第一篇：人力資源管理案例分析題

二、案例分析題練習題

（一）案例1。小王在一家私營公司做基層主管已經有3年了。這家公司在以前不是很重視績效考評，但是依靠自己所擁有的資源，公司的發展很快。去年，公司從外部引進了一名人力資源總監，至此，公司的績效考評制度才開始在公司中建立起來，公司中的大多數員工也開始知道了一些有關員工績效管理的具體要求。在去年年終考評時，小王的上司要同他談話，小王很不安，雖然他對一年來的工作很滿意，但是他不知道他的上司對此怎么看。小王是個比較“內向”的人，除了工作上的問題，他不是很經常和他的上司交往。在談話中，上司對小王的表現總體上是肯定的，同時，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意那些看法，他知道自己有一些缺點。整個談話過程是令人愉快的，離開上司辦公室時小王感覺不錯。但是，當小王拿到上司給他的年終考評書面報告時，小王感到非常震驚，并且難以置信，書面報告中寫了他很多問題、缺點等負面的東西，而他的成績、優點等只有一點點。小王覺得這樣的結果好像有點“不可理喻”。小王從公司公布的“績效考評規則”得知，書面考評報告是要長期存檔的，這對小王今后在公司的工作影響很大。小王感到很不安和苦惱。

請您結合本案例回答下列問題： 1．績效面談在績效管理中的作用是什么？ 2．經過績效面談后小王感到不安和苦惱，導致出現這種結果的原因是什么？怎樣才能避免這些問題的發生？

案例1.解答: 1．績效面談的作用：（1）幫助被考核者認識到自己的長處和不足，使其了解自己的工作狀況。（2）將員工績效考評的情況反饋給員工。考評者要將員工績效的真實信息反饋給員工本人，對員的成績、優點進行表揚；要指出員工的問題、缺點，使之改正。（3）依據考評結果制定績效改進計劃。制定績效改進計劃是考評者與被考評者共同的事情，考評者要給被考評者一定的指導。（4）有利于加強考核者和被考核者之間的溝通。

2．表面上看，是“績效面談”使得小王感到苦惱和不安。實際上產生這樣的問題的原因可能有下列幾種情況：（1）公司的績效考評系統：公司上下對績效管理的目的不清；（2）小王的上司對小王有偏見；（3）小王的上司沒有很好的績效面談技巧，不敢對小王談論問題與缺點。提出解決問題的對策： 公司要建立開放式的績效管理制度，具體來說應當做到：（1）考評前績效目標制定要明確、客觀、量化；（2）考評過程中要公正、公開、公平，考評者要注意員工績效信息的收集；（3）考評結束后要注意考評結果的反饋，考評與被考評者要就考評的最后結果達成一致，共同制定員工的績效改進計劃。

（二）案例2。新巴克百貨公司在中國各地有25個銷售點。人力資源管理職能由位于上海的總部內9個人組成的人力資源部門來行使，這個人力資源部門負責每個分店經理的雇傭工作。當一個新店開張時，一位人力資源管理師出差到新店所在地為其雇傭一名經理。然后這位新店的經理才被賦予為該店雇傭必要人員的權利。一位人力資源管理師李勇最近為一家在廣州市新開的店挑選了關濤作為經理。在開始經營的頭6個月，店鋪中人員流動率達120%。助理經理的職位已經換了3次，一般的銷售人員平均只呆2個月。李勇被派往廣州市調查這個問題。李勇詢問并讓關濤描述他在挑選人員時所用的雇傭實踐活動，關濤做了以下答復： “我做出的挑選是依靠我個人對每個求職者的面試。我向所有的求職者提問某些基礎問題，如他們是否樂意在周末工作并且是否樂意加班。除此之外，我并不是按事前確定的問題順序去發問，恰當地說，我盡力使問題適合于每一位申請人，在面試之前，我反復閱讀了求職者的簡歷與申請表格以便熟悉他們的背景與過去的經歷。通過這方面信息，我確定他們是否符合工作的最低資格，然后我才開始對那些至少滿足最低資格的人進行面試。在面試過程中，我試著確定該求職者是否是個喜歡與別人一道工作的性格外向的人。當面試助理經理時，我也考察他有無領導技能。” 然后李勇問關濤，他是如何確定哪位求職者可以被雇傭的，關濤做了如下陳述：“求職者給我的第一印象是相當重要的。一個人如何介紹自己、如何開口談論以及他的服飾都很重要，并且確實對我的最后決策有一些影響。然而，可能最具影響因素的是與求職者目光的接觸，當與某個人目光接觸時，那就是他在聆聽并且是誠懇的信號。微笑、一次堅定有力的握手、兩腳平放地面的筆直的坐姿也都是我做出決策的重要因素，最終，如果一個求職者得到雇傭，他必須對新巴克公司感興趣，而不僅僅是為了一份工作。我的第一個問題是：'你為什么想要為新巴克工作？'，我對那些已知道很多新巴克事情的求職者印象很深。” 李勇現在必須對關濤的雇傭實踐做出評價以確定它們是否是影響流動問題的關鍵因素。

案例問題： 1．假如你是李勇，請你為關濤策劃一個完整的面試過程。2．關于如何提高面試效果，你會向關濤提供哪些建議？

案例2.解答: 1．一個科學的面試過程應該分為四個完整的階段依次進行：

（一）面試前的準備階段

（二）正式面試階段

（三）結束面試階段

（四）面試評價階段 2．

（一）面試目的要明確（1）在進行面試前，應考慮在下面的面試時間里，要達到什么目的？（2）要向應試者介紹我們公司嗎？（3）面試的重點是否放在考察技能水平上？（4）要不要向應試者介紹一下工作崗位的真實情況？

（二）應清楚合格者應具備的條件

（三）面試要有整體結構

（四）盡量避免讓偏見影響面試（1）第一印象；（2）對比效應；（3）暈輪效應；（4）錄用壓力。

（三）案例3。李強打開公司發給他的《勞動合同續訂意向書》，見上面寫道：“公司與你之間的勞動合同將于下月底期限屆滿。公司希望與你再續訂為期3年的勞動合同，不知你意下如何？請慎重考慮后，告知人事部。” 李強作為某中外合資企業的華東區銷售經理，年輕有為，工作能力極強，其個人的銷售額占華東區銷售收入的50%，因此，公司領導對他十分賞識，很希望與李強續訂勞動合同。可是，李強由于另一公司已經向他發出正式邀請，因此不想繼續續約。于是李強撥通了公司人事經理的電話：“非常感謝公司對我的好意，但我已決定不與公司再續勞動合同了，請在我合同到期之前，為我辦理離職手續。”人事經理一聽，李強的口氣很堅決，也就沒說挽留的話，立即安排有關人員，開始為李強辦理工作交接。總經理要求李強在走之前的最后一個月，將他的銷售客戶中對公司尚有欠款的廠家列出清單，并盡可能再去催要，爭取收回這些欠款。根據總經理這一要求，李強經過30多天的努力，收回了大部分欠款，只有一筆2.5萬元的欠款沒有收回，原因是：這筆欠款來自山東省濟寧市的一個企業，該企業的營業場所已經搬遷，李強在濟寧反復尋找，也沒找到這個企業的新地址。無奈之下李強只好回來，將該企業的欠款情況及相關證據交給了公司總經理，同時建議，以后可以派人再去尋找并催要欠款。總經理聽完李強的匯報，說道：“因為是你向這家企業銷售了產品，最終卻沒把貨款收回來，公司準備扣發你最后一個月的工資”。李強解釋說：“可我是因為勞動合同到期終止，不在公司繼續工作了，才無法繼續做這個收款工作，而且，我已經將詳細的資料提供給公司，公司完全可以讓其他人接替我的工作。”“但是從現在的情況看，將來找到這家企業并收回2.5萬元欠款是將來的事情。收不回這筆欠款，就是公司的損失，而這個損失，就應該由你來賠償。所以公司決定扣發你這月的工資。你不要覺得委屈，其實，只扣你一個月工資，沒讓你賠款，已經是便宜你了。”李強離開公司那天，公司果然扣發了他的當月工資。問題：你認為該公司扣發李強工資的做法妥當嗎？為什么？ 附：

案例3.解答: 公司的做法不妥當，主要原因有：（1）工資是勞動者通過勞動而依法獲得的勞動報酬，企業不得克扣或者無故拖欠勞動者的工資。凡是需要停發或扣發勞動者工資時，都必須有可靠的法律依據才行。否則，就是對勞動者工資權益的侵犯，就應承擔違法責任。（2）市場上大部分產品都是供大于求，總體上說是買方市場。對于生產型企業來說，銷售自己的產品因此成了一大難題。為了促銷，許多企業采取了先發貨，后收款的辦法。本案中的公司，就是采取了這種辦法，因此，才出現了李強在離開公司之前，尚有他銷出的產品未收回貨款的現象。顯然，這主要是公司經營策略造成的后果，不應由李強一人單獨來承擔責任。（3）李強與公司的勞動合同到期自然終止，李強在離職前盡職盡責的完成了追款的工作。

