生存與發展的支持者。

第四章 案例分析總結

縱觀海爾的發展歷程，可以看出，公司的管理層認識到了人是社會生產力中最活躍的因素，在現代企業中，優秀的技術類，管理類人才都起到了不可替代的作用，從“賽馬”中識別好馬到“賽馬”不相馬，為企業的發展提供了源源不斷的活水，企業十分重視人才也中用人才，他們千方百計地搭好五舞臺，讓那些渴望施展才華的人在舞臺上盡情發揮自己的聰明才智，實現自己的人生價值。在這些人實現自己人生價值的同時，公司也得到了巨大的發展。可以說，在公司中，企業的發展與個人的發展得到了完美的統一。海爾以其獨特的選拔人才的方式，將人才的巨大潛能發揮了出來，更好的為企業的發展服務，是國內其他企業值得借鑒的典范。

創造性不是幾個人就可以做到的，關鍵是建立一個不斷出人才的機制。就海爾而言，成功的地方不是人們所看到的那些處于重要位置的年輕人，而是在于一個不斷催生新人的好的機制，人是生產力中最活躍的因素，制度約束要的基本保證，只有實現從無序管理向嚴格制度管理邁進，并逐漸向自主管理過渡，才能使企業走上良性發展的道路。

第四篇：劉春華老師-海爾營銷戰略 課程大綱

海爾營銷管理創新提綱

劉春華老師1天

1、海爾營銷的本質不是賣而是買：

（1）、營銷與銷售的本質區別；

（2）、海爾營銷在組織結構中的地位；

（3）、海爾成功的三件法寶：文化、營銷和戰略（服務屬于營銷）。

2、海爾營銷的閉環原則：

（1）、海爾全流程的營銷環節；

（2）、服務是營銷的開始而不是結束；

3、營銷的4P和4C理念：

（1）、4P：從生產商視角；

（2）、4C：從客戶的視角；

4、海爾品牌的發展歷程：

（1）、四個歷程；

（2）、四種營銷模式；

5、海爾獨有的營銷模式

（1）、事件營銷；

（2）、故事營銷；

（3）、造勢理論。

6、服務在海爾營銷中的地位和作用

（1）、服務≠售后≠維修；

（2）、服務就是要創造用戶感動，實現增值；

（3）、技術創新在營銷創新中的地位和作用；

（4）、海爾的服務運營模式；

（5）、海爾的服務升級。

7、倒三角經營體

（1）、從正三角到倒三角的轉變，領導者從發號施令到資源提供的轉變，意味著職能的減弱，市場的加強；

（2）、倒三角讓原來的組織結構從原來的直線式變為了矩陣結構式。

8、開發市場的5要素

（1）、目標群體定位及對應的開發策略；

（2）、三情分析、SWOT分析；

（3）、日事日畢，日清日高；

（4）、建設服務團隊真誠奉獻的精神；

（5）、培養自己特色的市場服務人員。

9、三轉

（1）、轉變：從“企業的信息化”向“信息化的企業”轉變。

（2）、轉型：從制造行業向服務業轉型。

（3）、轉化：向建立人單合一的雙贏文化轉變。

10、三盡

（1）、下君，盡己之能；（不能只有自己或者管理者跑動開發）。

（2）、中君，盡人之力；（至少應該讓所有的市場開發人員和相關的支持流程部門的人都動起來，成為一個有戰斗力的團隊）。

（3）、上君，盡人之智。（最好是不僅動起來，還要大家群策群力，想創新的辦法完成目標并成為當地市場的第一品牌）。

11、五動

（1）、勤于跑動，（不能只依賴代理商，而是自己要跑動市場，就可以開拓我們很多的新客戶）；

（2）、賣點（方案）生動，（給顧客說的話要策劃，有賣點，方案也要有排他性）；

（3）、創造感動，（讓用戶因為看中了我們人的真誠、我們的方案的價值而選擇我們）；

（4）、利益驅動，（人單酬的機制，讓每一個從市場的訂單中分享有競爭力的市場利益）；

（5）、馬上行動（馬上動起來，當月就完成市場預算，而不是只看未來，只有今天好了才有理由相信明天也能好起來）。

12、關于競爭對手

（1）、在市場競爭中，你不可能超越和壓倒競爭對手，但是你可以領先競爭對手。

（2）、從木桶延伸理論來看，你只要高出對手一籌哪怕是半籌就可以制勝。

（3）、專注用戶需求，而不是專注于競爭對手。

（4）、離用戶越近，離對手越遠。

