第一篇：海爾人力資源管理分析

剖析海爾集團(tuán)的人力資源管理體系

閱讀次數(shù)：21408

海爾——中國家電行業(yè)的一艘航空母艦，不僅在中國，甚至世界，海爾的名字都是家喻戶曉。學(xué)習(xí)GE，沖進(jìn)世界500強(qiáng)，海爾提出的這些口號曾經(jīng)令中國企業(yè)界為之震動。而正如眾人所知，作為第一家登上哈佛商學(xué)院講堂的中國企業(yè)，海爾集團(tuán)已成為中國現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營成功的一個典范。其成功的關(guān)鍵在于人，包括選人、用人、育人和留人。本期將深入探討海爾的人力資源管理體系。

海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。在總裁張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導(dǎo)下，海爾集團(tuán)通過技術(shù)開發(fā)、精細(xì)化管理、資本運(yùn)營、兼并控股及國際化，使一個虧損147萬元的集體小廠迅速成長為中國家電第一名牌。海爾現(xiàn)有員工2萬多人，已在海外發(fā)展了62個經(jīng)銷商，30000多個營銷點(diǎn)。到1999年，海爾產(chǎn)品包括58大門類9200多個品種，企 業(yè)銷售收入以平均每年 81.6%的速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定增長，集團(tuán)工業(yè)銷售收入實(shí)現(xiàn)215億元。海爾從引進(jìn)冰箱技術(shù)起步，現(xiàn)在依靠成熟的技術(shù)和雄厚的實(shí)力在東南亞、歐洲等地設(shè)廠，實(shí)現(xiàn)了成套家電技術(shù)向歐洲發(fā)達(dá)國家出口的歷史性突破。作為這樣一家企業(yè)，其在人力資源管理方面必然有其獨(dú)到之處。

一、海爾人力資源發(fā)展的戰(zhàn)略

1、“國際化的企業(yè)，國際化的人”--海爾人力資源開發(fā)目標(biāo)

在總裁張瑞敏“走國際化的道路，創(chuàng)世界名牌”的思想指導(dǎo)下，海爾集團(tuán)通過實(shí)施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，取得了持續(xù)穩(wěn)定高速的增長，其品牌價(jià)值不但穩(wěn)定居中國家電業(yè)榜首，在國際市場的美譽(yù)度也越來越高。1997年，國家經(jīng)貿(mào)委確定海爾為重點(diǎn)扶持沖擊世界500強(qiáng)的6家試點(diǎn)之一。海爾的國際化經(jīng)營駛?cè)肟燔嚨溃趪H市場贏得越來越多的尊重。海爾清醒地認(rèn)識到，在目前這種環(huán)境下，要想成為國際化的名牌，每一個員工首先應(yīng)成為國際化的人才。因此，海爾集團(tuán)人力資源開發(fā)的目標(biāo)，必須適應(yīng)企業(yè)實(shí)施國際化戰(zhàn)略的大目標(biāo)，為企業(yè)培養(yǎng)真正具備國際化素質(zhì)和國際競爭力的人才。

2、“賽馬不相馬”--海爾人力資源開發(fā)原則

海爾在人力資源開發(fā)過程中始終堅(jiān)持觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新；堅(jiān)持創(chuàng)造一種公平、公正、公開的氛圍，建立一套充分發(fā)揮個人潛能的機(jī)制，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)大目標(biāo)的同時(shí)，給每個人提供充分實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的發(fā)展空間--“你能翻多大的跟頭，就給你搭多大的舞臺”。

3、“挑戰(zhàn)滿足感、經(jīng)營自我、挑戰(zhàn)自我”--海爾人力資源開發(fā)的市場機(jī)制

海爾認(rèn)為：在新的經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人是保證創(chuàng)新的決定性因素，人人都應(yīng)成為創(chuàng)新的主體。為此海爾設(shè)計(jì)了市場鏈的思路，海爾認(rèn)為：企業(yè)內(nèi)外部有兩個市場，內(nèi)部市場就是怎樣滿足員工的需要，提高他們的積極性，外部市場就是怎樣滿足用戶的需求。在海爾內(nèi)部，“下道工序就是用戶”，每個人都有自己的市場，都有一個需要對自己的市場負(fù)責(zé)的主體。下道工序就是用戶，他就代表用戶，或者他就是市場。每位員工最主要的不是對他的上級負(fù)責(zé)，更重要的是對他的市場負(fù)責(zé)。同時(shí)，海爾提倡即時(shí)激勵，以此來充分挖掘和發(fā)揮內(nèi)部員工的積極性。

二、用人策略：兩大理論

海爾集團(tuán)是至今惟一被搬上哈佛大學(xué)講壇的中國企業(yè)。十多年前，還是一個瀕臨倒閉的集體小廠，經(jīng)過海爾人十多年的臥薪嘗膽，一躍成為中國家電行業(yè)產(chǎn)品開發(fā)速度最快、規(guī)模最全、品種最多、質(zhì)量最好、服務(wù)最優(yōu)、商標(biāo)價(jià)值最高的企業(yè)。這一切是與海爾集團(tuán)在長期的實(shí)踐中所形成的一套科學(xué)、合理的用人機(jī)制分不開的。海爾集團(tuán)用人機(jī)制歸結(jié)為兩大理論：“斜坡球體人才發(fā)展論”和“變相馬為賽馬”。

1、斜坡球體人才發(fā)展論：每一個人都是在斜坡上上行的球體，惰性的危害最大。

海爾認(rèn)為，每一個人恰似在斜坡上上行的球體，市場競爭越激烈，企業(yè)規(guī)模越大，這個斜坡的角度越大。員工的惰性是人才發(fā)展的阻力，只有提高自己的素質(zhì)，克服惰性不斷向目標(biāo)前進(jìn)，才能發(fā)展自己，否則只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的動力是人的素質(zhì)。在海爾談到素質(zhì)，人們都認(rèn)同這樣一種理念：在一點(diǎn)一滴中養(yǎng)成，從嚴(yán)格的管理中逼出。為此，海爾實(shí)施了全方位的對每天、每人、每件事進(jìn)行清理、控制，“日事日畢，日清日高”；以求把問題控制在最小的范圍，解決在最短時(shí)間，把損失降低到最低的程度。這就是海爾管理模式，即“OEC管理”。

2、變相馬為賽馬：企業(yè)不缺人才，人力資源管理的關(guān)鍵是激發(fā)員工內(nèi)在潛能

海爾認(rèn)為，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關(guān)鍵是企業(yè)是不是將每一個人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來了。為了把每個人的最為優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分開發(fā)出來，海爾人“變相馬為賽馬”，并且在全體員工高度認(rèn)同的情況下，不斷實(shí)踐、提高。具體表現(xiàn)為：在競爭中選人才、用人才，就是要將人才推到屬于他的崗位上去賽，去發(fā)揮最大的潛力，去最大限度地選出優(yōu)秀人才。這是一個有利于每一個人充分發(fā)揮自己特長的機(jī)制，使每一個人都能在企業(yè)里找到適合自己價(jià)值的位置。這一機(jī)制最初體現(xiàn)在公司內(nèi)部實(shí)行“三工轉(zhuǎn)換制度”。

該制度是將企業(yè)員工分為試用員工—合格員工—優(yōu)秀員工，三種員工實(shí)行動態(tài)轉(zhuǎn)化。通過細(xì)致科學(xué)的賽馬規(guī)則，進(jìn)行嚴(yán)格的工作績效考核，使所有員工在動態(tài)的競爭中提升、降級、取勝、淘汰。努力者，試用員工可以轉(zhuǎn)為合格員工乃至優(yōu)秀員工。不努力者，就會由優(yōu)秀員工轉(zhuǎn)為合格員工或試用員工。更為嚴(yán)格的是，每次考評后都要按比例確定試用員工，如此一來，人人都有危機(jī)感。

這里的賽馬，遵循著“優(yōu)勝劣汰”的鐵的規(guī)律。任何人，不能滿足于已有的成績，只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè)；誰守業(yè)，不進(jìn)取，誰就要被嚴(yán)酷的競爭所淘汰。實(shí)際上是斜坡球體人才發(fā)展理論的一種體現(xiàn)、保證，二者是相輔相成的。

三、價(jià)值分配體系：員工收入由市場決定

1、讓市場“發(fā)”工資

最早在1998年的某次會議上，張瑞敏就提出了海爾市場鏈的思路。其后，海爾逐步推進(jìn)這項(xiàng)工作，大致走了以下四步：

第一階段：將外部市場的競爭效應(yīng)內(nèi)部化。具體體現(xiàn)為三個轉(zhuǎn)化：外部指標(biāo)轉(zhuǎn)化為內(nèi)部指標(biāo)，內(nèi)部指標(biāo)轉(zhuǎn)化為個人指標(biāo)，個人指標(biāo)轉(zhuǎn)化為個人收入。第二階段：體現(xiàn)市場鏈的SST機(jī)制(索酬、索賠、跳閘)，內(nèi)部有了市場就要建立與用戶的索賠機(jī)制。第三階段：搭建操作平臺以推進(jìn)市場鏈進(jìn)程。第四階段：負(fù)債經(jīng)營，就是把企業(yè)的總負(fù)債表轉(zhuǎn)化成3萬份每個員工的小負(fù)債表，落實(shí)到每個人，使每個人得到發(fā)展。

而市場工資，就是對前四項(xiàng)工作的深化。實(shí)行市場工資后，企業(yè)的主要目標(biāo)由過去的利潤最大化轉(zhuǎn)向以用戶為中心、以市場為中心，每個人的利益都與市場掛鉤。具體做法就是SST。索酬，就是通過建立市場鏈為服務(wù)對象做好有償服務(wù)，從市場中取得報(bào)酬；索賠體現(xiàn)出市場鏈管理流程中部門與部門，上道工序與下道工序之間互為咬合的關(guān)系，如不能履約就要被索賠；跳閘就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬也不索賠，第三方就會跳閘，“閘”出問題。

2、研發(fā)部的市場化工資

改革以前，研發(fā)人員的任務(wù)只是設(shè)計(jì)產(chǎn)品，工資也只和產(chǎn)量掛鉤，至于在市場上好賣不好賣，他可以不聞不問。2000年5月份，開發(fā)部開始實(shí)施市場工資，工資來源以市場訂單為依據(jù)，訂單多，則工資收入高；反之，則一分沒有。自從實(shí)施市場工資以來，開發(fā)部的員工壓力大了，但工作的積極性也更高了。因?yàn)椋瑥氖袌瞿缅X，作為開發(fā)人員就必須深入市場、研究市場，開發(fā)出有市場潛力的產(chǎn)品來，這使個人和企業(yè)都受益。