第二篇：人力資源管理案例分析題

人力資源管理案例分析題參考答案

1、安德魯颶風

1.不能忽略抗議，老員工的抗議是必然存在的，因為工作分析第一步要做的就是宣傳和溝通，傳達信息一定要準確，填寫工作說明問卷的目的是為了幫助新雇員迅速的進入工作角色，同時也會轉化為工作說明書，對任何一個雇員都有工作指導的作用。如果夸大工作分量，那將導致今后的工作中，老雇員的工作量必然會因自己描述的工作量而加大。

2.如何進行工作分析。正如上面所說，第一步要進行宣傳和溝通。獲得管理層核準，取得員工的認同，建立工作分析小組，做好工作分析準備。第二步要采取適合的方法收集信息。針對這種老雇員為顯示工作地位而夸大工作分量的問題，因采取現場觀摩、工作日志法，這種方法雖然費時費力，但可以取得實際有效的結果。第三步進行分析，對收集到的信息進行分析綜合。第四步進行整理編制工作說明書。第五步實施運用，第六步進行反饋調整。

2、民營企業員工培訓案例

（1）您認為哪些培訓方法適合用于這次培訓中？

在培訓過程中適合采用的培訓方法有：案例分析，模擬訓練法，角色扮演法，行為模擬法，拓展訓練，頭腦風暴法等等。

（2）應選擇外部培訓師還是內部培訓師？為什么？

培訓師的選擇：應該選擇外部培訓師。因為考慮到原廠管理人員與公司新委派的管理人員的對立狀態，外部培訓師的位置比較中立，更容易被雙方接受。

3、績效考核案例

存在的問題：對干部的考核一些能力指標沒有量化，不具有操作性；普通員工考核沒有統一的操作程序和標準，隨意性太大；考核結果沒有得到重視和應用，使考核工作流于形式；對干部的考核，需要各分公司根據不同情況制定相應的標準，而不是一刀切。

改進措施：

建立公司的績效考評體系，并制定相應的績效考核制度。

明確績效考核的原則和目的。

完善績效考評的內容和等級標準。對員工的考核包括四方面：素質、能力、1

業績、態度等。員工的等級標準：優秀（界定），稱職（界定），基本稱職（界定），不稱職（界定）。干部等級標準：優秀，稱職，基本稱職，不稱職。

建立考核的評定與獎懲制度。

進行考評結果反饋。

4、個人職業生涯案例

（1）小Z的問題主要在哪里？

小Z面臨的是擇業的問題，擇業就是要做選擇，選擇適合自己的職業發展方向，集中目標，強化發展，通過若干年的工作，實現從無工作經歷者到行業人才的提升。

（2）職業生涯規劃

請參照做職業生涯規劃的具體步驟并結合案例實際情況來答題：

步驟：自我評價---確立職業目標----對現實環境的評價---職業定位---實施策略---評估和反饋。

5、員工激勵案例

林肯公司使用了何種激勵理論來激勵員工的工作積極性？

林肯電氣公司在激勵員工工作積極方面主要運用了以下幾種激勵理論：

1)公平理論。表現在生產工人工資采取按件計酬，同時公司的獎金制度有一整套計算公式，全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產率與業績，這種做法一方面將所得與所付出充分聯系起來，意味著大家報酬的取得和多少完全看個人的生產量，而與所占據的職位無關。另一方面也體現出產量與質量進行掛鉤，確保高產量同時實現高質量，否則員工的獎金會受到影響，無疑這也是一種水平。

2)期望理論。大多數員工進入公司后都期望有相當的工作報酬、豐厚的獎金和較好的職業保障。毫無疑問，林肯公司提供給員工的正是員工所期望的那些東西，它們是那么地富有吸引力，而且員工加以努力都能實實在在地得到。公司58年起從未辭退過一名員工，即使是經濟蕭條時期，公司員工平均年收入一直遠高于社會平均水平，這些都是期望理論具體運用的真實寫照。

3)目標設定理論。從員工來講，按件計酬給員工自身確定目標帶來了便利，它不是大鍋飯，限制個人能動性和積極性發揮。從公司來講，公司給員工明確的目標是分享年終獎金和穩定的職業保障，當然這也要求員工連續工作兩年以上并

以不離開公司為前提。

4）激勵保健理論。其中主要保健理論以用來消除員工的不滿意因素，經濟蕭條與不景氣一般意味公司要裁員減人，而林肯公司的管理者們都不因此辭退任何員工，這種方式自然使員工具有職業安全感，社會歸屬感，從而更激勵他們加倍努力工作。

為什么林肯公司的方法能夠有效地激勵員工工作？

從理論上講，當被公司用來激勵員工的方式行之有效或目標、結果對于員工極具吸引力，且員工付出適度的勞動能夠達成一定的目標、取得相應的效果時，那么激勵就是成功的，有效的。

實際上，員工也都是些普通大眾，更多地注意力放在自己的所得與所付出之比是否相稱，同身邊人比是否公平，而無論是公司設定的分享、年終獎金或高職業保障政策，還是取消最低小時工資的按件計酬制，對大多數員工都稱得上公平，且大家付出一定的努力都能達到、實現。所以，長期以來，林肯公司能有效地激勵員工工作。

你認為這種激勵系統可能會給管理層帶來什么問題？

任何事物都是相對的，當其有利的一面充分展現的時候，它的弊端也就逐漸呈現出來。林肯公司的激勵系統以生產率和成本意識為核心，長期以來十分有效地發揮著作用，促進公司產品數量、質量均穩定增長、提高，但嚴格的計件工資制度和高度競爭的績效評估系統，卻形成了很有壓力的氛圍，有些工人還因此產生了一定的焦慮感，也給管理層帶來了一些問題：

1）激勵系統仍將人視為“經濟人”。事實上，人除了經濟要求外，還有很多豐富多彩的需要，尤其是經濟滿足已充分實現后。為此，管理層應適當考慮員工“社會人”的一面，但如此，又與激勵的初衷不相一致，如何繼續對員工有效激勵，同時對員工其它需要加以滿足，成為對管理層的挑戰。

2）激勵導致員工拼命干，去實現那渴求的目標，而目標實現后，公司必須采取進一步激勵以實現員工更大的目標。因此，管理層必須對員工的目標加以正確引導，投入相當精力來為員工設計目標，這便使管理層在動態的激勵系統中疲于奔命，同時一旦公司面臨不利的市場環境，經濟不景氣之際，管理層孜孜不倦建立的激勵系統將遭受重創乃至癱瘓。

3）激勵導致成本增加。公司管理層盡管十分強調成本意識，但員工被不斷激發的日益增長的期望值使得公司成本產生增加的可能，從而極易導致成本核算中降低的成本費用實際被轉移到滿足員工的進步目標中去，與管理層的激勵目標相違背。

4）激勵也會降低員工的士氣。按件計酬的工作制度，穩定的職業保障政策，多年來高于社會平均水平的年工資收入等，給員工形成一種固定的印象，那就是身在林肯公司便意味著一切，只要達到個人所期望的目標，便不愿激發更多的潛力。事實上，管理層的目的是將公司的整體目標化解為員工各自的目標，期望員工充分發揮個人的才能和專長，以使公司整體目標更好地實現和提高，但大多數員工不自覺地辜負了這一點。

第三篇：人力資源管理案例分析題復習資料

人力資源管理

五、案例分析題

K 昆騰公司的人力資源管理戰略

答案要點：

1.昆騰公司設定的戰略目標包括：

一：持續的增加公司的價值

二：持續的增加市場份額

三：創造一家公司，使之具有不同一般的工作環境

昆騰公司根據公司戰略制定了一系列的人力資源管理戰略，主要包括人員保留戰略，人員開發戰略，扁平化戰略等。

2.人力資源管理戰略的制定主要包括戰略分析、戰略選擇與戰略衡量三大環節。

戰略分析即戰略診斷，是指對公司人力資源管理的現狀、優勢和不足進行結構化的全面分析，在綜合考慮組織戰略、使命、外部環境、內部資源的基礎上，提煉影響組織人力資源戰略選擇的關鍵問題。

戰略選擇是指在基于戰略分析的基礎上，對提出的人力資源戰略的各種構想進行深一步的分類分析和選擇，從而提出可行的、最優的、符合組織戰略需求的人力資源戰略管理方向。

戰略衡量是指在制定和選擇戰略的時候，以及在戰略實施過程中，對人力資源管理戰略進行衡量與評價的指標體系、方法和工具。

M 某電子公司薪酬發放方案

(1)原則：保障基本生活的同時，充分調動各位員工的積極性和創造性，鼓勵個人努力奮斗，強調團結協作，促使公司和所有員工共同進步、發展。

(2)依據：根據公司、部門、……… 問答題：

(1)結合案例，請問基本工資制度的設計包括哪些程序或步驟？

(2)案例中提到要逐步使該公司的管理走上“法制化”軌道，科學、進取，促進公司和員工共同進步。發放薪酬必須認真遵守《勞動合同法》，那么如何認真貫徹執行這一法律，從而進一步提升和改進企業人力資源管理水平？ 答案要點：

