第一篇：《人力資源管理》案例分析題答案（共）
《人力資源管理》案例分析題答案
《人力資源管理》案例一：賈廠長(zhǎng)的管理模式 答案要點(diǎn)：
⑴賈廠長(zhǎng)是以一種什么樣的人性觀來(lái)對(duì)待員工的？
該案例中，賈廠長(zhǎng)只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對(duì)早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性，賈廠長(zhǎng)取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評(píng)。這說(shuō)明在這個(gè)問(wèn)題上賈廠長(zhǎng)尊重職工，關(guān)心他們的疾苦，在管理中考慮到了人的因素，其人性觀有“社會(huì)人”假設(shè)傾向。但在制定新的規(guī)章制度時(shí)，由于沒(méi)有很好地調(diào)查研究，沒(méi)有了解工人為什么會(huì)出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。這一決定說(shuō)明賈廠長(zhǎng)只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來(lái)管理，又有一種用“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)來(lái)實(shí)施管理的傾向。因此對(duì)一個(gè)完整的人來(lái)說(shuō)，賈廠長(zhǎng)的這種管理方式比較符合薛恩的復(fù)雜人性觀。
⑵賈廠長(zhǎng)應(yīng)該怎樣來(lái)對(duì)待員工？若你是這個(gè)廠的廠長(zhǎng)，你想采用什么樣的激勵(lì)手段和管理方式？
鑒于案例中出現(xiàn)的問(wèn)題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施，賈廠長(zhǎng)應(yīng)該改變?cè)械念I(lǐng)導(dǎo)方式，在充分與工人討論協(xié)商的情況是，制定公平合理的、行之有效的規(guī)章制度來(lái)激勵(lì)員工。為解決工人洗澡排隊(duì)的問(wèn)題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。
《人力資源管理》案例二：工作職責(zé)分歧 答案要點(diǎn)：
(1)對(duì)于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決?有何建議?
對(duì)服務(wù)工應(yīng)該表?yè)P(yáng)，對(duì)操作工來(lái)講，我們要分析他為什么會(huì)把大量的機(jī)油灑在機(jī)床的周?chē)降子惺裁从靡猓仨氄{(diào)查清楚。從案例中不可能看出，在這種情況下我們沒(méi)辦法判斷到底是怎么回事。但是不管怎么講，灑了還不搞干凈，我們對(duì)操作工來(lái)說(shuō)應(yīng)該給予批評(píng)。
(2)如何防止類(lèi)似意見(jiàn)分歧的重復(fù)發(fā)生?
對(duì)車(chē)間主任也應(yīng)適當(dāng)?shù)呐u(píng)，為防止類(lèi)似的問(wèn)題在次發(fā)生，說(shuō)明我們工作時(shí)有些事是控制不了的，不是一個(gè)人說(shuō)了算的，這時(shí)我們應(yīng)對(duì)說(shuō)明書(shū)進(jìn)行修改，對(duì)操作工要增加一個(gè)功能，灑了還要負(fù)責(zé)清掃，在工作的時(shí)候要保持周?chē)h(huán)境的清潔。要求操作工
對(duì)清潔環(huán)境承擔(dān)一定的保潔的責(zé)任。事情發(fā)生之后，我們應(yīng)該及時(shí)匯報(bào)上級(jí)，對(duì)服務(wù)工和勤雜工也應(yīng)當(dāng)加上一條，要完成車(chē)間安排的相關(guān)或緊急的任務(wù)。
(3)你認(rèn)為該公司在管理上有何需改進(jìn)之處?
要根據(jù)實(shí)際情況來(lái)分析問(wèn)題，改進(jìn)要根據(jù)實(shí)際情況來(lái)定，要有分工有協(xié)作，要重新定位，要把操作工、保潔工、服務(wù)工他們的職責(zé)明確清楚，而且為了防止互相推諉，該增加的項(xiàng)目要增加，目的是為了保證工作的順利進(jìn)行。
《人力資源管理》案例三：招聘中層管理者的困難 答案要點(diǎn)：
(1)這家公司確實(shí)存在有提拔和招募問(wèn)題嗎?
通過(guò)案例我們可以看出，他們一開(kāi)始注重內(nèi)部選拔，但內(nèi)部選拔覺(jué)得適應(yīng)性比較差，不能適應(yīng)新的知識(shí)和技能，不能滿足崗位需要。接著請(qǐng)外界的中介招募機(jī)構(gòu)，招到一批工商管理專(zhuān)業(yè)的學(xué)生，還是比較滿意的，但最后還沒(méi)有到崗位上就走了，所以說(shuō)確實(shí)存在問(wèn)題。內(nèi)部找不到滿意的，而滿意的外部人才又走了，所以這也是問(wèn)題的存在。
(2)如你是咨詢(xún)專(zhuān)家，你會(huì)有哪些建議?
一般來(lái)說(shuō)，在我們的一些企業(yè)中，選擇拔人的條件是比較高的，要求備才兼?zhèn)洌@往往是理想的狀況。可是往往沒(méi)有十全十美的，在這種狀況下，我們往往是找不到所需要的人才。在案例中，內(nèi)部總是找不到合適的人才。第一，一個(gè)可能是員工的素質(zhì)全比較低，也可能是他們的要求比較高，這種情況下，我們要作工作分析。首先要分析問(wèn)題的原因。通過(guò)工作分析確認(rèn)哪個(gè)中層干部需要什么資質(zhì)、能力、技能，把標(biāo)準(zhǔn)定實(shí)。第二為什么招來(lái)的本科專(zhuān)業(yè)的工商管理的大學(xué)生走了呢？問(wèn)題是使用周期兩年比較長(zhǎng)，而這些人剛畢業(yè)，他們不懂管理，而這里既要懂專(zhuān)業(yè)，又要懂管理。所以應(yīng)直接去招聘又懂專(zhuān)業(yè)，又懂管理的人。所以應(yīng)直接去招聘又懂專(zhuān)業(yè)，又懂管理的人。這樣一來(lái)就有活干，他來(lái)之后，一定得到公司的重視，他的價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)，那么問(wèn)題也就不會(huì)發(fā)生。第三，可能招的也不是很合適，即使在這種情況下，我們還有一種改進(jìn)辦法：外部招聘這些管理類(lèi)學(xué)生后，對(duì)他們說(shuō)明理由，也不是永遠(yuǎn)在這里干，如果干了兩年后，基本上提拔到管理層的崗位了，他們看到曙光，看到希望，即使眼前在基層工作，有這樣、那樣的困難，但他們看到將來(lái)的發(fā)展，可能能忍受。有些企業(yè)不告訴他們，可能就會(huì)走。第四，內(nèi)部招聘，從素質(zhì)上來(lái)講，不一定符合崗位的要求，那么找一些有潛力的人進(jìn)行培訓(xùn)，總的來(lái)說(shuō)，這個(gè)問(wèn)題能解決。
《人力資源管理》案例四：波音公司的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)
⑴你認(rèn)為該零部件部門(mén)的雇員需要接受何種培訓(xùn)？
我認(rèn)為該零部件部門(mén)的雇員培訓(xùn)應(yīng)該采用離崗培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)及自學(xué)相結(jié)合的方式進(jìn)行。
在安裝新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)之前，或新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)安裝過(guò)程中，對(duì)一些最關(guān)鍵的部門(mén)及人員進(jìn)行集中的離崗培訓(xùn)，對(duì)大多數(shù)人員則在進(jìn)行在崗培訓(xùn)，對(duì)所有雇員提倡自學(xué)。
⑵如何確定具體的培訓(xùn)目標(biāo)？
第一，掌握新的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的使用與操作方法。
第二，掌握輸入信息的準(zhǔn)確性對(duì)整個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)及其他部門(mén)工作的重大影響。
⑶你認(rèn)為波音公司請(qǐng)外部的咨詢(xún)公司來(lái)組織這個(gè)培訓(xùn)比較合適，還是由本公司自己來(lái)組織實(shí)施比較合適？為什么？
關(guān)于是自己培訓(xùn)還是請(qǐng)外部咨詢(xún)公司組織培訓(xùn)，還需要做進(jìn)一步的調(diào)查和分析。
如果波音公司的培訓(xùn)部門(mén)在人力和經(jīng)驗(yàn)上有一定的保證，還是應(yīng)該自己組織培訓(xùn)。因?yàn)樽约号嘤?xùn)既懂得本公司內(nèi)部的情況，又懂得自己專(zhuān)業(yè)、人員素質(zhì)等內(nèi)部的特點(diǎn)，培訓(xùn)起來(lái)可能會(huì)更有針對(duì)性。而請(qǐng)外部咨詢(xún)公司組織培訓(xùn)，第一，會(huì)帶來(lái)一些成本外流，第二，更重要的是，在培訓(xùn)的效果上能否更好地結(jié)合本公司的實(shí)際情況進(jìn)行培訓(xùn)，很難確定。
相反，如果波音公司的培訓(xùn)部門(mén)僅僅有“技術(shù)培訓(xùn)”方面的經(jīng)驗(yàn)，而缺乏“如何使每一個(gè)使用新系統(tǒng)的雇員成為‘以顧客為中心’的雇員”方面的概念（觀念）培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)；而外部咨詢(xún)公司又能迅速而有針對(duì)性地設(shè)計(jì)出適合本公司具體情況的培訓(xùn)方案，則應(yīng)考慮聘請(qǐng)外部咨詢(xún)公司進(jìn)行培訓(xùn)。
亦可考慮請(qǐng)外部咨詢(xún)公司設(shè)計(jì)總體培訓(xùn)方案，提出必要的培訓(xùn)資料（書(shū)面資料、錄像資料等），由本公司培訓(xùn)部門(mén)具體組織培訓(xùn)。
⑷無(wú)論是由本公司還是由咨詢(xún)公司來(lái)做這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，請(qǐng)說(shuō)明你怎樣設(shè)計(jì)這項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃。
第一，確定培訓(xùn)對(duì)象。要對(duì)整個(gè)部門(mén)700名雇員實(shí)施全員培訓(xùn)。
第二，明確培訓(xùn)目標(biāo)。（1）培訓(xùn)新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的操作技術(shù)；（1）培訓(xùn)全體雇員“以顧客為中心”的觀念。
第三，確定培訓(xùn)時(shí)間。根據(jù)新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的安裝進(jìn)度，保證在新系統(tǒng)運(yùn)行之初，使相關(guān)雇員掌握必要的觀念與技術(shù)。
第四，確定培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。根據(jù)實(shí)際情況，或由本公司組織培訓(xùn)，或請(qǐng)外部咨詢(xún)機(jī)構(gòu)組織培訓(xùn)，或兩者相互配合，共同完成培訓(xùn)任務(wù)。
第五，確定培訓(xùn)方法。通過(guò)研討班、錄像教學(xué)、講座、以及書(shū)面資料等方式進(jìn)行綜合培訓(xùn)。
具體實(shí)施。根據(jù)實(shí)際情況，對(duì)選定的雇員進(jìn)行分階段的集中或在崗培訓(xùn)
《人力資源管理》案例五：天龍航空食品公司的員工考評(píng) 答案：
⑴你認(rèn)為羅蕓給馬伯蘭等的考績(jī)是用的什么方法?
從總體上看羅蕓給老馬打六分，然后開(kāi)始考慮各項(xiàng)的分?jǐn)?shù)，這種是印象考評(píng)法，印象考證法中最容易犯暈輪效應(yīng)，把自己看重某一點(diǎn)擴(kuò)散到所有方面。
⑵羅蕓對(duì)老馬績(jī)效的考評(píng)合理嗎?老馬不服氣有令人信服的理由嗎?
羅蕓給老馬打分?jǐn)?shù)不是很合適，顯然分?jǐn)?shù)打低了一點(diǎn)。
老馬不服氣是有令人信服的理由的，首先，考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)與內(nèi)容是不明確、不具體的；其次，考評(píng)的結(jié)果未能充分地反應(yīng)老馬的工作業(yè)績(jī)。
⑶天龍公司的考績(jī)制度有什么需要改進(jìn)的地方?你建議該公司應(yīng)做哪些改革?