3、“小三角”彰顯市場化工資

海爾的改革都是從小三角開始的。所謂小三角，海爾的解釋是：如果我們把企業(yè)看成一個大三角，那么，它是由無數(shù)個小三角組成的。任何單位和部門在改革時(shí)都要找到自己的小三角進(jìn)行試點(diǎn)，形成樣板力量，然后復(fù)制到其它小三角。到了2003年9月，海爾商流、洗衣機(jī)、空調(diào)、技術(shù)裝備等單位已先后在本單位一些部門試點(diǎn)實(shí)行市場工資，試點(diǎn)時(shí)間雖然不長，但反響卻很強(qiáng)烈。

4、設(shè)備事業(yè)部：市場工資的合理性

以前，設(shè)備維修工按區(qū)域承包的停機(jī)時(shí)指標(biāo)是“零停機(jī)”，而設(shè)備科長和設(shè)備處長的指標(biāo)，卻確定有“停機(jī)率”，于是造成了崗位之間的考核不平衡，也導(dǎo)致了工資分配的不合理性。于是，設(shè)備事業(yè)部把所有設(shè)備管理人員的停機(jī)時(shí)考核指標(biāo)也同維修工一樣，定為零，并設(shè)定了不降低就否決的市場增值否決線，使市場工資完善合理。通過試點(diǎn)，管理人員積極性和責(zé)任心進(jìn)一步提升，大家都圍繞著零停機(jī)進(jìn)行創(chuàng)新，體現(xiàn)了很好的市場效果。實(shí)行市場工資后，效果明顯，停機(jī)時(shí)實(shí)現(xiàn)了整合以來的最低點(diǎn)，降低了15.9%，大部分設(shè)備實(shí)現(xiàn)了零停機(jī)。

5、空調(diào)事業(yè)部：市場效果的真實(shí)性

過去商用空調(diào)檢驗(yàn)處的工資主要由分廠效益決定，體現(xiàn)不出檢驗(yàn)處的市場——最終產(chǎn)品質(zhì)量的好壞，對工資的影響。自從檢驗(yàn)處實(shí)施市場工資以后，就大不相同了，檢驗(yàn)處將共用信息平臺完善起來，工資不再單純由檢驗(yàn)員自己查出的問題說了算，而是根據(jù)信息反饋的問題和抽樣室查出的問題進(jìn)行判斷。所以市場效果的真實(shí)性大大提高。

6、信息系統(tǒng)“算”工資

在海爾，信息化絕對不是裝飾詞。有了信息化，海爾員工才真正做到了實(shí)實(shí)在在干工作，明明白白拿工資。海爾通過信息化的全面推進(jìn)，不僅實(shí)現(xiàn)了從投入到產(chǎn)出的信息化，而且通過信息化給每個員工搭建自主經(jīng)營的平臺，給員工提供公平、公正、公開、透明、開放的工作環(huán)境。海爾通過員工自動計(jì)酬系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了信息的自動錄人、數(shù)據(jù)的自動計(jì)算、收入的自動兌現(xiàn)，通過觸摸屏自動查詢，通過查看對應(yīng)平臺實(shí)現(xiàn)自動培訓(xùn)，最終實(shí)現(xiàn)了員工自主經(jīng)營。

四、員工培訓(xùn)策略：立體人才培訓(xùn)體系

海爾集團(tuán)從一開始至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質(zhì)的培訓(xùn)思路，建立了一個能夠充分激發(fā)員工活力的人才培訓(xùn)機(jī)制，最大限度地激發(fā)每個人的活力，充分開發(fā)利用人力資源，從而使企業(yè)保持了高速穩(wěn)定發(fā)展。

1、海爾的價(jià)值觀念培訓(xùn)

海爾培訓(xùn)工作的原則是“干什么學(xué)什么，缺什么補(bǔ)什么，急用先學(xué)，立竿見影”。在此前提下首先是價(jià)值觀的培訓(xùn)，“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每個員工在工作中必須首先明確的內(nèi)容，這就是企業(yè)文化的內(nèi)容。對于企業(yè)文化的培訓(xùn)，除了通過海爾的新聞機(jī)構(gòu)《海爾人》進(jìn)行大力宣傳以及通過上下灌輸、上級的表率作用之外，重要的是由員工互動培訓(xùn)。目前海爾在員工文化培訓(xùn)方面進(jìn)行了豐富多彩的、形式多樣的培訓(xùn)及文化氛圍建設(shè)，如通過員工的“畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫、話、人物、案例來詮釋海爾理念，從而達(dá)成理念上的共識。

“下級素質(zhì)低不是你的責(zé)任，但不能提高下級的素質(zhì)就是你的責(zé)任！”對于集團(tuán)內(nèi)各級管理人員，培訓(xùn)下級是其職責(zé)范圍內(nèi)必須的項(xiàng)目，這就要求每位領(lǐng)導(dǎo)亦即上到集團(tuán)總裁、下到班組長都必須為提高部下素質(zhì)而搭建培訓(xùn)平臺、提供培訓(xùn)資源，并按期對部下進(jìn)行培訓(xùn)。特別是集團(tuán)中高層人員，必須定期到海爾大學(xué)授課或接受海爾大學(xué)培訓(xùn)部的安排，不授課則要被索賠，同樣也不能參與職務(wù)升遷。為調(diào)動各級人員參與培訓(xùn)的積極性，海爾集團(tuán)將培訓(xùn)工作與激勵緊密結(jié)合。海爾大學(xué)每月對各單位培訓(xùn)效果進(jìn)行動態(tài)考核，劃分等級，等級升遷與單位負(fù)責(zé)人的個人月度考核結(jié)合在一起，促使單位負(fù)責(zé)人關(guān)心培訓(xùn)，重視培訓(xùn)。

2、海爾的多種培訓(xùn)形式

崗前培訓(xùn)：對所有的新人進(jìn)行業(yè)務(wù)知識、企業(yè)文化、經(jīng)營哲學(xué)、組織目標(biāo)、價(jià)值觀的培訓(xùn)。不確定崗位先輪流工作一定時(shí)間，再定崗建立員工組織歸屬感，集體主義，合作精神，為以后的高效管理奠定基礎(chǔ)，此項(xiàng)工作由集團(tuán)中心做。

崗位培訓(xùn)：半年到一年之后，崗位培訓(xùn)主要是業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)。對工作中容易出現(xiàn)的問題，解決方法及應(yīng)盡的責(zé)任進(jìn)行培訓(xùn)，此項(xiàng)工作由事業(yè)部做。

個人職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)：海爾所有的管理干部都有責(zé)任為下一級的干部及員工，設(shè)計(jì)個性化的培訓(xùn)計(jì)劃。所有人員包括對管理人員、專業(yè)人員和員工，需要根據(jù)自己的情況每人定出一個升遷，發(fā)展的個人規(guī)劃，要有目標(biāo)的工作。

轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)：為培養(yǎng)復(fù)合型人才，海爾采用轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)使員工適應(yīng)新的工作需要。

半脫產(chǎn)培訓(xùn)：對于骨干員工和管理人員，有計(jì)劃安排人才以半脫產(chǎn)的方式，參加各種培訓(xùn)班。

出國考察培訓(xùn)：為了掌握國際高科技發(fā)展的新動向，利用各種機(jī)會，派出有關(guān)人員到國內(nèi)外，參加各種專業(yè)研討會、學(xué)術(shù)會議、科技博覽會，出國進(jìn)修。

3、新員工培訓(xùn)是好的開端

海爾大學(xué)是如何來培訓(xùn)新員工的？首先海爾會努力讓新進(jìn)公司的員工把心態(tài)端平，對于新員工顧及的待遇和條件等問題，海爾會給予肯定的滿足，讓新人把心放下，做到心里有底。

“新老大學(xué)生見面會是接下來的重要環(huán)節(jié)，老員工用自己在海爾的工作經(jīng)歷講述對海爾的感受，使新員工盡量客觀地認(rèn)識海爾。同時(shí)，一些部門的領(lǐng)導(dǎo)也會出席，他們努力解決新人心中的疑問，在面對面的溝通中不回避海爾當(dāng)前階段存在的問題并鼓勵新員工也發(fā)現(xiàn)和提出問題。這種溝通和交流使新員工真正把心態(tài)端平放穩(wěn)，認(rèn)識到?jīng)]有問題的企業(yè)是不存在的，企業(yè)就是在發(fā)現(xiàn)和解決問題的過程中發(fā)展的。關(guān)鍵是認(rèn)清這些問題是企業(yè)發(fā)展過程中的問題還是機(jī)制本身的問題，讓新員工正視海爾內(nèi)部存在的問題，不走極端。

另外海爾還鼓勵新員工說出自己的想法—不管是否合理，讓員工把話說出來是最好的解決矛盾的辦法。海爾給新員工每人都發(fā)了“合理化建議卡，員工有什么想法，無論制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出來。對合理化的建議，海爾會立即采納并實(shí)行，對提出人還有一定的物質(zhì)和精神獎勵。而對不適用的建議也給予積極回應(yīng)，因?yàn)檫@會讓員工知道自己的想法已經(jīng)被考慮過，他們會有被尊重的感覺，更敢于說出自己心里的話。

4、海爾的個人生涯培訓(xùn)

海爾集團(tuán)一直將培訓(xùn)工作放在首位，上至集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)，下至車間一線操作工人，集團(tuán)根據(jù)每個人的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)為每個人制定了個性化的培訓(xùn)計(jì)劃，搭建了個性化發(fā)展的空間，提供了充分的培訓(xùn)機(jī)會，并實(shí)行培訓(xùn)與上崗資格相結(jié)合。

海爾的人力資源開發(fā)思路是“人人是人才”、“賽馬不相馬”。在具體實(shí)施上給員工搞了三種職業(yè)生涯設(shè)計(jì)：一種是對著管理人員的，一種是對著專業(yè)人員的，一種是對著工人的。每一種都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應(yīng)的個性化培訓(xùn)。

后備人才的海豚計(jì)劃：海爾認(rèn)為，一個干部要負(fù)責(zé)更高層次部門的工作時(shí)，不能馬上讓他到該崗位任職。而應(yīng)讓他去該崗位的基層崗位輪崗鍛煉。然后再根據(jù)其輪崗表現(xiàn)決定升遷。這樣，可以使干部在輪崗中找到適合自己的位子。也可以讓這些未來的管理者們廣泛積累基層工作經(jīng)驗(yàn)，以便將來有的放矢地工作，克服工作中的官僚主義作風(fēng)。近年來，海爾每年新進(jìn)一千多名大學(xué)生。大學(xué)生加盟后先把他們放在各生產(chǎn)崗位實(shí)習(xí)鍛煉從基層為海爾“后備人才庫”物色干部，海爾所采用的就是這種海豚機(jī)制。

5、海爾大學(xué)