(1)基本工資制度的設計由7個程序或步驟組成：

第一步：組織付酬原則與政策的制定；

第二步：工作設計與工作分析；

第三步：工作評估；

第四步：工資結構設計；

第五步：工資狀況調查及數據收集；

第六步：工資分級與定薪；

第七步：工資制度的執行控制與調整。

(2)認真貫徹《勞動合同法》，進一步提升和改進企業人力資源管理水平，應從以下幾個方面進行：

①及時訂立具有約束力的《勞動合同》，避免企業因此付出高額的違法成本。根據《勞動合同法》第八十二條的規定，“用人單位自用工之日起超過一個月不滿一年未與勞動者訂立書面勞動合同的，應當向勞動者每月支付二倍的工資。用人單位違反本法規定不與勞動者訂立無固定期限勞動合同的，自應當訂立無固定期限勞動合同之日起向勞動者每月支付二倍的工資。”

②用人單位應當依法建立和完善人力資源管理的規章制度，保障勞動者享有勞動權利、履行勞動義務。根據《調解仲裁法》的規定，用人單位作出開除、除名、辭退、解除勞動合同、減少勞動報酬、計算勞動者工作年限等決定發生爭議的，由用人單位負舉證責任。如單位舉證不能，就要承擔敗訴后果。因此，必須要有確鑿的事實和依據。

③在決定有關勞動報酬、勞動安全衛生、保險福利、職工培訓等直接涉及勞動者切身利益的規章制度，應當與職工代表或工會平等協商確定。

④政府也要建立健全協調勞動關系三方機制，共同研究解決有關勞動關系的重大問題。

我們認為，在實施《勞動合同法》的過程中，與其規避，還不如順應法律規定，借助新法契機．進一步提升和改進企業人力資源管理水平，建立更加科學、合理、有效的人力資源管理體系.M

MBA等于高層管理者嗎？

在國內，中高層管理人員供不應求的矛盾十分突出，工商管理碩士的職業發展前景非常看好，尤其是從國外學成回國的MBA研究生。但是，在實現自己遠大抱負、報效祖國……..問題：

1、請用職業選擇理論來分析于先生和齊先生兩個人車過挪威高層管理者的主要差異是什么？

2、根據案例請分析齊先生成為高層管理人員的主要障礙是什么？

參考答案：

（1）高層管理者不僅需要具備較高的管理技能，更需要具備一些重要的人格特征。通過對位先生的測評和咨詢顯示，他們都追求成功，有強烈的責任感，但是在人際溝通以及看待問題做事的方式、職業興趣上呈現較大的差異，而這種差異導致了他們一個適合另一個不適合。

（2）從案例中可看出有兩方面是齊先生成為高層管理人員的主要障礙：

一方面是他缺乏宏觀、整體意識，不能從組織整體的視野去制定發展戰略和計劃，關注重心在于任務的完成和環節。顯然，現在也有很多高層管理者事必躬親，以身作則，但是，這行為風格在企業發展中的某個階段是可以的，從未來發展的趨勢看，高層管理者的創新意義策劃能力、對市場的敏感和把握，對企業的生存和發展才是至關重要的。

另一方面，他缺乏人際溝通的興趣。齊先生說自己不喜歡與人打交道，在工作中似乎也不到合適的同事和助手。

人際溝通對于高層管理人員是非常重要的。一位管理學家說“所謂管理就是使人完成工作。”他強調了“人”在管理工作中的重要性。研究表明，中層管理者把80%^90%的時間用與別人交往上，中上層的管理人員，花在與別人交談的時間也高達67%。國外曾對管理人的特點進行調查分析，有100%的人認為“指導能力”，是管理者的一個重要特征，有41%的人認為“親和力”是管理者不可缺少的。“作為管理者，最主要的和最大量的工作與組織內外的各人打交道，對人際不關心的管理者是不合格的。

MBA教育提供的是管理的理念、技術，但是給自己準確定位，選擇適合自己的發展道路是更值得思考的事情，高層管理者并非唯一出路。

M

某企業的薪酬方案

一家中小型企業最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準備實施。

首先擬訂這套薪酬方案的原則是；保障基本生活的同時，………..問題：(1）案例主張中小企業應推行什么樣的管理理念？

（2）這套方案是否合理可行？請你用所學的人力資源管理薪酬理論來分析。參考答案:（1）現代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵，控制與調整、開發等方面。但就目前我國大部分中小企業的機構設置，人力、物力、財力的投入來看，都不可

能建立如此全面、規范的人力資源管理方案．為了適合目前中小企業的現實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位職責、工作考核、工資分配等方面，充分體現現代人力資源管理“認識人性、尊重人性，以人為本”的核心和本質，就可以避免中小企業的人力資源管理困境，邁上較為規范化的軌道。在這里有兩層含義：

(2)中小企業在實施現代人力資源管理方案時，應主要關注并導人現代人力資源管理的核心技術——3P模式。即：首先，根據企業的生產經營特點，進行職務分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責，其次，根據企業的崗位職責，設計人力資源的工作績效(PERFORMANCE)考核方案和工具；最后，使用績效考核方案和工具，對企業所有員工進行定期考核，并根據績效考核結果，設計工資(PAYMENT)福利，乃至獎金發放方案和工具．實際上，崗位職責、績效考核與工資分配三者是有機聯系的統一體，它們三者的有機聯系，可以充分體現公正、合理、科學、競爭的原則。強調個人努力與團結協作的統一性；工作報酬和工作獎懲的統一性；員工個人命運與公司命運一體化；不強調資歷，只看重現實的工作表現；定量評價與定性分析相結合，業績考核與工資待遇。獎懲相互依存，考核是客觀依據，待遇、獎懲是結果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”。主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，充分調動各位員工的積極性和創造性，鼓勵個人積極進取、努力奮斗，強調團結協作，促使公司和所有員工共同進步、發展。

M

摩托羅拉的員王培訓

摩托羅拉規定每年每位員工至少要接受4 0小時與工作有關的學習。摩托羅拉大學是摩托羅拉內部專門設置的教育培訓機構.摩托羅拉的教育培訓系統主要由四部分組成，………

根據以上的情況，請回答下面的問題：

1.培訓需求分析的方法有哪幾種？分別適用于組織中哪類員工培訓的需要？

2.結合摩托羅拉公司培訓需求的具體操作，說明該公司培訓需求采用的是哪種方法？ 參考答案：

1.① 任務分析法，適用于決定新員工的培訓需求；

② 績效分析法，適用于決定現職員工的培訓需求；

③ 前瞻性培訓需求分析，適用于對由于未來可能的工作調動、職位晉升或者工作內容的變化等原因需要進行的培訓。

2.摩托羅拉公司采用的是績效分析法。分析該公司員工工作現狀與公司理想目標之間的差距，判斷這些差距中哪些是可以通過培訓解決的，并以此確定組織的培訓需求。

S 蘇奧玻璃公司的人力資源規劃

近年來蘇澳公司常為人員空缺所困惑，特別是經理層次人員的空缺常使得公司陷入被動的局面。蘇澳公司最近進行了公司人力資源規劃。公司首先由四名人事部的管人員??問答題：

(1)根據該案例，請問編制人力資源規劃的工作程序是怎樣的？(2)蘇澳公司制訂的人力資源規劃使得公司的招聘、培訓、員工職業生涯計劃與發展等各項業務得到改進，節約了人力成本。那么在職業生涯的發展中組織和個體的共同任務是什么？ 答案要點：

(1)編制人力資源規劃的工作程序： 人力資源規劃是人力資源管理的一項重要工作，在人力資源管理體系中起著統一和協調的作用。在制定人力資源規劃時，需要確定完成組織目標所需要的人員數量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預測人力資源的有效供給和未來的需求。在確定所需人員類型和數量以后，人力資源管理人員就可以著手制定戰略計劃和采取各種措施以獲得所需要的人力資源。

具體來說，人力資源規劃制定過程主要包括以下五個步驟：

①預測未來的人力資源、供給，即估計在未來某一時間構成勞動力隊伍的人員數目和類型。在作這種預測時要細心地評估現有的人員狀況及它們的運動模式。不過，供給預測僅僅與組織內部的人力資源有關。

②預測未來的人力資源需求，即預測由未來工作崗位的性質和要求所決定的人員素質和技能的類型。

③供給與需求的平衡。將人力資源需求和內部供給的預測值加以比較以確定人員的凈需求。作比較時不僅要針對整個組織，而且要針對每一個工作崗位。

④制定能滿足人力資源需求的政策和措施。在確定人員的凈需求以后，就可以估計所選擇的人力資源管理政策和措施能否減少人員的短缺或剩余。這兩步實際上也是一個人力資源規劃的管理決策過程。

