第一篇：人力資源管理案例

人力資源管理案例

美國達(dá)納公司的人力資源理念

美國達(dá)納公司主要生產(chǎn)螺旋葉片和齒輪箱之類的普通產(chǎn)品，這些產(chǎn)品多數(shù)是滿足汽車和拖拉機(jī)行業(yè)普通二級市場需求的，該公司是一個擁有30億美元資產(chǎn)的企業(yè)。70年代初期，該公司的雇員人均銷售額與全行業(yè)企業(yè)的平均數(shù)相等。到了70年代末，在并無大規(guī)模資本投入的情況下，公司雇員人均銷售額已猛增3倍，一躍成為《幸福》雜志按投資收益排列的500家公司中的第二位。這對于一個身處如此乏味的行業(yè)的大企業(yè)來說，的確是一個非凡的記錄。

1973年，麥斐遜接任公司總經(jīng)理。他做的第一件事就是廢除原來厚達(dá)22英寸的政策指南，取而代之的是只有一頁篇幅的宗旨陳述。其大意是：

1、面對面的交流是聯(lián)系員工、保持信任和激發(fā)熱情的最有效的手段。關(guān)鍵是讓員工知道并與之討論企業(yè)的全部經(jīng)營狀況。

2、我們有義務(wù)向希望提高技術(shù)水平、擴(kuò)展業(yè)務(wù)能力或進(jìn)一步深造的生產(chǎn)人員提供培訓(xùn)和發(fā)展的機(jī)會。

3、向員工提供職業(yè)保險(xiǎn)至為重要。

4、制定各種對設(shè)想、建議和艱苦工作加以鼓勵的計(jì)劃，設(shè)立獎金制度。麥斐遜很快就把公司的領(lǐng)導(dǎo)班子從500人裁減到100人，機(jī)構(gòu)層次也從11個減到5個。

麥斐遜說：“我的意思是放手讓員工們?nèi)プ觥！?他又說：“我們不把時間浪費(fèi)在愚蠢的舉動上。我們辦事沒有種種程序和手續(xù)，也沒有大批的行政人員。我們根據(jù)每個人的需要、每個人的志愿和每個人的成績，讓每個人有所作為，讓每個人都有足夠的時間去盡其所能。在一個企業(yè)中，最重要的人就是那些提供服務(wù)、創(chuàng)造和增加產(chǎn)品價值的人，而不是管理這些活動的人。”

達(dá)納公司從不強(qiáng)人所難。麥斐遜說：“沒有一個部門經(jīng)理會屈于壓力而被迫接受什么。切忌高高在上、閉目塞聽和不察下情的不良作風(fēng)，這是青春不老的秘方。”

達(dá)納公司和惠普公司一樣，不搞什么上下班時鐘。麥斐遜說：“你該怎么去管10個人呢？要是你親眼看到他們總是遲到，你就去找他們談?wù)劼铮伪胤且跨姳聿拍苤廊藗兪欠襁t到呢？”麥斐遜的下屬說：“你不能擺脫時鐘，因?yàn)檎私夤と说某銮诼屎凸ぷ鲿r間。”麥斐遜回答，“此話不假。像現(xiàn)在這樣，每個工人都準(zhǔn)時上下班，這就是記錄嘛！如果有什么例外，我們自會實(shí)事求是地加以處理的。”

問題：

1、請你站在該公司總經(jīng)理麥斐遜先生的立場上，從人力資源管理的角度出發(fā)，提出落實(shí)麥斐遜先生的管理理念的改革方案。

2、你認(rèn)為該公司在推進(jìn)改革時在管理創(chuàng)新、經(jīng)營決策方面還需要注意什么問題？如何解決這些問題？

凱希和她的美國餐館

一家經(jīng)營瑞士菜肴的美國餐館開張有7個月了，生意一直很好。餐館的老板是凱希，她出生在法國，多年來都在學(xué)習(xí)烹飪，終于學(xué)到了一套本領(lǐng)。

當(dāng)凱希來到美國，她決定在達(dá)拉斯經(jīng)營餐館。凱希熱愛達(dá)拉斯這個地方，并且感到達(dá)拉斯人會喜歡上她的飲食及服務(wù)方式，凱希決定把重點(diǎn)放在飲食質(zhì)量和服務(wù)態(tài)度上。

凱希按照歐洲的方式提供顧客飲食和服務(wù)，一開始就大獲成功。餐館的職員穿著極為整潔，并且有一套嚴(yán)格的服務(wù)制度。凱希甚至要求他們在服務(wù)顧客時，說法語。所有的酒都是從歐洲進(jìn)口的，而牛排是經(jīng)過仔細(xì)挑選的德克薩斯牛排，凱希所標(biāo)出的價格是很高的，并且她還在繼續(xù)漲價，但她的銷售還在不斷上漲。凱希沒有打廣告，她也不必這么做。她的名聲就是她最好的廣告。

最初，凱希親自做所有的菜，但是，她后來再無法這么做了，她不得不訓(xùn)練和監(jiān)督其他人來做菜。凱希想從法國雇用她的一些學(xué)烹飪的廚師朋友來幫她忙，還答應(yīng)給高工資，有房子，但沒有一個愿來。凱希努力要求她的每個職員干到最好，提供最好的服務(wù)，做出最好的菜肴。

有幾個職員拒絕學(xué)做法國菜，凱希只好開除他們。凱希不在乎開除人，因?yàn)樗笫峭昝溃瑹o論飯菜，還是服務(wù)，在她看來都應(yīng)完美無缺。

有幾個烹任組的管理人員答應(yīng)按她所要求的方式去干，但隨后，又改變了一些具體的東西，并未完全

按凱希所說的去做。

凱希的另一個麻煩就是她的幾個服務(wù)員，他們總是想和顧客套近乎。凱希不準(zhǔn)任何職員收小費(fèi)。這既包括提供飲食的職員，又包括提供服務(wù)的服務(wù)員。職員的薪水是每小時10美元，顧客的賬單沒有小費(fèi)，顧客不必付小費(fèi)。有時，顧客要給服務(wù)員小費(fèi)，但凱希會告訴他們，在這里不必付小費(fèi)。服務(wù)員對此很有意見，他們已習(xí)慣收小費(fèi)，而凱希的做法讓他們不舒服。

凱希還有一個麻煩，就是她的職員的穿著問題。每一個組的管理人員有責(zé)任檢查這個組的每一個職員的穿著，要保證衣服絕對整潔，并且穿著要按規(guī)定，手套應(yīng)是潔白的。每個管理人員手中都應(yīng)有清潔布，以保證隨時清潔衣服、鞋子和手套。凱希的這項(xiàng)措施還未完全實(shí)施，就聽到了一些抱怨。

凱希也開始聽到顧客的一些抱怨，比如，飯是冷的；服務(wù)員加快了上菜和飲料的速度。并且還有人向她抱怨調(diào)酒師不適宜地把酒混在一起，有意想讓一些人醉。凱希竭盡全力試圖加強(qiáng)她所有職員的服務(wù)水平，但是他們并不與她合作。另一個困難來自于烹飪。其中有這樣一件事，凱希親自烹制的生日蛋糕居然會被搞錯。凱希不得不免收顧客的錢，并還向顧客道了歉，最后，凱希只得把這記為虧損。

各種工作都堆在凱希身上，等她去處理，凱希知道這樣下去是不行的，她必須做出一些改變。

問題：

1、請你站在凱希的立場上，從人力資源管理的角度出發(fā)，提出你的整改方案。

2、你認(rèn)為在推進(jìn)改革時在內(nèi)部協(xié)作與溝通以及管理創(chuàng)新方面還需要注意什么問題？如何解決這些問題？

W集團(tuán)公司的人力資源戰(zhàn)略問題

W廠是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，1983年成立于一個江南小鎮(zhèn)，注冊資金15萬元。15年后的今天，該廠已發(fā)展成為一個擁有16億資產(chǎn)，下屬9家境內(nèi)獨(dú)資或控股公司、4家境外獨(dú)資公司的大型綜合性銅冶煉加工企業(yè)集團(tuán)―W公司。

W公司是先有一個核心企業(yè)，再由“核”擴(kuò)散發(fā)展起來的，產(chǎn)權(quán)紐帶緊密，實(shí)質(zhì)上屬于一種較典型的母子控股公司。集團(tuán)對下屬子公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、重大投資決策和人事任免均有絕對控制權(quán)。顧先生既是集團(tuán)公司的董事長兼總經(jīng)理，又是二級控股公司的董事長、法人代表。集團(tuán)董事會是最高權(quán)力和決策機(jī)構(gòu)。由集團(tuán)正、副總和各二級公司總經(jīng)理組成的理事會實(shí)質(zhì)上是協(xié)商和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，無決策權(quán)。

在職能部門設(shè)置方面，董事會下只有董事會辦公室是實(shí)體，但其職能未與董事會的需求相吻合；理事會的一個辦公室和四個部門是最近才設(shè)立的，職能未明確界定。從人員配置上看，理事會各部部長都是由對應(yīng)的主管副總兼任，實(shí)質(zhì)上是職能式組織模式，即職能部門除了能實(shí)際協(xié)助所在層級的領(lǐng)導(dǎo)人工作外，還有權(quán)在自己的職能范圍內(nèi)向下層人員下達(dá)指令。

集團(tuán)公司專門成立的總工程師辦公室完全不同于其他企業(yè)作為職能部門的總工辦，它是由幾位專職人員管理著從全國高薪聘請來的56位專家的一個服務(wù)性部門。這些專家都有各自的崗位，總工辦只負(fù)責(zé)其生活后勤管理及參謀咨詢的組織工作。

跟隨顧總經(jīng)理一起打天下的一班老功臣令人非常頭痛。他們歷盡艱辛，勞苦功高，但大多文化水平低，又居功自傲，排斥外來人才和年輕人，導(dǎo)致矛盾時有發(fā)生。