海爾大學(xué)是在海爾集團(tuán)提出的以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造背景下，在新經(jīng)濟(jì)的浪潮中為滿足海爾集團(tuán)國際化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移而成立的。海爾大學(xué)始建于1999年，是海爾集團(tuán)培養(yǎng)員工管理思路創(chuàng)新的基地。創(chuàng)建伊始，張瑞敏就提出了海爾大學(xué)的定位：要成為海爾員工思想鍛造的熔爐和能力培訓(xùn)基地，要成為中國企業(yè)界的“哈佛大學(xué)”。隨著時(shí)間的推移，在應(yīng)對企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造給全體員工帶來的思想觀念沖擊下，今天的海爾大學(xué)已經(jīng)成為員工觀念創(chuàng)新的發(fā)源地、海爾集團(tuán)戰(zhàn)略創(chuàng)新的推廣地、海爾集團(tuán)培養(yǎng)中高級管理人才的搖籃。

為提高培訓(xùn)效果，海爾大學(xué)搭建了完善的培訓(xùn)教學(xué)軟硬件環(huán)境。軟件建設(shè)方面除海爾大學(xué)內(nèi)部有16名各單位輪值老師外，在海爾集團(tuán)內(nèi)還建有330余人的內(nèi)部兼職教師師資隊(duì)伍，海爾內(nèi)部培訓(xùn)師資網(wǎng)絡(luò)設(shè)置得非常嚴(yán)密：首先對所有可以授課的人員進(jìn)行教師資格認(rèn)定，持證上崗。在外部，建立起了可隨時(shí)調(diào)用的師資隊(duì)伍，已與清華、北大、IMD等國內(nèi)外科研機(jī)構(gòu)、大專院校建立了合作關(guān)系，聘請兼職教授80余人，并且已與哈佛、劍橋、清華、北京大學(xué)等國內(nèi)外著名院校成立案例編寫關(guān)系，利用國際知名企業(yè)豐富的案例進(jìn)行內(nèi)部員工培訓(xùn)，引入國內(nèi)外先進(jìn)的教學(xué)和管理經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，又利用這些網(wǎng)絡(luò)將海爾先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)編寫成案例庫，成為MBA教學(xué)的案例，也成為海爾內(nèi)部員工培訓(xùn)的案例，達(dá)到了資源共享。現(xiàn)已有6個案例進(jìn)入以上國際級商學(xué)院MBA教學(xué)案例庫，成為全球通用的教學(xué)案例，已有20余個在國際各大院校使用。

海爾大學(xué)秉承海爾集團(tuán)“清楚目標(biāo)、找出差距、需什么學(xué)什么、缺什么補(bǔ)什么，急用先學(xué)，立竿見影的培訓(xùn)原則，依據(jù)海爾的發(fā)展戰(zhàn)略，圍繞市場終極效果，通過“現(xiàn)場、案例、即時(shí)、互動”的創(chuàng)新培訓(xùn)形式，開展問題管理培訓(xùn)、創(chuàng)新能力培訓(xùn)、發(fā)展能力培訓(xùn)等。為調(diào)動各級人員參與培訓(xùn)的積極性，海爾集團(tuán)將培訓(xùn)工作與激勵緊密結(jié)合。海爾大學(xué)每月對各單位培訓(xùn)效果進(jìn)行動態(tài)考核，劃分等級，等級升遷與單位負(fù)責(zé)人的個人月度考核結(jié)合在一起，促使單位負(fù)責(zé)人關(guān)心培訓(xùn)，重視培訓(xùn)。

五、績效管理：從“三工轉(zhuǎn)換”到“負(fù)債開發(fā)”

為什么海爾的績效管理制度能夠奏效？這在于它的績效管理與經(jīng)營戰(zhàn)略、人力資源政策和戰(zhàn)略相匹配。海爾的績效管理主要的一點(diǎn)是“日事日畢，日清日高”。建立目標(biāo)，當(dāng)天的目標(biāo)必須當(dāng)天完成。20％的管理層要對80％的業(yè)績負(fù)責(zé)任，出了事故當(dāng)事者的責(zé)任是20％，主管是80％。在海爾，個人的業(yè)績跟資源相匹配。以業(yè)績?yōu)槔谝荒晔亲詈?0％，公司送你去培訓(xùn)，第二年如果還是10％，你自己花錢去培訓(xùn)，第三年還是10％的話你就得走了。

海爾績效評估的指導(dǎo)原則是公平、公正、公開。公平是賽馬的原則，它不相信伯樂相馬，而相信賽馬，跑到前面就是成功。管理者的升職和降職是每個月都要發(fā)生的事情，你輸了就要降，贏了就要升。除了最高管理層如張瑞敏等以外，其他的員工每個月的管理績效評估全部公開。海爾有內(nèi)部的“法庭”，你如果覺得績效評估不合理可以申訴，而這個“法庭”是由公司不同層次、不同方面、不同資格的人組成的。

海爾有一套完善的績效考核制度，實(shí)行“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”。所謂“三工轉(zhuǎn)換”，是指全體員工分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工三種，分別享受不同的三工待遇（包括：工齡補(bǔ)貼、工種補(bǔ)貼、分房加分等），并根據(jù)工作業(yè)績和貢獻(xiàn)大小進(jìn)行動態(tài)轉(zhuǎn)換，全廠分布。業(yè)績突出者進(jìn)行三工“上”轉(zhuǎn)，試用員工轉(zhuǎn)為合格員工，合格員工轉(zhuǎn)為優(yōu)秀員工；不符合條件的進(jìn)行三工“下”轉(zhuǎn)，甚至退到勞務(wù)市場，內(nèi)部待崗。退到勞務(wù)市場的人員無論原先是何種工種,均下轉(zhuǎn)為試用員工。試用員工必須在單位內(nèi)部勞務(wù)市場培訓(xùn)3個月方可重新上崗。同時(shí)，每月由各部門提報(bào)符合轉(zhuǎn)換條件員工到人力資源管理部門，填寫《三工轉(zhuǎn)換建議表》，然后由人力資源管理部門審核和最后公布。對于在一些企業(yè)看來很難推向市場的工作，海爾則實(shí)施了“負(fù)債”經(jīng)營。海爾對技術(shù)人員包括項(xiàng)目開發(fā)人員和項(xiàng)目組織人員，采取了“負(fù)債開發(fā)”，即企業(yè)給員工一定資源，技術(shù)人員要創(chuàng)造出相應(yīng)的價(jià)值，要按時(shí)開發(fā)出產(chǎn)品，且產(chǎn)品還要有質(zhì)量保證和銷售額的保證。

海爾的績效管理過程完全透明。它的績效管理有一個“市場鏈”原則，評估一個單位的績效的是它的內(nèi)部客戶和外部客戶。海爾內(nèi)部的人際關(guān)系非常非常簡單，每一個員工都感覺到市場的壓力，客戶反應(yīng)是它最終的目標(biāo)。為什么海爾的客戶服務(wù)是最好的？因?yàn)樗目蛻舴?wù)概念是從里到外、從上到下、從高到低，全部貫穿其中。

海爾績效的成功在于其可執(zhí)行性。海爾的績效評估系統(tǒng)一點(diǎn)都不復(fù)雜，它的成功不在于復(fù)雜性和完善性，而在于它系統(tǒng)的簡單和易于執(zhí)行，以及持之以恒。每天開早會，談一談每個人這一天要干什么事情、達(dá)到什么目標(biāo)，十分鐘就夠了。到工作快結(jié)束的時(shí)候開一個晚會，大家匯報(bào)一下今天取得了什么成績、有沒有達(dá)到目標(biāo)。目標(biāo)一天要比一天高，因?yàn)榛ハ嘀g也要有競爭，它也是有一定的對比。根據(jù)你早上的目標(biāo)、晚上的匯報(bào)，你的主管根據(jù)他的觀察當(dāng)時(shí)就給出你一個紅、綠或者是黃的評估，這就是你績效評估的結(jié)果，整個過程很簡單。

第二篇：海爾人力資源管理案例

海爾人力資源管理案例

一、海爾企業(yè)背景

海爾是至今唯一被搬上哈佛大學(xué)講壇加以探討的中國企業(yè)。這家十多年前虧損一百多萬、瀕臨倒閉的集體小廠，一躍成為中國家電行業(yè)領(lǐng)軍角色的企業(yè)，其成功與良好的用人機(jī)制密切相關(guān)。在海爾領(lǐng)導(dǎo)集體看來，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關(guān)鍵是將每一個人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來。正如總裁張瑞敏所說：“你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺。”這無疑給每個員工提供了一個任其充分發(fā)展的廣闊空間。

17年前，海爾的前身——青島電冰箱總廠還是一個瀕臨倒閉的小廠。為了發(fā)展，這個小廠引進(jìn)了德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)線，隨后，從這里又傳出了震撼全國的“砸冰箱” 事件，海爾人走名牌戰(zhàn)略的道路，使企業(yè)擺脫瀕臨倒閉的命運(yùn)而起死回生；17年后，外國人知道在中國有家企業(yè)Haier，產(chǎn)品已出口到世界160多個國家和地區(qū)。在17年的時(shí)間里創(chuàng)造了從無到有、從小到大、從弱到強(qiáng)、從國內(nèi)到海外的卓著的業(yè)績。海爾對人力資源的開發(fā)與管理是成功的。首席執(zhí)行官張瑞敏認(rèn)為：“人才，是企業(yè)競爭的根本優(yōu)勢。人可以認(rèn)識物，創(chuàng)造物，只要為他創(chuàng)造了條件，他就能適應(yīng)變化，保持進(jìn)步，成為取之不盡、用之不竭的資源。有了人才，資本才得以向企業(yè)集中，企業(yè)在競爭中才能取得優(yōu)勝。”

如今在海爾，人力資源中心是一個非常重要的服務(wù)部門，它下設(shè)生產(chǎn)效率組、市場效率組、中心主管和培訓(xùn)部三個子部門。前二者通過從內(nèi)部市場獲得需要提高效率的訂單，將訂單分別傳遞給人力主管和人事、分配、用工、培訓(xùn)管理員，由他們操作完成訂單，滿足客戶需求以獲得報(bào)酬；在這個過程中，人力主管、分配管理員、用工保險(xiǎn)管理員、人事管理員分別從中心主管和培訓(xùn)部獲得信息、政策、平臺等方面的支持，從而形成以生產(chǎn)效率組、市場效率組為核心，中心主管和培訓(xùn)部為支持的流程體系。至此，集團(tuán)內(nèi)部各個機(jī)構(gòu)部門人力資源的規(guī)劃、吸收、培訓(xùn)、考評、管理統(tǒng)一由人力資源開發(fā)中心負(fù)責(zé)。可以說，如果海爾集團(tuán)是一只聯(lián)合艦隊(duì)，那么人力資源開發(fā)中心堪稱這支艦隊(duì)中一艘重要的配給艦。

二、海爾人力資源管理的重要舉措

一個公司的成長和發(fā)展決不是某一方面的成績，是綜合作用的結(jié)果，但是海爾的人力資源管理卻讓我們看到了它帶給海爾的巨大收益。人力資源與企業(yè)發(fā)展的各個方面息息相關(guān)，讓我們來分析一下海爾在人力資源管理上的幾個重要舉措。