⑤評估規劃的有效性并進行調整、控制和更新o確定其是否對組織有用，即估計規劃的有效性，為了做好這種評估，規劃人員有必要首先確定評估標準。

(2)在職業生涯的發展中組織和個體的共同任務是：

①建立明確的職業認同。個體要確定自己的職.錨，想選擇什么職業、做什么工作；組織要明確我能夠提供什么樣的工作和職位。

②檢查發展目標和價值觀。個體要清楚我追求的生活目標和價值觀，是穩定的生活還是要創立新的生活、朝哪個方向發展o組織要明確我需要什么人，什么價值觀的人在我這有良好發展的可能？

③針對組織來說，要努力幫助員工實現自我。

T 天龍航空食品公司的員工考評

羅蕓在天龍航空食品公司擔任地區經理快一年了。他分管10家供應站，每站有1名主任，負責一定范圍內的客戶銷售和服務……..問題：

(1)你認為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法？羅蕓對老馬績效的考評合理嗎？

(2)天龍公司的考績制度有什么需要改進的地方？你建議該公司應做哪些改革？ 參考答案：

1．羅云首先從總體上給老馬打6分，然后開始考慮怎么給老馬的各項分分數，就是先打總分，然后分項，顯然是印象考評法。印象考評法中最容易犯暈輪效應，把自己看重，由某一點擴散到所有方面。

羅云對老馬的考評合適嗎？這顯然是分數打低了一點。老馬不服氣也有一定的道理。

2．公司應做以下改進：

①考評是對過去工作反應；

②分項考評；

③量化考評，提拔干部要實行競爭上崗，條件公開。

X

夏教授的建議

當夏教授到京泰鋼管公司參觀訪問時，接待并陪同他訪問的年輕人孫晉給他留下了深刻 印象。孫晉是該公司人力資源經理助理，主要負責工作分析。公司專門指派……..思考題：

1．景泰公司工作分析的顯著特點是什么？你認為夏教授應向廠長

提交一份什么樣的報告？

2．試述工業工程師與人力資源經理助理在工作分析中可能存在的關系。參考答案：

1.該公司的工作分析體系在人力資源管理中發揮著重要的基礎性作用。工作說明書的所有文件總體上是完整的，而且與所完成的工作是直接相關的。

工作說明書與業績評價直接聯系。根據工作說明書中規定的項目來評估員工業績，而這些項目是由具體的工作分析來決定的。用這些項目來評價業績能使管理者在工作發生變化、以前的說明不再能夠準確反映現有工作情況時，及時修改工作說明。

為所有中層以上干部制定了培訓計劃，每個人員都了解工作分析、工作說明書和業績評價之間的關系。這是一個很好的系統。

夏教授應向廠長提交的考察報告應對人力資源管理作助理的工作給予肯定，對該公司的人力資源管理系統特別是工作分析的作用給予高度的評價。

2．工業工程師與人力資源經理助理在工作分析中的關系應是融洽協作、相輔相成的關系。工業工程師到人力資源部門，協助孫晉進行工作設計，工業工程師對生產流程和工藝特點的了解和熟悉，會幫助人力資源助理制定正確的工作說明書。

Y 野口音光的培訓之道

（H

海爾的培訓之道）

音光公司新任的管理者剛上任幾天，就對中層干部以及工作環境產生極大的不滿，于是就有重新給予中層干部新的教育、改善工作環境等的構想出現。由于對部屬的工作態度……..問答題：

（1）這是一個關于員工培訓的案例，請問何謂培訓？對員工的培訓管理分為幾個過程？

（2）不同的培訓方法得到的培訓效果是不一樣的，那么我們在選擇培訓方法時應遵循哪些原則？ 參考答案：

（1）培訓是幫助員工獲得知識、技能和行為方式的重要手段，是人力資源開發的重要工作。它既是知識、技能和行為方式的傳遞過程，又是知識、技能和行為方式的學習過程； 培訓管理有五個過程：分析培訓需求；制定培訓技術；設計培訓課程；實施培訓；評估培訓效果。

（2）培訓方法選擇的原則 培訓方法多種多樣。我們把那些不利用信息技術的培訓方法稱為傳統培訓方法。，把利用信息技術的培訓方法稱作新型培訓方法。

培訓方法的選擇原則是，決定培訓目標，比較不同培訓方法對學習與成果轉化的有利程度，計算培訓成本，進行收益——成本評估，根據經濟實力選擇最佳培訓方法。

Y

由霍桑實驗想到的問題

在以工作為中心的管理模式中，只強調工作的高效率，強調對物、財的管理與對事的管理，而忽視人的需要，忽視人的社會性。把人當作機器使用。。。。問答題:(1)研究者們按照社會人假設思想，通過霍桑實驗提出了人際關系理論，并在此基礎上從人性的角度出發，結合其它跨學科的知識創立了人本管理理論，請回答人本管理的基本內容。

(2)工作內容分析具體包括哪些內容? 參考答案：

(1)人本管理的基本內容: ①人的管理第一;②以激勵為主要方式;③建立和諧的人際關系;④積極開發人力資源;⑤培青和發揮團隊精神。

(2)工作內容分析具體包括哪些內容?

工作內容分析是為了全面地認識與了解工作，其具體內容包括:

第一，工作任務。明確規定某職位所要完成的工作活動或任務、完成工作的程序與方法、所使用的設備和材料。

第二，工作責任與權限。以定量的方式確定工作的責任與權限。如財務審批的金額，準假的天數等。

第三，工作關系。了解和明確工作中的關聯與協作關系。該工作會與哪些工作發生關聯，會對哪些工作產生影響，受到哪些工作的制約;任職者與誰發生協作關系，可以在哪些職位范圍內進行晉升和崗位輪換。第四，工作量。確定工作的標準活動量。規定勞動定額、績效標準、工作循環周期等。

Z 招聘中層管理者的困難

遠翔精密機械公司在最近幾年招募中層管理職位上不斷遇到了困難。該公司是制造銷售較復雜機器的公司，目前重組成六個半自動制造部門。公司的高層管理層……… 問答題：

1．請解釋員工招聘的作用？ 2．公司要想留住高素質的員工，就要解決員工保障等后顧之憂，那么員工保障管理體系建設的原則是什么？ 參考答案：

1.員工招聘的作用有：

一、確保錄用人員的質量，提高組織人力資源的核心競爭力；

二、改善組織的人力資源結構，增強組織的創新能力；

三、擴大組織知名度，吸引潛在人才；

四、促進員工的合理流動，發揮員工的潛能，實現人力資源的最有配置。

2.員工保障體系建設的原則：

（1）保障人權，滿足社會成員基本生活需求原則；

（2）普遍性原則。對公民實行普遍的社會保障，也是建立社會保障制度體系共同奉行的一條基本原則；（3）社會保障的范圍和標準與經濟發展水平相適應原則；（4）公平與效率結合原則；（5）政事分開原則；

（6）管理服務社會化和法制化原則。

第四篇：《人力資源管理》綜合案例分析題

《人力資源管理》綜合案例分析題

案例分析題

陳艾娃(Eva

Chen)在裕安集團人力資源這個崗位上已經干了一年了。她剛上任時曾是那樣的樂觀，裕安集團首席執行官潘約翰先生(John

Pan)把她從集團下屬的一個公司的管理職位上提拔出來，她不僅成為人力資源主管，而且躋身于最高管理層。艾娃工作勤奮、富于創意，給潘先生留下了深刻的印象，當她擔任這一新職務時，雙方都確信艾娃能夠對公司有所幫助。但是現在，艾娃不那么有信心了。

案例背景介紹

1.1

裕安集團

裕安集團創立于50年前，最初只在一個行業領域內經營。經過一段時間的發展之后，擴展到其他的一些行業。最近，裕安集團成立了幾個慈善基金會，將其利潤回報社會。裕安集團是臺灣一家中等規模的公司。該公司奉行“以人為本”的經營原則，聲明其目標是“回報社會”和“提高生活品質”。

盡管裕安集團作為一個家族企業創立的，但是它并沒有像家族企業那樣運作。公司的絕大多數高級管理者是專業的管理人員，裕安集團也在臺灣股票交易所掛牌上市。潘先生是目前家族中唯一一個涉及公司業務的成員。他以前不僅學過管理，而且學過哲學，因此中國文化對他的管理行為有很深的影響。

這一點從他對員工的態度上就可以看出來。潘先生認為自己有責任照顧好員工們的生活的方方面面——他們的工作、家庭、休閑活動等等。尤其是對于那些高層的經理們，他總是扮演父親的角色。他經常詢問他們的父母、妻子和孩子的情況，尤其關心這些經理們的身體健康。潘先生經常鼓勵經理們參加鍛煉，有一年他甚至贈送給每一位經理一部昂貴的運動器材作為新年禮物。