公司的考評(píng)制度應(yīng)做以下改進(jìn)：
（1）考評(píng)是對(duì)過(guò)去工作的反映；
（2）分項(xiàng)考評(píng)，設(shè)置不同的考評(píng)項(xiàng)目，先分項(xiàng)考評(píng)，然后加以綜合；
（3）量化考評(píng)，提倡競(jìng)爭(zhēng)上崗，條件公開(kāi)。《人力資源管理》案例六：一家百貨公司的工資制度
分析參考：
⑴該百貨公司實(shí)行什么類(lèi)型的工資制度？
該百貨公司實(shí)行的是結(jié)構(gòu)工資制。
⑵分析該百貨公司工資制度的特點(diǎn)和作用。
就一般情況來(lái)說(shuō)，結(jié)構(gòu)工資制的特點(diǎn)主要有：（1）工資由若干個(gè)工資部分或工資單元組成；（2）通過(guò)復(fù)合的勞動(dòng)衡量尺度考評(píng)每一個(gè)員工的勞動(dòng)差別，并確定其相應(yīng)的勞動(dòng)報(bào)酬；（3）各工資部分或工資單元之間的比例關(guān)系沒(méi)有固定模式。
就該百貨公司的工資制度而言，其主要特點(diǎn)和作用是：
（1）效益工資和技能工資在全部工資結(jié)構(gòu)中占有絕大部分的比重（90%）。有利于將員工報(bào)酬與其從事的崗位、實(shí)際技能水平以及實(shí)際勞動(dòng)貢獻(xiàn)高度、全面地聯(lián)系起來(lái)。
（2）效益工資采用層層掛鉤的方式：個(gè)人的效益工資與柜組整體利潤(rùn)相掛鉤，柜組效益工資總額與公司整體利潤(rùn)相掛鉤。有僅可以使員工為自己經(jīng)濟(jì)利益而努力工作，而且還有利于培養(yǎng)員工的整體感，增強(qiáng)員工之間的凝聚力。
（3）針對(duì)不同的崗位，設(shè)計(jì)不同的績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。有利于使員工在心理產(chǎn)生公平感，從而充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性。
《人力資源管理》案例七：退休人員返聘后因工死亡待遇爭(zhēng)議 分析參考：
⑴請(qǐng)用勞動(dòng)保障理論分析梁某的死亡到底算不算因工死亡？
在我國(guó)有關(guān)工傷的法律文件中明確規(guī)定：“從事本崗位工作員工執(zhí)行企業(yè)行政臨時(shí)指定或同意的工作”而發(fā)生傷殘的，按工傷處理；“因工出差期間或調(diào)動(dòng)工作往返途中發(fā)生意外事故的”可比照工傷處理。
由于梁某是因公出差，且在設(shè)計(jì)院返聘梁某時(shí)，雙方已有約定：“梁某如因工致殘、死亡按正式員工的待遇處理”。所以，梁某應(yīng)享受因工死亡待遇。
⑵設(shè)計(jì)院的主管單位到底該不該負(fù)責(zé)這起事故？
這要看設(shè)計(jì)院與其主管單位的法律關(guān)系而定。如果設(shè)計(jì)院是一個(gè)獨(dú)立的法人單位，且在經(jīng)濟(jì)上是一個(gè)獨(dú)立核算的單位，則其主管單位就不應(yīng)該負(fù)責(zé)這起事故。否則，其主管單位則應(yīng)該負(fù)責(zé)這起事故。
(3)當(dāng)?shù)貏趧?dòng)爭(zhēng)議仲裁機(jī)構(gòu)的仲裁是否合理？為什么要駁回申訴人對(duì)撫養(yǎng)梁某父親、母親及次女的申訴請(qǐng)求？
單從本案例的上述資料上看，尚無(wú)法確定當(dāng)?shù)刂俨脵C(jī)構(gòu)的仲裁是否合理，以及駁回申訴人對(duì)撫養(yǎng)梁某父親、母親及次女的申訴請(qǐng)求的原因。
不過(guò)，根據(jù)教材中所選用的同一案例的進(jìn)一步材料分析，當(dāng)?shù)貏趧?dòng)爭(zhēng)議仲裁機(jī)構(gòu)的仲裁基本上是合理的。
第一，經(jīng)仲裁委員會(huì)調(diào)查，梁某的父親是香港人，且已于1995年10月去世，曹某提出供養(yǎng)請(qǐng)求時(shí)，其法定代理已終止；
第二，梁次女在梁某死亡時(shí)已年滿18周歲，已超出國(guó)家規(guī)定的撫養(yǎng)年齡，不屬撫養(yǎng)范圍；
第三，梁母僑居美國(guó)沒(méi)有直接參與申訴。根據(jù)我國(guó)法律規(guī)定，如果委托人代理訴訟應(yīng)在所在國(guó)公證機(jī)關(guān)辦理證明，并經(jīng)我國(guó)駐該國(guó)領(lǐng)事館認(rèn)證方才有效，即須補(bǔ)辦手續(xù)才能受理曹某的代理訴訟。《人力資源管理》案例八：阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)
分析參考：
（1）你如何評(píng)價(jià)阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)？
我認(rèn)為該公司的職業(yè)管理系統(tǒng)是一個(gè)比較好的管理系統(tǒng)。首先，它反映出該公司極為重視員工的個(gè)人職業(yè)發(fā)展問(wèn)題，體現(xiàn)了“以人為本”的管理思想；其次，在該公司的職業(yè)管理系統(tǒng)中，充分地考慮到了個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)兩方面的因素，較好地體現(xiàn)了個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展與組織目標(biāo)有機(jī)結(jié)合的思想。
現(xiàn)代人力資源管理理論認(rèn)為，組織的存在和發(fā)展依賴(lài)于個(gè)人的職業(yè)工作，依賴(lài)于個(gè)人的職業(yè)開(kāi)發(fā)與發(fā)展。在人才激烈競(jìng)爭(zhēng)的今天，如果一個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃在組織內(nèi)不能實(shí)現(xiàn)，那么他就很有可能離開(kāi)組織，去尋找新的發(fā)展空間。所以，員工的職業(yè)發(fā)展就不僅是其個(gè)人的行為，也是組織的職責(zé)。現(xiàn)代人力資源管理活動(dòng)的一個(gè)很重要的方面就是確保員工的長(zhǎng)期興趣受到企業(yè)的保護(hù)，其作用尤其表現(xiàn)在鼓勵(lì)員工不斷成長(zhǎng)，使他們能夠爭(zhēng)取發(fā)揮出其全部潛能。
（2）如果需要作進(jìn)一步的改進(jìn)，你可以提供什么樣的建議？為什么？
就本案例所給定的資料來(lái)看，我認(rèn)為阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)至少在以下兩方面未有加以明確的說(shuō)明：
（1）如何建立適合不同員工發(fā)展的職業(yè)通道問(wèn)題
人力資源管理的一個(gè)基本假設(shè)就是企業(yè)有義務(wù)最大限度地利用員工的能力，為每一位員工提供一個(gè)不斷成長(zhǎng)以及挖掘個(gè)人最大潛力和建立職業(yè)成功的機(jī)會(huì)。在阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)中，雖然也有“發(fā)展”這個(gè)組成部分，但從現(xiàn)有的資料上看，似乎更強(qiáng)調(diào)個(gè)人目標(biāo)與組織發(fā)展目標(biāo)的結(jié)合上，而沒(méi)有更多地涉及建立員工發(fā)展的職業(yè)通道問(wèn)題。作為人力資源管理規(guī)劃的一部分，在對(duì)員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)應(yīng)充分考慮到從更為豐富的工作內(nèi)容、更具挑戰(zhàn)性的工作安排、以及使員工承擔(dān)更重大的責(zé)任等方面來(lái)滿足員工職業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的需求。
（2）如何針對(duì)不同的員工實(shí)施有針對(duì)性的職業(yè)生涯管理
雖然本案例中也提到：“必須允許個(gè)人改造計(jì)劃，而不是試圖強(qiáng)制實(shí)行一個(gè)‘適合于人人’的方法。”但是，沒(méi)有具體地、更進(jìn)一步的資料反映這一問(wèn)題。
德斯勒將個(gè)人的職業(yè)生涯劃分為五個(gè)階段，各階段有各階段的需求特點(diǎn)。同樣，從組織角度進(jìn)行的職業(yè)生涯管理，也有階段性的問(wèn)題。作為組織，應(yīng)充分地注意不同時(shí)期職業(yè)生涯管理的不同內(nèi)容和特點(diǎn)。如：1）在招聘時(shí)期的職業(yè)生涯管理，應(yīng)提供較為現(xiàn)實(shí)的企業(yè)與未來(lái)工作的展望，將組織的基本理念和文化觀念傳達(dá)給應(yīng)聘者，以使他們盡可能真實(shí)地了解組織；2）在員工進(jìn)入組織初期的職業(yè)生涯管理，應(yīng)了解員工的職業(yè)興趣、職業(yè)技能，為其尋求最適合的職業(yè)軌道，協(xié)助其作出自己的職業(yè)規(guī)劃；3）在員工進(jìn)入組織中期的職業(yè)生涯管理，應(yīng)充分重視個(gè)人職業(yè)上的成長(zhǎng)和發(fā)展，保證員工合理的職位輪換和晉升；4）在員工進(jìn)入組織的后期的職業(yè)生涯管理，應(yīng)幫助即將退休的員工制定具體的退休計(jì)劃，盡可能地把退休生活安排得豐富多彩一些，并盡可能地延長(zhǎng)他們的職業(yè)生涯，使他們有機(jī)會(huì)繼續(xù)為組織發(fā)揮“余熱”等等。
《人力資源管理》案例9：某公司薪酬發(fā)放方案
一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準(zhǔn)備實(shí)施：
首先擬訂這套薪酬方案的原則是:保障基本生活的同時(shí)，充分調(diào)動(dòng)各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵(lì)個(gè)人努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。
其次方案的依據(jù)是：根據(jù)公司、部門(mén)、個(gè)人的考核結(jié)果，每月進(jìn)行一次工資核算。
這套方案的特點(diǎn): 強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性;工作報(bào)酬和工作獎(jiǎng)懲的統(tǒng)一性;員工個(gè)人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化;不強(qiáng)調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn);定量評(píng)價(jià)與定性分析相結(jié)合;業(yè)績(jī)考核與上資待遇、獎(jiǎng)懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎(jiǎng)懲是結(jié)果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個(gè)大家庭中，對(duì)事不對(duì)人，使各位員工身感公正、合理、科學(xué)，積極進(jìn)取，促進(jìn)公司、員工共同進(jìn)步。這套方案制定的方法是:(1)根據(jù)對(duì)各工作崗位的職責(zé)分析，同每位員工面談，確定每個(gè)人的基本工資額和崗位工資額;
（2)根據(jù)公司、部門(mén)、個(gè)人的考核結(jié)果，確定公司、部門(mén)及個(gè)人業(yè)績(jī)系數(shù);
(3)按以下方法確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放:
基本工資+崗位工資×公司系數(shù)×部門(mén)系數(shù)×個(gè)人績(jī)效系數(shù)
問(wèn)題：這套方案是否合理可行?請(qǐng)你用所學(xué)的人力資源管理薪酬理論來(lái)分析。答案要點(diǎn):
這套方案是比較合理的。
現(xiàn)代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵(lì)、控制與調(diào)整、開(kāi)發(fā)等方面。但就目前我國(guó)大部分中小企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，人力、物力、財(cái)力的投人來(lái)看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實(shí)特點(diǎn)，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位職責(zé)、工作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認(rèn)識(shí)人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免中小企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。在這里有兩層含義:
（1)中小企業(yè)的人力資源管理應(yīng)盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設(shè)計(jì)及實(shí)施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質(zhì)，即:認(rèn)識(shí)人性、尊重人性、以人為本。
(2)中小企業(yè)在實(shí)施現(xiàn)代人力資源管理方案時(shí)，應(yīng)主要關(guān)注并導(dǎo)人現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù)—一3P模式。即:首先，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，進(jìn)行職務(wù)分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責(zé);其次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責(zé)，設(shè)計(jì)人力資源的工作績(jī)效(PERFORMANCE)考核方案和工具;最后，使用績(jī)效考核方案和工具，對(duì)企業(yè)所有員工進(jìn)行定期考核，并根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，設(shè)計(jì)工資((PAYMENT)福利，乃至獎(jiǎng)金發(fā)放方案和工具。實(shí)際上，崗位職責(zé)、績(jī)效考核與工資分配三者是有機(jī)聯(lián)系的統(tǒng)一體，它們?nèi)叩挠袡C(jī)聯(lián)系，可以充分體現(xiàn)公正、合理、科學(xué)、競(jìng)爭(zhēng)的原則。強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性;工作報(bào)酬和工作獎(jiǎng)懲的統(tǒng)一性:員工個(gè)人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化:不強(qiáng)調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn);定量評(píng)價(jià)與定性分析相結(jié)合:業(yè)績(jī)考核與工資待遇、獎(jiǎng)懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎(jiǎng)懲是結(jié)果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化’，軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個(gè)大家庭中，對(duì)事不對(duì)人，充分調(diào)動(dòng)各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵(lì)個(gè)人積極進(jìn)取、努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。
《人力資源管理》案例10：實(shí)例:MBA等于高層管理者嗎? 在國(guó)內(nèi)，中高層管理人員供不應(yīng)求的矛盾十分突出，工商管理碩士的職業(yè)發(fā)展前景非常看好，尤其是從國(guó)外學(xué)成回國(guó)的MBA研究生。但是，在實(shí)現(xiàn)自己遠(yuǎn)大抱負(fù)、報(bào)效祖國(guó)的道路上他們會(huì)遇到重新定位的問(wèn)題:我是什么樣的人，適合在哪種組織環(huán)境中發(fā)揮才能?為什么我會(huì)遇到這些意想不到的問(wèn)題?下一步如何發(fā)展?