（一）海爾的用人策略

海爾集團(tuán)在長期的實(shí)踐中所形成的一套科學(xué)、合理的用人機(jī)制。海爾集團(tuán)用人機(jī)制歸結(jié)為兩大理論：“斜坡球體人才發(fā)展論”和“變相馬為賽馬”。

1.斜坡球體人才發(fā)展論

海爾認(rèn)為，每一個人恰似在斜坡上上行的球體，市場競爭越激烈，企業(yè)規(guī)模越大，這個斜坡的角度越大。員工的惰性是人才發(fā)展的阻力，只有提高自己的素質(zhì)，克服惰性不斷向目標(biāo)前進(jìn)，才能發(fā)展自己，否則只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的動力是人的素質(zhì)。在海爾談到素質(zhì)，人們都認(rèn)同這樣一種理念：在一點(diǎn)一滴中養(yǎng)成，從嚴(yán)格的管理中逼出。為此，海爾實(shí)施了全方位的對每天、每人、每件事進(jìn)行清理、控制，“日事日畢，日清日高”；以求把問題控制在最小的范圍，解決在最短時(shí)間，把損失降低到最低的程度。這就是海爾管理模式，即“OEC管理”。這種管理模式現(xiàn)在被很多企業(yè)所認(rèn)同并借鑒

2.“賽馬不相馬”

海爾認(rèn)為，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關(guān)鍵是企業(yè)是不是將每一個人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來了。為了把每個人的最為優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分開發(fā)出來，海爾人“變相馬為賽馬”，并且在全體員工高度認(rèn)同的情況下，不斷實(shí)踐、提高。具體表現(xiàn)為：在競爭中選人才、用人才，就是要將人才推到屬于他的崗位上去賽，去發(fā)揮最大的潛力，去最大限度地選出優(yōu)秀人才。這是一個有利于每一個人充分發(fā)揮自己特長的機(jī)制，使每一個人都能在企業(yè)里找到適合自己價(jià)值的位置。這一機(jī)制最初體現(xiàn)在公司內(nèi)部實(shí)行“三工轉(zhuǎn)換制度”。該制度是將企業(yè)員工分為試用員工—合格員工—優(yōu)秀員工，三種員工實(shí)行動態(tài)轉(zhuǎn)化。通過細(xì)致科學(xué)的賽馬規(guī)則，進(jìn)行嚴(yán)格的工作績效考核，使所有員工在動態(tài)的競爭中提升、降級、取勝、淘汰。努力者，試用員工可以轉(zhuǎn)為合格員工乃至優(yōu)秀員工。不努力者，就會由優(yōu)秀員工轉(zhuǎn)為合格員工或試用員工。更為嚴(yán)格的是，每次考評后都要按比例確定試用員工，如此一來，人人都有危機(jī)感。這里的“賽馬”，遵循著“優(yōu)勝劣汰”的鐵規(guī)律。任何人，不能滿足于已有的成績，只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè)；誰守業(yè)，不進(jìn)取，誰就要被嚴(yán)酷的競爭所淘汰。實(shí)際上是斜坡球體人才發(fā)展理論的一種體現(xiàn)、保證，二者是相輔相成的。

（二）海爾的人才培訓(xùn)策略。

海爾集團(tuán)從一開始至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質(zhì)的培訓(xùn)思路，建立了一個能夠充分激發(fā)員工活力的人才培訓(xùn)機(jī)制，最大限度地激發(fā)每個人的活力，充分開發(fā)利用人力資源，從而使企業(yè)保持了高速穩(wěn)定發(fā)展。海爾培訓(xùn)工作的原則是“干什么學(xué)什么，缺什么補(bǔ)什么，急用先學(xué)，立竿見影”。

1.海爾的價(jià)值觀培訓(xùn)

“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每個員工在工作中必須首先明確的內(nèi)容，除了通過海爾的新聞機(jī)構(gòu)《海爾人》進(jìn)行大力宣傳以及通過上下灌輸、上級的表率作用之外，重要的是由員工互動培訓(xùn)。目前海爾在員工文化培訓(xùn)方面進(jìn)行了豐富多彩的、形式多樣的培訓(xùn)及文化氛圍建設(shè)，如通過員工的“畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫、話、人物、案例來詮釋海爾理念，從而達(dá)成理念上的共識。

2.海爾的實(shí)戰(zhàn)技能培訓(xùn)

技能培訓(xùn)是海爾培訓(xùn)工作的重點(diǎn)。海爾在進(jìn)行技能培訓(xùn)時(shí)重點(diǎn)是通過案例、到現(xiàn)場進(jìn)行的“即時(shí)培訓(xùn)”模式來進(jìn)行。具體說，是抓住實(shí)際工作中隨時(shí)出現(xiàn)的案例（最優(yōu)事跡或最劣事跡），當(dāng)日利用班后的時(shí)間立即（不再是原來的停下來集中式的培訓(xùn)）在現(xiàn)場進(jìn)行案例剖析，針對案例中反映出的問題或模式，來統(tǒng)一人員的動作、觀念、技能，然后利用現(xiàn)場看板的形式在區(qū)域內(nèi)進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)。員工能從案例中學(xué)到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能，這種培訓(xùn)方式已在集團(tuán)內(nèi)全面實(shí)施。對于管理人員則以日常工作中發(fā)生的鮮活案例進(jìn)行剖析培訓(xùn)，且將培訓(xùn)的管理考核單變?yōu)榕嘤?xùn)單，利用每月8日的例會、每日的日清會、專業(yè)例會等各種形式進(jìn)行培訓(xùn)。

3.海爾的個人生涯培訓(xùn)

海爾集團(tuán)自創(chuàng)業(yè)以來一直將培訓(xùn)工作放在首位，上至集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)，下至車間一線操作工人，集團(tuán)根據(jù)每個人的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)為每個人制定了個性化的培訓(xùn)計(jì)劃，搭建了個性化發(fā)展的空間，提供了充分的培訓(xùn)機(jī)會，并實(shí)行培訓(xùn)與上崗資格相結(jié)合。在具體實(shí)施上給員工搞了三種職業(yè)生涯設(shè)計(jì)：一種是對著管理人員的，一種是對著專業(yè)人員的，一種是對著工人的。每一種都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應(yīng)的個性化培訓(xùn)。例如：“海豚式升遷”，是海爾培訓(xùn)的一大特色；.“屆滿要輪流”，是海爾培訓(xùn)技能人才的一大措施。

4.海爾的多種培訓(xùn)形式

海爾采取多種培訓(xùn)形式：崗前培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)、個人職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、半脫產(chǎn)培訓(xùn)、出國考察培訓(xùn)。海爾集團(tuán)一直將培訓(xùn)工作放在首位，集團(tuán)根據(jù)每個人的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)為每個人制定了個性化的培訓(xùn)計(jì)劃，搭建了個性化發(fā)展的空間，提供了充分的培訓(xùn)機(jī)會，并實(shí)行培訓(xùn)與上崗資格相結(jié)合。

（三）海爾的激勵策略

海爾相信這樣一條原則——市場經(jīng)濟(jì)中人的本質(zhì)關(guān)系是利益驅(qū)動關(guān)系，信任不信任一個干部是依據(jù)個人感情還是依據(jù)對干部工作能力的考察，直接關(guān)系到企業(yè)的成敗。為此。海爾制定了“在位要受控、升遷靠競爭、屆滿要輪換，末位要淘汰”的用人制度，變傳統(tǒng)的考察委任制為競爭聘任制，打破年齡、資歷、身份的界線，為人才脫穎而出，搭建出一個公平、公正、公開的展示舞臺。海爾的人力資源管理政策是與其激勵政策密切聯(lián)系的。每名員工的考核考績結(jié)果是月度工資（A段）、福利待遇和B、C段工資、升遷、轉(zhuǎn)換、淘汰、獎懲主要的影響因素，也就是說員工的日清成績將直接影響其月度工資、工資、考核業(yè)績甚至福利待遇。在這樣一種透明、公平、動態(tài)的激勵制度下，難怪海爾人的潛能得到了如此充分的開發(fā)與利用。

1.海爾的“三公”原則

“海納百川，有容乃大”，海爾利用近代激勵理論中的公平理論六制定的“三公” 原則，可謂中國企業(yè)納才、容才的典范。海爾用人講賽馬而不是相馬，不是由領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)人才，而是在實(shí)踐中比較才能和業(yè)績而定優(yōu)劣。對人才的考核任免講究公平、公正、公開（簡稱“三公”）。考績是人力資源管理中最重要的環(huán)節(jié)，它的主要功能在于為付酬、獎懲、升遷等重大人事決策提供準(zhǔn)確的信息，而且通過考績，對于員工發(fā)現(xiàn)自身優(yōu)缺點(diǎn)并及時(shí)加以發(fā)揚(yáng)和改正也有著重要的意義。海爾的考績實(shí)行的是全方位考評制度。通過上級、下級的“市場鏈”及本人、同事、領(lǐng)導(dǎo)的客觀評價(jià)，力求使考績完全符合“三公”原則。海爾用“三公原則” 改革傳統(tǒng)的用人方法。

2.即時(shí)激勵，激發(fā)活力

從創(chuàng)業(yè)初期以來，海爾對中層以上管理干部實(shí)行紅、黃牌制度，每個月都評出最好的掛紅牌（表揚(yáng)），最差的掛黃牌（批評），并同年終分配掛鉤。在班組，每天都評選出最好和最差的員工。集團(tuán)設(shè)立“合理化建議獎”，并用員工名字命名小技改、小革新項(xiàng)目。對重大技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造，為其申報(bào)專利并授予專業(yè)技術(shù)拔尖人才稱號。對特殊貢獻(xiàn)者，給予重獎。新的考評機(jī)制，激發(fā)了全體海爾員工挑戰(zhàn)自我、爭當(dāng)?shù)谝坏亩分荆瘓F(tuán)形成了爭先恐后、你追我趕的氛圍。

3.做人就是做SBU

對企業(yè)核心競爭力說法很多，海爾的核心競爭力就是要獲取用戶滿意度的最大化。這來自高素質(zhì)的員工，或者說企業(yè)要獲取用戶滿意度最大化，首先要獲取員工滿意度最大化。而要獲取員工滿意度最大化很重要的一條是讓員工增值。讓員工增值的根本途徑是讓每個員工進(jìn)行自主經(jīng)營，海爾把這個叫做“人人成為SBU”。SBU是英文“策略事業(yè)單位”的縮寫，海爾是讓每個員工都成為經(jīng)營的主體。這種策略實(shí)際上也是一種對員工激勵的策略，員工要成為SBU，也就實(shí)現(xiàn)了用自己的經(jīng)營成果來體現(xiàn)自我創(chuàng)造的價(jià)值。