潘先生對他的員工不僅表示關心，還積極參與到他們的生活中去。例如，他經常邀請經理們和他一起參加一些娛樂活動。如果某位高層經理的家人患了嚴重的疾病，他就會帶領人力資源部門的主管到病人家中或醫院去探望。當某位經理家中舉辦婚禮或葬禮時，無論路途多遠，他都會親自參加。潘先生曾花了幾個小時才趕到一位經理家中參加慶典，表達他的祝福。他相信他的出席對于員工來說具有非凡的意義。非管理層的員工家中有類似的事件時，潘先生就讓他的經理代表他出席。

潘先生在公司中扮演著“父親”的身份，無微不至的關懷他的員工。另一方面，他對員工也抱以很大的希望，就像父親對孩子一樣公開的表達他的感情。如果員工不能達到他的希望，他就會直言教導他們。

1.2

人力資源主管

剛接任公司人力資源這一新職位時，艾娃憂慮重重。前任人力資源主管只負責兩三個公司，而艾娃要負責11個公司。她可以把她的手下從6人增至10人，但是與以前相比，人力資源部門的工作負擔還是重多了。而且，艾娃還有其他許多事情要做。

來這里之前，艾娃做了8年的一線管理工作，需要對利潤負責。她以前的工作包括顧客支持、項目管理和行政工作。世界級競爭和向往卓越的追求激勵著艾娃。

面對新的工作，艾娃首先擔心的是整體的競爭力。憑借以往的經驗，艾娃意識到全球競爭在世界每一個行業和每一個地方都日益激烈。如果裕安集團不具備競爭力，就沒辦法生存。艾娃知道，保護股東的利益至關重要，她感到要確保公司的生存和發展就必須進行改革，而人力資源部正是肩負著變革先鋒的責任。

市場，所以艾娃認為其他高級經理因為裕安集團50%以上的收入都來自本地

并沒有意識到應該在全球范圍內發展業務。絕大多數經理仍然傾向于把精力放在當地市場，沿襲過去成功的做法。艾娃擔心他們沒有足夠的開拓精神去面臨即將到來的新的挑戰。

艾娃在商業和人力資源管理方面的觀念來源于她攻讀學士和工商管理碩士(MBA)時所學的課程。以前在一家跨國高技術公司工作時，她曾參與了多次全球商務實踐活動。那家公司的經營哲學是:人力資源部門的角色(招聘、績效評估等等)的80%應該由一線經理處理，只有20%是由人力資源部門負責完成。最重要的是，艾娃相信，人力資源部門必須成為戰略性的，不僅完成人事管理功能，而且在重要的公司決策中起關鍵作用。

艾娃開始新工作后面臨的問題之一就是取消集團下屬一家公司的旅游活動。過去，員工可以去自己感興趣的地方旅游一兩天，由公司付費。這種旅游項目的另一個好處就是享受額外的有薪假期。這在臺灣是一種受到普遍歡迎的福利，在相當長的一段時間內，裕安集團的員工們同樣享有這種旅游福利。但是由于商務蕭條，公司必須取消這種旅游，而這將導致士氣低落。艾娃需要找到新的辦法來激勵員工，她與她的手下一起想出了召開一種非正式員工月會的主意。員工們和經理以慶祝會的方式聚在一起，引見新員工，頒發獎金，分享公司新聞，員工還可以向管理階層提出問題。

員工調查及變革

2.1

員工調查

為了了解員工對于組織文化、管理體系和士氣的態度，艾娃從當地大學中聘請了一位研究生，來幫助人力資源部門設計一個員工調查，以此獲得更多的信息。艾娃解釋了她做這次調查的想法:“絕大多數傳統的金字塔型的組織是命令—控制的模式，在這樣的組織中，許多人常疲于救火，解決眼前的問題。同時，因為沒有得到授權，每位員工能夠發揮的創造力微乎其微。而且，顧客并不滿意。”

“所以，我們想使組織成為一個倒三角形。顧客在頂層??我們要努力把顧客提到前面，然后是一線員工，所有的中層經理，在最底層才是首席執行官。”

“這樣，我們全部的經營哲學就是首先使我們的顧客滿意。之后，使我們的員工滿意，然后才是公司的首席執行官和股東們滿意。這個順序不能錯。”

人力資源部發出700份員工態度調查報告，收回500多份。從這些問卷中，人力資源部確定出員工不滿意的地方，并制定了一份行動計劃予以改進，計劃號召進行多項變革。人力資源部將做一個有關薪金的調查，對裕安集團及其競爭對手的薪金進行比較，以變革績效評估和獎金分配體系、晉升決策及出勤系統。旅游活動會重新考慮，并將制定食堂福利計劃。

在一年內，上述所提及的行動方案，有些已付諸實現了。在薪酬調查的結果出來之后，增加了銷售人員的底薪使之更具有競爭力。績效評估系統也進行了改革，這使得績效得分能夠更正常的分布，新的計算機化的出勤系統使員工可以在電腦上提出請假申請。人力資源部還參考了一家外國高新技術公司采用過的食堂福利方法，著手建立一套能滿足裕安集團員工的不同需求的方案，人力資源部還計劃每兩年開展一次員工調查。

2.2

新的績效評估系統

調查導致的一項行動就是引入了一個新的績效評估系統。艾娃解釋說，月度會議對于員工理解新的績效評估系統和系統變革的原因有利。在她剛開始這項工作時，有90%以上的員工的績效評分在85分以上。但是，顧客的滿意度調查顯示的比例卻沒有這么高。

艾娃對這兩個數字之間的差距很關心，“所以我告訴他們，也許我們對自己太寬容了。我們不夠嚴格，而且如果我們對自己和我們的員工繼續這樣寬容下去，我們就會淪為平庸者。我們將失去力量，對嗎,所以，我們必須保持精干，富于競爭力，唯一的解決辦法就是對自己嚴格要求，改變平庸者的標準，追求卓越。”

在新的系統中，績效評估分數會在公司中正常分布。正像艾娃解釋的那樣，“分布偏向于向積極的方向，但是這比過去正常多了。我不強迫一個正常的分布:80~85分是一般的正常的績效。不可能使每個人都在90分以上。世界貿易組織將帶來全球競爭者。顧客正提出更多的要求，我們需要更有競爭力。”

在過去的績效評估系統中，對于與工作相關的條款，經理們可以打100分。這是一種完全自由的方式。在公司間沒有共同的條款或核心價值觀。正如艾娃所說，“對于這樣一個擁有11個公司的多樣化經營的集團來說，公司文化和核心價值觀是非常重要的。我們在不同的行業使用著不同的語言。我們需要一種共同的交流方式，以便達成共識和團隊合作。”

新的系統對于管理者和下級做了同樣的限定，評估的50%取決于任務和項目的結果，另外50%取決于貫徹公司核心價值觀的能力。這些價值觀包括:

?顧客的滿意度

?領導能力

團隊合作

?

?員工發展

執行能力

?

?生產率

?創造力和創新能力

?內部控制

艾娃認為，“如果一位領導只是在預算范圍內，以可以接受的質量、按時完成了所有的項目，他只得了60分。如果他能夠貫徹公司得價值觀與他的工作團隊中的共同價值觀，并且在日常行為中體現這些價值觀，他可能會得90分。我們加入了價值觀的部分，并強調目標管理，這是最主要的區別。”

新體系的另一方面是為每一位員工制定一份發展計劃。經理經過其員工的同意后寫出計劃書，包括明確的時間和框架，注明每一項計劃的完成時間。艾娃發現，實際上，有些員工代替他們的上級編寫自己的發展計劃，而且其中一些目標太籠統了。艾娃很擔心這部分計劃無法持續下去。

“人們對于計劃的實施可能并不當真。由于這是第一次，所以必須檢查實施情況。實施過程中總是會出現問題。多數是經理認為對人員的管理不是他們的責任。他們認為，‘如果他們(員工們)缺乏技能，那就把他們送到培訓中心去。’”

2.3

新的紅利分配體系

由員工態度調查引起的另一項體系改革是紅利分配體系。過去，公司只是公布一下紅利的數目。員工們不能(從正式渠道)把這個數目與競爭者的紅利進行比較。所以，現在的月度會議上，人力資源部門就可以向大家做出解釋。

根據人力資源部門所做出的標桿研究(下面會介紹到)的情況，艾娃就能夠使員工們明白，與同行業的其他公司相比，他們將獲得多少紅利。根據艾娃提供的信息，裕安集團的員工分紅與絕大多數競爭對手的水平基本相同。在月度會議上，人力資源部門還公布了影響紅利數目的公司收入和利潤水平。

利多少還與他的績效評估掛鉤。在一次月度會在新的體系下，每個員工的紅

議上，人力資源部門宣布了績效評估等級與紅利掛鉤的新的辦法。正象艾娃解釋的那樣，“我們把分配紅利的辦法透明化，讓每個人都知道。我們要做的是非常非常透明。我們想通過這樣做，使每個人都明白這不是黑箱作業。每個人都了解游戲規則并且相信這個體系的公平性。”