（5）、顛覆自己，別顛覆對手。

（6）、戰勝自己，別企圖戰勝對手。

（7）、感謝你的對手，讓你時刻充滿了活力。

13、海爾的12345星級服務規范

14、海爾營銷的用戶策略及案例

15、海爾營銷的產品策略及案例

16、海爾營銷的品牌策略及案例

17、海爾營銷的客戶策略及案例

18、海爾營銷的價格策略及案例

19、海爾營銷的成功案例互動

（007冰箱、洗地瓜的洗衣機、防沙塵的中央空調等）

20、營銷需要處理的三個關系。

其它可以供備選的重要相似內容（主要是文化，但是影響了營銷的本質）

★、關于問題警示

（1）、終端的問題就是領導的問題。

（2）、看不出問題就是最大的問題。

（3）、重復出現的問題就是管理者的觀念問題。

（4）、部下的素質低不是你的問題，但提高不了部下的素質就是你的問題。

（5）、有問題不可怕，可怕的是面對問題束手無策，牢騷滿腹。

★、六項精進原則

（1）、付出不亞于任何人的努力（天道酬勤）；

（2）、要謙虛，不要驕傲（“唯謙是福”）；

（3）、要每天反省（見賢思齊）；

（4）、活著，就要感謝（知恩圖報）；

（5）、積善行、思利他（積善之家有余慶）；

（6）、忘卻感性的煩惱（痛苦是成長的過程）。

★、回答領導的選擇

（1）、是；

（2）、不是；

（3）、沒有任何借口；

（4）、不知道（需要做的是馬上去“知道”）；

★、個人修養

（1）、寵辱不驚，自強不息；

（2）、得意不忘形，失意不失態；

（3）、要每天反省（見賢思齊）；

（4）、慎終如始，則無敗事；

（5）、勝人者有力，自勝者強；

（6）、動機至善，私心了無；

（7）、永遠對你的用戶微笑，因為我們沒有理由對衣食父母橫眉冷對。

★、未來展望

（1）、今天的成功可能成為明天的羈絆；

（2）、別回頭欣賞自己留在沙灘上的腳印，大浪拂去一切成空；

（3）、創造性的模仿和借鑒；

（4）、學業修德，學以致用；

（5）、成功沒有絕對，只有相對，我們永遠與成功賽跑；

★、共勉

（1）、青山不墨千年畫，流水無弦萬古琴。

（2）、每臨大事有靜氣，不信今時無古賢。

第五篇：人力資源管理之海爾集團

人力資源管理之海爾集團

廣告策劃1班 郭婭玲20096227

一、集團簡介：

1、海爾集團的成立：海爾集團創立于1984年，從一家瀕臨倒閉的集體小廠發展成為全球擁有7萬多名員工、2010年營業額1357億元的全球化集團公司，多年穩居中國企業500強前列。27年來持續穩定發展，已成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企業集團。產品從1984年的單一冰箱發展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的96大門類15100多個規格的產品群，并出口到世界100多個國家和地區。海爾已躍升為全球白色家電第一品牌，并被美國《新聞周刊》網站評為全球十大創新公司。

2、發展概況：旗下擁有240多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿易公司，全球員工總數超過五萬人，重點發展科 技、工業、貿易、金融四大支柱產業，已發展成全球營業額超過1000億元規模的跨國企業集團。93年海爾品牌成為首批中國馳名商標；06年海爾品牌價值高達749億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續四年蟬聯中國最有價值品牌榜首。09年，海爾冰箱入選世界紀錄協會世界冰箱銷量第一，創造了新的世界之最。05年8月30日，海爾評為“中國十大世界級品牌”之首。06年，評選的“亞洲企業200強”中，海爾集團連續第四年榮登“中國內地企業綜合領導力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。