案例分析題：

海爾人力資源管理經(jīng)驗(yàn)的啟示

1、提倡人本管理

海爾最初實(shí)施了OEC管理，然后又實(shí)施了SST管理，現(xiàn)在提出了SBU的概念即戰(zhàn)略事業(yè)單位，把集團(tuán)總的戰(zhàn)略落實(shí)到每一個人身上。海爾從最初的用硬性管理“逼”人把事情做好，逐漸變成了激發(fā)人自覺、主動發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性的柔性管理，讓海爾的每一個人都有了“自我經(jīng)營”的創(chuàng)新空間，海爾充分體現(xiàn)了以人為本的思想，這也是海爾成為我國頂級企業(yè)的重要原因。

2、重視能力管理

海爾新員工招聘錄用通常會采用以下原則：因事?lián)袢耍伦R人。任人唯賢，知人善用。在員工進(jìn)入企業(yè)后，又會針對員工不同的能力差異，進(jìn)行不同的培訓(xùn)，力求讓每一位員工都盡可能的發(fā)揮自己的才能，為公司創(chuàng)造績效，體現(xiàn)自身價(jià)值。

3、激發(fā)潛能管理

海爾的柔性管理的核心就是讓海爾的每一個人都有了“自我經(jīng)營”的創(chuàng)新空間，這其實(shí)就是為海爾的人力資源的潛能釋放創(chuàng)造了條件。在海爾人力資源管理的措施中“賽馬”原則和“斜坡”理論都是為了最大程度上激發(fā)員工的潛能。海爾一直相信，企業(yè)要想有長遠(yuǎn)的發(fā)展必須建立起一套適合自身實(shí)際的人力資源開發(fā)管理政策，因?yàn)檎吒軛U可以撬起人的潛能。

第三篇：海爾人力資源管理案例

海爾公司的人力資源管理案例研究

第一章 企業(yè)背景及發(fā)展過程

1.1企業(yè)背景

海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，27年來持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已經(jīng)成為海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國際化企業(yè)集團(tuán)。產(chǎn)品已從1984年的單一冰箱發(fā)展到白色家電，黑色家電，米色家電在內(nèi)的86個大門類13000多個規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界160多個國家和地區(qū)。

海爾是唯一被搬上哈佛大學(xué)講壇加以探討的中國企業(yè)。這家十多年前虧損一百多萬、瀕臨倒閉的集體小廠，一躍成為中國家電行業(yè)領(lǐng)軍角色的企業(yè)，與其成功與良好的用人機(jī)制密切相關(guān)。在海爾領(lǐng)導(dǎo)集體看來，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關(guān)鍵是將每一個人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來。正如海爾傳奇人物張瑞敏所說：“你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺。”這無疑給每個員工提供了一個任其充分發(fā)展的廣闊空間。

海爾集團(tuán)現(xiàn)有設(shè)計(jì)中心18個，工業(yè)園10個（其中國外2個，分別位于美國和巴基斯坦；國內(nèi)8個，其中5個在青島，合肥，大連，武漢各有一個，海外工廠13個），營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)58800個，服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)11976個。海外13個工廠全線運(yùn)營。

1.2企業(yè)發(fā)展過程

17年前，海爾的前身——青島電冰箱總廠還是一個瀕臨倒閉的小廠。為了發(fā)展，這個小廠引進(jìn)了德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)線，隨后，從這里又傳出了震撼全國的張瑞敏親自“砸冰箱” 事件，海爾人走名牌戰(zhàn)略的道路，使企業(yè)擺脫瀕臨倒閉的命運(yùn)而起死回生；17年后，外國人知道在中國有家企業(yè)haier。在17年的時(shí)間里創(chuàng)造了從無到有、從小到大、從弱到強(qiáng)、從國內(nèi)到海外的卓著的業(yè)績。海爾對人力資源的開發(fā)與管理是成功的。張瑞敏認(rèn)為：“人才，是企業(yè)競爭的根本優(yōu)勢。人可以認(rèn)識物，創(chuàng)造物，只要為他創(chuàng)造了條件，他就能適應(yīng)變化，保持進(jìn)步，成為取之不盡、用之不竭的資源。有了人才，資本才得以向企業(yè)集中，企業(yè)在競爭中才能取得優(yōu)勝。”

如今在海爾，人力資源中心是一個非常重要的服務(wù)部門，其下設(shè)生產(chǎn)效率組、市場效率組、中心主管和培訓(xùn)部三個子部門。前二者通過從內(nèi)部市場獲得需要提高效率的訂單，將訂單分別傳遞給人力主管和人事、分配、用工、培訓(xùn)管理員，由他們操作完成訂單，滿足客戶需求以獲得報(bào)酬；在這個過程中，人力主管、分配管理員、用工保險(xiǎn)管理員、人事管理員分別從中心主管和培訓(xùn)部獲得信息、政策、平臺等方面的支持，從而形成以生產(chǎn)效率組、市場效率組為核心，中心主管和培訓(xùn)部為支持的流程體系。至此，集團(tuán)內(nèi)部各個機(jī)構(gòu)部門人力資源的規(guī)劃、吸收、培訓(xùn)、考評、管理統(tǒng)一由人力資源開發(fā)中心負(fù)責(zé)。可以說，如果海爾集團(tuán)是一只聯(lián)合艦隊(duì)，那么人力資源開發(fā)中心堪稱這支艦隊(duì)中一艘重要的配給艦。起著至關(guān)重要的作用。

第二章 經(jīng)典案例回顧

2.1海爾賽馬的案例

任全曉原來是農(nóng)民合同工，但是因?yàn)楣ぷ鲿r(shí)吃苦努力，肯動腦子，認(rèn)真學(xué)習(xí)海爾的文化與管理而成為賽馬場上的一批“黑馬”，從工人、班長一步步扎扎實(shí)實(shí)做起，最終被海爾聘為了車間主任。趙斌，畢業(yè)后加入海爾僅兩年半的時(shí)間，因在銷售第一線業(yè)績優(yōu)異，26歲就任集團(tuán)銷售公司北京營銷中心經(jīng)理。他說：“我平時(shí)整天想的，干的都是營銷或者管理的事。海爾可以讓每個員工都以百倍的熱情投入到充滿理想色彩的偉大事業(yè)。

之前開發(fā)的新型分離式250L冰箱，上下箱體一直用螺絲連接，既不便于消費(fèi)者拆卸，又易損傷箱體。這一工藝改造任務(wù)交給科研所的馬國軍，這位鄭州輕工業(yè)學(xué)院畢業(yè)的大學(xué)生僅用兩天時(shí)間，就設(shè)計(jì)出在下箱體安放定位墊塊方案，上下箱體連接又快又穩(wěn)，這項(xiàng)發(fā)明被命名為“馬國軍墊塊”并獲得了海爾銀獎。將發(fā)明用員工名字命名，這使得員工在發(fā)明創(chuàng)造中印證了人的智慧，才能，看到自己在企業(yè)中的重大作用，這也是對員工主人翁地位，勞動價(jià)值的確認(rèn)與尊重。

海爾不僅員工年輕，平均年齡只有32歲，干部更年輕，平均只有26歲。海爾的巨大資金就在這些“毛頭小伙”手中不斷滾動，他們都是賽馬場上賽出來的精兵強(qiáng)將。

2.2海爾的用人理念概述

企業(yè)管理主要管四樣?xùn)|西：管人、管物、管財(cái)、管信息。后三者又都由人去管理和操作，人是行為的主體，可以說，人的管理是企業(yè)管理的核心。因此，現(xiàn)代的企業(yè)總是把人力資源開發(fā)放在相當(dāng)重要的位置，每個企業(yè)都有自己的一套用人理念。

古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韓愈曰：“世有伯樂，然后有千里馬”。而作為中國家電行業(yè)排頭兵的海爾集團(tuán)在市場經(jīng)濟(jì)形式下，卻明確提出：所謂“用人不疑，疑人不用”是對市場經(jīng)濟(jì)的反對，主張“人人是人才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競爭的機(jī)會和環(huán)境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。

張瑞敏認(rèn)為，獲得書本知識只好比是擁有一桿裝備精良的槍，能不能打準(zhǔn)還要靠自己的努力，海爾提倡智力比知識重要，素質(zhì)比智力重要，覺悟比素質(zhì)重要。

2.3張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

張瑞敏，山東萊州人，1984年接管青島電冰箱總廠，引進(jìn)了德國利勃海爾公司的冰箱技術(shù)。經(jīng)過20多年的發(fā)展，今天的海爾集團(tuán)已成為中華民族企業(yè)的優(yōu)秀代表，張瑞敏也獲得了許多殊榮。1985年，為了提高質(zhì)量，張瑞敏帶領(lǐng)工人親手砸毀了76臺質(zhì)量不合格的冰箱；1989年，張瑞敏逆市而行，在同行業(yè)都降價(jià)的情況下，宣布產(chǎn)品漲價(jià)10%。這些都在家電史上被傳為佳話。張瑞敏給很多采訪記者的印象是，他有著豐富的哲學(xué)思維，很有點(diǎn)在談笑間讓對手灰飛湮滅的現(xiàn)代儒商風(fēng)范。關(guān)于人力資源開發(fā)方面，張瑞敏曾說：

“給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標(biāo)，比賽的規(guī)則公開化，誰能跑在前面，就看你自己了。”“每個人都可以參加預(yù)賽、半決賽、決賽，但進(jìn)入新的領(lǐng)域時(shí)必須重新參加該領(lǐng)域的預(yù)賽。”張瑞敏說過，一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)就是兩件事，一是拿主意，一是用好人。

第三章 分析海爾的賽馬規(guī)則

3.1企業(yè)是競技場

張瑞敏曾經(jīng)說過，如果每個人的潛能都能發(fā)揮出來，每個人都是一個太平洋，都是一座喜馬拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。為了將每個人的這種巨大潛能發(fā)揮出來，張瑞敏在海爾建立一個賽馬場，讓千里馬在其中公平競爭，最終脫穎而出的必定是寶馬良駒。他帶領(lǐng)海爾人從頭發(fā)展時(shí)，十分重視人才的選拔任用，他要給那些有理想有抱負(fù)的年輕人搭一個施展才華的舞臺。有效的競爭機(jī)制，無疑為海爾提供了鮮活的血液，實(shí)現(xiàn)了人才的最優(yōu)化選擇。3.2賽馬勝過相馬

張瑞敏接手海爾，他就認(rèn)為要盤活企業(yè)，首先要盤活人，在人才的選拔使用上，他就提倡“賽馬”而非“相馬”。他認(rèn)為在市場經(jīng)濟(jì)條件下，“相馬”作為一種人事制度，不規(guī)范，不可靠，出人才的效率很低。這種由少數(shù)人說了算的選人方式肯定做不到最大限度的選用優(yōu)秀人才，也不可能做到公平，要做到選人的公平、公正、公開，賽馬才是值得信賴的好制度，使人產(chǎn)生激勵，讓人脫穎而出。

對于有悖于傳統(tǒng)選拔機(jī)制，海爾一名員工深有體會，對于“千里馬”來說，命運(yùn)掌握在別人手里十分被動，弄不好就會一生碌碌無為，“賽馬”徹底改變了“千里馬”被動的命運(yùn)，充分顯示自身價(jià)值，不再寄托是否有伯樂的出現(xiàn)，二十將命運(yùn)的韁繩緊緊的握在自己手里。