顧總經(jīng)理雖然只有小學(xué)文化，但思維敏捷、個性堅(jiān)毅、精力充沛、行事果敢，且十分健談。專家們反映，以前顧總能靜下來聽他們的意見，現(xiàn)在似乎越來越?jīng)]有耐心了。好在他思路敏捷、反應(yīng)快，總是能及時發(fā)現(xiàn)問題并立即調(diào)整方案，化險(xiǎn)為夷。管理層普遍感到難以跟上顧總的跳躍思維、難以溝通，但也基本形成了一個共識：按顧總意見辦，準(zhǔn)成。

從顧總自身的角度，他感到W公司主要存在三個方面的問題。一是集權(quán)分權(quán)問題。自W公司發(fā)生了兩起員工攜款外逃事件后，現(xiàn)在公司上下所有報(bào)銷的財(cái)務(wù)票據(jù)都要由他簽審，導(dǎo)致他常常疲勞過度。顧總曾有兩次暈倒在辦公室。二是風(fēng)險(xiǎn)決策問題。現(xiàn)在公司越做越大，但大小決策都集中在顧總一個人身上。三是控制問題。過去給員工發(fā)個小紅包、拜個年什么的就會得到員工真誠的回報(bào)。但自從有關(guān)部門界定顧總個人資產(chǎn)占90％，鎮(zhèn)政府只占10％后，員工心理發(fā)生了悄悄地變化。過去最親密的戰(zhàn)友與他疏遠(yuǎn)了，工作表面上努力，但實(shí)際上是在應(yīng)付。雖然工資待遇一加再加，但他們還是提不起精神。

問題：

1.如果你是顧總經(jīng)理，請你從人力資源管理的角度提出W公司下一步的改進(jìn)方案。

2.你認(rèn)為W公司在企業(yè)管理創(chuàng)新和溝通協(xié)作方面還需要注意哪些問題？如何解決這些問題？

A銀行的薪酬福利制度

A銀行是一家香港銀行在內(nèi)地設(shè)立的分行。除有幾名員工是從香港總行派遣過來的以外，A銀行絕大多數(shù)雇用的是本地員工，他們大多是大學(xué)畢業(yè)之后，便應(yīng)聘進(jìn)入A銀行工作。員工對在A銀行工作頗有自豪感,因?yàn)閯倕⒓庸ぷ鞴べY就比國有銀行老員工高出一塊。

A銀行采用保密工資制度，每位員工不能告訴別人自己的工資額，也不能打探別人的工資。工資由兩部分構(gòu)成:基本工資與津貼。基本工資與員工所在地區(qū)及本人的學(xué)歷、職位及工作年限相關(guān)。津貼包括生活津貼、房屋津貼和午餐補(bǔ)貼。津貼由總行根據(jù)分行所在地的生活水平標(biāo)準(zhǔn)制定出津貼數(shù)額。在A銀行內(nèi)，每位員工的津貼數(shù)額基本一樣。

A銀行員工的薪水每年上調(diào)一次，上漲幅度由行長根據(jù)員工在工作中的具體表現(xiàn)來確定。每年年末獎金的發(fā)放也是由行長決定各員工所得數(shù)額后，裝在密封信封中交給每位員工。員工之間不知道彼此獎金的多少。

近幾年，由于金融危機(jī)的影響，銀行盈利大幅下降，總行方面宣布凍結(jié)薪水，而國有銀行卻在大幅調(diào)高工資。這樣一來，A銀行員工比國有銀行員工工資高的優(yōu)勢也在逐步縮減。

A銀行員工隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)平均為29歲，很多人正值成家立業(yè)之年。因此，A銀行為國內(nèi)員工開設(shè)了低息購房貸款的福利項(xiàng)目。提供給內(nèi)部員工的貸款年利率比國有商業(yè)銀行的要低五分之二。但由于所提供的貸款貨幣為港幣，而國內(nèi)員工所領(lǐng)取的工資是人民幣，所以須承擔(dān)一定的匯率風(fēng)險(xiǎn)。員工若申請低息貸款，就不再享有房屋津貼。大部分國內(nèi)員工因擔(dān)心外匯匯率波動大，而沒有申請銀行內(nèi)部提供的該項(xiàng)福利項(xiàng)目。

銀行內(nèi)部的福利小組負(fù)責(zé)組織員工平時的業(yè)余活動。福利組活動經(jīng)費(fèi)是總行根據(jù)每人基本工資數(shù)的一定比例劃撥的。A銀行的福利小組很少組織員工活動，通常做法是待錢攢到一定數(shù)額后，平均發(fā)放給各位員工。

以前，A銀行每年可派一名員工赴總行學(xué)習(xí)。近幾年，由于金融危機(jī)的影響，銀行整體盈利降低而被取消了。現(xiàn)在，每位員工每年可以報(bào)銷陸百元人民幣的學(xué)費(fèi)，但前提是考試成績及格且所學(xué)內(nèi)容必須與員工本職工作緊密相關(guān)。

近來，行長發(fā)現(xiàn)許多員工不像以前那樣認(rèn)真負(fù)責(zé)地干活兒，工作時間常聚在一起聊天；工作中出了問題后，便找借口互相推卸責(zé)任；下班時間還未到，員工已經(jīng)換好衣服等著回家了。而且這段時間內(nèi)，還接連發(fā)生了幾起客戶投訴事件，這在以前是從沒發(fā)生過的。

問題：

1.如果你是A銀行行長，請你從人力資源管理的角度出發(fā)提出改進(jìn)方案。

2.你認(rèn)為該行在企業(yè)管理創(chuàng)新和內(nèi)部協(xié)作與溝通方面還需要注意哪些問題？如何解決這些問題？

X集團(tuán)公司的家族化管理問題

X集團(tuán)公司是一家生產(chǎn)型家族制企業(yè),在某化工產(chǎn)品的生產(chǎn)方面擁有核心競爭力。集團(tuán)下屬三個子公司,實(shí)行獨(dú)立核算,自負(fù)盈虧,共有員工2000多名。公司的組織結(jié)構(gòu)按工作類別劃分,可分為管理部門、生產(chǎn)部門、銷售部門及物資供應(yīng)部門,各子公司生產(chǎn)部門下設(shè)車間、工段及生產(chǎn)班組。

經(jīng)過一段時期的超常規(guī)發(fā)展,該公司迅速發(fā)展成為一家上市的股份公司。公司業(yè)務(wù)規(guī)模空前擴(kuò)大,家族式管理體制明顯滯后,成為阻礙公司發(fā)展的“瓶頸”,特別是人力資源管理顯得尤為薄弱,主要表現(xiàn)在三個方面：

1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置與權(quán)力分配混亂。雖然公司有3個子公司,但形同虛設(shè),財(cái)權(quán)、事權(quán)、人權(quán)集于總經(jīng)理一身,子公司的銷售部、采購部也直接被總經(jīng)理管轄,子公司無權(quán)過問,嚴(yán)重束縛了公司中層管理者的積極性和創(chuàng)造性。管理部門設(shè)置相對滯后,除了財(cái)務(wù)部和辦公室外,沒有人力資源部,人事管理的職能由辦公室代為履行。過分的集權(quán)導(dǎo)致總經(jīng)理終日被許多工作瑣事纏身,無法集中精力進(jìn)行組織的重大戰(zhàn)略決策的思考與掌控。另一方面,子公司的高級管理層幾乎沒有財(cái)權(quán)、人事

任免權(quán),3個子公司名義上是獨(dú)立核算,但實(shí)際上只是“生產(chǎn)中心”,而不是“利潤中心”。同時,公司的管理部門地

位極為不重要,而且部門之間的職能劃分存在著很大的隨意性。

2、職責(zé)劃分不明晰,缺乏明確的制度約束。在工作過程中,血緣關(guān)系與職業(yè)關(guān)系縱橫交錯,越級指揮、越級匯報(bào),使得人際關(guān)系變得錯綜復(fù)雜。部門之間、崗位之間常常扯皮,相互之間難以有效協(xié)作和配合。公司的一個車間曾經(jīng)發(fā)生過重大的成品浸水導(dǎo)致產(chǎn)品作廢的事故,調(diào)查下來卻因?yàn)槁氊?zé)劃分不明確而無人負(fù)責(zé),最后只好不了了之。

3、績效管理嚴(yán)重缺位,與職務(wù)相一致的薪酬制度使得中高層人員滿意度極低。目前公司這方面的制度及日常績效管理基本上是空白,除了各車間、工段建立了考核制度外,對于管理部門、銷售部門、物資供應(yīng)部門及各分公司的管理人員,都沒有規(guī)范、量化的考核制度。對員工的考核大多是年底由上級主管憑借主觀印象對員工的工作績效進(jìn)行評價,有的部門雖然通過年底總結(jié)等描述性方式進(jìn)行考核,但只流于形式,根本無法辨別出員工績效的優(yōu)劣,更談不上激發(fā)員工的積極性。公司

高薪聘請的一些職業(yè)經(jīng)理人,不到半年就紛紛提出辭職。一時間,公司的人力資源管理陷入混亂。

作為一家上市公司,外部的激烈競爭環(huán)境及企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的需求使得這家公司的管理者感到巨大的壓力,他們開始關(guān)注如何突破人力資源管理的“瓶頸”?