一家職業(yè)咨詢(xún)中心接待了兩位在國(guó)外學(xué)MBA的求詢(xún)者，他們共同的目的是獲得對(duì)自已的客觀評(píng)價(jià)，并希望知道自己究竟適合從事哪些方面的高層管理工作。
于先生，36歲，1996年學(xué)成歸國(guó)，現(xiàn)在一家著名計(jì)算機(jī)公司做市場(chǎng)總監(jiān)。于先生精力充沛，比較樂(lè)觀、自信，善于與人溝通并施加影響。經(jīng)常從宏觀角度出發(fā)考慮問(wèn)題，分析問(wèn)題理性而有深度，做事有較強(qiáng)的靈活性和適應(yīng)性，創(chuàng)新意識(shí)較強(qiáng)，興趣廣泛，尤其對(duì)經(jīng)營(yíng)性活動(dòng)非常感興趣。職業(yè)咨詢(xún)中心給他提出的發(fā)展建議是:適合從事制定目標(biāo)、策略、計(jì)劃等高層管理工作適宜在鼓勵(lì)自主、能夠充分授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)下工作，適宜和組織性、計(jì)劃性較強(qiáng)的同事和下屬相配
合，需要增強(qiáng)情緒穩(wěn)定性。
齊先生，29歲，1998年學(xué)成歸國(guó)，現(xiàn)在一家著名醫(yī)藥公司做部門(mén)副經(jīng)理。齊先生性格內(nèi)向，很不喜歡與人交往，看待問(wèn)題比較關(guān)注事物的細(xì)節(jié)問(wèn)題，考慮問(wèn)題細(xì)致，思路清晰，做事講求原則，有很強(qiáng)的計(jì)劃性和條理性，有時(shí)會(huì)固執(zhí)，不靈活，對(duì)事務(wù)性活動(dòng)很感興趣，不喜歡研究性活動(dòng)。職業(yè)咨詢(xún)中心建議他:在組織目標(biāo)任務(wù)確定、管理規(guī)范的環(huán)境中從事事務(wù)性管理工作，目前不適合做高層管理工作，需要增強(qiáng)與人交往的興趣。
問(wèn)題:兩個(gè)人都希望做高層管理者，為什么一個(gè)適合，另一個(gè)不適合呢?請(qǐng)用職業(yè)選擇理 論來(lái)分析。
答案要點(diǎn):
高層管理者不僅需要具備較高的管理技能，更需要具備一些重要的人格特征。通過(guò)對(duì)位先生的測(cè)評(píng)和咨詢(xún)顯示，他們都追求成功，有強(qiáng)烈的責(zé)任感，但是在人際溝通以及看待問(wèn)題做事的方式、職業(yè)興趣上呈現(xiàn)較大的差異，而這種差異導(dǎo)致了他們一個(gè)適合另一個(gè)不適合。
從案例中可看出有兩方面是齊先生成為高層管理人員的主要障礙:
一方面是他缺乏宏觀、整體意識(shí)，不能從組織整體的視野去制定發(fā)展戰(zhàn)略和計(jì)劃，關(guān)注重心在于任務(wù)的完成和環(huán)節(jié)。顯然，現(xiàn)在也有很多高層管理者事必躬親，以身作則，但是，這行為風(fēng)格在企業(yè)發(fā)展中的某個(gè)階段是可以的，從未來(lái)發(fā)展的趨執(zhí)看，高層管理者的創(chuàng)新意義策劃能力、對(duì)市場(chǎng)的敏感和把握，對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展才是至關(guān)重要的。
另一方面，他缺乏人際溝通的興趣。齊先生說(shuō)自己不喜歡與人打交道，在工作中似乎也不到合適的同事和助手。
人際溝通對(duì)于高層管理人員是非常重要的。一位管理學(xué)家說(shuō)“所謂管理就是使人完成工作。”他強(qiáng)調(diào)了“人”在管理工作中的重要性。研究表明，中層管理者把80%^90%的時(shí)間用與別人交往上，中上層的管理人員，花在與別人交談的時(shí)間也高達(dá)67%。國(guó)外曾對(duì)管理人的特點(diǎn)進(jìn)行調(diào)查分析，有100%的人認(rèn)為“指導(dǎo)能力，是管理者的一個(gè)重要特征，有41%的人為“親和力”是管理者不可缺少的。作為管理者，最主要的和最大量的工作與組織內(nèi)外的各人打交道，對(duì)人際不關(guān)心的管理者是不合格的。
MBA教育提供的是管理的理念、技術(shù)，但是給自己準(zhǔn)確定位，選擇適合自己的發(fā)展道路是更值得思考的事情，高層管理者并非唯一出路。《人力資源管理》案例11：飛龍集團(tuán)
1990年10月，飛龍集團(tuán)只是一個(gè)注冊(cè)資金只有75萬(wàn)元，員工幾十人的小企業(yè)，而1991年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)4Q0萬(wàn)元，1992年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)6000萬(wàn)元，1993年和1994年都超過(guò)2億元。短短幾年，飛龍集團(tuán)可謂飛黃騰達(dá)，“牛氣”沖天。但自1995年6月飛龍集團(tuán)突然在報(bào)紙上登出一則廣告—飛龍集團(tuán)進(jìn)人休整，然后便不見(jiàn)蹤跡了。這是為什么?1997年6月，消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來(lái)了。并坦率地承認(rèn)飛龍的失敗是人才管理的失誤。
飛龍集團(tuán)除1992年向社會(huì)嚴(yán)格招聘營(yíng)銷(xiāo)人才外，從來(lái)沒(méi)有對(duì)人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地進(jìn)行過(guò)戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)。隨機(jī)招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國(guó)內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒(méi)有一個(gè)完整的人才結(jié)構(gòu)，竟沒(méi)有一個(gè)完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章。人員素質(zhì)的偏低，人才結(jié)構(gòu)不合理等。從1993年開(kāi)始，飛龍集團(tuán)在無(wú)人才結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專(zhuān)業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門(mén)和機(jī)構(gòu)，造成企業(yè)高層、中層知識(shí)結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴(yán)重地阻礙了一個(gè)大型企業(yè)的發(fā)展。1993年3月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營(yíng)銷(xiāo)中心主任離開(kāi)公司，營(yíng)銷(xiāo)中心一度陷人混亂。這樣一來(lái)，實(shí)際上造成了無(wú)法管理和不管理的狀態(tài)。
問(wèn)題:
1、企業(yè)應(yīng)怎樣選人、用人?請(qǐng)用人力資源管理的招聘理論來(lái)分析。
問(wèn)題:
2、請(qǐng)問(wèn)主要是什么原因?qū)е铝孙w龍集團(tuán)的失誤?(用人力資源管理的規(guī)劃與招聘理論來(lái)分析。)問(wèn)題:
1、企業(yè)應(yīng)怎樣選人、用人?請(qǐng)用人力資源管理的招聘理論來(lái)分析。答案要點(diǎn): 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)。飛龍集團(tuán)的失誤，是在人才招聘、管理方面的失誤，最主要的是人才通常不流動(dòng)和只靠自己培養(yǎng)人才這兩個(gè)失誤。這也是我國(guó)大部分企業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)，將會(huì)碰到的一個(gè)“致命的問(wèn)題”。其主要原因是:1.沒(méi)有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略，2.人才機(jī)制沒(méi)有市場(chǎng)化，3.單一的人才結(jié)構(gòu)，4.人才選拔不暢等。為了解決這一“致命問(wèn)題”，我們認(rèn)為，企業(yè)在選人、用人的過(guò)程中，至少應(yīng)做好以下三方面的工作: 1.企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹(shù)立市場(chǎng)化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是殘酷的，只有擁有優(yōu)秀人才時(shí)，才能使企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)具有勃勃生機(jī)。為了求得優(yōu)秀人才，避免“武大郎開(kāi)店”的不良心態(tài)作用，樹(shù)立一種“能者上，平者讓?zhuān)拐呦隆钡挠^念是十分必要的。
一般說(shuō)來(lái)，公司從一開(kāi)始組建就應(yīng)把選人放在首位，并且提出了簡(jiǎn)單、明確的選人標(biāo)準(zhǔn):<1)任人為賢。不能因?yàn)檎J(rèn)識(shí)某位領(lǐng)導(dǎo)就得到好的差事，要做到唯才是用。<2)一專(zhuān)多能。盡量發(fā)揮人的潛能，使一個(gè)人能頂幾攤事，既避免了部門(mén)繁雜、管理重復(fù)，又使得真正有才之人盡顯其能，達(dá)到提高效率的目的。(3)嚴(yán)格選拔，加強(qiáng)培訓(xùn)。在選拔人員時(shí)，從多角度多側(cè)面選出具有真才實(shí)學(xué)的人，同時(shí)對(duì)每一位員工加強(qiáng)職業(yè)培訓(xùn)，不斷提高業(yè)務(wù)水平。(4)增強(qiáng)后備，面向未來(lái)。對(duì)新一代年輕人培養(yǎng)其對(duì)民族文化的興趣，使之認(rèn)識(shí)到中藥品不僅是治病救人的良劑，而且是養(yǎng)身保健的主體。
2.按照科學(xué)的程序選拔人才，把人才選拔作為一門(mén)科學(xué)來(lái)對(duì)待。一般來(lái)說(shuō)，人才的選拔主要有三個(gè)階段:(1)準(zhǔn)備階段。在這一階段主要是通過(guò)調(diào)查研究、工作分析、人員分析等，明確某一用人工作崗位的工作特性，及這一工作崗位工作人員應(yīng)具備的生理、心理品質(zhì)，確定最佳的人才選拔程序。(2)選擇階段。這是正式進(jìn)行人員挑選的階段。為了保證能從眾多的求職者中選擇出企業(yè)所需要的合格人才，擇優(yōu)錄取，需要經(jīng)過(guò)心理測(cè)驗(yàn)和測(cè)評(píng)等技術(shù)來(lái)進(jìn)行嚴(yán)格的篩選。國(guó)外企業(yè)一般把此選擇工作分為六個(gè)步驟，即:初步面試、填寫(xiě)申請(qǐng)表、進(jìn)行心理測(cè)驗(yàn)、最后面試、獲取證明材料、體格檢查等，逐步淘汰不合格者，六個(gè)步驟全部通過(guò)考核者，錄用為新員工。(3)招聘總結(jié)及檢驗(yàn)效度階段。新人員錄用后，人力資源管理部門(mén)和心理學(xué)家還要進(jìn)行總結(jié)，進(jìn)一步探討整個(gè)選擇程序的預(yù)測(cè)效度。
在實(shí)際的人才招聘工作中這些步驟會(huì)有一定的變化，如在我國(guó)大部門(mén)企業(yè)在招聘人才時(shí)，就采用籌劃與準(zhǔn)備階段、宣傳與報(bào)名階段、考核與錄用階段、人廠教育與工作安置階段等，但本質(zhì)上是一致的，它能有效的保證人才招聘的科學(xué)、準(zhǔn)確、客觀、合理等。
3.作為主管人力資源招聘工作的人員，應(yīng)熟練掌握人力資源招聘技術(shù)，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測(cè)試、情景模擬測(cè)驗(yàn)等。企業(yè)在招聘高級(jí)管理人員時(shí)，經(jīng)常使用面試、標(biāo)準(zhǔn)化的心理測(cè)試和情景模擬測(cè)驗(yàn)等招聘技術(shù)。
最后，在用人上要有效地使用各種學(xué)科的現(xiàn)代管理方法，在和諧處理各種人際關(guān)系的基礎(chǔ)上，依據(jù)崗位需要科學(xué)合理地安置人員，真正做到“人盡其才、才盡其用”。在建立人才隊(duì)伍的
同時(shí)，還要注意維護(hù)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，提升每個(gè)員工和團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)。
問(wèn)題:
2、請(qǐng)問(wèn)主要是什么原因?qū)е铝孙w龍集團(tuán)的失誤?(用人力資源管理的規(guī)劃與招聘理論來(lái)分析。)
答案要點(diǎn):