3、發展戰略： 名牌戰略階段（1984年—1991年）

多元化戰略階段（1992年—1998年）

國際化戰略階段（1998年—2005年）

全球化品牌戰略階段（2005年—）

4、市場地位：2010年12月中旬，海爾品牌在大型白色家用電器市場占有率為6.9%，再次蟬聯全球第一，同比提升1.8個百分點。其中，海爾在冰箱、洗衣機、酒柜三個產品的市場占有率排名中繼續蟬聯全球第一。海爾同時擁有“全球大型白色家電第一品牌、全球冰箱第一品牌、全球冰箱第一制造商、全球洗衣機第一品牌、全球酒柜第一品牌與第一制造商”共六項殊榮。海爾集團公司以855億人民幣身價連續9年位居“中國最有價值品牌排行榜”首位。海爾是參與國際標準、國家標準、行業標準最多的家電企業。

5、科研體系：海爾本集團自己在1998年12月26日成立了海爾中央研究院成，海爾中央研究院致力于自主研發創新，承載著為海爾集團創全球知名品牌

提供核心技術支持的使命。海爾中央研究院是海爾集團的核心技術機構，是海爾集團通過技術合作建成的綜合性科研基地。目前研究院聯合美國、日本、德國等國家和地區的 28 家具備一流技術水平的公司，中央研究院目前著重于下列領域的技術進行自主研發和創新：制冷技術、網絡家電技術、控制技術、集成電路、環保、節能技術、智能家居集成技術、新材料、工業設計等。其主要職責是研究儲備與集團發展密切相關的超前 3-10 年的技術，同時推進這些技術的產業化轉化工作，形成新的高新技術產業。

6、目標使命：建立世界先進水平的技術研發機構以及先進的資源整合中心，整合利用全球優勢資源，為海爾集團在全球的發展服務，支持集團的全球化品牌戰略是海爾中央研究院的目標。海爾中央研究院擔負的使命是“為海爾集團創全球知名品牌提供核心技術支持。”

7、集團文化：海爾文化的核心是創新，海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，人單合一的雙贏文化。

海爾的核心價值觀是：

是非觀——以用戶為是，以自己為非。

發展觀——創業精神和創新精神

利益觀——人單合一雙贏

8、集團理念： 1．有生于無——海爾的文化觀

2．海爾企業文化海爾企業精神、工作作風詮釋人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀

4．先謀勢，后謀利——海爾的戰略觀

5．海爾模式：人單合一

6．企業如同斜坡上的球——海爾的日清日高OEC管理法

7．市場無處不在，人人都有市場——海爾的市場鏈

8．品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營銷

9．企業生存的土壤是用戶——海爾的服務觀

10．走出去、走進去、走上去——國際化的海爾

11．管理的本質不在于“知”而在于“行” ——海爾的管理之道

12．真誠到永遠——海爾的形象

二：集團的人力資源管理：

1、企業的人才觀：人，始終是海爾管理的第一要素。海爾的成功說到底是人力資源開發與利用的成功，是現代企業管理科學與民主相結合的管理方式的成功。一流的企業是由一流的人組成的。海爾認為企業發展之本，就是個人價值的實現。員工個人的發展源于團隊整體的進步，個人發展的總和又構筑提升了企業發展的層次和目標。海爾為員工創造了一個與企業共同發展的機制，在每個員工價值得以實現和肯定的同時，也成就了企業的價值。

2、用人機制：

（1）全員動態管理的用人機制：“相馬”為“賽馬”——十五種賽馬規則。海

爾提出企業內部的人才管理應該實行“賽馬制”，讓每個員工都有壓力，并在“賽馬”的過程中增長才干，海爾人力資源管理的最成功之處也在于它的內部競爭機制。海爾制定了十五種賽馬規則，作為考核人的標準來鑒別、選拔和培養人才。

（2）“三工”并存、動態轉換。海爾根據員工的業績將員工分為三類：優秀員

工、合格員工和試用員工，并進行動態轉換，在動態轉換中實現人才流動。試用員工經過努力可以轉化為優秀員工，而優秀員工如果不努力而沉淀下來，同樣有可能成為試用員工。海爾的管理干部則被分為優秀經理、合格經理和不合格經理，海爾就是通過企業內部的這種制度引入競爭淘汰機制，使每一位員工感受到了壓力。“斜坡理論”。斜坡的角度由市場競爭的激烈程度而定，如果員工不思進取，則可能滑下斜坡，而在斜坡上又為不同的員工提供了不同的成長跑道。