問題：

1． 如果你是X集團(tuán)總經(jīng)理，請你從人力資源管理的角度提出下一步的改進(jìn)方案。

2． 你認(rèn)為X集團(tuán)在經(jīng)營決策和企業(yè)管理創(chuàng)新方面還應(yīng)注意哪些問題？如何解決這些問題？

X銀行的績效管理問題

90年代中期，我國原有的四大國有專業(yè)銀行相繼轉(zhuǎn)軌為商業(yè)銀行，并實(shí)行自負(fù)盈虧。地處遼西的X銀行也不例外。轉(zhuǎn)軌后，銀行貸款實(shí)行資產(chǎn)負(fù)債比例管理，搞“以存定貸”，貸款數(shù)要控制在存款數(shù)的一定百分比內(nèi)，如果銀行因自身存款數(shù)不足，就要從資本市場上高息拆借資金。這樣，銀行必然要付出高成本的代價。因此，轉(zhuǎn)軌后銀行間的吸收存款大戰(zhàn)也就不可避免，僅X銀行所在地的城南地區(qū)就有十多家銀行，競爭十分激烈。X銀行轉(zhuǎn)軌前代行部分財(cái)政職能，主要為建材企業(yè)提供存貸款、結(jié)算等金融服務(wù)。轉(zhuǎn)軌后，其客戶單一性的弊端很快就顯現(xiàn)出來，存款量低使其陷入了經(jīng)營困境，連續(xù)三年虧損。

X銀行擁有員工126人，35歲以下的占85％，具有中專以上學(xué)歷的占70％，具有本科以上學(xué)歷的占12%。行內(nèi)22個中層干部中大部分是軍轉(zhuǎn)干部，具有大專以上學(xué)歷的有6個，占27％。22個中層干部中35歲以下的有5個，占23％。兩個副行長，-個主管業(yè)務(wù)，一個主管后勤。大部分具有較高學(xué)歷的年輕人都在第一線工作，有很多已經(jīng)工作了六、七年，有著豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和很強(qiáng)的開拓能力，他們交際廣泛，很適應(yīng)當(dāng)今社會現(xiàn)實(shí)。但他們卻覺得在該行工作有壓抑感，覺得有勁使不上。不少人抱怨他們的上級不懂銀行業(yè)務(wù)，有時難免指揮不當(dāng).雖然該行每年都搞中層干部聘任，但都是走走形式而已。那些軍轉(zhuǎn)干部出身的中層干部大多都有很好的社會關(guān)系，很難把誰拿掉，盡管他們不懂銀行業(yè)務(wù)。所以，近幾年該行員工精神面貌較差，很多客戶抱怨該行服務(wù)質(zhì)量差，X銀行也因此而丟掉了幾個存款大戶。

銀行轉(zhuǎn)軌后，吸收存款成為銀行的首要任務(wù)。通常，計(jì)劃部門在年初負(fù)責(zé)把全年的存款任務(wù)落實(shí)到每個有存款任務(wù)的科室，但在分配任務(wù)時卻往往出現(xiàn)問題。各科室主任都抱怨計(jì)劃部門給本單位的任務(wù)太多，力陳本科室的困難，千方百計(jì)地想把本單位的任務(wù)壓低一些，由此引發(fā)了計(jì)劃部門同其他科室之間的矛盾。計(jì)劃部門成為矛盾的焦點(diǎn)，很難開展工作。每年分配任務(wù)時，行長都大傷腦

筋，總要開多次會議進(jìn)行協(xié)調(diào)、討論，往往一拖就是一個多月才能定下來。任務(wù)定下來后，有存款任務(wù)的各科室之間還時常為爭奪同一個存款客戶而互相爭吵，甚至到行長面前告狀。在X銀行不只分配存款任務(wù)這一項(xiàng)，每每遇到關(guān)系各科室具體利益的事，大家總要互相扯皮。行長的大量精力都被耗費(fèi)在這些問題的協(xié)調(diào)上，以致他根本就沒有時間去考慮X銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展問題。

問題：

1.如果你是X銀行行長，請你從人力資源管理的角度提出該行下一步的改進(jìn)方案。

2.你認(rèn)為該銀行在溝通協(xié)作和管理創(chuàng)新方面還需要注意哪些問題？如何解決這些問題？

B公司的薪酬管理問題

B公司是一家從事船運(yùn)的國有企業(yè)，是某集團(tuán)下屬的獨(dú)立子公司。1993年成立時，集團(tuán)投資173萬元。

1993年至1995年期間，市場行情較好，屬于船少貨多的船方市場，公司經(jīng)營業(yè)績很好，每年的稅前利潤都能達(dá)到500萬元左右。但是從1996年開始，市場行情改變，貨運(yùn)行業(yè)的利潤普遍下降。1996-1997年公司利潤下降，并處于虧損狀態(tài)。

B公司的人員已超過200人，在總部的人員有75人，其中85％以上的員工具有高中以上學(xué)歷，43％的員工具有大學(xué)本科學(xué)歷。在公司的高層領(lǐng)導(dǎo)中，有70％的領(lǐng)導(dǎo)具有大學(xué)本科學(xué)歷。B公司員工的平均年齡只有37歲，年齡超過45歲的員工只占員工總數(shù)的24％。近年來，公司需要招聘計(jì)算機(jī)、英語、經(jīng)濟(jì)管理和對外貿(mào)易等方面的專業(yè)人才，但是B公司并沒有自己獨(dú)立招聘人員的權(quán)力，必須由集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行招聘，然后再根據(jù)申報(bào)情況將新員工分派到各個分公司，所以B公司常常不能及時得到急需的人才。

B公司目前的狀況是，由于公司正處于虧損的困境，員工的士氣很低，普遍對公司信心不足。其中不合理的工資分配制度是造成員工士氣低落的主要原因。

B公司從成立以來一直執(zhí)行集團(tuán)制定的薪酬體系-薪點(diǎn)工資制（員工的基本工資＝薪點(diǎn)數(shù)×點(diǎn)值），即員工的工資以崗位薪點(diǎn)工資為主體，同時發(fā)放年功工資和業(yè)績工資。這種工資制度以職務(wù)為核心，同時參考員工個人的學(xué)歷和資歷，制定員工的工資點(diǎn)數(shù)，整個集團(tuán)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，薪點(diǎn)數(shù)-旦確定，至少一年內(nèi)不再改變。例如，集團(tuán)總裁的薪點(diǎn)數(shù)為1000點(diǎn)，總經(jīng)理的薪點(diǎn)數(shù)為650點(diǎn)，職工的薪點(diǎn)數(shù)為400點(diǎn)。

員工的薪點(diǎn)數(shù)每年都會隨著工齡的增加而增加，與員工的工作業(yè)績沒有關(guān)聯(lián)。B公司根據(jù)集團(tuán)制定的工資標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)算出每-位員工的薪點(diǎn)數(shù)和點(diǎn)值，上報(bào)集團(tuán)。再由集團(tuán)根據(jù)B公司計(jì)算的薪點(diǎn)數(shù)、點(diǎn)值和B公司經(jīng)濟(jì)效益情況核定崗位薪點(diǎn)工資的初始水平。

業(yè)務(wù)部門的業(yè)績工資是按業(yè)績提成的，部門經(jīng)營收入的8％一10％作為整個部門的獎金。其中有些收入比較低的部門，獎金的提成可占到經(jīng)營收入的14％。部門內(nèi)部獎金分配由部門經(jīng)理決定，-般而言為了照顧部門內(nèi)部的關(guān)系，基本不與個人業(yè)績掛鉤，而基本平均化分配。但是如果公司效益不好，所有人的獎金都會下降。管理部門的業(yè)績工資則根據(jù)業(yè)務(wù)部門業(yè)績工資的平均數(shù)的80％－90％進(jìn)行提成。只要業(yè)務(wù)部門有業(yè)績工資，管理部門就有業(yè)績工資；無論工作好壞，所有管理部門員工的獎金數(shù)都-樣。年功工資一般以工齡作為確定依據(jù)，標(biāo)準(zhǔn)為每年6元。薪點(diǎn)工資、業(yè)績工資和年功工資之和就是每-位員工的報(bào)酬總額。

總之，B公司的工資發(fā)放要受集團(tuán)制定的工資總額的限制。從B公司每一年的經(jīng)營情況來看，公司80％的效益出自20％的人手中。

問題：

1.如果你是B公司的總經(jīng)理，請你從人力資源管理的角度提出該公司下一步的改進(jìn)方案。

2.你認(rèn)為B公司在公共關(guān)系和管理創(chuàng)新方面還需要注意哪些問題？如何解決這些問題？

第二篇：人力資源管理案例

戰(zhàn)略人力資源管理案例分析：

1、在日本建立合資企業(yè)的勞動力困境

約翰發(fā)現(xiàn)他正面臨嚴(yán)重的勞動力短缺問題，而他還不知道該如何解決。約翰自己創(chuàng)建了一個小型的制造企業(yè)——約翰斯克電子公司，并親任總裁。這家公司在他的家鄉(xiāng)田納西州有大約300名員工。最近，這家公司與一家勢力雄厚的日本汽車制造公司洽談，旨在日本建立一家合資廠，由約翰斯克公司控股。這看上去是個很好的機(jī)會，所以約翰同意在東京郊外建立一個工廠。這家工廠預(yù)計(jì)要雇傭500名工人，為新的汽車制造裝配計(jì)算機(jī)配件。約翰最近發(fā)現(xiàn)，在東京生活費(fèi)用昂貴的城市里維持大量的外派人員，費(fèi)用非常大。因此，他同意這家在建的合資廠主要使用當(dāng)?shù)貑T工。不幸的是，約翰在為許多關(guān)鍵崗位配備人員時遇到了問題。首先，約翰沒想到美國聯(lián)邦政府的就業(yè)機(jī)會平等法案同樣適用于他的國際業(yè)務(wù)。自從他為美國聯(lián)邦政府提供軍用零配件后，他的用人政策受到了監(jiān)察，考察他的工廠是否恰當(dāng)?shù)毓蛡蛄松贁?shù)民族或婦女。而在日本，約翰發(fā)現(xiàn)少有日本婦女進(jìn)入管理階層，這使他對如何平衡美國法律的要求和日本的習(xí)慣以及外派人員的高額費(fèi)用產(chǎn)生了焦慮。約翰相信亞洲應(yīng)當(dāng)有大量的廉價勞動力，他聽說有的跨國公司在生產(chǎn)勞動密集型產(chǎn)品時大量使用婦女，使得勞動力成本十分低廉。他還聽說這些人服從命令，愿意常時間從事單調(diào)乏味的工作。但是，約翰發(fā)現(xiàn)日本有嚴(yán)格的法律禁止雇傭外國勞動力。事實(shí)上，僅東京每年差不多就有15000個沒有簽證的外國僑民在找工作時被逮捕。