市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)。飛龍集團(tuán)的失誤，是在人才招聘、規(guī)劃管理方面的失誤，最主要的是人才通常不流動(dòng)和只靠自己培養(yǎng)人才這兩個(gè)失誤。這也是我國(guó)大部分企業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)，將會(huì)碰到的一個(gè)“致命的問(wèn)題”。其主要原因是:1.沒(méi)有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略規(guī)劃，2.人才機(jī)制沒(méi)有市場(chǎng)化，3.單一的人才結(jié)構(gòu)，4.人才選拔不暢等。
為了解決這一“致命問(wèn)題”，我們認(rèn)為，企業(yè)在選人、用人的過(guò)程中，至少應(yīng)做好以下三方面的工作:
1.企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹(shù)立市場(chǎng)化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是殘酷的，只有擁有優(yōu)秀人才時(shí)，才能使企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)具有勃勃生機(jī)。為了求得優(yōu)秀人才，避免“武大郎開(kāi)店”的不良心態(tài)作用，樹(shù)立一種“能者上，平者讓?zhuān)拐呦隆钡挠^念是十分必要的。
一般說(shuō)來(lái)，公司從一開(kāi)始組建就應(yīng)把選人放在首位，并且提出了簡(jiǎn)單、明確的選人標(biāo)準(zhǔn):(1)任人為賢。不能因?yàn)檎J(rèn)識(shí)某位領(lǐng)導(dǎo)就得到好的差事，要做到唯才是用。(2)一專(zhuān)多能。盡量發(fā)揮人的潛能，使一個(gè)人能頂幾攤事，既避免了部門(mén)繁雜、管理重復(fù)，又使得真正有才之人盡顯其能，達(dá)到提高效率的目的。(3)嚴(yán)格選拔，加強(qiáng)培訓(xùn)。在選拔人員時(shí)，從多角度多側(cè)面選出具有真才實(shí)學(xué)的人，同時(shí)對(duì)每一位員工加強(qiáng)職業(yè)培訓(xùn)，不斷提高業(yè)務(wù)水平。(4)增強(qiáng)后備，面向未來(lái)。對(duì)新一代年輕人培訓(xùn)其對(duì)民族文化的興趣，使之認(rèn)識(shí)到中藥品不僅是治病救人的良劑，而且是養(yǎng)身保健的主體。
2.按照科學(xué)的程序選拔人才，把人才選拔作為一門(mén)科學(xué)來(lái)對(duì)待。
一般來(lái)說(shuō)，人才的選拔主要有三個(gè)階段:(1)準(zhǔn)備階段。在這一階段主要是通過(guò)調(diào)查研究、工作分析、人員分析等，明確某一用人工作崗位的工作特性，及這一工作崗位工作人員應(yīng)具備的生理、心理品質(zhì)，確定最佳的人才選拔程序。(2>選擇階段。這是正式進(jìn)行人員挑選的階段。為了保證能從眾多的求職者中選擇出企業(yè)所需要的合格人才，擇優(yōu)錄取，需要經(jīng)過(guò)心理測(cè)驗(yàn)和測(cè)評(píng)等技術(shù)來(lái)進(jìn)行嚴(yán)格的篩選。國(guó)外企業(yè)一般把此選擇工作分為六個(gè)步驟，即:初步面試、填寫(xiě)申請(qǐng)表、進(jìn)行心理測(cè)驗(yàn)、最后面試、獲取證明材料、體格檢查等，逐步淘汰不合格者，六個(gè)步驟全部通過(guò)考核者，錄用為新員工。(3)招聘總結(jié)及檢驗(yàn)效度階段。新人員錄用后，人力資源管理部門(mén)和心理學(xué)家還要進(jìn)行總結(jié)，進(jìn)一步探討整個(gè)選擇程序的預(yù)測(cè)效度。
在實(shí)際的人才招聘工作中這些步驟會(huì)有一定的變化，如在我國(guó)大部門(mén)企業(yè)在招聘人才時(shí)，就采用籌劃與準(zhǔn)備階段、宣傳與報(bào)名階段、考核與錄用階段、入廠教育與工作安置階段等，但本質(zhì)上是一致的，它能有效的保證人才招聘的科學(xué)、準(zhǔn)確、客觀、合理等。
3.作為主管人力資源招聘工作的人員，應(yīng)熟練掌握人力資源招聘技術(shù)，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測(cè)試、情景模擬測(cè)驗(yàn)等。企業(yè)在招聘高級(jí)管理人員時(shí)，經(jīng)常使用面試、標(biāo)準(zhǔn)化的心理測(cè)試和情景模擬測(cè)驗(yàn)等招聘技術(shù)
4、實(shí)例：一名退休人員返聘后因工死亡待遇的爭(zhēng)議
案例簡(jiǎn)介：死者梁某原在深圳市某設(shè)計(jì)院任高級(jí)工程師，1994年7月退休，同年9月由該設(shè)計(jì)院返聘繼續(xù)工作，她的丈夫還是該設(shè)計(jì)院的副總工程師。當(dāng)時(shí)她同設(shè)計(jì)院雙方約定，梁某如因工致殘、死亡，按正式員工的待遇處理。當(dāng)月梁某因公到廣州出差，遇車(chē)禍死亡。經(jīng)該設(shè)計(jì)院、設(shè)計(jì)院主管單位某總公司以及死者的親屬與交通肇事者交涉，肇事者賠償梁某親屬10．6萬(wàn)元。該設(shè)計(jì)院及其主管單位共同對(duì)梁某的死亡待遇作出如下處理：第一，讓梁某的長(zhǎng)女曹某到市社會(huì)保險(xiǎn)管理局按退休員工死亡的保險(xiǎn)標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)取撫恤金4338元，喪葬補(bǔ)助費(fèi)2037元；第二，墊付治喪期間梁某親屬的機(jī)票費(fèi)、治喪費(fèi)10091．6元；第三，給梁某親屬補(bǔ)助12000元，并扣除已墊付的機(jī)票費(fèi)、治喪費(fèi)，實(shí)付其親屬補(bǔ)助2000元。曹某對(duì)此處理不服，向當(dāng)?shù)貏趧?dòng)爭(zhēng)議仲裁機(jī)構(gòu)提出申訴請(qǐng)求：第一，梁某的死亡應(yīng)按因工死亡處理，用人單位應(yīng)補(bǔ)差（現(xiàn)待遇與因工死亡待遇之差）；第二，根據(jù)深圳市有關(guān)工傷保險(xiǎn)的規(guī)定，梁某的直系親屬包括其父母親（僑居海外）、子女（最小的次女已滿18周歲）。這些人應(yīng)享受撫養(yǎng)生活補(bǔ)助費(fèi)。
仲裁結(jié)果：①該設(shè)計(jì)院補(bǔ)發(fā)申訴人的撫恤金、喪葬費(fèi)差額11000元，差額一年期利息1000元；②該設(shè)計(jì)院主管單位——某總公司負(fù)連帶責(zé)任；③駁回申訴人撫養(yǎng)梁某父親、母親、次女的申訴請(qǐng)求；④仲裁費(fèi)490元，申訴人承擔(dān)190元，被訴人承擔(dān)300元。
問(wèn)題: 申訴人的申訴和仲裁機(jī)構(gòu)的裁決是否合理？請(qǐng)用勞動(dòng)保障的有關(guān)理論分析。
4、個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展階段
職業(yè)生涯的發(fā)展常常伴隨著年齡的增長(zhǎng)而變化，盡管每個(gè)人從事的具體職業(yè)各不相同，但在相同的年齡階段往往表現(xiàn)出大致相同的職業(yè)特征、職業(yè)需求和職業(yè)發(fā)展任務(wù)，據(jù)此可以將一個(gè)人的職業(yè)生涯劃分為不同的階段。一般可將職業(yè)生涯劃分為五個(gè)階段：
⑴成長(zhǎng)階段：（從出生到14歲）在這一階段，個(gè)人通過(guò)對(duì)家庭成員、朋友、老師的認(rèn)同以及與他們之間的相互作用，逐漸建立起了關(guān)于自我的概念，并形成了對(duì)自己的興趣和能力的基本看法，到這一階段結(jié)束的時(shí)候，進(jìn)入青春期的青少年就開(kāi)始對(duì)各種可選擇的職業(yè)進(jìn)行某種帶有現(xiàn)實(shí)性的思考了。
⑵探索階段：（15歲到24歲）在這一時(shí)期，個(gè)人將認(rèn)真地探索各種可能的職業(yè)選擇。他們?cè)噲D將自己的職業(yè)選擇與他們對(duì)職業(yè)的了解以及通過(guò)學(xué)校教育、休閑活動(dòng)和業(yè)余工作等途徑所獲得的個(gè)人興趣和能力匹配起來(lái)。在這一階段開(kāi)始的時(shí)候，他們往往作出一些帶有實(shí)驗(yàn)性質(zhì)的較為寬泛的職業(yè)選擇。隨著個(gè)人對(duì)所選擇的職業(yè)以及自我的進(jìn)一步了解，他們的這種最初選擇往往會(huì)被重新界定。到了這一階段結(jié)束的時(shí)候，一個(gè)看上去比較恰當(dāng)?shù)穆殬I(yè)就已經(jīng)被選定，他們也已經(jīng)做好了開(kāi)始工作的準(zhǔn)備。人們?cè)谶@一階段需要完成的最重要的任務(wù)就是對(duì)自己的能力和天資形成一種現(xiàn)實(shí)性的評(píng)價(jià)，并盡可能地了解各種職業(yè)信息。
⑶確立階段：（25歲到44歲）這是大多數(shù)人職業(yè)生涯中的核心部分。人們通常希望在這一階段的早期能夠找到合適的職業(yè)，并隨之全力以赴地投入到有助于自己在此職業(yè)中取得永久發(fā)展的各項(xiàng)活動(dòng)中。然而，大多數(shù)情況下，在這一階段人們?nèi)匀辉诓粩嗟貒L試與自己最初的職業(yè)選擇所不同的各種能力和理想。
⑷維持階段：（45歲到65歲）在這一階段，人們一般都已經(jīng)在自己的工作領(lǐng)域中為自己創(chuàng)立了一席之地，因而他們的大多數(shù)經(jīng)歷主要就放在保有這一位置上了。
⑸下降階段：當(dāng)臨近退休的時(shí)候，人們就不得不面臨職業(yè)生涯中的下降階段。在這一階段，許多人都不得不面臨這樣一種前景，接受權(quán)力和責(zé)任減少的現(xiàn)實(shí)，學(xué)會(huì)接受一種新角色，學(xué)會(huì)成為年輕人的良師益友。再接下去，就是幾乎每個(gè)人都不可避免地要面對(duì)的退休，這時(shí)人們所面臨的選擇就是如何去打發(fā)原來(lái)用在工作上的時(shí)間。
對(duì)職業(yè)生涯劃分階段的意義在于，在不同的生命階段有不同的職業(yè)任務(wù)，面臨不同的職業(yè)問(wèn)題，應(yīng)該進(jìn)行有針對(duì)性的職業(yè)生涯管理。
第二篇：《人力資源管理》案例分析題答案
《人力資源管理》案例分析題答案
《人力資源管理》案例一：賈廠長(zhǎng)的管理模式 答案要點(diǎn)：
⑴賈廠長(zhǎng)是以一種什么樣的人性觀來(lái)對(duì)待員工的？
該案例中，賈廠長(zhǎng)只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對(duì)早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性，賈廠長(zhǎng)取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評(píng)。這說(shuō)明在這個(gè)問(wèn)題上賈廠長(zhǎng)尊重職工，關(guān)心他們的疾苦，在管理中考慮到了人的因素，其人性觀有“社會(huì)人”假設(shè)傾向。但在制定新的規(guī)章制度時(shí)，由于沒(méi)有很好地調(diào)查研究，沒(méi)有了解工人為什么會(huì)出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。這一決定說(shuō)明賈廠長(zhǎng)只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來(lái)管理，又有一種用“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)來(lái)實(shí)施管理的傾向。因此對(duì)一個(gè)完整的人來(lái)說(shuō)，賈廠長(zhǎng)的這種管理方式比較符合薛恩的復(fù)雜人性觀。
⑵賈廠長(zhǎng)應(yīng)該怎樣來(lái)對(duì)待員工？若你是這個(gè)廠的廠長(zhǎng)，你想采用什么樣的激勵(lì)手段和管理方式？
鑒于案例中出現(xiàn)的問(wèn)題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施，賈廠長(zhǎng)應(yīng)該改變?cè)械念I(lǐng)導(dǎo)方式，在充分與工人討論協(xié)商的情況是，制定公平合理的、行之有效的規(guī)章制度來(lái)激勵(lì)員工。為解決工人洗澡排隊(duì)的問(wèn)題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。
《人力資源管理》案例二：工作職責(zé)分歧
答案要點(diǎn)：
(1)對(duì)于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決?有何建議?
對(duì)服務(wù)工應(yīng)該表?yè)P(yáng)，對(duì)操作工來(lái)講，我們要分析他為什么會(huì)把大量的機(jī)油灑在機(jī)床的周?chē)降子惺裁从靡猓仨氄{(diào)查清楚。從案例中不可能看出，在這種情況下我們沒(méi)辦法判斷到底是怎么回事。但是不管怎么講，灑了還不搞干凈，我們對(duì)操作工來(lái)說(shuō)應(yīng)該給予批評(píng)。
(2)如何防止類(lèi)似意見(jiàn)分歧的重復(fù)發(fā)生?