海爾恪守一人為本的指導(dǎo)思想，提出人人是人才的用人觀念，堅(jiān)持用競爭上崗的辦法選拔人才，實(shí)行管理人員公開招聘，有了這樣的用人機(jī)制，海爾一批好學(xué)上進(jìn)，有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的一線工人轉(zhuǎn)入管理，干部新陳代謝的良性循環(huán)機(jī)制得以運(yùn)行。海爾獨(dú)特的用人觀創(chuàng)造了一個又利于每個人最大限度的發(fā)揮自己特長的機(jī)制，使每個人在企業(yè)里都能找到適合于展現(xiàn)自己的位置。

3.3具體機(jī)制分析

賽馬機(jī)制具體包括三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是取適其能，人盡其才；三是合理流動，動態(tài)管理。有個三公原則，在海爾無論誰想升遷，都要遵循公平的制度，經(jīng)過公正的程序和公開的競爭。在用工制度上，建立了三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)稱的機(jī)制，賽馬不相馬的核心就是在實(shí)踐中比較才能和業(yè)績來發(fā)現(xiàn)人才而不是由領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)人才。海爾在對人才的考核任免中堅(jiān)持不搞暗箱操作。

海爾的人事制度改革上，開創(chuàng)了許多第一：大學(xué)生第一次不受專業(yè)限制，可以自由擇崗，工人第一次可以直接與干部競爭上崗，干部第一次不受部門約束，可以自由選擇自己所想去的地方。集團(tuán)各部門人選統(tǒng)一制定標(biāo)準(zhǔn)，考試上崗。制度和辦法是鐵的，而辦事程序還講體貼和關(guān)心，盡管有的職位要從高位轉(zhuǎn)向地位，有的甚至還要解聘，但是處理方式方法很小心得體。

為此，海爾制定了許多有關(guān)的制度，實(shí)行公開招聘上崗，還創(chuàng)立了給員工創(chuàng)造自我設(shè)計(jì)，自我表現(xiàn)的機(jī)制，設(shè)立了海爾獎和海爾希望獎，重獎有發(fā)明創(chuàng)造的人才。張瑞敏還經(jīng)常與員工尤其是剛?cè)霃S的大學(xué)生進(jìn)行交流，通過交流，拉近了和員工的距離，也增強(qiáng)了員工海爾人的自豪感。現(xiàn)代企業(yè)制度意在解決運(yùn)行機(jī)制的問題，關(guān)鍵是要建立起運(yùn)轉(zhuǎn)有效的人事制度，海爾把實(shí)施人才戰(zhàn)略看作其轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制的關(guān)鍵一環(huán)，將人包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人看作企業(yè)的戰(zhàn)略資本，看作企業(yè)生存與發(fā)展的支持者。

第四章 案例分析總結(jié)

縱觀海爾的發(fā)展歷程，可以看出，公司的管理層認(rèn)識到了人是社會生產(chǎn)力中最活躍的因素，在現(xiàn)代企業(yè)中，優(yōu)秀的技術(shù)類，管理類人才都起到了不可替代的作用，從“賽馬”中識別好馬到“賽馬”不相馬，為企業(yè)的發(fā)展提供了源源不斷的活水，企業(yè)十分重視人才也中用人才，他們千方百計(jì)地搭好五舞臺，讓那些渴望施展才華的人在舞臺上盡情發(fā)揮自己的聰明才智，實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值。在這些人實(shí)現(xiàn)自己人生價(jià)值的同時(shí)，公司也得到了巨大的發(fā)展。可以說，在公司中，企業(yè)的發(fā)展與個人的發(fā)展得到了完美的統(tǒng)一。海爾以其獨(dú)特的選拔人才的方式，將人才的巨大潛能發(fā)揮了出來，更好的為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)，是國內(nèi)其他企業(yè)值得借鑒的典范。

創(chuàng)造性不是幾個人就可以做到的，關(guān)鍵是建立一個不斷出人才的機(jī)制。就海爾而言，成功的地方不是人們所看到的那些處于重要位置的年輕人，而是在于一個不斷催生新人的好的機(jī)制，人是生產(chǎn)力中最活躍的因素，制度約束要的基本保證，只有實(shí)現(xiàn)從無序管理向嚴(yán)格制度管理邁進(jìn)，并逐漸向自主管理過渡，才能使企業(yè)走上良性發(fā)展的道路。

第四篇：人力資源管理之海爾集團(tuán)

人力資源管理之海爾集團(tuán)

廣告策劃1班 郭婭玲20096227

一、集團(tuán)簡介：

1、海爾集團(tuán)的成立：海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，從一家瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球擁有7萬多名員工、2010年?duì)I業(yè)額1357億元的全球化集團(tuán)公司，多年穩(wěn)居中國企業(yè)500強(qiáng)前列。27年來持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國際化企業(yè)集團(tuán)。產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的96大門類15100多個規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界100多個國家和地區(qū)。海爾已躍升為全球白色家電第一品牌，并被美國《新聞周刊》網(wǎng)站評為全球十大創(chuàng)新公司。

2、發(fā)展概況：旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設(shè)計(jì)中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過五萬人，重點(diǎn)發(fā)展科 技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，已發(fā)展成全球營業(yè)額超過1000億元規(guī)模的跨國企業(yè)集團(tuán)。93年海爾品牌成為首批中國馳名商標(biāo)；06年海爾品牌價(jià)值高達(dá)749億元，自2002年以來，海爾品牌價(jià)值連續(xù)四年蟬聯(lián)中國最有價(jià)值品牌榜首。09年，海爾冰箱入選世界紀(jì)錄協(xié)會世界冰箱銷量第一，創(chuàng)造了新的世界之最。05年8月30日，海爾評為“中國十大世界級品牌”之首。06年，評選的“亞洲企業(yè)200強(qiáng)”中，海爾集團(tuán)連續(xù)第四年榮登“中國內(nèi)地企業(yè)綜合領(lǐng)導(dǎo)力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴(kuò)張而快速上升。

3、發(fā)展戰(zhàn)略： 名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1991年）

多元化戰(zhàn)略階段（1992年—1998年）

國際化戰(zhàn)略階段（1998年—2005年）

全球化品牌戰(zhàn)略階段（2005年—）

4、市場地位：2010年12月中旬，海爾品牌在大型白色家用電器市場占有率為6.9%，再次蟬聯(lián)全球第一，同比提升1.8個百分點(diǎn)。其中，海爾在冰箱、洗衣機(jī)、酒柜三個產(chǎn)品的市場占有率排名中繼續(xù)蟬聯(lián)全球第一。海爾同時(shí)擁有“全球大型白色家電第一品牌、全球冰箱第一品牌、全球冰箱第一制造商、全球洗衣機(jī)第一品牌、全球酒柜第一品牌與第一制造商”共六項(xiàng)殊榮。海爾集團(tuán)公司以855億人民幣身價(jià)連續(xù)9年位居“中國最有價(jià)值品牌排行榜”首位。海爾是參與國際標(biāo)準(zhǔn)、國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)最多的家電企業(yè)。

5、科研體系：海爾本集團(tuán)自己在1998年12月26日成立了海爾中央研究院成，海爾中央研究院致力于自主研發(fā)創(chuàng)新，承載著為海爾集團(tuán)創(chuàng)全球知名品牌

提供核心技術(shù)支持的使命。海爾中央研究院是海爾集團(tuán)的核心技術(shù)機(jī)構(gòu)，是海爾集團(tuán)通過技術(shù)合作建成的綜合性科研基地。目前研究院聯(lián)合美國、日本、德國等國家和地區(qū)的 28 家具備一流技術(shù)水平的公司，中央研究院目前著重于下列領(lǐng)域的技術(shù)進(jìn)行自主研發(fā)和創(chuàng)新：制冷技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)家電技術(shù)、控制技術(shù)、集成電路、環(huán)保、節(jié)能技術(shù)、智能家居集成技術(shù)、新材料、工業(yè)設(shè)計(jì)等。其主要職責(zé)是研究儲備與集團(tuán)發(fā)展密切相關(guān)的超前 3-10 年的技術(shù)，同時(shí)推進(jìn)這些技術(shù)的產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)化工作，形成新的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。

6、目標(biāo)使命：建立世界先進(jìn)水平的技術(shù)研發(fā)機(jī)構(gòu)以及先進(jìn)的資源整合中心，整合利用全球優(yōu)勢資源，為海爾集團(tuán)在全球的發(fā)展服務(wù)，支持集團(tuán)的全球化品牌戰(zhàn)略是海爾中央研究院的目標(biāo)。海爾中央研究院擔(dān)負(fù)的使命是“為海爾集團(tuán)創(chuàng)全球知名品牌提供核心技術(shù)支持。”

7、集團(tuán)文化：海爾文化的核心是創(chuàng)新，海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，人單合一的雙贏文化。

海爾的核心價(jià)值觀是：

是非觀——以用戶為是，以自己為非。

發(fā)展觀——創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新精神

利益觀——人單合一雙贏

8、集團(tuán)理念： 1．有生于無——海爾的文化觀

2．海爾企業(yè)文化海爾企業(yè)精神、工作作風(fēng)詮釋人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀

4．先謀勢，后謀利——海爾的戰(zhàn)略觀

5．海爾模式：人單合一

6．企業(yè)如同斜坡上的球——海爾的日清日高OEC管理法

7．市場無處不在，人人都有市場——海爾的市場鏈

8．品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營銷

9．企業(yè)生存的土壤是用戶——海爾的服務(wù)觀

10．走出去、走進(jìn)去、走上去——國際化的海爾

11．管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行” ——海爾的管理之道

12．真誠到永遠(yuǎn)——海爾的形象

二：集團(tuán)的人力資源管理：

1、企業(yè)的人才觀：人，始終是海爾管理的第一要素。海爾的成功說到底是人力資源開發(fā)與利用的成功，是現(xiàn)代企業(yè)管理科學(xué)與民主相結(jié)合的管理方式的成功。一流的企業(yè)是由一流的人組成的。海爾認(rèn)為企業(yè)發(fā)展之本，就是個人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。員工個人的發(fā)展源于團(tuán)隊(duì)整體的進(jìn)步，個人發(fā)展的總和又構(gòu)筑提升了企業(yè)發(fā)展的層次和目標(biāo)。海爾為員工創(chuàng)造了一個與企業(yè)共同發(fā)展的機(jī)制，在每個員工價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)和肯定的同時(shí)，也成就了企業(yè)的價(jià)值。

2、用人機(jī)制：

（1）全員動態(tài)管理的用人機(jī)制：“相馬”為“賽馬”——十五種賽馬規(guī)則。海

爾提出企業(yè)內(nèi)部的人才管理應(yīng)該實(shí)行“賽馬制”，讓每個員工都有壓力，并在“賽馬”的過程中增長才干，海爾人力資源管理的最成功之處也在于它的內(nèi)部競爭機(jī)制。海爾制定了十五種賽馬規(guī)則，作為考核人的標(biāo)準(zhǔn)來鑒別、選拔和培養(yǎng)人才。