約翰斯克的日方聯(lián)絡(luò)人告訴約翰，日本工人的老齡化比美國更快。歷史上，日本公司實(shí)行等級序列，鼓勵工人在一家公司里工作直到退休。由于日本孩子傾向于上大學(xué)，因此，年輕人和半熟練工較少。例如，在日本，建筑及相關(guān)領(lǐng)域有四億多藍(lán)領(lǐng)工人，但半數(shù)以上的工人年齡超過50歲。面對這些現(xiàn)實(shí)，約翰開始擔(dān)心他是否有能力為東京的工廠配備合適的人選。他還擔(dān)心他的企業(yè)要承擔(dān)的退休金的問題。最后一點(diǎn)，就是工會問題。約翰的美國工廠完全工會化了，工會代表希望，在海外合資廠的任何好的提拔機(jī)會都應(yīng)給予工會會員優(yōu)先權(quán)，在日本雇傭的本地員工應(yīng)當(dāng)像在美國一樣，都加入工會。

約翰大大降低了對與世界最大的汽車制造者合作的熱情。但合同已經(jīng)簽了，約翰現(xiàn)在有種奇怪的想法，那就是讓這家東京廠從地球上消失，或者只讓它賺錢，而不必考慮當(dāng)?shù)亓?xí)俗或美國法律。

（1）對約翰遇到的東京合資廠的勞動力問題，你有什么建議？

（2）他應(yīng)當(dāng)怎樣說服工會或合資方來幫助他解決這個問題？

（3）如果約翰換用一種完全不同的行動方式能否消除眼前的問題？何種方式？

2、三夏是這樣一家公司：從薪酬的角度看，它在同行業(yè)中不能說是最高的，但對員工的綜合價值提升確實(shí)是非常高的。三夏認(rèn)為并不是所有的人都是為了工資而來，工資不是唯一吸引員工的重要因素。所以，三夏在薪酬策略上不贊成以最高的工資來吸引人，它們將吸引人才的重點(diǎn)放在了大的方面——公司文化上。三夏為加入公司的所有員工創(chuàng)造提高他們的市場價值與個人價值的機(jī)會，這才是真正有吸引力的地方。同時，三夏的薪酬福利水平和其他公司相當(dāng)。

現(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)都擔(dān)心人才的流失，所以，大家都在為留住員工絞盡腦汁，采取了很多措施和辦法，三夏公司也不例外。“留住雇員”在三夏可不是一句空話，而是切切實(shí)實(shí)的行動：三夏與離職員工保持著聯(lián)系；三夏請咨詢公司對離職員工進(jìn)行了全面調(diào)查以了解離職員工對公司的意見；三夏教育公司中的每一位經(jīng)理人，告訴他們怎樣留住人才，怎樣創(chuàng)造寬松的環(huán)境；三夏鼓勵管理人員在員工的凝聚力、員工發(fā)展方面多做工作。所有這些都反映了三夏的這種以人為本的文化。

第三篇：人力資源管理案例

案例6-2

某民營企業(yè)績效評估的差距

案例介紹

某民營企業(yè)（簡稱R會司）已成立4年。公司從成立到現(xiàn)在，業(yè)績不斷攀升，發(fā)展勢頭較好，已在全國較大城市建立了相應(yīng)的分公司。但最近一年，R公司績效考核出現(xiàn)了一些問題，針對出現(xiàn)的問題，公司總部召開會議，討論對策。

R公司總部會議室，王總經(jīng)理正認(rèn)真地聽取上公司績效考核執(zhí)行情況的匯報(bào)，其中有兩項(xiàng)決策讓他左右為難。一是經(jīng)過考核成績排序，成績排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人。那么這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪，下一階段考核方案如何調(diào)整才能更加有效？另一個是人力資源部提出了運(yùn)用一套管理軟件來提高統(tǒng)計(jì)工作效率的建議，但用一套軟件是否能真正產(chǎn)生預(yù)期的效果。

R公司成立僅4年，為了更好地對各級人員進(jìn)行評價和激勵，在引入市場用人機(jī)制的同時，還建立了一套績效管理制度。用人力資源部經(jīng)理的話說，這個方案是細(xì)化傳統(tǒng)的德、能、勤、績幾項(xiàng)指標(biāo)，同時突出工作業(yè)績的一套考核辦法。其設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是將德、能、勤、績幾個方面內(nèi)容細(xì)化延展成可考量的10項(xiàng)指標(biāo)，并把每個指標(biāo)都量化成5個等級，同時定性描述等級定又，考核時只需將被考核人員的實(shí)際行為與描述相對照，就可通過對應(yīng)成績相加的方式得出最終考核成績。

但考核中卻發(fā)現(xiàn)了一個奇怪的現(xiàn)象：原先在工作中比較出色、積極的職工，考核成績卻常常排在后面，而一些工作業(yè)績并不出色的人卻排在前面。一些管理干部對考核結(jié)果大排隊(duì)的方法不理解。但是綜合各方面情況，目前的績效考核還是取得了一定的成果，各部門也都能很好地完成。如今讓領(lǐng)導(dǎo)為難的是，如何對考核排序在最后的人員落實(shí)處罰措施，因?yàn)檫@不僅會影響到他們本身工作的積極性，還會影響到和他們一樣認(rèn)真工作的人，但是如果處罰措施不落實(shí)，又會破壞考核制度的嚴(yán)肅性和連續(xù)性，考核中存在的另一個問題是，統(tǒng)計(jì)工具比較原始，考核成績統(tǒng)計(jì)工作量太，人力資源部3個人需統(tǒng)計(jì)總部200多人的考核成績，在統(tǒng)計(jì)之后還要分別和這些人談話。在考核的一個半月中，人力資源部幾乎沒有時間做其他工作，出現(xiàn)了很多工作被擱置的局面。

面對上述局面，王總經(jīng)理決定請車輛設(shè)備部、財(cái)務(wù)部和工程部的負(fù)責(zé)人到辦公室深入了解實(shí)際情況。

車輛設(shè)備部的李經(jīng)理和財(cái)務(wù)部的韓經(jīng)理來到了總經(jīng)理辦公室，當(dāng)總經(jīng)理簡要地說明原因之后，車輛設(shè)備部李經(jīng)理首先快人快語地回答道：“我認(rèn)為本次考核方案需要盡快調(diào)整，因?yàn)樗荒苷媸欠从澄覀兊膶?shí)際工作情況。例如，我們車輛設(shè)備部主要負(fù)責(zé)公司電力機(jī)車設(shè)備的維護(hù)管理工作，總共有20個人，卻管理著公司近60臺電力機(jī)車，為了確保它們安全無故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們需要按計(jì)劃到基層各個點(diǎn)檢查和抽查設(shè)備維護(hù)的情況。在日常工作中，我們不能有一次違規(guī)和失誤，因?yàn)槿魏我淮问д`都是致命的。但是在業(yè)績開核中有允許出現(xiàn)‘工作業(yè)績差的情況’指標(biāo)，對于我們來說，考核只有合格與不合格之分，并不存在分?jǐn)?shù)等級是多少的問題。”

財(cái)務(wù)部韓經(jīng)理緊接著說：“對于我們財(cái)務(wù)部門，工作基本上都是按照規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來完成的，平常填報(bào)表和記錄等工作都要求萬無一失，這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級標(biāo)準(zhǔn)？我們沒有這項(xiàng)內(nèi)容，評估我們是按照最高成績打分還是按照最低成績打分？還有一個問題我認(rèn)為也應(yīng)該重視，在本次考核中，我們沿用了傳統(tǒng)的民主評議的方式，我對部門內(nèi)部人員評估沒有意見，但是讓其他部門人員打分是否恰當(dāng)？因?yàn)槲覀冐?cái)務(wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪的人評估我們的工作人員，這樣公正嗎？”

聽完大家的意見，王總想：難道公司的績效管理體系本身設(shè)計(jì)存在問題？如果是，那么問題出現(xiàn)在哪里？考核內(nèi)容與實(shí)際工作情況不符，指標(biāo)體系如何設(shè)計(jì)才能適應(yīng)不同性質(zhì)崗位的要求？公司是否應(yīng)該同意人力資源部門提出的購買軟件方案的建議？是否有一個最有效的方法解決目前的問題？對此、總經(jīng)理陷入了沉思。

案例評析

在我國，越來越多的民營企業(yè)開始認(rèn)識到績效考核的重要性，并不斷地在企業(yè)運(yùn)營中實(shí)施績效考核，然而很多企業(yè)并沒弄清績效考核的真正內(nèi)容及相應(yīng)的注意事項(xiàng)，于是便在實(shí)際的操作過程中出現(xiàn)了偏差，從而導(dǎo)致結(jié)果不理想。

眾所周知，公司各個部門、各個職位的衡量方式是不一樣的，績效考核最忌一刀切。因此，在實(shí)際工作中，我們應(yīng)當(dāng)先建立一套行之有效的績效考核制度，將各部門的崗位職責(zé)及產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益量化，然后在公司內(nèi)部實(shí)行，最后對任務(wù)完成情況進(jìn)行考核。

績效評估體系的建立從來就是一項(xiàng)長期的管理投資，R公司剛起步便建立科學(xué)的現(xiàn)代考評制度，當(dāng)然免不了要經(jīng)歷一番探索過程。R公司績效評估體系的最大問題是，指標(biāo)設(shè)置過于簡單，沒有充分考慮到崗位要求的特殊性，從而造成指標(biāo)考核的相對不公平。例如，在考核制度中，汽車司機(jī)和行政人員的交流能力指標(biāo)權(quán)重相同，這必將導(dǎo)致考核信度下降。上述問題出現(xiàn)的原因可以從以下幾個方面考慮

1.績效管理目標(biāo)不明確

績效管理目標(biāo)應(yīng)定性為準(zhǔn)確評估員工績效，井督促員工努力提高個人績效。然而，R公司的績效管理體系并不能準(zhǔn)確反映員工的績效，人力資源部的目標(biāo)定位過于籠統(tǒng)、空泛，不能切中要害。

2.人力資源部工作重點(diǎn)不當(dāng)

人力資源部的工作重點(diǎn)應(yīng)放在調(diào)查、研究、分析公司各部門的實(shí)際情況，制訂行之有效的考核方案，并收集反饋信息，對考核方案進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。然而，本案中，人力資源部本末倒置，幾乎將所有精力都放在考核成績、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)方面，忽視了工作重點(diǎn)。