（3）中層干部分類考核，屆滿輪換，使中層干部具有壓力和動力。海爾的每一

位中層干部的職位都不是固定的，工作不力就被淘汰下來。因為有這樣的競爭機制，海爾中層干部的平均年齡是26歲，使年輕人可以脫穎而出。

3、企業的OEC管理模式：以管理人、培養人、服務人的思想為出發點和核心

在車間，產品的目標層層分解，量化到人。每人、每天做的每件事進行清理控制。做到人人都管事，事事有人管。從崗位環節到車間的每一塊玻璃、每一個地段，都標有責任者的名字。當日的工作必須當日完成，同時要找出差距、問題，提出改進措施。每一個班組都有一塊日清日高欄，每天每人的工作數量、問題、表現情況等一目了然。而這一切又與個人的工資收入直接掛鉤，每個人的收入每天也進日清日高欄。

4、企業SST（市場鏈）管理模式：其核心是將外部競爭環境轉移到內部來，每一個人不再對他的上級負責，而是對他的市場負責。所有人之間的關系是一種市場關系，人人都有一個市場，下道工序就是他的市場。人人也都是一個市場，每一個員工都是上道工序的市場。其機制是，我給你提供了更好的服務，你應該給我相應的報酬，如果我干得不好，下道工序應該向我索賠，如果既不索酬也不索賠，第三方就會跳閘。這一新管理機制，使每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，變企業利潤最大化為顧客至上。

5、“賽馬不相馬”競爭機制：海爾按照普通員工和管理人員分別實施，給員工

搞了三種職業生涯設計：管理人員、專業人員和工人。每一種都有一個升遷的方向。能者上，庸者下，平者讓。賽馬通過優勝劣汰的規律，進行競爭。

6、“三工并存、動態轉換”模式：即在全員合同制的基礎上，將所有員工分為

優秀員工、合格員工和試用員工，根據工作績效，“三工”之間進行動態轉換。對管理人員，海爾則實行“在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪換，末位要淘汰”，對已經在崗的干部進行控制，并在一定時期一定范圍內，按一定的比例實行定額淘汰。在海爾，不存在“沒有功勞也有苦勞”之說，“無功便是過”。

7、海爾集團為員工提供了“管理+專業”的雙溝通職業發展，為員工提供多重的職業發展通道，使員工的職業發展最大限度的同海爾集團發展相一致； 在海爾員工還可以根據個人的業績、成功的激勵、能力及知識技能的展現、興趣愛好等因素，集合企業崗位的需求，自主升級、自主發展。

8、海爾集團系統化的激勵機制：

薪酬激勵：打破平均主義的出勤獎，形成點數工資、崗位工資、計件工資、承包工資、年薪制度等十多種工資的形式，將員工的工資和工

作績效相掛鉤。

即時激勵：如在質量管理上利用質量責任價值券，分紅黃券用于獎勵，黃

券用于處罰。質檢之中，當場兌現獎罰。

外在激勵與內在激勵相結合：鼓勵員工創造發明，設立海爾獎、海爾希望

獎。

員工參與激勵：以員工姓名命名發明創造成果、管理方法、工藝方法，激勵

員工實現自我價值。

9、集團的三心工程：積極為員工排憂解難，讓員工上班滿負荷，下班減負荷。

10、教育培訓制度：培訓和教育是提高職工素質的根本途徑。海爾有上崗前培

訓、適應性培訓、提高再培訓幾種類型。培訓內容根據具體崗位

性質而定。海爾的工人進廠時接受入廠培訓，三個月后，考核合格者被正式錄用并持證上崗。入廠兩年后接受中級工培訓。應屆

大中專畢業生入廠實習一年后，按“雙向選擇”的原則免聘上崗。

管理崗位員工實行繼續教育。科研開發崗位員工除繼續教育外，可根據需要參加短期培訓和出國培訓。自學獲大專以上文憑者可

申報培訓部門，按規定予以獎勵。