（2）“三工”并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換。海爾根據(jù)員工的業(yè)績將員工分為三類：優(yōu)秀員

工、合格員工和試用員工，并進(jìn)行動態(tài)轉(zhuǎn)換，在動態(tài)轉(zhuǎn)換中實(shí)現(xiàn)人才流動。試用員工經(jīng)過努力可以轉(zhuǎn)化為優(yōu)秀員工，而優(yōu)秀員工如果不努力而沉淀下來，同樣有可能成為試用員工。海爾的管理干部則被分為優(yōu)秀經(jīng)理、合格經(jīng)理和不合格經(jīng)理，海爾就是通過企業(yè)內(nèi)部的這種制度引入競爭淘汰機(jī)制，使每一位員工感受到了壓力。“斜坡理論”。斜坡的角度由市場競爭的激烈程度而定，如果員工不思進(jìn)取，則可能滑下斜坡，而在斜坡上又為不同的員工提供了不同的成長跑道。

（3）中層干部分類考核，屆滿輪換，使中層干部具有壓力和動力。海爾的每一

位中層干部的職位都不是固定的，工作不力就被淘汰下來。因?yàn)橛羞@樣的競爭機(jī)制，海爾中層干部的平均年齡是26歲，使年輕人可以脫穎而出。

3、企業(yè)的OEC管理模式：以管理人、培養(yǎng)人、服務(wù)人的思想為出發(fā)點(diǎn)和核心

在車間，產(chǎn)品的目標(biāo)層層分解，量化到人。每人、每天做的每件事進(jìn)行清理控制。做到人人都管事，事事有人管。從崗位環(huán)節(jié)到車間的每一塊玻璃、每一個地段，都標(biāo)有責(zé)任者的名字。當(dāng)日的工作必須當(dāng)日完成，同時(shí)要找出差距、問題，提出改進(jìn)措施。每一個班組都有一塊日清日高欄，每天每人的工作數(shù)量、問題、表現(xiàn)情況等一目了然。而這一切又與個人的工資收入直接掛鉤，每個人的收入每天也進(jìn)日清日高欄。

4、企業(yè)SST（市場鏈）管理模式：其核心是將外部競爭環(huán)境轉(zhuǎn)移到內(nèi)部來，每一個人不再對他的上級負(fù)責(zé)，而是對他的市場負(fù)責(zé)。所有人之間的關(guān)系是一種市場關(guān)系，人人都有一個市場，下道工序就是他的市場。人人也都是一個市場，每一個員工都是上道工序的市場。其機(jī)制是，我給你提供了更好的服務(wù)，你應(yīng)該給我相應(yīng)的報(bào)酬，如果我干得不好，下道工序應(yīng)該向我索賠，如果既不索酬也不索賠，第三方就會跳閘。這一新管理機(jī)制，使每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，變企業(yè)利潤最大化為顧客至上。

5、“賽馬不相馬”競爭機(jī)制：海爾按照普通員工和管理人員分別實(shí)施，給員工

搞了三種職業(yè)生涯設(shè)計(jì)：管理人員、專業(yè)人員和工人。每一種都有一個升遷的方向。能者上，庸者下，平者讓。賽馬通過優(yōu)勝劣汰的規(guī)律，進(jìn)行競爭。

6、“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”模式：即在全員合同制的基礎(chǔ)上，將所有員工分為

優(yōu)秀員工、合格員工和試用員工，根據(jù)工作績效，“三工”之間進(jìn)行動態(tài)轉(zhuǎn)換。對管理人員，海爾則實(shí)行“在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪換，末位要淘汰”，對已經(jīng)在崗的干部進(jìn)行控制，并在一定時(shí)期一定范圍內(nèi)，按一定的比例實(shí)行定額淘汰。在海爾，不存在“沒有功勞也有苦勞”之說，“無功便是過”。

7、海爾集團(tuán)為員工提供了“管理+專業(yè)”的雙溝通職業(yè)發(fā)展，為員工提供多重的職業(yè)發(fā)展通道，使員工的職業(yè)發(fā)展最大限度的同海爾集團(tuán)發(fā)展相一致； 在海爾員工還可以根據(jù)個人的業(yè)績、成功的激勵、能力及知識技能的展現(xiàn)、興趣愛好等因素，集合企業(yè)崗位的需求，自主升級、自主發(fā)展。

8、海爾集團(tuán)系統(tǒng)化的激勵機(jī)制：

薪酬激勵：打破平均主義的出勤獎，形成點(diǎn)數(shù)工資、崗位工資、計(jì)件工資、承包工資、年薪制度等十多種工資的形式，將員工的工資和工

作績效相掛鉤。

即時(shí)激勵：如在質(zhì)量管理上利用質(zhì)量責(zé)任價(jià)值券，分紅黃券用于獎勵，黃

券用于處罰。質(zhì)檢之中，當(dāng)場兌現(xiàn)獎罰。

外在激勵與內(nèi)在激勵相結(jié)合：鼓勵員工創(chuàng)造發(fā)明，設(shè)立海爾獎、海爾希望

獎。

員工參與激勵：以員工姓名命名發(fā)明創(chuàng)造成果、管理方法、工藝方法，激勵

員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

9、集團(tuán)的三心工程：積極為員工排憂解難，讓員工上班滿負(fù)荷，下班減負(fù)荷。

10、教育培訓(xùn)制度：培訓(xùn)和教育是提高職工素質(zhì)的根本途徑。海爾有上崗前培

訓(xùn)、適應(yīng)性培訓(xùn)、提高再培訓(xùn)幾種類型。培訓(xùn)內(nèi)容根據(jù)具體崗位

性質(zhì)而定。海爾的工人進(jìn)廠時(shí)接受入廠培訓(xùn)，三個月后，考核合格者被正式錄用并持證上崗。入廠兩年后接受中級工培訓(xùn)。應(yīng)屆

大中專畢業(yè)生入廠實(shí)習(xí)一年后，按“雙向選擇”的原則免聘上崗。

管理崗位員工實(shí)行繼續(xù)教育。科研開發(fā)崗位員工除繼續(xù)教育外，可根據(jù)需要參加短期培訓(xùn)和出國培訓(xùn)。自學(xué)獲大專以上文憑者可

申報(bào)培訓(xùn)部門，按規(guī)定予以獎勵。

第五篇：1-3 海爾戰(zhàn)略人力資源管理

1-3海爾戰(zhàn)略人力資源管理

戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的方向指引，企業(yè)活動室一場激烈的競爭，在激烈的競爭中，我們只有選擇正確的戰(zhàn)略，才能在競爭中獲勝，并取得長足發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的方向指引，它決定了企業(yè)的發(fā)展方向、發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展路徑，而這些都是對企業(yè)未來發(fā)展的謀劃，也是戰(zhàn)略對企業(yè)發(fā)展的方向指引作用。本案例通過SWOT分析，對海爾戰(zhàn)略人力資源管理進(jìn)行系統(tǒng)的研究，并介紹了海爾的四個戰(zhàn)略發(fā)展階段，分別為名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段、多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段、國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段。

公司簡介

海爾成立于1984年，崛起于改革海潮中的海爾集團(tuán)，是在引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)建立的青島電冰箱工廠的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。在海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏“名牌戰(zhàn)略”思想指導(dǎo)下的海爾，經(jīng)過18年和卓越創(chuàng)新，從一個瀕臨倒閉的小廠發(fā)展壯大成為在國內(nèi)享有很高的聲譽(yù)的跨國企業(yè)。

海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商，也是中國電子信息百強(qiáng)企業(yè)之首。旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設(shè)計(jì)中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過5萬人，重點(diǎn)發(fā)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，2005年，海爾全球營業(yè)額實(shí)現(xiàn)1039億元（128億美元）。圖1-10為海爾2009-2012年銷量圖。1.海爾企業(yè)使命

1.1經(jīng)營主線

如果說以前的海爾是冰箱作為主要產(chǎn)品經(jīng)營主線，那么現(xiàn)在的海爾的經(jīng)營主線則是以白色家電為主，其他家電為輔。

1.2經(jīng)營目的

首先是經(jīng)濟(jì)目的，對以前的海爾來說，其經(jīng)營目的肯定是以生存為主，發(fā)展和贏利為輔的，但是對于現(xiàn)在的海爾，生存已經(jīng)不再是問題了，所以是以發(fā)展和贏利為主的經(jīng)濟(jì)目的。

1.3管理哲學(xué)

沒有優(yōu)秀的管理者，就不可能有今天的海爾，海爾的管理哲學(xué)是非常出色的，例如排風(fēng)，迅速反應(yīng)、馬上行動，海爾生存理念：永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永遠(yuǎn)入伏冰雹；海爾精神，敬業(yè)報(bào)國，追求卓越，海爾質(zhì)量理念，優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的，這些都是非常好的管理哲學(xué)理念。

1.4公眾形象

不在于擁有多少資源，而在于利用多少資源，這是海爾的資源理念，從中就可以看出海爾資源的態(tài)度，資源是稀有的，但是我們只要好好利用已有的資源，其價(jià)值也是相當(dāng)大的。海爾就是這么做的，并且以環(huán)保的生產(chǎn)，良好的質(zhì)量，享譽(yù)全國。

1.5自我評價(jià)

海爾是中國的驕傲，是中國家電產(chǎn)業(yè)的驕傲，這是不容置疑的，從 敬業(yè)報(bào)國，追求卓越的海爾精神中也可以看出，雖然海爾在中國家電的龍頭位置是肯定的，但是它并沒有因此而停止，而是追求更高的要求，追求做的更好。

2.海爾的SWOT分析

SWOT的分析是競爭分析常用的方法之一。運(yùn)用SWOT法進(jìn)行選擇分析，就是將與企業(yè)密切相關(guān)的各種主演內(nèi)容優(yōu)勢因素（strengths）/劣勢因素（weaknesses）/機(jī)會因素（opportunities）和威脅因素（threats），通過調(diào)查羅列出來，運(yùn)用系統(tǒng)分析的思想把各種因素相匹配起來加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論（如對策等）