3.考評人員有很大的局限性

（1）民主評議的客觀公正性令人質(zhì)疑。評議中必然會出現(xiàn)較多的成見、偏見和不實(shí)之見，這勢必會導(dǎo)致評議結(jié)果有失偏頗。另外，大范圍統(tǒng)計(jì)容易受從眾心理影響，使大部分人的考評結(jié)果都一樣，最終失去績效考評的意義。

（2）考評人員未經(jīng)培訓(xùn)。一方面，在民主評議中，對所有考評人員進(jìn)行培訓(xùn)是不可能的。另一方面，人力資源部沒有重視對公司領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)，而這應(yīng)該是考評培訓(xùn)中的重中之重。

4.考評內(nèi)容不合理

（1）考評內(nèi)容超出了績效的外延。對于一個人來說，工作并不是他的全部生活。對于公司而言，對一個人的考評也并不需要考評他的全部，只需要考評這個人的工作與公司目標(biāo)達(dá)成的相關(guān)部分。R公司的績效考評中，有些考評項(xiàng)目設(shè)計(jì)空泛，與績效沒有實(shí)際聯(lián)系，這非但不能起到正面作用，反而減少了績效部分的權(quán)重，使考核結(jié)果梯度不明朗。

（2）考評內(nèi)容過于統(tǒng)一。對于一個公司來說，不同部門不同崗位的要求、工作性質(zhì)、工作方式有很大差別，因此對各部門的考評應(yīng)有不同的側(cè)重點(diǎn)，應(yīng)針對各部門工作崗位的特點(diǎn)，確定相應(yīng)的考評方法，選擇適當(dāng)?shù)目荚u項(xiàng)目。而R公司卻采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一尺度、統(tǒng)一考評項(xiàng)目對全公司人員進(jìn)行考核，出現(xiàn)了公司中工作出色的員工在績效考核中排在后面的情況，使考評非但沒有起到正面作用，反而起到了負(fù)面作用。

（3）評價標(biāo)準(zhǔn)描述不準(zhǔn)確。對于同一個考評項(xiàng)目，不同部門、不同崗位要設(shè)立不同的評價標(biāo)準(zhǔn)。R公司在執(zhí)行績效考評過程中使用了統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)，而且描述空泛，沒有做到針對不同部門特點(diǎn)進(jìn)行準(zhǔn)確細(xì)致描述的要求。

考評內(nèi)容是考評過程中最重要的環(huán)節(jié)，任何工作都要為考評內(nèi)容服務(wù)，所以R公司績效考評改革重中之重是考評內(nèi)容的改革。案例中提到了如何對考評排在后面而工作業(yè)績十分出色的員工進(jìn)行處理的問題。針對這一點(diǎn)，錯不在于員工，而在于公司所制訂的考評方案，我們不能為了維護(hù)考評方案的權(quán)威性而錯誤地處理工作出色的員工。所以，人力資源部應(yīng)主動說明情況，取消錯誤的考評方案，及時調(diào)整方案或制訂新的考評方案與此同時，公司領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)做好解釋工作。

點(diǎn)拔提升

要做好績效考核工作，除做好職位分析，了解各崗位實(shí)際特點(diǎn)外，盡快編制新的績效考核體系也是非常重要的環(huán)節(jié)。做好績效考核體系的編制工作要注意以下幾個方面的工作。

1.明確考該目標(biāo)

由公司領(lǐng)導(dǎo)帶頭，組成由人力資源部和各部門負(fù)責(zé)人共同參與的領(lǐng)導(dǎo)小組，對公司進(jìn)行深入細(xì)致的分析，制訂總體考核目標(biāo)，針對不同部門，確定不同的考核目標(biāo)。考核目標(biāo)的制訂應(yīng)從“為人事提供依據(jù)”和“促進(jìn)員工個人績效發(fā)展”兩方面考慮。

2.調(diào)整人力資源部的工作

增加人力資源部人員配置，確保充分發(fā)揮人力資源管理作用。購買人力資源信息化軟件，將人力資源部的工作人員從繁重的統(tǒng)計(jì)、填表、計(jì)算等工作中解放出來，把重點(diǎn)放在對公司各部門的調(diào)查、研究、分析、制訂考評方案及考評方案的完善上。同時，也要適當(dāng)對公司考評人員進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，做好考評宣傳、解釋等工作，使廣大員工理解支持考評計(jì)劃，清楚考評過程，從而使考評工作順利進(jìn)行。

3.確定考核人負(fù)

不主張使用民主評議方式，因?yàn)槠滟M(fèi)時費(fèi)力且效果不佳。對于企業(yè)中不同員工的績效考核可借鑒以下做法：針對各部門負(fù)貴人的考評，考評小組由公司領(lǐng)導(dǎo)與人力資源部組成；針對各部門員工的考評，考評小組由公司領(lǐng)導(dǎo)選派代表、人力資源部選派代表和該部門負(fù)責(zé)人組成，在整個考評過程中，人力資源部主要負(fù)責(zé)考評的組織和執(zhí)行工作，具體表現(xiàn)為對考評人員技能的培訓(xùn)和與被考評人員進(jìn)行溝通。領(lǐng)導(dǎo)代表與本部門負(fù)責(zé)人主要實(shí)施對員工的考評工作。

4.制訂考評內(nèi)容

（1）績效考核，顧名思義，是對績效的一種檢測。其考評內(nèi)容主要是工作業(yè)績、工作能力和個人主觀能動性三個方面。因此，所設(shè)立的考評項(xiàng)目不得超過這三個基本框架的范圍。一般情況下工作業(yè)績所占比重應(yīng)在一半以上，其余兩項(xiàng)所占比重基本相等。

（2）人力資源部依據(jù)各部門考核目標(biāo)，制訂各部門的考評項(xiàng)目。如果部門中崗位之間差別很大，在制訂考核項(xiàng)目時，也要做相應(yīng)調(diào)整。總而言之，人力資源部負(fù)責(zé)做細(xì)做好每一方面工作。

（3）每一個考評項(xiàng)目都分為優(yōu)、良、完成、基本完成、未完成五個等級人力資源部對每一個級別的要求都要做細(xì)致的描述，使每名考評人員、被考評人員都準(zhǔn)確地認(rèn)識到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的，只有這樣才能真正實(shí)現(xiàn)考評目標(biāo)。

當(dāng)然得出評估結(jié)果并不意味著績效評估工作的結(jié)束，在績效評估過程中獲得的大量有用信息可以運(yùn)用到企業(yè)各項(xiàng)管理活動中。

1）利用向員工反饋評估結(jié)果的機(jī)會，可以幫助員工找出其工作中存在的問題，明確方向，這對員工改進(jìn)工作、提高績效會有很大的促進(jìn)作用。

2）為人事決策，如任用、晉升、加薪、獎勵等提供依據(jù)。

3）檢查企業(yè)管理的各項(xiàng)政策，如人員配備、員工培訓(xùn)等方面是否有失誤。

相關(guān)知識鏈接

一、績效考核內(nèi)容

1.確定績效考核基本內(nèi)容

從“績效考核”一詞的字面意義上可以看出，人力資源考核是以實(shí)際成效為中心，注重人們勞動成果。但是僅看“績效”是不夠的，實(shí)際上，許多考核都把員工的工作態(tài)度和行為作為考核的內(nèi)容。從總體上看，考核項(xiàng)目分為“個人特征”（包括技能、能力、需要、要素）、“工作行為”和“工作結(jié)束”三大方面。但這三方面的指標(biāo)各有側(cè)重，適用范圍不同，也存在著一些不足。

不同組織會根據(jù)自己的特點(diǎn)選擇相應(yīng)的指標(biāo)作為績效考核依據(jù)。績效考核指標(biāo)不僅會因?yàn)榻M織的不同而不同，而且在同一組織中，不同性質(zhì)的崗位選擇考核指標(biāo)也大有區(qū)別。

2.建立考核項(xiàng)目指標(biāo)體系

為了使考核具有可操作性，必須對考核內(nèi)容做進(jìn)一步的細(xì)化，形成考核項(xiàng)目指標(biāo)體系。在工作分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)考核和整個人力資源開發(fā)與管理工作的需要，把考核的各方面分解為體現(xiàn)工作性質(zhì)及相關(guān)方面具體內(nèi)容的項(xiàng)目，規(guī)定出真正用于考核的各項(xiàng)詳細(xì)指標(biāo)，進(jìn)而形成考核指標(biāo)體系。

（1）績效評價指標(biāo)的構(gòu)成。指標(biāo)名稱、指標(biāo)定義、標(biāo)志、標(biāo)度。

（2）評價尺度的類型。量詞式、等級式、數(shù)量式、定義式。

（3）績效評價指標(biāo)的基本要求。內(nèi)涵明確清楚：具有獨(dú)立性；具有針對性。

3.各項(xiàng)目的分值分配

在列出考核的各項(xiàng)具體指標(biāo)后，考核管理部門需要根據(jù)考核的重點(diǎn)，對每個指標(biāo)分別給予加權(quán)和打分。這一過程體現(xiàn)了某一指標(biāo)在整個考核體系中的位置與重要性。應(yīng)當(dāng)指出的是，加權(quán)和打分過程十分關(guān)鍵，對某一因素的加權(quán)、打分不同，會導(dǎo)致考核結(jié)果的完全不同。同時，它具有政策導(dǎo)向作用，會引導(dǎo)被考核者的行為。

4.規(guī)定各項(xiàng)目的打分標(biāo)準(zhǔn)

對每一個考核項(xiàng)目賦值之后，要給出每一個項(xiàng)目的打分依據(jù)。

二、績效考核操作中的誤區(qū)

績效考核本身不是目的，而是為獲得更高業(yè)績水平而使用的手段，但是考核者往往背離績效考核的目的，為了考核而考核，在考核中只是評價員工的工作狀況，人為地拉開距離，抓住績效低下的員工，最后甚至把他們淘汰掉。而上述情況往往會導(dǎo)致被考核者對考核標(biāo)準(zhǔn)不認(rèn)同，出現(xiàn)抵觸情緒，從而影響員工的工作績效。在這個過程中，他們往往覺得自己是被監(jiān)視、被責(zé)備的對象，不被尊重，沒有安全感，所以往往會出現(xiàn)消極抵觸、防御心理的情況。績效考核過程中容易出現(xiàn)的問題一般可以分為兩類：一類與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)；另一類與主考人有關(guān)。