對(duì)車(chē)間主任也應(yīng)適當(dāng)?shù)呐u(píng)，為防止類(lèi)似的問(wèn)題在次發(fā)生，說(shuō)明我們工作時(shí)有些事是控制不了的，不是一個(gè)人說(shuō)了算的，這時(shí)我們應(yīng)對(duì)說(shuō)明書(shū)進(jìn)行修改，對(duì)操作工要增加一個(gè)功能，灑了還要負(fù)責(zé)清掃，在工作的時(shí)候要保持周?chē)h(huán)境的清潔。要求操作工對(duì)清潔環(huán)境承擔(dān)一定的保潔的責(zé)任。事情發(fā)生之后，我們應(yīng)該及時(shí)匯報(bào)上級(jí)，對(duì)服務(wù)工和勤雜工也應(yīng)當(dāng)加上一條，要完成車(chē)間安排的相關(guān)或緊急的任務(wù)。
(3)你認(rèn)為該公司在管理上有何需改進(jìn)之處?
要根據(jù)實(shí)際情況來(lái)分析問(wèn)題，改進(jìn)要根據(jù)實(shí)際情況來(lái)定，要有分工有協(xié)作，要重新定位，要把操作工、保潔工、服務(wù)工他們的職責(zé)明確清楚，而且為了防止互相推諉，該增加的項(xiàng)目要增加，目的是為了保證工作的順利進(jìn)行。
《人力資源管理》案例三：招聘中層管理者的困難 答案要點(diǎn)：
(1)這家公司確實(shí)存在有提拔和招募問(wèn)題嗎?
通過(guò)案例我們可以看出，他們一開(kāi)始注重內(nèi)部選拔，但內(nèi)部選拔覺(jué)得適應(yīng)性比較差，不能適應(yīng)新的知識(shí)和技能，不能滿足崗位需要。接著請(qǐng)外界的中介招募機(jī)構(gòu)，招到一批工商管理專(zhuān)業(yè)的學(xué)生，還是比較滿意的，但最后還沒(méi)有到崗位上就走了，所以說(shuō)確實(shí)存在問(wèn)題。內(nèi)部找不到滿意的，而滿意的外部人才又走了，所以這也是問(wèn)題的存在。
(2)如你是咨詢(xún)專(zhuān)家，你會(huì)有哪些建議?
一般來(lái)說(shuō)，在我們的一些企業(yè)中，選擇拔人的條件是比較高的，要求備才兼?zhèn)洌@往往是理想的狀況。可是往往沒(méi)有十全十美的，在這種狀況下，我們往往是找不到所需要的人才。在案例中，內(nèi)部總是找不到合適的人才。第一，一個(gè)可能是員工的素質(zhì)全比較低，也可能是他們的要求比較高，這種情況下，我們要作工作分析。首先要分析問(wèn)題的原因。通過(guò)工作分析確認(rèn)哪個(gè)中層干部需要什么資質(zhì)、能力、技能，把標(biāo)準(zhǔn)定實(shí)。第二為什么招來(lái)的本科專(zhuān)業(yè)的工商管理的大學(xué)生走了呢？問(wèn)題是使用周期兩年比較長(zhǎng)，而這些人剛畢業(yè)，他們不懂管理，而這里既要懂專(zhuān)業(yè)，又要懂管理。所以應(yīng)直接去招聘又懂專(zhuān)業(yè)，又懂管理的人。所以應(yīng)直接去招聘又懂專(zhuān)業(yè)，又懂管理的人。這樣一來(lái)就有活干，他來(lái)之后，一定得到公司的重視，他的價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)，那么問(wèn)題也就不會(huì)發(fā)生。第三，可能招的也不是很合適，即使在這種情況下，我們還有一種改進(jìn)辦法：外部招聘這些管理類(lèi)學(xué)生后，對(duì)他們說(shuō)明理由，也不是永遠(yuǎn)在這里干，如果干了兩年后，基本上提拔到管理層的崗位了，他們看到曙光，看到希望，即使眼前在基層工作，有這樣、那樣的困難，但他們看到將來(lái)的發(fā)展，可能能忍受。有些企業(yè)不告訴他們，可能就會(huì)走。第四，內(nèi)部招聘，從素質(zhì)上來(lái)講，不一定符合崗位的要求，那么找一些有潛力的人進(jìn)行培訓(xùn)，總的來(lái)說(shuō)，這個(gè)問(wèn)題能解決。
《人力資源管理》案例四：波音公司的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng) ⑴你認(rèn)為該零部件部門(mén)的雇員需要接受何種培訓(xùn)？
我認(rèn)為該零部件部門(mén)的雇員培訓(xùn)應(yīng)該采用離崗培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)及自學(xué)相結(jié)合的方式進(jìn)行。
在安裝新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)之前，或新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)安裝過(guò)程中，對(duì)一些最關(guān)鍵的部門(mén)及人員進(jìn)行集中的離崗培訓(xùn)，對(duì)大多數(shù)人員則在進(jìn)行在崗培訓(xùn)，對(duì)所有雇員提倡自學(xué)。
⑵如何確定具體的培訓(xùn)目標(biāo)？
第一，掌握新的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的使用與操作方法。
第二，掌握輸入信息的準(zhǔn)確性對(duì)整個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)及其他部門(mén)工作的重大影響。
⑶你認(rèn)為波音公司請(qǐng)外部的咨詢(xún)公司來(lái)組織這個(gè)培訓(xùn)比較合適，還是由本公司自己來(lái)組織實(shí)施比較合適？為什么？
關(guān)于是自己培訓(xùn)還是請(qǐng)外部咨詢(xún)公司組織培訓(xùn)，還需要做進(jìn)一步的調(diào)查和分析。
如果波音公司的培訓(xùn)部門(mén)在人力和經(jīng)驗(yàn)上有一定的保證，還是應(yīng)該自己組織培訓(xùn)。因?yàn)樽约号嘤?xùn)既懂得本公司內(nèi)部的情況，又懂得自己專(zhuān)業(yè)、人員素質(zhì)等內(nèi)部的特點(diǎn)，培訓(xùn)起來(lái)可能會(huì)更有針對(duì)性。而請(qǐng)外部咨詢(xún)公司組織培訓(xùn)，第一，會(huì)帶來(lái)一些成本外流，第二，更重要的是，在培訓(xùn)的效果上能否更好地結(jié)合本公司的實(shí)際情況進(jìn)行培訓(xùn)，很難確定。
相反，如果波音公司的培訓(xùn)部門(mén)僅僅有“技術(shù)培訓(xùn)”方面的經(jīng)驗(yàn)，而缺乏“如何使每一個(gè)使用新系統(tǒng)的雇員成為‘以顧客為中心’的雇員”方面的概念（觀念）培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)；而外部咨詢(xún)公司又能迅速而有針對(duì)性地設(shè)計(jì)出適合本公司具體情況的培訓(xùn)方案，則應(yīng)考慮聘請(qǐng)外部咨詢(xún)公司進(jìn)行培訓(xùn)。
亦可考慮請(qǐng)外部咨詢(xún)公司設(shè)計(jì)總體培訓(xùn)方案，提出必要的培訓(xùn)資料（書(shū)面資料、錄像資料等），由本公司培訓(xùn)部門(mén)具體組織培訓(xùn)。
⑷無(wú)論是由本公司還是由咨詢(xún)公司來(lái)做這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，請(qǐng)說(shuō)明你怎樣設(shè)計(jì)這項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃。
第一，確定培訓(xùn)對(duì)象。要對(duì)整個(gè)部門(mén)700名雇員實(shí)施全員培訓(xùn)。
第二，明確培訓(xùn)目標(biāo)。（1）培訓(xùn)新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的操作技術(shù)；（1）培訓(xùn)全體雇員“以顧客為中心”的觀念。
第三，確定培訓(xùn)時(shí)間。根據(jù)新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的安裝進(jìn)度，保證在新系統(tǒng)運(yùn)行之初，使相關(guān)雇員掌握必要的觀念與技術(shù)。
第四，確定培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。根據(jù)實(shí)際情況，或由本公司組織培訓(xùn)，或請(qǐng)外部咨詢(xún)機(jī)構(gòu)組織培訓(xùn)，或兩者相互配合，共同完成培訓(xùn)任務(wù)。
第五，確定培訓(xùn)方法。通過(guò)研討班、錄像教學(xué)、講座、以及書(shū)面資料等方式進(jìn)行綜合培訓(xùn)。
具體實(shí)施。根據(jù)實(shí)際情況，對(duì)選定的雇員進(jìn)行分階段的集中或在崗培訓(xùn)
《人力資源管理》案例五：天龍航空食品公司的員工考評(píng) 答案：
⑴你認(rèn)為羅蕓給馬伯蘭等的考績(jī)是用的什么方法?
從總體上看羅蕓給老馬打六分，然后開(kāi)始考慮各項(xiàng)的分?jǐn)?shù)，這種是印象考評(píng)法，印象考證法中最容易犯暈輪效應(yīng)，把自己看重某一點(diǎn)擴(kuò)散到所有方面。
⑵羅蕓對(duì)老馬績(jī)效的考評(píng)合理嗎?老馬不服氣有令人信服的理由嗎?
羅蕓給老馬打分?jǐn)?shù)不是很合適，顯然分?jǐn)?shù)打低了一點(diǎn)。
老馬不服氣是有令人信服的理由的，首先，考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)與內(nèi)容是不明確、不具體的；其次，考評(píng)的結(jié)果未能充分地反應(yīng)老馬的工作業(yè)績(jī)。
⑶天龍公司的考績(jī)制度有什么需要改進(jìn)的地方?你建議該公司應(yīng)做哪些改革?