2.1優(yōu)勢

海爾有9種產(chǎn)品在中國市場位居行業(yè)之首，并在世界市場占有率居行業(yè)前三位，3種在智能家電集成、網(wǎng)絡(luò)家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料的技術(shù)領(lǐng)域處于世界先進(jìn)水平，在國際是市場彰顯出發(fā)展實(shí)力。創(chuàng)新驅(qū)動型的海爾集團(tuán)致力于向全球消費(fèi)者提供滿足需求的解決方方案，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙贏。目前，海爾累計(jì)申請專利6189項(xiàng)（且其中發(fā)明專利819項(xiàng)）擁有軟件著作權(quán)589項(xiàng)，在自主知識產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上，海爾海主持或參與近百項(xiàng)國家標(biāo)準(zhǔn)制定、修訂工作，其中，海爾熱水器防電墻技術(shù)，海爾洗衣機(jī)雙東力技術(shù)還被納入iec國際標(biāo)準(zhǔn)提案。這證明海爾的創(chuàng)新能力已達(dá)到世界級水平。在創(chuàng)新實(shí)踐中，海爾探索實(shí)施的“OEC”管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發(fā)展模式均引起國際管理界高度關(guān)注，海爾“人單合一”發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫存和逾期應(yīng)收提供創(chuàng)新思維，被國際管理界譽(yù)為“號準(zhǔn)全球商業(yè)脈搏”的管理模式。相對于國外企業(yè)，海爾的信息化具有強(qiáng)勁的后發(fā)優(yōu)勢，與2001年與1995年的DELL所處的環(huán)境早已大不同。在全球internet的大范圍普及和國際化大企業(yè)信息化的全面擴(kuò)張局勢下，海爾在國外企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上當(dāng)然更容易取得成績。

2.2劣勢

海爾在宣傳公關(guān)和技巧方面十分欠缺，這將使中國未來的收購企業(yè)變得十分困難。海爾公關(guān)方面欠缺很大一部分在聘任機(jī)制上存在一定的問題，只注意技術(shù)知識的考察而忽略了對個人能力的考察。

2.3機(jī)會

海爾之所以能取得巨大成就的主要原因是海爾的企業(yè)文化，海爾未來的發(fā)展方向主要是依靠三個轉(zhuǎn)移，一是內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)移；二是國內(nèi)市場轉(zhuǎn)向國際市場，不是指產(chǎn)品出口，而是要在海外建廠、辦公司；三是要從制造業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)業(yè)，做到前端設(shè)計(jì)，后端服務(wù)。在這種情況下，海爾應(yīng)抓住機(jī)會，迎接挑戰(zhàn)，創(chuàng)世界名牌。

2.4威脅

目前，海爾仍然面臨著很多威脅，伴隨著家電企業(yè)的不斷興起，技術(shù)的不斷完善，海爾必須不斷的提高科學(xué)創(chuàng)新水平，進(jìn)而提高自己的優(yōu)勢。此外海爾應(yīng)該向多產(chǎn)業(yè)方向發(fā)展，以提高自己的競爭力。面對海爾的信息化，國內(nèi)同行們大的是一邊看海爾外部信息化的熱鬧，一邊加緊自身的內(nèi)部信息化得推進(jìn)。海爾競爭對手們外部信息化的成長也只是旦夕之間。

3.戰(zhàn)略選擇

3.1名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段（1984—1991年）

20世紀(jì)80年代，正值改革開放初期，很多企業(yè)引進(jìn)國外先進(jìn)的電冰箱技術(shù)和設(shè)備，包括海爾，那時(shí)，家電供不應(yīng)求，很多企業(yè)只想規(guī)模方面努力，只注意產(chǎn)量而不注重質(zhì)量。海爾沒有盲目上產(chǎn)量，而是嚴(yán)抓質(zhì)量，實(shí)施全面質(zhì)量管理，提出了“要么不干，要么干就干第一”。當(dāng)家電市場供大于求時(shí)，海爾憑借差異化的質(zhì)量贏得競爭優(yōu)勢。這一階段，海爾專心致志做冰箱，在管理、技術(shù)、人才、資金、企業(yè)文化方面有了可以移植的模式。

3.2多元化的戰(zhàn)略發(fā)展階段（1991—1998年）

20世紀(jì)90年代，國家政策鼓勵企業(yè)兼并重組，一些企業(yè)兼并重組后無法持續(xù)下去，或認(rèn)為應(yīng)做專業(yè)化而不應(yīng)進(jìn)行多元化。海爾的創(chuàng)新是以“海爾文化激活休克魚”思路先后兼并了國內(nèi)18家企業(yè)，使企業(yè)在多元化經(jīng)營與規(guī)模擴(kuò)張方面，進(jìn)入了一個更廣闊的發(fā)展空間。當(dāng)時(shí)，家電市場競爭激烈，質(zhì)量已經(jīng)成為用戶的基本需求。海爾在國內(nèi)率先推出星級服務(wù)本系，當(dāng)家電企業(yè)紛紛打價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，海爾憑借差異化的服務(wù)贏得競爭優(yōu)勢。這一階段，海爾開始實(shí)行OEC管理法，即每人每天進(jìn)行全方位的控制和清理，目的是“日事日畢，日清日高”。這一管理法也成為海爾創(chuàng)新的基石。

3.3國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段（1998-2005年）

20世紀(jì)90年代末，中國加入WTO，很多企業(yè)響應(yīng)中央號召走出去，但出去之后非常困難，又退回來繼續(xù)做品牌。海爾認(rèn)為走出來不只為創(chuàng)匯，更重要的是創(chuàng)中國自己的品牌。因此海爾提出“走出去、走進(jìn)去、走上去”的“三步走”戰(zhàn)略，以“先難后易”的思路，首先進(jìn)入發(fā)達(dá)國家創(chuàng)名牌，在以高屋只是進(jìn)入發(fā)展中國家，逐漸在海外建立起設(shè)計(jì)，制造、有效的“三位一體”本土化模式。這一管理創(chuàng)新加速了企業(yè)內(nèi)部信息流通，激勵員工士氣價(jià)值取向與用戶需求相一致。

3.4全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段（2005年至今）

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代帶來有效的碎片化，創(chuàng)痛企業(yè)的“聲場-胡長存-銷售”魔術(shù)不恩能夠滿足用戶個性化的需求，企業(yè)必須從“以企業(yè)為中心賣產(chǎn)品”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙杂脩魹橹行馁u服務(wù)”即永華驅(qū)動的“即供即需”魔術(shù)。互聯(lián)網(wǎng)頁帶來全球經(jīng)濟(jì)化得一體化，國際化合全球化之間是邏輯遞進(jìn)關(guān)系。“國際化”是以企業(yè)自身的資源區(qū)創(chuàng)造國際品牌，而“全球化”是將全球的資源為我所用，創(chuàng)造本土化主流品牌，是質(zhì)的不同。因此，海爾整合全球的研發(fā)、制造、音效資源，創(chuàng)全球化品牌。這一階段，海爾探索的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代床在好、顧客的商業(yè)模式就是“人單合一雙贏”模式。

4.人力資源

每個人都有優(yōu)點(diǎn)的概念首次提出了人才理念。知名品牌下屬的素質(zhì)低不是我的責(zé)任，但提高產(chǎn)品質(zhì)量是我的責(zé)任，階段發(fā)揮每個人得潛力。要學(xué)習(xí)機(jī)制，而不是亞牛具體的人，動機(jī)是最有效的放肆來提高員工的素質(zhì)。海爾人力資源管理的特點(diǎn)是公平、公正。公開、合理。除此二外質(zhì)量不高不是我的責(zé)任，但提高人得質(zhì)量是我的責(zé)任。服務(wù)是發(fā)展的人力資源管理部門的產(chǎn)品，童工練好的產(chǎn)品應(yīng)該被提倡。5.海爾企業(yè)文化該素

海爾企業(yè)文化石碑全體員工人體的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀。海爾文化的核心是創(chuàng)新。他說在海爾20年發(fā)展歷程中長生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大道墻、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工普遍認(rèn)同、主動參與式海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾目標(biāo)是長中國的世界名牌，為名族張?jiān)龉膺@個目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價(jià)值追求完美的結(jié)合在一起。每一位海爾員工獎在實(shí)現(xiàn)海爾世界命啊偶大目標(biāo)的過程中，充分實(shí)現(xiàn)個人的價(jià)值與追求。

6.海爾企業(yè)文化--層次論 6.1表層海爾文化

海爾標(biāo)志，海爾中心大樓，海爾廣告，海爾的樣品展室，海爾的園區(qū)綠化，可愛的海爾兄弟商標(biāo)。.2淺層海爾文化

海爾職工禮貌、素質(zhì)，標(biāo)準(zhǔn)藍(lán)色著裝，迅速反應(yīng)，馬上行動的作風(fēng)。6.3中層海爾文化

產(chǎn)品：注重環(huán)保、用戶至上的海爾產(chǎn)品，”大地瓜“、”小小神童“洗衣機(jī)，”寬帶電壓“瘦長的“小王子”電冰箱等產(chǎn)品所體現(xiàn)的“鄉(xiāng)情”及其文化、科技內(nèi)涵；服務(wù)：海爾的客戶需求調(diào)查、海爾生產(chǎn)線現(xiàn)場參觀、工業(yè)旅游專線的設(shè)計(jì)；售后服務(wù)“用戶永遠(yuǎn)是對的”理念的建立和實(shí)施，無搬動服務(wù)及24小時(shí)安裝到位服務(wù)項(xiàng)目。

6.4深層海爾文化

OEC管理模式，“日事日畢、日清日高”和“三E卡”管理，定額淘汰，競爭上崗的組織平臺，創(chuàng)自主管理班。深層海爾文化；包括“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”的質(zhì)量理念，適應(yīng)中國國情的“吃休克魚，用文化激活休克魚”企業(yè)兼并理念；“東方亮了，再亮西方”的市場擴(kuò)張理念；“首先賣信譽(yù)，其次賣產(chǎn)品”的營銷理念；“人人事人才，賽馬不相馬”人才觀；“用戶永遠(yuǎn)是對的”和“把用戶的煩惱降到零”的售后服務(wù)理念；“先難后易，先創(chuàng)品牌，后創(chuàng)匯”的國際市場戰(zhàn)略，“用戶的難題就是我們開發(fā)的課題”和“要干就干最好的”科研開發(fā)理念；海爾的企業(yè)斜坡球體定律等，可謂豐富多彩，全面系統(tǒng)，配套協(xié)調(diào)。

6.5內(nèi)層海爾文化

海爾前景，也就是十年之內(nèi)，進(jìn)入世界500強(qiáng)的奮斗目標(biāo)。6.6海爾文化內(nèi)核

海爾的哲學(xué)和價(jià)值觀，那就是“敬業(yè)報(bào)國，追求卓越”，“海爾真誠到永遠(yuǎn)”。就像張瑞敏所說的：“我想無論哪個企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該都是一樣的，都要追求長期利益的最大文化。但這只是一個目標(biāo)，并不是目的。企業(yè)存在的目的是和社會融為一體，推動社會的進(jìn)步。”

7.海爾企業(yè)文化功能

第一，企業(yè)文化的廣義觀點(diǎn)是海爾文化的一個重要特征。第二，企業(yè)文化的民族觀念是海爾文化成功的根本保證。第三，海爾企業(yè)文化的內(nèi)源性是海爾成功的必然要求。第四，海爾動態(tài)特征性的企業(yè)文化對海爾的成功起很重要的作用。

【問題】

1.海爾的SWOT分析是什么？

2.海爾文化在海爾的成功中起到什么樣的作用？