1.與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的問題

考核標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)。考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)根據(jù)員工的工作職能而不是職位設(shè)定。考核項(xiàng)目設(shè)置不嚴(yán)謹(jǐn)、考核標(biāo)準(zhǔn)描述含糊不清，加大了考核的隨意性。

考核內(nèi)容不夠完整。如果不能涵蓋全部工作內(nèi)容，或者以偏概全，如出現(xiàn)關(guān)鍵績效指標(biāo)缺失等情況，就無法正確評價員工的真實(shí)工作績效。

2.與主考人有關(guān)的問題

由于考核者主觀隨意性具有過嚴(yán)、過寬、趨中的心理傾向，績效考核很可能出現(xiàn)偏差。

（1）暈輪效應(yīng)。暈輪效應(yīng)是指員工的業(yè)績，由于受一些特別的或突出的特征的影響，而掩蓋了其他方面的表現(xiàn)和品質(zhì)。這將會導(dǎo)致考核者不能從全方位評估被考核者。

（2）寬嚴(yán)傾向。寬嚴(yán)傾向包括“寬松”和“嚴(yán)格”兩個方面。寬松傾向是指考核中所做出的評價過高；嚴(yán)格傾向是指考核中所做出的評價過低。

（3）平均傾向。平均傾向也稱調(diào)和傾向或居中趨勢，是指大多數(shù)員工的考核得分在“平均水平”的同一檔次，并且往往是中等水平或良好水平，這一點(diǎn)集中體現(xiàn)在考核結(jié)果具有統(tǒng)計(jì)意義上的集中傾向。

（4）近因效應(yīng)和首因效應(yīng)。近因效應(yīng)是考核者只看到考核期末一小段時間內(nèi)的情祝，對整個考核期間的工作表現(xiàn)缺乏長期了解和記憶，以“近”代“全”，只是對最后一階段的考核。首因效應(yīng)是指 考核者憑“第一印象”判斷。

（5）成見效應(yīng)。成見效應(yīng)也稱定型作用，是考核者因經(jīng)驗(yàn)、教育、世界觀、個人背景以及人際關(guān)系等形成的固定思維，造成對考核評價結(jié)果的刻板化影響，通俗說法是“偏見”“頑固”等。

三、績效考核評估流程

一般而言，績效評估工作大致要經(jīng)歷制訂績效評估計(jì)劃、確定評估標(biāo)準(zhǔn)和方法、收集數(shù)據(jù)、分析評估、結(jié)果運(yùn)用5個階段。

1.制訂績效評估計(jì)劃

為了保證績效評估順利進(jìn)行，必須事先制訂計(jì)劃，在明確評估目的的前提下選擇評估的對象、內(nèi)容和時間。

2.確定評估的標(biāo)準(zhǔn)和方法

（1）評估的標(biāo)準(zhǔn)。績效評估必須有一定的標(biāo)準(zhǔn)，作為考察和分析員工的尺度。評估的標(biāo)準(zhǔn)一般可分為絕對標(biāo)準(zhǔn)和相對標(biāo)準(zhǔn)。絕對標(biāo)準(zhǔn)以客觀現(xiàn)實(shí)為依據(jù)，且不以考核者或被考核者的個人意志為轉(zhuǎn)移，包括出勤率、廢品率、文化程度等。相對標(biāo)準(zhǔn)，即被考核者既是被比較對象，也是比較尺度。例如在評選先進(jìn)時，規(guī)定10%的員工可選為各級先進(jìn)，于是可采取相互比較的方法。標(biāo)準(zhǔn)因群體不同而有所不同，而且不能局限地對每一個員工單獨(dú)做出“行”與“不行”的評價。

一般而言，評估標(biāo)準(zhǔn)采用絕對標(biāo)準(zhǔn)。絕對標(biāo)準(zhǔn)又可分為業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、行為標(biāo)準(zhǔn)和任職資格標(biāo)準(zhǔn)3大類。

（2）選擇評估方法。在確定評估目標(biāo)、對象和標(biāo)準(zhǔn)后，就要選擇相應(yīng)的評估方法。以下是常用的評估方法。

業(yè)績評定表：所謂業(yè)績評定表就是將各種評估因素分為優(yōu)秀、良好、合格、稍差、不合格（或其他相應(yīng)等級）五個等級進(jìn)行評定。其優(yōu)點(diǎn)在于，簡便、快捷，易于量化。其缺點(diǎn)在于，容易出現(xiàn)主觀偏差和趨中誤差；等級寬泛，難以把握尺度；大多數(shù)人高度集中于某一等級。

工作標(biāo)準(zhǔn)法（勞動定額法）：把員工的工作成績與企業(yè)制訂的工作標(biāo)準(zhǔn)（勞動定額）相對照以確定員工業(yè)績。其優(yōu)點(diǎn)在于，參照標(biāo)準(zhǔn)明確，評估結(jié)果容易獲得。缺點(diǎn)在于，針對管理層的工作標(biāo)準(zhǔn)制訂難度較大，且缺乏可量化衡量的指標(biāo)。此外，工作標(biāo)準(zhǔn)法只考慮工作結(jié)果，對那些影響工作結(jié)果的因素則不加反映，如領(lǐng)導(dǎo)決策失誤、生產(chǎn)線其他環(huán)節(jié)出錯等。目前，此方法一般與其他方法一起使用。

強(qiáng)迫選擇法：評估者必須從3~4個描述員工在某一方面工作表現(xiàn)的選項(xiàng)中選擇一個（有時兩個）。其優(yōu)點(diǎn)在于，用來描述員工工作表現(xiàn)的語句并不直接包含明顯的積極或消極內(nèi)容，評估者并不知道評估結(jié)果的高低。其缺點(diǎn)在于，評估者會試圖猜測人力資源部門提供選項(xiàng)的傾向性。由于難以把握每一

選項(xiàng)的積極或消極成分，因而得出的數(shù)據(jù)難以在其他管理活動中得到應(yīng)用。

排序法：把一定范圍內(nèi)的員工按照某標(biāo)準(zhǔn)由高到低進(jìn)行排列的一種績效評估方法。其優(yōu)點(diǎn)在于，簡便易行，完全避免趨中、嚴(yán)格或?qū)捤烧`差。缺點(diǎn)在于，標(biāo)準(zhǔn)單一，不同部門或崗位之間難以比較。

硬性分布法：將限定范圍內(nèi)的員工按照某一概率分布劃分到有限數(shù)量的幾種類型上的一種方法。例如，假定員工工作表現(xiàn)大致服從正態(tài)分布，評價者按預(yù)先確定的概率（如共分五個類型，優(yōu)秀占5%，良好占15%，合格占60%，稍差占15%，不合格占5％）把員工劃分到不同類型中。這種方法有效地減少了趨中、嚴(yán)格或?qū)捤烧`差，但問題在于，假設(shè)有可能不符合實(shí)際，各部門中不同類型員工的概率不可能一致。

關(guān)鍵事件法：即將那些對部門效益產(chǎn)生重大積極或消極影響的行為記錄下來的方法。在關(guān)鍵事件法中，管理者需將員工在考核期間內(nèi)所有的關(guān)鍵事件都真實(shí)地記錄下來。其優(yōu)點(diǎn)在于，針對性強(qiáng)，結(jié)論不易受主觀因素形響。缺點(diǎn)在于，基層工作量大，井且要求管理者在記錄中不能帶有主觀意愿，在實(shí)際操作中往往很難做到。

敘述法：評估者以一篇簡潔的記敘文來描述員工的業(yè)績。這種方法集中描述員工在工作中的突出行為，而不是日常業(yè)績。不少管理者認(rèn)為，敘述法不僅簡單，而且是一種最好的評估方法。然而其缺點(diǎn)在于，評估結(jié)果在很大程度上取決于評估者的主觀意愿和文字水平。此外，由于沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，不同員工之間的評估結(jié)果也難以比較。

目標(biāo)管理法：目標(biāo)管理法是當(dāng)前比較流行的一種績效評估方法。其基本程序如下：

1）監(jiān)督者和員工聯(lián)合制訂評估期間要實(shí)現(xiàn)的工作目標(biāo)。

2）在評估期間，監(jiān)督者與員工根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標(biāo)。

3）監(jiān)督者和員工共同決定目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，并討論失敗的原因。

4）監(jiān)督者和員工共同制訂下一評估期的工作目標(biāo)和績效目標(biāo)。

目標(biāo)管理法的特點(diǎn)在于，績效評估人的作用從法官轉(zhuǎn)變?yōu)轭檰柡痛龠M(jìn)者，員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極的參與者。這增加了員工的滿足感和工作自覺性，能夠以一種更積極、主動的態(tài)度投入工作，促進(jìn)工作目標(biāo)和績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第四篇：人力資源管理案例

案例1：

王明總經(jīng)理面對超額的經(jīng)費(fèi)支出和突發(fā)的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)。通過會議決定，通過裁員來解決這些問題。王明向各部門經(jīng)理和各廠長發(fā)出了緊急通知書。通知書要求各部門各工廠嚴(yán)格控制經(jīng)費(fèi)支出，裁減百分之十的員工，裁員名單在一周內(nèi)交總經(jīng)理。并且規(guī)定全公司下半年一律不招新員工，現(xiàn)有員工暫停加薪。

該公司餅干廠的廠長梁超看到通知書后，急忙找到總經(jīng)理詢問：“這份通知書不適用于我們廠吧？”總經(jīng)理回答：“你們也包括在內(nèi)。如果我把你們廠排除在外，那么別的單位也都想作為特殊情況處理，正像上兩個月發(fā)生的一樣，公司的計(jì)劃如何實(shí)現(xiàn)？我這次要采取強(qiáng)制性行動，以確保縮減開支計(jì)劃的成功。” 梁超辯解道：“可是我們廠完成的銷售額超過預(yù)期的百分之五，利潤也達(dá)到指標(biāo)。我們的合同訂貨量很大，需要增加銷售人員和擴(kuò)大生產(chǎn)能力，只有這樣才能進(jìn)一步為公司增加收入。為了公司的利益，我們廠應(yīng)免于裁員。哪個單位虧損就讓哪個單位裁員，這才公平。