公司的考評(píng)制度應(yīng)做以下改進(jìn)：
（1）考評(píng)是對(duì)過(guò)去工作的反映；
（2）分項(xiàng)考評(píng)，設(shè)置不同的考評(píng)項(xiàng)目，先分項(xiàng)考評(píng)，然后加以綜合；
（3）量化考評(píng)，提倡競(jìng)爭(zhēng)上崗，條件公開(kāi)。
《人力資源管理》案例六：一家百貨公司的工資制度 分析參考：
⑴該百貨公司實(shí)行什么類(lèi)型的工資制度？
該百貨公司實(shí)行的是結(jié)構(gòu)工資制。
⑵分析該百貨公司工資制度的特點(diǎn)和作用。
就一般情況來(lái)說(shuō)，結(jié)構(gòu)工資制的特點(diǎn)主要有：（1）工資由若干個(gè)工資部分或工資單元組成；（2）通過(guò)復(fù)合的勞動(dòng)衡量尺度考評(píng)每一個(gè)員工的勞動(dòng)差別，并確定其相應(yīng)的勞動(dòng)報(bào)酬；（3）各工資部分或工資單元之間的比例關(guān)系沒(méi)有固定模式。
就該百貨公司的工資制度而言，其主要特點(diǎn)和作用是：
（1）效益工資和技能工資在全部工資結(jié)構(gòu)中占有絕大部分的比重（90%）。有利于將員工報(bào)酬與其從事的崗位、實(shí)際技能水平以及實(shí)際勞動(dòng)貢獻(xiàn)高度、全面地聯(lián)系起來(lái)。
（2）效益工資采用層層掛鉤的方式：個(gè)人的效益工資與柜組整體利潤(rùn)相掛鉤，柜組效益工資總額與公司整體利潤(rùn)相掛鉤。有僅可以使員工為自己經(jīng)濟(jì)利益而努力工作，而且還有利于培養(yǎng)員工的整體感，增強(qiáng)員工之間的凝聚力。
（3）針對(duì)不同的崗位，設(shè)計(jì)不同的績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。有利于使員工在心理產(chǎn)生公平感，從而充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性。
《人力資源管理》案例七：退休人員返聘后因工死亡待遇爭(zhēng)議
分析參考：
⑴請(qǐng)用勞動(dòng)保障理論分析梁某的死亡到底算不算因工死亡？
在我國(guó)有關(guān)工傷的法律文件中明確規(guī)定：“從事本崗位工作員工執(zhí)行企業(yè)行政臨時(shí)指定或同意的工作”而發(fā)生傷殘的，按工傷處理；“因工出差期間或調(diào)動(dòng)工作往返途中發(fā)生意外事故的”可比照工傷處理。
由于梁某是因公出差，且在設(shè)計(jì)院返聘梁某時(shí)，雙方已有約定：“梁某如因工致殘、死亡按正式員工的待遇處理”。所以，梁某應(yīng)享受因工死亡待遇。
⑵設(shè)計(jì)院的主管單位到底該不該負(fù)責(zé)這起事故？
這要看設(shè)計(jì)院與其主管單位的法律關(guān)系而定。如果設(shè)計(jì)院是一個(gè)獨(dú)立的法人單位，且在經(jīng)濟(jì)上是一個(gè)獨(dú)立核算的單位，則其主管單位就不應(yīng)該負(fù)責(zé)這起事故。否則，其主管單位則應(yīng)該負(fù)責(zé)這起事故。
(3)當(dāng)?shù)貏趧?dòng)爭(zhēng)議仲裁機(jī)構(gòu)的仲裁是否合理？為什么要駁回申訴人對(duì)撫養(yǎng)梁某父親、母親及次女的申訴請(qǐng)求？
單從本案例的上述資料上看，尚無(wú)法確定當(dāng)?shù)刂俨脵C(jī)構(gòu)的仲裁是否合理，以及駁回申訴人對(duì)撫養(yǎng)梁某父親、母親及次女的申訴請(qǐng)求的原因。
不過(guò)，根據(jù)教材中所選用的同一案例的進(jìn)一步材料分析，當(dāng)?shù)貏趧?dòng)爭(zhēng)議仲裁機(jī)構(gòu)的仲裁基本上是合理的。
第一，經(jīng)仲裁委員會(huì)調(diào)查，梁某的父親是香港人，且已于1995年10月去世，曹某提出供養(yǎng)請(qǐng)求時(shí)，其法定代理已終止；
第二，梁次女在梁某死亡時(shí)已年滿18周歲，已超出國(guó)家規(guī)定的撫養(yǎng)年齡，不屬撫養(yǎng)范圍；
第三，梁母僑居美國(guó)沒(méi)有直接參與申訴。根據(jù)我國(guó)法律規(guī)定，如果委托人代理訴訟應(yīng)在所在國(guó)公證機(jī)關(guān)辦理證明，并經(jīng)我國(guó)駐該國(guó)領(lǐng)事館認(rèn)證方才有效，即須補(bǔ)辦手續(xù)才能受理曹某的代理訴訟。
《人力資源管理》案例八：阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng) 分析參考：
（1）你如何評(píng)價(jià)阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)？
我認(rèn)為該公司的職業(yè)管理系統(tǒng)是一個(gè)比較好的管理系統(tǒng)。首先，它反映出該公司極為重視員工的個(gè)人職業(yè)發(fā)展問(wèn)題，體現(xiàn)了“以人為本”的管理思想；其次，在該公司的職業(yè)管理系統(tǒng)中，充分地考慮到了個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)兩方面的因素，較好地體現(xiàn)了個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展與組織目標(biāo)有機(jī)結(jié)合的思想。
現(xiàn)代人力資源管理理論認(rèn)為，組織的存在和發(fā)展依賴(lài)于個(gè)人的職業(yè)工作，依賴(lài)于個(gè)人的職業(yè)開(kāi)發(fā)與發(fā)展。在人才激烈競(jìng)爭(zhēng)的今天，如果一個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃在組織內(nèi)不能實(shí)現(xiàn)，那么他就很有可能離開(kāi)組織，去尋找新的發(fā)展空間。所以，員工的職業(yè)發(fā)展就不僅是其個(gè)人的行為，也是組織的職責(zé)。現(xiàn)代人力資源管理活動(dòng)的一個(gè)很重要的方面就是確保員工的長(zhǎng)期興趣受到企業(yè)的保護(hù)，其作用尤其表現(xiàn)在鼓勵(lì)員工不斷成長(zhǎng)，使他們能夠爭(zhēng)取發(fā)揮出其全部潛能。
（2）如果需要作進(jìn)一步的改進(jìn)，你可以提供什么樣的建議？為什么？
就本案例所給定的資料來(lái)看，我認(rèn)為阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)至少在以下兩方面未有加以明確的說(shuō)明：
（1）如何建立適合不同員工發(fā)展的職業(yè)通道問(wèn)題
人力資源管理的一個(gè)基本假設(shè)就是企業(yè)有義務(wù)最大限度地利用員工的能力，為每一位員工提供一個(gè)不斷成長(zhǎng)以及挖掘個(gè)人最大潛力和建立職業(yè)成功的機(jī)會(huì)。在阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)中，雖然也有“發(fā)展”這個(gè)組成部分，但從現(xiàn)有的資料上看，似乎更強(qiáng)調(diào)個(gè)人目標(biāo)與組織發(fā)展目標(biāo)的結(jié)合上，而沒(méi)有更多地涉及建立員工發(fā)展的職業(yè)通道問(wèn)題。作為人力資源管理規(guī)劃的一部分，在對(duì)員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)應(yīng)充分考慮到從更為豐富的工作內(nèi)容、更具挑戰(zhàn)性的工作安排、以及使員工承擔(dān)更重大的責(zé)任等方面來(lái)滿足員工職業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的需求。
（2）如何針對(duì)不同的員工實(shí)施有針對(duì)性的職業(yè)生涯管理
雖然本案例中也提到：“必須允許個(gè)人改造計(jì)劃，而不是試圖強(qiáng)制實(shí)行一個(gè)‘適合于人人’的方法。”但是，沒(méi)有具體地、更進(jìn)一步的資料反映這一問(wèn)題。
德斯勒將個(gè)人的職業(yè)生涯劃分為五個(gè)階段，各階段有各階段的需求特點(diǎn)。同樣，從組織角度進(jìn)行的職業(yè)生涯管理，也有階段性的問(wèn)題。作為組織，應(yīng)充分地注意不同時(shí)期職業(yè)生涯管理的不同內(nèi)容和特點(diǎn)。如：1）在招聘時(shí)期的職業(yè)生涯管理，應(yīng)提供較為現(xiàn)實(shí)的企業(yè)與未來(lái)工作的展望，將組織的基本理念和文化觀念傳達(dá)給應(yīng)聘者，以使他們盡可能真實(shí)地了解組織；2）在員工進(jìn)入組織初期的職業(yè)生涯管理，應(yīng)了解員工的職業(yè)興趣、職業(yè)技能，為其尋求最適合的職業(yè)軌道，協(xié)助其作出自己的職業(yè)規(guī)劃；3）在員工進(jìn)入組織中期的職業(yè)生涯管理，應(yīng)充分重視個(gè)人職業(yè)上的成長(zhǎng)和發(fā)展，保證員工合理的職位輪換和晉升；4）在員工進(jìn)入組織的后期的職業(yè)生涯管理，應(yīng)幫助即將退休的員工制定具體的退休計(jì)劃，盡可能地把退休生活安排得豐富多彩一些，并盡可能地延長(zhǎng)他們的職業(yè)生涯，使他們有機(jī)會(huì)繼續(xù)為組織發(fā)揮“余熱”等等。
《人力資源管理》案例9：某公司薪酬發(fā)放方案
一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準(zhǔn)備實(shí)施：
首先擬訂這套薪酬方案的原則是:保障基本生活的同時(shí)，充分調(diào)動(dòng)各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵(lì)個(gè)人努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。
其次方案的依據(jù)是：根據(jù)公司、部門(mén)、個(gè)人的考核結(jié)果，每月進(jìn)行一次工資核算。
這套方案的特點(diǎn): 強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性;工作報(bào)酬和工作獎(jiǎng)懲的統(tǒng)一性;員工個(gè)人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化;不強(qiáng)調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn);定量評(píng)價(jià)與定性分析相結(jié)合;業(yè)績(jī)考核與上資待遇、獎(jiǎng)懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎(jiǎng)懲是結(jié)果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個(gè)大家庭中，對(duì)事不對(duì)人，使各位員工身感公正、合理、科學(xué)，積極進(jìn)取，促進(jìn)公司、員工共同進(jìn)步。這套方案制定的方法是:(1)根據(jù)對(duì)各工作崗位的職責(zé)分析，同每位員工面談，確定每個(gè)人的基本工資額和崗位工資額;（2)根據(jù)公司、部門(mén)、個(gè)人的考核結(jié)果，確定公司、部門(mén)及個(gè)人業(yè)績(jī)系數(shù);(3)按以下方法確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放:
基本工資+崗位工資×公司系數(shù)×部門(mén)系數(shù)×個(gè)人績(jī)效系數(shù)
問(wèn)題：這套方案是否合理可行?請(qǐng)你用所學(xué)的人力資源管理薪酬理論來(lái)分析。答案要點(diǎn): 這套方案是比較合理的。
現(xiàn)代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵(lì)、控制與調(diào)整、開(kāi)發(fā)等方面。但就目前我國(guó)大部分中小企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，人力、物力、財(cái)力的投人來(lái)看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實(shí)特點(diǎn)，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位職責(zé)、工作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認(rèn)識(shí)人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免中小企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。在這里有兩層含義:（1)中小企業(yè)的人力資源管理應(yīng)盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設(shè)計(jì)及實(shí)施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質(zhì)，即:認(rèn)識(shí)人性、尊重人性、以人為本。
(2)中小企業(yè)在實(shí)施現(xiàn)代人力資源管理方案時(shí)，應(yīng)主要關(guān)注并導(dǎo)人現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù)—一3P模式。即:首先，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，進(jìn)行職務(wù)分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責(zé);其次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責(zé)，設(shè)計(jì)人力資源的工作績(jī)效(PERFORMANCE)考核方案和工具;最后，使用績(jī)效考核方案和工具，對(duì)企業(yè)所有員工進(jìn)行定期考核，并根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，設(shè)計(jì)工資((PAYMENT)福利，乃至獎(jiǎng)金發(fā)放方案和工具。實(shí)際上，崗位職責(zé)、績(jī)效考核與工資分配三者是有機(jī)聯(lián)系的統(tǒng)一體，它們?nèi)叩挠袡C(jī)聯(lián)系，可以充分體現(xiàn)公正、合理、科學(xué)、競(jìng)爭(zhēng)的原則。強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性;工作報(bào)酬和工作獎(jiǎng)懲的統(tǒng)一性:員工個(gè)人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化:不強(qiáng)調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn);定量評(píng)價(jià)與定性分析相結(jié)合:業(yè)績(jī)考核與工資待遇、獎(jiǎng)懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎(jiǎng)懲是結(jié)果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化’，軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個(gè)大家庭中，對(duì)事不對(duì)人，充分調(diào)動(dòng)各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵(lì)個(gè)人積極進(jìn)取、努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。
《人力資源管理》案例10：實(shí)例:MBA等于高層管理者嗎?
在國(guó)內(nèi)，中高層管理人員供不應(yīng)求的矛盾十分突出，工商管理碩士的職業(yè)發(fā)展前景非常看好，尤其是從國(guó)外學(xué)成回國(guó)的MBA研究生。但是，在實(shí)現(xiàn)自己遠(yuǎn)大抱負(fù)、報(bào)效祖國(guó)的道路上他們會(huì)遇到重新定位的問(wèn)題:我是什么樣的人，適合在哪種組織環(huán)境中發(fā)揮才能?為什么我會(huì)遇到這些意想不到的問(wèn)題?下一步如何發(fā)展?