2.4

標桿研究

艾娃發起的另一個重要項目就是標桿項目。人力資源部職工走訪了6家公司，其中4家是競爭對手，另外兩家是其他行業的領先者。他們按照多種重要的公司績效衡量標準收集數據，包括:生產率指標;直接和間接人工;招聘、工作輪換和培訓系統;福利及薪酬管理。

標桿研究收集到的這些信息有助于發現裕安集團哪些地方需要改進。艾娃指出，“我們努力使他們(員工們)的注意力向外轉移，去關注我們的競爭對手。這樣，我們就知道我們不是最好的。我們必須再努力。”

艾娃舉了一個很有趣的例子:“競爭對手的專業人員可以在多個部門工作，比如計劃、服務、銷售或者審計。他們的職業道路很寬。可是裕安集團的專業人員只局限于技術工作。他們沒有什么機會接觸這么多的部門。這就是為什么三五年之后他們就投向我們的競爭對手的原因。我們成為了競爭對手的培訓學校，真遺憾～”

2.5

管理才能診斷

人力資源部進行的另一個項目是管理才能診斷。另一位研究生幫助他們設計了一個調查問卷，發給集團內的66名經理。診斷結果顯示出一些共同的、積極的結論。裕安集團的經理們工作努力、勤奮、有時間觀念、誠實、正直、關心獲利能力。需要他們進一步培養的能力有:創造力、培訓和員工發展及書面交流能力。

這次診斷之后，人力資源部門針對管理階層的能力培養做了許多計劃和開發工作，包括對高層和中層經理的培訓。但是，潘先生卻覺得沒有必要。他認為一個人的領導作風是天生的。因此，他相信培訓不會帶來什么幫助。

人力資源部門變革

3.1

人力資源部

艾娃對于人力資源部門的觀點與傳統觀點截然不同。她想使未來的人力資源部門成為一個變革者。為了響應不斷加劇的全球競爭，艾娃為人力資源部門制定了一個歷時五年的組織轉型計劃，以改變公司文化、組織結構、基本的人力資源體系和流程。艾娃這樣描述她的遠景，“我的五年計劃是將50%的時間用于行政管理，另外50%用于戰略的實施。如果我們將日常工作標準化，使用計算機，再選擇正確的外包伙伴，那么我們就能把寶貴的時間更多的用于組織轉型管理。”

艾娃剛剛擔任人力資源管理，就組建了自己的部門，以確保這一遠景目標的實現。她召集全體人力資源部門員工舉行了一個共同的遠景會議，一起確定部門的使命和價值觀。員工們將人力資源部的角色概括為在以下三個方面完成內部顧問的職能:

?

人力資源顧問，提供專業知識以影響最高管理層的商業決策;

?

?問題解決者，扮演變革管理中的項目經理;

?戰略伙伴，與最高管理層一起工作。

人力資源部還制定了他們的計劃，即下列四個方面的目標:

?人員發展;

?人力資源體系標準化;

?修訂薪酬和福利體系;

?組織文化變革。

在以上四個方面中的每一項，艾娃和她的工作小組都擬訂了一份長長的清單，列出要完成的相關任務(包括許多前面已經談到的問題)。

他們還通過討論和投票表決，將部門的核心價值觀定義為:

?具有影響力的戰略伙伴;

?富于創造性與創新性;

?熱情的、人性的、愉快的工作生活。

3.2

人力資源部員工

艾娃與她的員工密切合作，并且盡量以專業的方法管理他們。例如，艾娃曾說，“我喜歡讀管理方面的文章。我把這些論文譯成中文叫給員工們看，然后我們一起討論。我們嘗試著結合實際需要對這些思想稍加變動。”

艾娃渴望裕安集團更具有競爭力，在這種情況下，每一個人，包括艾娃自己，都認為工作負擔的確太重了，尤其是與前任主管那時的情況相比。艾娃的領導風格也十分不同。

以前的風格是鼓勵每個員工發展自己的專長，但現在更多的是以目標管理為導向。過去，每個人只是做自己專業領域內的事情，現在卻有一個更大的部門遠景，每個人都應該為實現它而有所貢獻。

艾娃很強調戰略。僅僅比競爭對手的人力資源部門做得更好是不夠的，她的人力資源部要將人力資源與組織的長期生產力、利潤和競爭力聯系起來。

人力資源部的一些員工覺得，在前任主管手下，每個人都覺得更愉快，也更有成就感。他們的前任主管弗里克斯(Felix)更注重過程。更多的時候，他到員工身邊觀察他們是怎樣工作的。艾娃注重的是結果。每個月她都要檢查每個項目的狀況，以確定員工是否在按計劃工作。如果他們沒有完成計劃，也很難說服她改變目標。

艾娃擅長于使人力資源部門的員工了解組織其他方面的情況，尤其是財務。她還向他們傳達來自于最高層的信息，無論是好消息還是壞消息。過去，弗里克斯總是不讓員工知道任何壞消息。艾娃于弗里克斯的另一個重要區別就是她的堅持不懈。過去，一旦出現什么問題，而弗里克斯和部門的員工又無法解決時，他們就會停止做這個項目。如果艾娃不能達到她的目標，她只會不停的嘗試。實際上，她的以目標為導向的作風在公司是出了名的。

為了更具有戰略性，艾娃認為需要標準化和簡化人力資源部門的日常工作。因此，艾娃很注重將工作結果形成文件。艾娃要求人力資源部的員工把他們做的每件事都記錄下來，甚至召開會議和他們回顧人力資源工作流程并使之標準化。

艾娃想在人力資源部門中推行ISO9002，來簡化行政管理和工作流程。在她的堅持下，人力資源部門一年內完成的七個關鍵流程的標準化，包括面試和配備

人員、績效評估、工資、紅利分配、培訓、考勤記錄和保險。

由于現在人力資源部的員工是按公司分配工作，而不是按職能分配工作，所以不象以前那樣存在很多工作重疊，也不存在那么多的相互影響的因素。基本上，每個人做自己的工作時，不需要經常與別人商量。因為每個人的工作負擔都很重，所以每個人都急于盡快結束會議，這進一步減少了相互影響的時間。

人力資源部門的員工工作非常辛苦，而且工作時間很長，經常要到晚上八九點甚至十點鐘。當然，艾娃也是如此。員工們認識到她的職業態度和她的敬業精神。他們感到學到了很多東西，這些對他們的職業生涯是很有幫助的。但是，工作負擔實在太重了，用很短的時間來完成這么多的項目，總是會有緊迫感和壓力。

現在，在人力資源部工作了大約一年以后，艾娃回顧她都做了些什么，人力資源部完成了許多重要的項目。但是還有許多關鍵項目最高管理層沒有批準，艾娃不知道潘先生是否會同意這些項目。人力資源部的工作是有創造性的，它正成為最高管理層一個有影響力的戰略伙伴，然而人力資源部的員工卻并不愉快，因為他們的工作負擔太重了。

她該怎么做,她正領導著人力資源部和公司走向一條正確的道路嗎,她是否讓員工覺得壓力太大了,她是否應該繼續堅持做那些她覺得正確的事情呢,【案例討論題】、對裕安集團公司作總體評價，評價的內容可以包括公司領導人風格、現1

有企業文化、人力資源管理的影響及面臨的形勢等有關方面。

2、人力資源部主管的五年組織轉型計劃可行嗎,為什么,應該幫助該公司建立什么樣的企業文化和組織結構以適應未來的競爭,3、人力資源部門承擔的角色是正確的嗎,應該堅持嗎,將現任人力資源主管和前任的管理風格進行比較，你認為，陳艾娃是否應該做些轉變,

第五篇：人力資源管理導論案例分析題

人力資源管理導論（案例分析）

1、人力資源管理外包作為新生事物正逐步被人們所認知，大多數企業對人力資源外包是持肯定態度的。一些人認為人力資源外包會降低成本、提高服務質量。華潤物流的胡經理說，他們人事部門本來只有一個人負責，人少事卻很多。但“人力資源外包”后，只需給人才服務中心交費，這個費用要比給員工付工資低幾倍，而且可以減少人事上的糾紛。金鷹軟件的宋經理也認為“人力資源外包”的推出給企業帶來了方便——降低了企業的人力成本，提高了企業的工作效率。

但是另一方面，也有一些企業對“人力資源外包”的某些優點提出了質疑，認為外包會置企業于代理方的一些機會主義行為中，以至于限制企業發展其獨特的核心競爭力；而且由于代理方不熟悉企業的戰略和文化，會產生低效。如廣東星寶集團的人力總監趙珂女士指出：“企業架構、高層培訓等若外包出去，勢必要讓外包機構的顧問對公司的每個崗位設置、崗位描述，對每個人員的評估、及對職員的核心技能、相關技能是否達到需求進行全方位的了解，才可以設置相關的培訓課程，那么，這個顧問若不熟悉公司的運作、企業文化、企業目標與政策，是不可能設置到位的培訓課程的。”如果真能做到對公司以上情況了若指掌，此顧問就必須常駐企業，而且這個顧問也不能是想換就換，那么，這樣的費用會比公司內部的HR工作者支付的更少嗎？這些顧問會更可信，更可靠嗎？企業為什么要把HR管理外包出去呢？完全是為了減輕HR工作者的壓力嗎？若真是這樣，完全實現HR業務外包的時候，也是HR工作者失業的時候了。