王明則說：我知道你過去的成績不錯。但是，你要知道每一個廠長或經(jīng)理都會對我講同樣的話，作同樣的保證。現(xiàn)在，每個單位必須為公司的目標(biāo)貢獻(xiàn)一份力量，不管有多大的痛苦！況且，雖然餅干廠效益較好，但你要認(rèn)識到，這是和公司其它單位提供資源與密切的協(xié)作分不開的。“無論你怎么講，你的裁員計(jì)劃會毀了餅干廠。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就從我開始吧！”梁超說完，氣沖沖地走了。王明開始有點(diǎn)為此感到為難了。

問題：

1.王總經(jīng)理不想讓梁廠長因此而離開公司，但又要推動公司裁員計(jì)劃的落實(shí)，于是找來人力資源部主管負(fù)責(zé)解決此問題。假設(shè)你是該公司的人力資源部主管，你對上述王總經(jīng)理與梁廠長的沖突過程又相當(dāng)清楚的了解，試問在這樣的情況下，你將如何處理此裁員計(jì)劃？

2.如果王總經(jīng)理堅(jiān)持采用解雇方式時，解雇后可能會面臨到什么問題?你站在人力資源部門主管的立場，將如何處理此問題？ 答案：

1.問題分析：當(dāng)一個公司進(jìn)行裁員時，表示該公司的人力資源需求小于供給，因此必須減少員工，最簡單的方法是解雇人員，但是永遠(yuǎn)解雇并不是最佳決策，其它的選擇也許會對組織或員工產(chǎn)生更有利的結(jié)果，因此提供以下幾種縮減人員的方案給王總經(jīng)理做參考。選擇方案：

（1）解雇：永久性、非自愿地終止合同；

（2）暫時解雇：臨時性、非自愿地終止合同 ；可能持續(xù)若干天時間，也可能延續(xù)到幾年；（3）凍結(jié)雇傭：對自愿辭職或正常退休騰出的職位空缺不予填補(bǔ)；

（4）調(diào)換崗位：橫向或向下調(diào)換員工崗位，通常不會降低成本，但可減緩組織內(nèi)的勞動力供求不平衡；（5）縮短工作周：讓員工每周工作少一些時間；或者進(jìn)行工作分擔(dān)；或以臨時工身份做這些工作；

（6）提前退休：為年齡大、資歷深的員工提供激勵，使其在正常退休期限前提前退離崗位。

除了上述幾種縮減人員的主要方案外，轉(zhuǎn)為非全時性雇員、限制加班、使用休年假的方法、使用不付報(bào)酬的休假辦法、重新培訓(xùn)／重新部署、轉(zhuǎn)為顧問、使用減薪方法等亦是可行方案。2.面臨下列問題：

（1）留下來的員工人心惶惶，惟恐自己是下一波被鎖定的對象。

（2）工作士氣低落，精神煥散。（3）對公司喪失信心。（4）對公司不再認(rèn)同。

在解雇是惟一的可用選擇時，公司必須加強(qiáng)對剩余員工的管理。管理部門最困難的任務(wù)之一就是在解雇之后重建士氣和激勵。管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該起草一個新的公司使命聲明，以便用一種樂觀方式傳達(dá)公司的遠(yuǎn)見和目標(biāo)，鼓勵員工重新認(rèn)同公司。

案例2：

天洪公司是一家發(fā)展中的公司，它在15年前創(chuàng)立，現(xiàn)在擁有10多家連鎖店，發(fā)展的幾年中，從公司外部招聘來的中高層管理人員，大約有50%的人不符合崗位的要求，工作績效明顯低于公司內(nèi)部提拔起來的人員。在過去的兩年中，從公司外聘的中高層管理人員中有9人不是自動離職就是被解雇。從外部招聘來的商業(yè)二部經(jīng)理因考評不合格而被免職之后，終于促使董事長召開一個由行政副總裁、人力資源部經(jīng)理出席的專題會議，分析這些外聘的管理人員頻繁離職的原因，并試圖得出一個全面的解決方案。

首先，人力資源部經(jīng)理就招聘和錄用的過程作了一個回顧，公司是通過職業(yè)介紹所或報(bào)紙上刊登招聘廣告來獲得職位候選人的。人員挑選的工具包括一份申請表，三份測試卷（一份智力測試和兩份性格測試），有限的個人資歷檢查以及必要的面試。行政副總裁認(rèn)為，他們在錄用某些職員時，犯了判斷上的錯誤，他們的履歷表看起來不錯，他們說起來也頭頭是道，但是工作了幾個星期之后，他們的不足就明顯暴露出來了。董事長則認(rèn)為，根本的問題在于沒根據(jù)工作崗位的要求來選擇適用的人才。“從離職人員的情況來看，幾乎我們錄用的人都能夠完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作，但他們很少在工作上有所作為，有所創(chuàng)新”。

人力資源部經(jīng)理提出了自己的觀點(diǎn)，他認(rèn)為公司在招聘中過分強(qiáng)調(diào)了人員的性格和能力，而并不重視應(yīng)聘者過去在零售業(yè)方面的記錄，例如在7名被錄用的部門經(jīng)理中，有4人來自與其任職無關(guān)的行業(yè)。行政副總裁指出，大部分被錄用的職員都有共同的特征，例如他們大都在30歲左右，而且經(jīng)常跳槽，曾多次變換自己的工作；他們雄心勃勃，并不十分安于現(xiàn)狀；在加入本公司后，他們中的大部分人與同事關(guān)系不是很融洽，與直屬下級的關(guān)系尤為不佳。會議結(jié)束后，董事長要求人力資源部經(jīng)理：“徹底解決公司目前在人員招聘中存在的問題，采取有效措施從根本上提高公司人才招聘的質(zhì)量”。

1、天洪公司在人員招聘中存在什么問題？

2、你對改善這些問題有什么更好的建議？ 答案：

1.問題：被錄取人員與公司不相容，產(chǎn)生這一問題的原因在于招聘環(huán)節(jié)沒做好。（1）在人員挑選中，過分強(qiáng)調(diào)了應(yīng)聘人員的性格特征。（2）沒有關(guān)注應(yīng)聘者的工作經(jīng)驗(yàn)。

（3）面試由行政人員主持，但他們對崗位的資格要求了解不深，這樣也會影響招聘的質(zhì)量。（4）對人際交往能力、溝通能力、創(chuàng)新精神等素質(zhì)的考察缺乏有效的手段。（5）對招聘工作缺乏必要的總結(jié)。2.建議：

（1）按工作說明書的素質(zhì)要求來招聘。（2）加強(qiáng)試用期內(nèi)工作跟蹤式調(diào)查，以便及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。（3）綜合運(yùn)用篩選技巧、面試方式、情景模擬測試。

（4）面試可分為初試與復(fù)試，面試考官必須包括所要從事的崗位有關(guān)的經(jīng)理等人員。

案例3：

某公司由于發(fā)展受阻，員工積極性不高，于是決定對技術(shù)人員和中層管理人員實(shí)行額外津貼制度以激勵骨干人員，標(biāo)準(zhǔn)為：一定級別的管理干部享受一定的津貼，技術(shù)人員按照百分之二十的比例享受一定的津貼。此政策宣布后，立刻在公司技術(shù)人員中掀起軒然大波，技術(shù)人員紛紛表示不滿，并矛頭直指公司領(lǐng)導(dǎo)，表示若不能享受津貼，就讓獲得津貼的人干活。經(jīng)過一段時間后，公司不得宣布調(diào)整對技術(shù)人員的津貼政策——按助工、工程師和高級工程師三個檔次發(fā)放津貼。于是，公司的津貼激勵制度變成了人人有分的大鍋飯制度，錢花了，卻收不到預(yù)期效果，反而引發(fā)一連串的麻煩。

該公司的一線生產(chǎn)為連續(xù)性生產(chǎn)，有大量倒班工人，他們知道此事后，都認(rèn)為干部和工程師都漲工資了，他們的工資不漲，這不公平。于是他們決定推選一些不上班的工人向公司某領(lǐng)導(dǎo)集中反映意見，連續(xù)幾個上午，公司總部辦公樓被工人團(tuán)團(tuán)圍住，要求增加津貼。一段時間后，公司宣布增加倒班工人津貼。

此事才平，又起一事。公司經(jīng)過政府有關(guān)部門批準(zhǔn)，決定在市內(nèi)購買數(shù)千套期房作為福利房分售給職工。此事辦得極為迅速，約半個月就和房地產(chǎn)開發(fā)商簽訂合同，并交了訂金。然后按照公司擬訂的條件，展開了分售房行動。數(shù)千戶工齡較長，職務(wù)較高的雇員獲得了高值商品房。這時，一部分居住于市內(nèi)的雇員決心也要獲得此優(yōu)惠房，為此決定聯(lián)合起來鬧房。又是采用和前一次相同的手段，同樣的如愿以償。一系列的事件使人們形成了印象：不管有理無理，只要找公司鬧，終會得到滿足。公司還會有麻煩。

1、本案例集中反映了人力資源管理中的哪一項(xiàng)管理活動？

2、你認(rèn)為公司所遇到的鬧事麻煩的原因是什么？

3、結(jié)合本案例，你認(rèn)為薪酬系統(tǒng)至少應(yīng)包括哪些部分？薪酬管理應(yīng)堅(jiān)持哪些原則？ 答案：

1.本案例反映了人力資源管理中薪酬管理這項(xiàng)基本功能，集中折射出薪酬構(gòu)成、如何保證薪酬制度的公平、如何實(shí)現(xiàn)薪酬的激勵功能等問題。

2.數(shù)次鬧事的主要原因在于分配不公、不合理，其深層次原因在于管理層在制定時不作調(diào)查，不聽取員工建議。

3.本案例體現(xiàn)了薪酬系統(tǒng)中至少應(yīng)包括直接金錢部分和非直接金錢部分。無論在分配薪酬構(gòu)成的哪一部分時，都應(yīng)堅(jiān)持以下原則：補(bǔ)償原則；公平原則；激勵性原則；適度性原則；合法性原則；平衡性原則 案例4：

RB制造公司是一家位于華中某省的皮鞋制造公司，擁有近400名工人。大約在一年前，公司失去了兩個較大的主顧，因?yàn)樗麄儗Ξa(chǎn)品過多的缺陷表示不滿。RB公司領(lǐng)導(dǎo)研究了這個問題之后，一致認(rèn)為：公司的基本工程技術(shù)方面還是很可靠的，問題出在生產(chǎn)線上的工人，質(zhì)量檢查員以及管理部門的疏忽大意、缺乏質(zhì)量管理意識。于是公司決定通過開設(shè)一套質(zhì)量管理課程來解決這個問題。質(zhì)量管理課程的授課時間被安排在工作時間之后，每個周五晚上7:00-9:00，歷時10周，公司不付給來聽課的員工額外的薪水，員工可以自愿聽課，但是公司的主管表示，如果一名員工積極地參加培訓(xùn)，那么這個事實(shí)將被記錄到他的個人檔案里，以后在涉及加薪或提職的問題，公司將會予以考慮。課程由質(zhì)量監(jiān)控部門的李工程師主講。主要包括各種講座，有時還會放映有關(guān)質(zhì)量管理的錄像片，并進(jìn)行一些專題講座內(nèi)容包括質(zhì)量管理的必要性、影響質(zhì)量的客觀條件，質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，檢查的程序和方法、抽樣檢查以及程序控制等內(nèi)容。公司里所有對此感興趣的員工，包括監(jiān)管人員，都可以去聽課。課程剛開始時，聽課人數(shù)平均60人左右。在課程快要結(jié)束時，聽課人數(shù)已經(jīng)下降到30人左右。而且，因?yàn)檎n程是安排在周五的晚上，所以聽課的人員都顯得心不在焉，有一部分離家遠(yuǎn)的人員課聽到一半就提前回家了。在總結(jié)這一課程培訓(xùn)的時候，人力資源部經(jīng)理評論說：“李工程師的課講得不錯，內(nèi)容充實(shí)，知識系統(tǒng)，而且他很幽默，使得培訓(xùn)引人入勝。聽課人數(shù)的減少并不是他的過錯。” 問題：

1、您認(rèn)為這次培訓(xùn)在組織和管理上有哪些不合理的地方？

2、如果您是RB公司的人力資源部經(jīng)理，您會怎樣安排這個培訓(xùn)項(xiàng)目？

答案： 1.①沒有對員工進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查與分析，使得培訓(xùn)工作的目標(biāo)不是很明確，也不了解員工對培訓(xùn)項(xiàng)目的認(rèn)知情況；②培訓(xùn)時間安排不合理，在周五晚上進(jìn)行培訓(xùn)，學(xué)員“心不在焉”，影響培訓(xùn)效果；③沒有對培訓(xùn)進(jìn)行全程的監(jiān)控，不能及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題；④對培訓(xùn)工作的總結(jié)程度不夠，沒有對培訓(xùn)的效果進(jìn)行評估；⑤沒有詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃，具體表現(xiàn)在對受訓(xùn)員工的對待問題上，沒有“制度性”的規(guī)定，不利于提高受訓(xùn)員工的學(xué)習(xí)積極性。

2.①首先進(jìn)行培訓(xùn)需求分析,了解員工對質(zhì)量監(jiān)管培訓(xùn)的認(rèn)識,了解員工的要求；②對培訓(xùn)做總體的規(guī)劃,包括合理的培訓(xùn)時間、地點(diǎn)、培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)預(yù)算、培訓(xùn)講師的安排甚至對培訓(xùn)師的培訓(xùn)等；③選派合適的人選對培訓(xùn)的全過程進(jìn)行監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題；④培訓(xùn)結(jié)束時，對受訓(xùn)人員進(jìn)行培訓(xùn)考核，以了解培訓(xùn)工作的效果；⑤對培訓(xùn)的總過程以及結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，保留優(yōu)點(diǎn)，剔除問題缺點(diǎn)，為下一次培訓(xùn)積累經(jīng)驗(yàn)。

第五篇：人力資源管理案例匯總

話題1：有一個公司的管理，因公司增加工作量而半年不加工資的做法，向公司提出辭職，交辭職信后，公司高層找其談話不同意辭職。過了幾天后，他決定還是要辭職離開，再次告訴公司領(lǐng)導(dǎo)要求辭職，領(lǐng)導(dǎo)叫重新交書面報(bào)告，于是他就又交了一個辭職報(bào)告，要求近快批準(zhǔn)離職，最好是2天，事后公司沒有任何回應(yīng)，第二天下午公司通知他辦離職手續(xù)，移交完工作、辦理好離職手續(xù)后，公司領(lǐng)導(dǎo)找他談話，說像這么快就離職的情況，公司不予結(jié)算工資。請分析一下，這個公司這樣做合法嗎？這個管理怎么要求公司付工資？

1、（1）之前已經(jīng)提交過辭職報(bào)告了（2）公司領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度在辭職問題上一直態(tài)度不明朗（3）這么快離職不結(jié)算工資，制度上有規(guī)定嗎？

2、結(jié)算工資按照公司離職手續(xù)辦理，不是領(lǐng)導(dǎo)一句話！而且這個案例沒有明確的提交辭職信的時間，不好斷語！交辭職信后的時間比較模糊！只要符合提前30天內(nèi)遞交辭職申請，公司立場是站不住腳跟的！

3、公司同意與否該員工都可以在一個月到期后離職的。不需要公司批準(zhǔn)。看案例該員工已過試用期的，就非2天可以走的。有寫半年不加薪的哦，你說過試用期沒呢？半年不加薪，該員工肯定是做了很久了。不加薪而辭職，也不是三兩天就可以走了。但是企業(yè)方面是可以2天讓你走的，不結(jié)工資肯定是違法的了。員工自離，法律也要算工資的。

4、公司這樣是不合法的。1與公司進(jìn)行協(xié)商；

2、協(xié)商不成，仲裁；

3、仲裁不成，提起訴訟。個人建議 錢不多，就算了。多一事不如少一事。單個勞動者太過弱勢。現(xiàn)實(shí)殘酷啊。除非你是孕婦，殘障人士，關(guān)系戶。不然真的麻煩。企業(yè)本著一個“拖”字夠你忙的了。勞動報(bào)酬不是很隨意就能扣的。

話題2：員工沒簽訂合同，想開除怎么辦？3個月了，不想賠，公司領(lǐng)導(dǎo)不讓簽合同。

1、賠錢吧 要么那就等著仲裁了

2、如果開除了，員工沒說啥，是啥事都好說。。要是員工不滿意。。肯定要賠償?shù)摹！Ｒ春煤谜務(wù)劊寣Ψ阶呖！．吘宫F(xiàn)在沒簽合同的事實(shí)就在那。現(xiàn)在就是看看怎么給讓他自己老老實(shí)實(shí)走人

3、已經(jīng)形成事實(shí)勞動關(guān)系了，沒簽合同，員工去仲裁

4、這個要辭退的是普通員工？之前跟他說了試用期一個月么？大家不要糾結(jié)合同的事了，很多員工走人不知道這合同簽不簽的事。跟老板爭取一下，補(bǔ)半個月工資讓他走。跟老板可以說具體，如果鬧上勞動所沒簽合同要賠三個月工資還得補(bǔ)半個月補(bǔ)償金。

5、不簽合同，員工反咬一口很麻煩的，公司得支付2倍工資的話題3：問一個問題，單位因?yàn)闆]有把錢打進(jìn)社保賬戶，導(dǎo)致社保欠費(fèi)，有員工去看病不能用醫(yī)保卡，能不能要求單位賠償呢 拖欠社保很久了

1、存錢進(jìn)去就可以了。又不是沒交，只是因?yàn)闆]有及時存錢進(jìn)去。

2、貌似感覺這家單位拖欠繳納社保很久。不能用醫(yī)保卡的往往是單位拖欠繳納社保費(fèi)用2個月以上 和單位管理這塊的協(xié)商醫(yī)療報(bào)銷。這個補(bǔ)償?shù)恼f法貌似沒聽說過，具體可以問下社保局。與單位協(xié)商的理由就是你欠費(fèi)造成我社保醫(yī)療不能正常使用，單位要相應(yīng)的給予

報(bào)銷。但是，盡然單位都拖欠繳納社保了，估計(jì)該單位的經(jīng)營狀況出現(xiàn)了較為嚴(yán)重的資金短缺問題。這個醫(yī)療保險(xiǎn)報(bào)銷的談判貌似有難度！

很有難度，還是我之前同事問我的，我聽他們說，人事部給出的答案是社保系統(tǒng)出問題了，交的錢沒交進(jìn)去

1、造這樣說的話，你們要找社保局索賠了！不死不活的私營企業(yè)拖欠員工工資是很難拿到的！要是仲裁過后，你勝了，企業(yè)還是不給錢，你還打算告到法院 ？此類情況還是先建議與公司協(xié)商為主.仲裁只是一個過程，沒有強(qiáng)制執(zhí)行權(quán)。

話題4：若一個車間員工采用計(jì)件工資制度，3.8日女工放假一天外出旅游搞活動，那3.8假那天是否需要給放假的女工發(fā)計(jì)件工資呢。若一定要計(jì)發(fā)。但沒有產(chǎn)量是否可以以本地最低工資標(biāo)準(zhǔn)給予計(jì)發(fā)。

1、可以。按照本地最低計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放！

2、可以

3、根據(jù)國務(wù)院2008年1月1日起施行的《關(guān)于修改<全國年節(jié)及紀(jì)念日放假辦法>的決定》，三八婦女節(jié)并不是我國全民統(tǒng)一放假的法定節(jié)假日，女職工在當(dāng)天上班是沒有額外加班費(fèi)的，工資也不會多算半天。所以，如果是計(jì)件工資制的員工，當(dāng)天休息沒有參與計(jì)件，無產(chǎn)量是無薪的。只不過，如果當(dāng)月員工的計(jì)件工資總額少于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)，那應(yīng)按最低工資標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放當(dāng)月工資，即所謂的按“就高不就低”原則發(fā)放工資。