請問：人力資源管理業務外包具有的優勢和存在的風險？

優勢：

1、能使組織把資源集中于那些與企業的核心競爭力有關的活動上；

2、可以有效地降低和控制企業的運營成本，舒緩資金壓力，實現高效運作；

3、降低企業的風險；

4、適用于各個不同發展階段的企業；

5、能夠幫助企業建立完善的人力資源管理制度；

6、有助于企業留住優秀員工。

風險：

1、收費標準問題；

2、專業咨詢公司的規范經營和專業化問題；

3、安全問題；

4、員工的利益如何保障問題；

5、可控性問題。

2、東大阿派公司的招聘途徑非常多，包括打媒體廣告、參加人才交流會、和人才網站合作進行網上招聘、還有跟院校建立合作關系，在學校里重點培養學生、在企業內部鼓勵員工推薦人才、用獵頭公司招聘中高級人才等。

東大阿派每年通過院校招聘的人才數量比較大，由于軟件開發的人才需求特征，東大阿派側重在學校選拔人才。公司一般對進人都進行筆試和面試，而且非常嚴格。東大阿派認為將基礎素質好的員工招進來，通過對他們進行企業化的培養，幫助他們進行職業生涯規劃，他們對企業文化有很好的認同，在東大阿派就能夠得到較好的職業發展。

公司給員工的待遇包括薪金、獎金、股票、福利、發展機會。工作時間長短在薪金上的體現不大，跟崗位關系很大，在評價一個人進入一個管理崗位，就已經考慮了學位、能力、經驗。1996年東大阿派的股票上市，公司有許多員工通過股票回報，擁有百萬財產，這樣的人不是個別，而是一批，這也真正實現了當初東軟創業時對人才的承諾：在國外享有的環境，我們同樣有；在國外享有的高收入，我們同樣也有。

東大阿派為了讓知識和頭腦成為企業資本的一部分，變過去員工與企業簡單的勞動契約聯結為員工擁有企業股份的資本聯結，知識與智力勞動參與分配，企業與員工結成命運共同體，員工與企業形成互利共生的關系。

1．對員工推薦、校園招聘等招聘渠道的優缺點進行比較；

2．請對東大阿派的報酬體系作出自己的評價。

回答要點：

1．員工推薦優點：對候選人了解，會在心目中作一次篩選；被推薦者可以通過推薦者對企業有一比較現實了解；成本較低。缺點：容易形成小團體和非正式組織；若被推薦者未被錄用，推薦人可能會對企業產生不滿。校園招聘優點：高素質人員較多；錄用手續相對簡便；可塑性強。缺點：缺乏工作經驗；需要培訓；成本較高、招聘時間較長。

2．評價：員工報酬的多元化(包括薪金、獎金、股票、福利、發展機會)；報酬做到了物質和精神激勵的結合、短期和長期激勵的結合；報酬與崗位密切相關，但崗位的競爭則綜合考慮了學位、能力和經驗。

1．某著名公司的董事長何江，在中學畢業時便立志要成為一名優秀的企業家。抱著這樣的夢想，何江開始設計自己的職業生涯，他為自己描繪出了職業生涯的藍圖，即大學畢業去讀企業管理專業，然后運用這些知識進入企業界。藍圖是描繪好了，但在父親和老師的分析之后，認為要成為一位真正的企業家，應進入理科班學習，因為在創業過程中，更需要的是技術基礎，而且工科學習不僅是知識技能的培育，還能幫助建立一套嚴謹求實的思維體系，訓練邏輯推理能力，養成一種嚴謹踏實的工作態度。在學習工科的同時，還可以選擇學習企業管理知識，這樣能使知識結構達到最優化。

在大學期間，何江在學習工科知識的同時，大量涉及了企業管理、經濟方面的知識，并參加了大量的實踐，使自己各方面的素質都得到培養。在畢業之后，他已經具備了發展成為企業家的知識和素質。

但何江畢業時，并非立即進入企業工作，而是進入一家研究院工作，于是何江開始了科學創造的追求。在這一時期，何江的努力有了成果，并申請了專利，但作為職務發明，何江使不能帶走該發明的。此時，何江提出了辭職，與另一合伙人創辦了一家公司，并將其發明創造向應用性發展，為自己公司的發展提供了拳頭產品。這時，何江又發現自己的管理水平和知識與現實已有點不大適合，于是，邊工作邊考取在職的MBA學位，為其職業生涯打下堅實基礎。何江使自己的職業生涯與公司同步發展，成為以為出色的企業家。

請問：何江作出每一步決定的依據是什么？

如何進行個人職業生涯設計？

2．吳鵬是一家跨國公司中國公司市場部經理，年近不惑，雖然做著一個部門的“掌門人”，但他并不感到多么風光，總有隱痛在心頭。他知道:在這種國際化的大企業，如果到了45歲還不能做到高層，就意味著你在這個公司的升遷也就到此為止了。朋友勸他:以他的能力何不自己出來做?他不是沒有動心過，但是他的擔憂是:辦一個自己的公司，對外的身份變了，游戲規則也變了。現在他折騰得紅紅火火，是因為背著企業的牌子，一旦自己來開公司，客戶能認可他的實力嗎?跨國公司開拓市場的貫用方法是，大筆大筆的票子開路，強大的廣告宣傳先行，大造聲勢，這個路子個體小公司無法模仿。因此，他的感覺是，現在在外企的經驗不是財富，他的創業沒有資源可以利用。所以，明知道自己已經碰到了事業的天花板，但他還不得不猶豫觀望一段時間。

請問：什么是“天花板”效應？試分析形成此現象的原因有哪些？

1．充分考慮了自己的興趣、素質、能力和職業技能的要求作出自己人生的每一決定。

個人職業生涯設計步驟：確定人生目標；自我評估；職業生涯機會的評估；職業的選擇；職業生涯路線的選擇；設定職業生涯目標；制定行動計劃與措施；評估與回饋。

2．“天花板”效應也被叫做職業生涯高原，是指員工已不大可能再得到職務晉升或承擔更多的責任，盡管發展通道和更高層次的職位是清晰可見的，但在職務晉升時似乎被一層玻璃擋著，可望而不可及。

員工遇到事業的“玻璃天花板”的原因包括：（1）缺少培訓；（2）低成就需求；（3）不公平的工資制度或工資提升不滿意；（4）崗位職責不清；（5）由于缺少發展機會而造成的職業成長過慢。

1．某公司聘請了一位企業管理顧問，在一次談話中，常務副總裁問起在管理者發展方面的問題。他對顧問講：“我們知道你對于各種類型的企業中各個層次管理人員的培養發展有豐富經驗，你是否已經發現了什么接近于普通真理或者說原則的東西？”

顧問回答說：“盡管我不想斷言在管理者發展這一方面有普遍原則，但我堅信管理者發展計劃的作用。首先，企業最高層管理人員必須詳細地了解管理者發展計劃要求完成的內容，必須確信這種計劃是必由之路，必須有耐心和決心去促使每一個管理人員把理論與實踐結合起來。其次，計劃必須由業務經理來實施，而不是由顧問或人事部門來實施。第三，對每一項計劃的評價都應以其對公司成果所作的貢獻為依據。最后，我肯定當主要的高層管理人員對計劃失去了直接興趣，不再與計劃保持聯系時，計劃的質量和效果就會降低。”

常務副總裁說：“我們怎么能像你所說的那樣直接地參與這類訓練計劃呢？我們有這么多的事要做，而且，正因為如此，我們才在人力資源部門設了一個培訓科?

請回答：1）你同意顧問的意見嗎？如果同意，作為人力資源部經理，你認為首先要做哪項工作?

2）管理人員的培訓開發方法有哪些?

2．麥當勞為了追求高品質、一致性，對加盟者進行必要的培訓一直是其重要的舉措。1957年，麥當勞制作了一部訓練影片，打算在各加盟店里分別講習訓練。后來麥當勞的經理們覺得必須制造出教室的氣氛，才能教這些加盟者一般的經營的哲學和理論，而這些在各個店里是做不到的。當時，沒有任何經營連鎖業者想到開設一個全天候的訓練中心，但麥當勞為了使所有加盟者對標準化有充分認識，決心付諸實踐，努力達到這一目的。最初，麥當勞在一個店里的地下室建造了一間教室，配備了必要的教學器材，并且聘請全天專職的教師任教。這樣，1961年2月麥當勞成立了著名的漢堡大學。

聯想集團的新員工在上崗之前，都要指定一對一的指導人。公司有一系列的規范來選擇指導人，包括要求和資格認定及指導工作評價，在新員工報到前一周，各部門就要將名單報人力資源部，進行資格審查。新員工在沒有指導人的情況下，該部門要暫緩進人計劃，待有合格的指導人后方可進人。指導人負責帶新人并考察新員工在試用期間的表現能力等，其作用一是代行人力資源部的考察職責，二是通過幫帶行使部門職責。在這種體制下，新員工通過指導人的幫助，能夠盡快進入角色。請問：這兩種培訓方式具有哪些特點？

3．LG培訓的形式不僅僅限于“大家坐在教室里集中聽課”，而相當一部分培訓已經采用最新的網絡工具來實現，如使用在線培訓課堂軟件進行遠程教育等。其培訓的新渠道是IBL課程（Internet Based Learning的縮寫），即基于互聯網的學習。公司設計了以網絡為基礎的學習軟件，活用網絡提供的資源，以遠程教育的形式營造有利的環境來促進學習。目前LG開發的課程有《新人社員課程》、《社員能力向上課程》、《超一流親切課程》。把培訓的課程輸到軟盤里，每個員工可以隨時隨地按照自己的方式和進度進行自我培訓，完成課程中的課題，最后指導人員會把這種學習的效果評估反饋給員工。

請問：這種培訓方式具有哪些特點？

1、1）顧問的意見是正確的。作為人力資源部經理首先要做的是人力資源的規劃。

2）管理人員的培訓開發方法有：脫產培訓、專題講座、角色扮演、案例研究、頭腦風暴法等。

2．麥當勞采用的這種方法是課堂講授法。這種培訓方法的優點在于傳授內容量大，有利于大面積培養人才；傳授的知識比較系統、全面；對培訓環境要求不高；學員可利用教室環境相互溝通；學員能夠向教師請教疑難問題；而且這種培訓中員工平均培訓費用較低。缺點是課堂教學中常常因為傳授內容過多，學員難以吸收、消化；課堂教學這種方式容易導致理論與實踐相脫節，而且單向傳授不利于教學雙方互動，同時也不能滿足學員的個性需求；一般情況下，這種傳授方式較為枯燥單一，不適合成人學習方式。

聯想集團的培訓方式是工作指導法。優點：可以避免盲目摸索，從指導人處直接獲取豐富的經驗，而且能夠盡快融入團隊；特別是對于剛從高校畢業的學生來說，這種培訓方法可以消除他們進入工作的緊張感；工作指導法還有利于企業傳統優良工作作風的傳遞。缺點：指導者可能會有意保留自己的經驗、技術，從而使指導浮于形式；指導者本身水平的高低對新員工的學習效果有極大影響；指導者不良的工作習慣也會感染新員工；若采用個別指導法進行培訓，不利于新員工的工作創新。

3．網上培訓有很大的優越性。培訓過程中，無須將學員從各地召集到一起，大大節省了培訓費用；在網上培訓方式下，網絡上的內容易修改，且修改培訓內容時，勿須重新準備教材或其它教學工具，費用低，因此，可及時、低成本的更新培訓內容是網上培訓的又一大優勢；網上培訓還可充分利

用網絡上大量的聲音、圖片和影音文件等資源，增強課堂教學的趣味性，從而提高學員的學習效率；網上培訓的進程安排也比較靈活，學員可以充分利用空閑時間進行，而不用中斷工作。

缺點：首先是網上培訓要求企業建立良好的網絡培訓系統，這需要大量的培訓資金，中小企業由于受資金限制，往往無法花費資金購買相關培訓設備和技術；另外，某些培訓內容并不適用于網上培訓方式，如關于人際交流的技能培訓就不適用于網上培訓方式。

1、某民營企業主為了規范員工的管理和激發員工的工作積極性，對員工的日常工作采取了一系列監督與管理措施，諸如給員工辦公室安裝了閉路電視監控、制定了外出請假制度、并給予抽查不到而又未請假者一次性罰款50元且自己親自抽查、早上帶領行政辦公人員下車間等等監督與激勵員工的措施。最終并沒有起到應有的效果，辦公人員雖在閉路電視監督之下，但仍是出工不出力。員工上班時間溜出去的仍較普遍，因為總經理很少有時間到辦公室巡查。早上行政辦公人員下車間，并不覺得很自豪，倒認為是例行公事。

請問：員工激勵的根本出發點在哪？

員工激勵的手段有哪些？

員工激勵的根本出發點是了解員工的需求，針對其需求制定相應的激勵措施。

員工激勵的手段有：獎勵、懲罰、工作環境激勵、晉升激勵、培訓激勵、授權激勵、文化激勵、動態激勵等。

方成大學畢業后進入一家有影響的日資公司當銷售代理，隨著業務的熟悉和銷售網絡的建立，他的業績直線攀升，到第四年底，他通過與同事的間接接觸和上司對他態度的首肯，估計自己的業績在公司名列前茅。但公司政策規定，為了不影響人機關系和造成不必要的攀比，不允許公布每個銷售代表的具體業績，所以方成亦難以確定自己的業績排名和薪酬待遇水平。

去年，方成利用自己外語好的優勢，成功地簽了幾個大客戶，到8月底就超額完成了全年的銷售任務，但上司對此卻無動于衷，無相應的表彰和獎勵。由于公司不公開各銷售代表的業績和業績與收入的相關關系，盡管工作很順利，薪水也逐年提高，但方成總感到不公平，人為自己的超額勞動未得到應有的回報。

他聽說另外兩家在國內的歐美同行企業都在搞銷售競賽和獎勵活動，并在公司內定期對銷售代表的業績進行通報、評價，并通過各種形式對業績優異者予以表揚和獎勵。特別讓方成惱火的是，當上周他與上司談及有關內容時，上司以這是本公司的既定政策，是公司的文化所決定的為由，拒絕了方成的改進建議。當獵頭公司與他接洽時，方成毫不猶豫地去了一家美國公司。

結合上述案例回答下列問題：

1．在績效考評設計中應堅持哪些原則？

2．該公司績效考評體系中存在的主要問題是什么？

1．績效考評制度化原則；責任與權利相結合的原則；客觀公正的原則；公開原則；溝通原則；效益原則。

2．沒有一個非常透明的業績評價和獎勵制

1．W企業工作取得一定成效的時候，老板會給員工發放一筆上千元的獎金。老板本以為這樣就可以充分調動員工的積極性了，但是近年來發現這樣的激勵方式已經逐漸失去了作用，員工在領取獎金的時候反應非常平淡，就像領自己的薪水一樣自然，并且在隨后的工作中也沒人會為這上千元的獎金表現得特別努力。同時，老板還發現員工的抱怨也比以前有所增加，員工們認為老板不重視他們的需求，給不了他們想要的東西。于是員工離職尤其是優秀人才的跳槽現象開始增多，這給企業造成了巨大的損失。

請問：a.該企業在獎金發放方面存在什么問題？

b.你認為如何解決？

2．思科公司（Cisco）為了讓員工安心工作，用在硅谷買來很貴的地皮蓋了托兒所；為了給公司員工提供上班的便利，更在辦公室和員工住宅社區修了專用鐵道。思科公司還有一個非常有特色的服務，就是緊急醫療幫助，在全球所有國家的員工都能獲得一家全球醫療服務機構的24小時緊急服務。有些服務甚至超出了醫療范圍，包括急病和社會不安因素、人身意外等構成的危險，員工所遇的任何問題都能夠通過打一個對方付費電話獲得幫助。雖然，一個好的全面薪酬體系固然是吸引人才、保留人才的基礎，但在實際運作時，還要靠大量、具體的溝通來支持。要為員工們所理解和接受，要真正符合他們的愿望和要求。否則，再好的體系構想也難以奏效。而受聘者由于年齡、經歷、企業工齡、個人和家庭情況等千差萬別，對同一種全面薪酬體系的反應和要求也會很不一樣。

請問：a.思科公司為員工提供的是全面薪酬體系中的什么薪酬體系？常用的有哪些？

b.為什么該種薪酬體系能夠得到廣泛應用？

1．a.存在的問題：老板發放的獎金并不是所有員工所需要的，獎勵的單一化。

b.解決措施：了解員工的需求，制定多樣化的薪酬獎勵措施，引入全面薪酬理念，簡述全面薪酬體系的基本內容。

2．a.是全面薪酬體系中的非貨幣性薪酬體系。常用的非貨幣性薪酬工具有：通過社交增進感情、商品獎勵、工作用品補貼、個人晉升與自我發展機遇、帶薪休假、旅游獎勵、象征性獎勵、促進家庭的介入等。

b.非貨幣性薪酬體系能夠得到廣泛使用，主要是因為：

能為貨幣性薪酬計劃提供補充；

能使公司激勵計劃的過渡更加平穩；

加強公司的經營目標；

認可突出的績效；

適用于大多數員工。