一家職業(yè)咨詢(xún)中心接待了兩位在國(guó)外學(xué)MBA的求詢(xún)者，他們共同的目的是獲得對(duì)自已的客觀評(píng)價(jià)，并希望知道自己究竟適合從事哪些方面的高層管理工作。
于先生，36歲，1996年學(xué)成歸國(guó)，現(xiàn)在一家著名計(jì)算機(jī)公司做市場(chǎng)總監(jiān)。于先生精力充沛，比較樂(lè)觀、自信，善于與人溝通并施加影響。經(jīng)常從宏觀角度出發(fā)考慮問(wèn)題，分析問(wèn)題理性而有深度，做事有較強(qiáng)的靈活性和適應(yīng)性，創(chuàng)新意識(shí)較強(qiáng)，興趣廣泛，尤其對(duì)經(jīng)營(yíng)性活動(dòng)非常感興趣。職業(yè)咨詢(xún)中心給他提出的發(fā)展建議是:適合從事制定目標(biāo)、策略、計(jì)劃等高層管理工作適宜在鼓勵(lì)自主、能夠充分授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)下工作，適宜和組織性、計(jì)劃性較強(qiáng)的同事和下屬相配
合，需要增強(qiáng)情緒穩(wěn)定性。
齊先生，29歲，1998年學(xué)成歸國(guó)，現(xiàn)在一家著名醫(yī)藥公司做部門(mén)副經(jīng)理。齊先生性格內(nèi)向，很不喜歡與人交往，看待問(wèn)題比較關(guān)注事物的細(xì)節(jié)問(wèn)題，考慮問(wèn)題細(xì)致，思路清晰，做事講求原則，有很強(qiáng)的計(jì)劃性和條理性，有時(shí)會(huì)固執(zhí)，不靈活，對(duì)事務(wù)性活動(dòng)很感興趣，不喜歡研究性活動(dòng)。職業(yè)咨詢(xún)中心建議他:在組織目標(biāo)任務(wù)確定、管理規(guī)范的環(huán)境中從事事務(wù)性管理工作，目前不適合做高層管理工作，需要增強(qiáng)與人交往的興趣。
問(wèn)題:兩個(gè)人都希望做高層管理者，為什么一個(gè)適合，另一個(gè)不適合呢?請(qǐng)用職業(yè)選擇理 論來(lái)分析。
答案要點(diǎn):
高層管理者不僅需要具備較高的管理技能，更需要具備一些重要的人格特征。通過(guò)對(duì)位先生的測(cè)評(píng)和咨詢(xún)顯示，他們都追求成功，有強(qiáng)烈的責(zé)任感，但是在人際溝通以及看待問(wèn)題做事的方式、職業(yè)興趣上呈現(xiàn)較大的差異，而這種差異導(dǎo)致了他們一個(gè)適合另一個(gè)不適合。
從案例中可看出有兩方面是齊先生成為高層管理人員的主要障礙:
一方面是他缺乏宏觀、整體意識(shí)，不能從組織整體的視野去制定發(fā)展戰(zhàn)略和計(jì)劃，關(guān)注重心在于任務(wù)的完成和環(huán)節(jié)。顯然，現(xiàn)在也有很多高層管理者事必躬親，以身作則，但是，這行為風(fēng)格在企業(yè)發(fā)展中的某個(gè)階段是可以的，從未來(lái)發(fā)展的趨執(zhí)看，高層管理者的創(chuàng)新意義策劃能力、對(duì)市場(chǎng)的敏感和把握，對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展才是至關(guān)重要的。
另一方面，他缺乏人際溝通的興趣。齊先生說(shuō)自己不喜歡與人打交道，在工作中似乎也不到合適的同事和助手。
人際溝通對(duì)于高層管理人員是非常重要的。一位管理學(xué)家說(shuō)“所謂管理就是使人完成工作。”他強(qiáng)調(diào)了“人”在管理工作中的重要性。研究表明，中層管理者把80%^90%的時(shí)間用與別人交往上，中上層的管理人員，花在與別人交談的時(shí)間也高達(dá)67%。國(guó)外曾對(duì)管理人的特點(diǎn)進(jìn)行調(diào)查分析，有100%的人認(rèn)為“指導(dǎo)能力，是管理者的一個(gè)重要特征，有41%的人為“親和力”是管理者不可缺少的。作為管理者，最主要的和最大量的工作與組織內(nèi)外的各人打交道，對(duì)人際不關(guān)心的管理者是不合格的。
MBA教育提供的是管理的理念、技術(shù)，但是給自己準(zhǔn)確定位，選擇適合自己的發(fā)展道路是更值得思考的事情，高層管理者并非唯一出路。
《人力資源管理》案例11：飛龍集團(tuán)
1990年10月，飛龍集團(tuán)只是一個(gè)注冊(cè)資金只有75萬(wàn)元，員工幾十人的小企業(yè)，而1991年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)4Q0萬(wàn)元，1992年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)6000萬(wàn)元，1993年和1994年都超過(guò)2億元。短短幾年，飛龍集團(tuán)可謂飛黃騰達(dá)，“牛氣”沖天。但自1995年6月飛龍集團(tuán)突然在報(bào)紙上登出一則廣告—飛龍集團(tuán)進(jìn)人休整，然后便不見(jiàn)蹤跡了。這是為什么?1997年6月，消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來(lái)了。并坦率地承認(rèn)飛龍的失敗是人才管理的失誤。
飛龍集團(tuán)除1992年向社會(huì)嚴(yán)格招聘營(yíng)銷(xiāo)人才外，從來(lái)沒(méi)有對(duì)人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地進(jìn)行過(guò)戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)。隨機(jī)招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國(guó)內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒(méi)有一個(gè)完整的人才結(jié)構(gòu)，竟沒(méi)有一個(gè)完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章。人員素質(zhì)的偏低，人才結(jié)構(gòu)不合理等。從1993年開(kāi)始，飛龍集團(tuán)在無(wú)人才結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專(zhuān)業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門(mén)和機(jī)構(gòu)，造成企業(yè)高層、中層知識(shí)結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴(yán)重地阻礙了一個(gè)大型企業(yè)的發(fā)展。1993年3月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營(yíng)銷(xiāo)中心主任離開(kāi)公司，營(yíng)銷(xiāo)中心一度陷人混亂。這樣一來(lái)，實(shí)際上造成了無(wú)法管理和不管理的狀態(tài)。
問(wèn)題:
1、企業(yè)應(yīng)怎樣選人、用人?請(qǐng)用人力資源管理的招聘理論來(lái)分析。問(wèn)題:
2、請(qǐng)問(wèn)主要是什么原因?qū)е铝孙w龍集團(tuán)的失誤?(用人力資源管理的規(guī)劃與招聘理論來(lái)分析。)問(wèn)題:
1、企業(yè)應(yīng)怎樣選人、用人?請(qǐng)用人力資源管理的招聘理論來(lái)分析。
答案要點(diǎn): 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)。飛龍集團(tuán)的失誤，是在人才招聘、管理方面的失誤，最主要的是人才通常不流動(dòng)和只靠自己培養(yǎng)人才這兩個(gè)失誤。這也是我國(guó)大部分企業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)，將會(huì)碰到的一個(gè)“致命的問(wèn)題”。其主要原因是:1.沒(méi)有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略，2.人才機(jī)制沒(méi)有市場(chǎng)化，3.單一的人才結(jié)構(gòu)，4.人才選拔不暢等。為了解決這一“致命問(wèn)題”，我們認(rèn)為，企業(yè)在選人、用人的過(guò)程中，至少應(yīng)做好以下三方面的工作: 1.企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹(shù)立市場(chǎng)化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是殘酷的，只有擁有優(yōu)秀人才時(shí)，才能使企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)具有勃勃生機(jī)。為了求得優(yōu)秀人才，避免“武大郎開(kāi)店”的不良心態(tài)作用，樹(shù)立一種“能者上，平者讓?zhuān)拐呦隆钡挠^念是十分必要的。
一般說(shuō)來(lái)，公司從一開(kāi)始組建就應(yīng)把選人放在首位，并且提出了簡(jiǎn)單、明確的選人標(biāo)準(zhǔn):<1)任人為賢。不能因?yàn)檎J(rèn)識(shí)某位領(lǐng)導(dǎo)就得到好的差事，要做到唯才是用。<2)一專(zhuān)多能。盡量發(fā)揮人的潛能，使一個(gè)人能頂幾攤事，既避免了部門(mén)繁雜、管理重復(fù)，又使得真正有才之人盡顯其能，達(dá)到提高效率的目的。(3)嚴(yán)格選拔，加強(qiáng)培訓(xùn)。在選拔人員時(shí)，從多角度多側(cè)面選出具有真才實(shí)學(xué)的人，同時(shí)對(duì)每一位員工加強(qiáng)職業(yè)培訓(xùn)，不斷提高業(yè)務(wù)水平。(4)增強(qiáng)后備，面向未來(lái)。對(duì)新一代年輕人培養(yǎng)其對(duì)民族文化的興趣，使之認(rèn)識(shí)到中藥品不僅是治病救人的良劑，而且是養(yǎng)身保健的主體。
2.按照科學(xué)的程序選拔人才，把人才選拔作為一門(mén)科學(xué)來(lái)對(duì)待。一般來(lái)說(shuō)，人才的選拔主要有三個(gè)階段:(1)準(zhǔn)備階段。在這一階段主要是通過(guò)調(diào)查研究、工作分析、人員分析等，明確某一用人工作崗位的工作特性，及這一工作崗位工作人員應(yīng)具備的生理、心理品質(zhì)，確定最佳的人才選拔程序。(2)選擇階段。這是正式進(jìn)行人員挑選的階段。為了保證能從眾多的求職者中選擇出企業(yè)所需要的合格人才，擇優(yōu)錄取，需要經(jīng)過(guò)心理測(cè)驗(yàn)和測(cè)評(píng)等技術(shù)來(lái)進(jìn)行嚴(yán)格的篩選。國(guó)外企業(yè)一般把此選擇工作分為六個(gè)步驟，即:初步面試、填寫(xiě)申請(qǐng)表、進(jìn)行心理測(cè)驗(yàn)、最后面試、獲取證明材料、體格檢查等，逐步淘汰不合格者，六個(gè)步驟全部通過(guò)考核者，錄用為新員工。(3)招聘總結(jié)及檢驗(yàn)效度階段。新人員錄用后，人力資源管理部門(mén)和心理學(xué)家還要進(jìn)行總結(jié)，進(jìn)一步探討整個(gè)選擇程序的預(yù)測(cè)效度。
在實(shí)際的人才招聘工作中這些步驟會(huì)有一定的變化，如在我國(guó)大部門(mén)企業(yè)在招聘人才時(shí)，就采用籌劃與準(zhǔn)備階段、宣傳與報(bào)名階段、考核與錄用階段、人廠教育與工作安置階段等，但本質(zhì)上是一致的，它能有效的保證人才招聘的科學(xué)、準(zhǔn)確、客觀、合理等。
3.作為主管人力資源招聘工作的人員，應(yīng)熟練掌握人力資源招聘技術(shù)，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測(cè)試、情景模擬測(cè)驗(yàn)等。企業(yè)在招聘高級(jí)管理人員時(shí)，經(jīng)常使用面試、標(biāo)準(zhǔn)化的心理測(cè)試和情景模擬測(cè)驗(yàn)等招聘技術(shù)。
最后，在用人上要有效地使用各種學(xué)科的現(xiàn)代管理方法，在和諧處理各種人際關(guān)系的基礎(chǔ)上，依據(jù)崗位需要科學(xué)合理地安置人員，真正做到“人盡其才、才盡其用”。在建立人才隊(duì)伍的 同時(shí)，還要注意維護(hù)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，提升每個(gè)員工和團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)。
問(wèn)題:
2、請(qǐng)問(wèn)主要是什么原因?qū)е铝孙w龍集團(tuán)的失誤?(用人力資源管理的規(guī)劃與招聘理論來(lái)分析。)
答案要點(diǎn):
市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)。飛龍集團(tuán)的失誤，是在人才招聘、規(guī)劃管理方面的失誤，最主要的是人才通常不流動(dòng)和只靠自己培養(yǎng)人才這兩個(gè)失誤。這也是我國(guó)大部分企業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)，將會(huì)碰到的一個(gè)“致命的問(wèn)題”。其主要原因是:1.沒(méi)有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略規(guī)劃，2.人才機(jī)制沒(méi)有市場(chǎng)化，3.單一的人才結(jié)構(gòu)，4.人才選拔不暢等。
為了解決這一“致命問(wèn)題”，我們認(rèn)為，企業(yè)在選人、用人的過(guò)程中，至少應(yīng)做好以下三方面的工作:
1.企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹(shù)立市場(chǎng)化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是殘酷的，只有擁有優(yōu)秀人才時(shí)，才能使企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)具有勃勃生機(jī)。為了求得優(yōu)秀人才，避免“武大郎開(kāi)店”的不良心態(tài)作用，樹(shù)立一種“能者上，平者讓?zhuān)拐呦隆钡挠^念是十分必要的。
一般說(shuō)來(lái)，公司從一開(kāi)始組建就應(yīng)把選人放在首位，并且提出了簡(jiǎn)單、明確的選人標(biāo)準(zhǔn):(1)任人為賢。不能因?yàn)檎J(rèn)識(shí)某位領(lǐng)導(dǎo)就得到好的差事，要做到唯才是用。(2)一專(zhuān)多能。盡量發(fā)揮人的潛能，使一個(gè)人能頂幾攤事，既避免了部門(mén)繁雜、管理重復(fù)，又使得真正有才之人盡顯其能，達(dá)到提高效率的目的。(3)嚴(yán)格選拔，加強(qiáng)培訓(xùn)。在選拔人員時(shí)，從多角度多側(cè)面選出具有真才實(shí)學(xué)的人，同時(shí)對(duì)每一位員工加強(qiáng)職業(yè)培訓(xùn)，不斷提高業(yè)務(wù)水平。(4)增強(qiáng)后備，面向未來(lái)。對(duì)新一代年輕人培訓(xùn)其對(duì)民族文化的興趣，使之認(rèn)識(shí)到中藥品不僅是治病救人的良劑，而且是養(yǎng)身保健的主體。
2.按照科學(xué)的程序選拔人才，把人才選拔作為一門(mén)科學(xué)來(lái)對(duì)待。
一般來(lái)說(shuō)，人才的選拔主要有三個(gè)階段:(1)準(zhǔn)備階段。在這一階段主要是通過(guò)調(diào)查研究、工作分析、人員分析等，明確某一用人工作崗位的工作特性，及這一工作崗位工作人員應(yīng)具備的生理、心理品質(zhì)，確定最佳的人才選拔程序。(2>選擇階段。這是正式進(jìn)行人員挑選的階段。為了保證能從眾多的求職者中選擇出企業(yè)所需要的合格人才，擇優(yōu)錄取，需要經(jīng)過(guò)心理測(cè)驗(yàn)和測(cè)評(píng)等技術(shù)來(lái)進(jìn)行嚴(yán)格的篩選。國(guó)外企業(yè)一般把此選擇工作分為六個(gè)步驟，即:初步面試、填寫(xiě)申請(qǐng)表、進(jìn)行心理測(cè)驗(yàn)、最后面試、獲取證明材料、體格檢查等，逐步淘汰不合格者，六個(gè)步驟全部通過(guò)考核者，錄用為新員工。(3)招聘總結(jié)及檢驗(yàn)效度階段。新人員錄用后，人力資源管理部門(mén)和心理學(xué)家還要進(jìn)行總結(jié)，進(jìn)一步探討整個(gè)選擇程序的預(yù)測(cè)效度。
在實(shí)際的人才招聘工作中這些步驟會(huì)有一定的變化，如在我國(guó)大部門(mén)企業(yè)在招聘人才時(shí)，就采用籌劃與準(zhǔn)備階段、宣傳與報(bào)名階段、考核與錄用階段、入廠教育與工作安置階段等，但本質(zhì)上是一致的，它能有效的保證人才招聘的科學(xué)、準(zhǔn)確、客觀、合理等。
3.作為主管人力資源招聘工作的人員，應(yīng)熟練掌握人力資源招聘技術(shù)，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測(cè)試、情景模擬測(cè)驗(yàn)等。企業(yè)在招聘高級(jí)管理人員時(shí)，經(jīng)常使用面試、標(biāo)準(zhǔn)化的心理測(cè)試和情景模擬測(cè)驗(yàn)等招聘技術(shù)
第三篇：人力資源管理案例分析題
二、案例分析題練習(xí)題
（一）案例1。小王在一家私營(yíng)公司做基層主管已經(jīng)有3年了。這家公司在以前不是很重視績(jī)效考評(píng)，但是依靠自己所擁有的資源，公司的發(fā)展很快。去年，公司從外部引進(jìn)了一名人力資源總監(jiān)，至此，公司的績(jī)效考評(píng)制度才開(kāi)始在公司中建立起來(lái)，公司中的大多數(shù)員工也開(kāi)始知道了一些有關(guān)員工績(jī)效管理的具體要求。在去年年終考評(píng)時(shí)，小王的上司要同他談話，小王很不安，雖然他對(duì)一年來(lái)的工作很滿意，但是他不知道他的上司對(duì)此怎么看。小王是個(gè)比較“內(nèi)向”的人，除了工作上的問(wèn)題，他不是很經(jīng)常和他的上司交往。在談話中，上司對(duì)小王的表現(xiàn)總體上是肯定的，同時(shí)，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意那些看法，他知道自己有一些缺點(diǎn)。整個(gè)談話過(guò)程是令人愉快的，離開(kāi)上司辦公室時(shí)小王感覺(jué)不錯(cuò)。但是，當(dāng)小王拿到上司給他的年終考評(píng)書(shū)面報(bào)告時(shí)，小王感到非常震驚，并且難以置信，書(shū)面報(bào)告中寫(xiě)了他很多問(wèn)題、缺點(diǎn)等負(fù)面的東西，而他的成績(jī)、優(yōu)點(diǎn)等只有一點(diǎn)點(diǎn)。小王覺(jué)得這樣的結(jié)果好像有點(diǎn)“不可理喻”。小王從公司公布的“績(jī)效考評(píng)規(guī)則”得知，書(shū)面考評(píng)報(bào)告是要長(zhǎng)期存檔的，這對(duì)小王今后在公司的工作影響很大。小王感到很不安和苦惱。
請(qǐng)您結(jié)合本案例回答下列問(wèn)題： 1．績(jī)效面談在績(jī)效管理中的作用是什么？ 2．經(jīng)過(guò)績(jī)效面談后小王感到不安和苦惱，導(dǎo)致出現(xiàn)這種結(jié)果的原因是什么？怎樣才能避免這些問(wèn)題的發(fā)生？
案例1.解答: 1．績(jī)效面談的作用：（1）幫助被考核者認(rèn)識(shí)到自己的長(zhǎng)處和不足，使其了解自己的工作狀況。（2）將員工績(jī)效考評(píng)的情況反饋給員工。考評(píng)者要將員工績(jī)效的真實(shí)信息反饋給員工本人，對(duì)員的成績(jī)、優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行表?yè)P(yáng)；要指出員工的問(wèn)題、缺點(diǎn)，使之改正。（3）依據(jù)考評(píng)結(jié)果制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃是考評(píng)者與被考評(píng)者共同的事情，考評(píng)者要給被考評(píng)者一定的指導(dǎo)。（4）有利于加強(qiáng)考核者和被考核者之間的溝通。
2．表面上看，是“績(jī)效面談”使得小王感到苦惱和不安。實(shí)際上產(chǎn)生這樣的問(wèn)題的原因可能有下列幾種情況：（1）公司的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)：公司上下對(duì)績(jī)效管理的目的不清；（2）小王的上司對(duì)小王有偏見(jiàn)；（3）小王的上司沒(méi)有很好的績(jī)效面談技巧，不敢對(duì)小王談?wù)搯?wèn)題與缺點(diǎn)。提出解決問(wèn)題的對(duì)策： 公司要建立開(kāi)放式的績(jī)效管理制度，具體來(lái)說(shuō)應(yīng)當(dāng)做到：（1）考評(píng)前績(jī)效目標(biāo)制定要明確、客觀、量化；（2）考評(píng)過(guò)程中要公正、公開(kāi)、公平，考評(píng)者要注意員工績(jī)效信息的收集；（3）考評(píng)結(jié)束后要注意考評(píng)結(jié)果的反饋，考評(píng)與被考評(píng)者要就考評(píng)的最后結(jié)果達(dá)成一致，共同制定員工的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。
（二）案例2。新巴克百貨公司在中國(guó)各地有25個(gè)銷(xiāo)售點(diǎn)。人力資源管理職能由位于上海的總部?jī)?nèi)9個(gè)人組成的人力資源部門(mén)來(lái)行使，這個(gè)人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)每個(gè)分店經(jīng)理的雇傭工作。當(dāng)一個(gè)新店開(kāi)張時(shí)，一位人力資源管理師出差到新店所在地為其雇傭一名經(jīng)理。然后這位新店的經(jīng)理才被賦予為該店雇傭必要人員的權(quán)利。一位人力資源管理師李勇最近為一家在廣州市新開(kāi)的店挑選了關(guān)濤作為經(jīng)理。在開(kāi)始經(jīng)營(yíng)的頭6個(gè)月，店鋪中人員流動(dòng)率達(dá)120%。助理經(jīng)理的職位已經(jīng)換了3次，一般的銷(xiāo)售人員平均只呆2個(gè)月。李勇被派往廣州市調(diào)查這個(gè)問(wèn)題。李勇詢(xún)問(wèn)并讓關(guān)濤描述他在挑選人員時(shí)所用的雇傭?qū)嵺`活動(dòng)，關(guān)濤做了以下答復(fù)： “我做出的挑選是依靠我個(gè)人對(duì)每個(gè)求職者的面試。我向所有的求職者提問(wèn)某些基礎(chǔ)問(wèn)題，如他們是否樂(lè)意在周末工作并且是否樂(lè)意加班。除此之外，我并不是按事前確定的問(wèn)題順序去發(fā)問(wèn)，恰當(dāng)?shù)卣f(shuō)，我盡力使問(wèn)題適合于每一位申請(qǐng)人，在面試之前，我反復(fù)閱讀了求職者的簡(jiǎn)歷與申請(qǐng)表格以便熟悉他們的背景與過(guò)去的經(jīng)歷。通過(guò)這方面信息，我確定他們是否符合工作的最低資格，然后我才開(kāi)始對(duì)那些至少滿足最低資格的人進(jìn)行面試。在面試過(guò)程中，我試著確定該求職者是否是個(gè)喜歡與別人一道工作的性格外向的人。當(dāng)面試助理經(jīng)理時(shí)，我也考察他有無(wú)領(lǐng)導(dǎo)技能。” 然后李勇問(wèn)關(guān)濤，他是如何確定哪位求職者可以被雇傭的，關(guān)濤做了如下陳述：“求職者給我的第一印象是相當(dāng)重要的。一個(gè)人如何介紹自己、如何開(kāi)口談?wù)撘约八姆椂己苤匾⑶掖_實(shí)對(duì)我的最后決策有一些影響。然而，可能最具影響因素的是與求職者目光的接觸，當(dāng)與某個(gè)人目光接觸時(shí)，那就是他在聆聽(tīng)并且是誠(chéng)懇的信號(hào)。微笑、一次堅(jiān)定有力的握手、兩腳平放地面的筆直的坐姿也都是我做出決策的重要因素，最終，如果一個(gè)求職者得到雇傭，他必須對(duì)新巴克公司感興趣，而不僅僅是為了一份工作。我的第一個(gè)問(wèn)題是：'你為什么想要為新巴克工作？'，我對(duì)那些已知道很多新巴克事情的求職者印象很深。” 李勇現(xiàn)在必須對(duì)關(guān)濤的雇傭?qū)嵺`做出評(píng)價(jià)以確定它們是否是影響流動(dòng)問(wèn)題的關(guān)鍵因素。
案例問(wèn)題： 1．假如你是李勇，請(qǐng)你為關(guān)濤策劃一個(gè)完整的面試過(guò)程。2．關(guān)于如何提高面試效果，你會(huì)向關(guān)濤提供哪些建議？
案例2.解答: 1．一個(gè)科學(xué)的面試過(guò)程應(yīng)該分為四個(gè)完整的階段依次進(jìn)行：
（一）面試前的準(zhǔn)備階段
（二）正式面試階段
（三）結(jié)束面試階段
（四）面試評(píng)價(jià)階段 2．
（一）面試目的要明確（1）在進(jìn)行面試前，應(yīng)考慮在下面的面試時(shí)間里，要達(dá)到什么目的？（2）要向應(yīng)試者介紹我們公司嗎？（3）面試的重點(diǎn)是否放在考察技能水平上？（4）要不要向應(yīng)試者介紹一下工作崗位的真實(shí)情況？
（二）應(yīng)清楚合格者應(yīng)具備的條件
（三）面試要有整體結(jié)構(gòu)
（四）盡量避免讓偏見(jiàn)影響面試（1）第一印象；（2）對(duì)比效應(yīng)；（3）暈輪效應(yīng)；（4）錄用壓力。
（三）案例3。李強(qiáng)打開(kāi)公司發(fā)給他的《勞動(dòng)合同續(xù)訂意向書(shū)》，見(jiàn)上面寫(xiě)道：“公司與你之間的勞動(dòng)合同將于下月底期限屆滿。公司希望與你再續(xù)訂為期3年的勞動(dòng)合同，不知你意下如何？請(qǐng)慎重考慮后，告知人事部。” 李強(qiáng)作為某中外合資企業(yè)的華東區(qū)銷(xiāo)售經(jīng)理，年輕有為，工作能力極強(qiáng)，其個(gè)人的銷(xiāo)售額占華東區(qū)銷(xiāo)售收入的50%，因此，公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他十分賞識(shí)，很希望與李強(qiáng)續(xù)訂勞動(dòng)合同。可是，李強(qiáng)由于另一公司已經(jīng)向他發(fā)出正式邀請(qǐng)，因此不想繼續(xù)續(xù)約。于是李強(qiáng)撥通了公司人事經(jīng)理的電話：“非常感謝公司對(duì)我的好意，但我已決定不與公司再續(xù)勞動(dòng)合同了，請(qǐng)?jiān)谖液贤狡谥埃瑸槲肄k理離職手續(xù)。”人事經(jīng)理一聽(tīng)，李強(qiáng)的口氣很堅(jiān)決，也就沒(méi)說(shuō)挽留的話，立即安排有關(guān)人員，開(kāi)始為李強(qiáng)辦理工作交接。總經(jīng)理要求李強(qiáng)在走之前的最后一個(gè)月，將他的銷(xiāo)售客戶(hù)中對(duì)公司尚有欠款的廠家列出清單，并盡可能再去催要，爭(zhēng)取收回這些欠款。根據(jù)總經(jīng)理這一要求，李強(qiáng)經(jīng)過(guò)30多天的努力，收回了大部分欠款，只有一筆2.5萬(wàn)元的欠款沒(méi)有收回，原因是：這筆欠款來(lái)自山東省濟(jì)寧市的一個(gè)企業(yè)，該企業(yè)的營(yíng)業(yè)場(chǎng)所已經(jīng)搬遷，李強(qiáng)在濟(jì)寧反復(fù)尋找，也沒(méi)找到這個(gè)企業(yè)的新地址。無(wú)奈之下李強(qiáng)只好回來(lái)，將該企業(yè)的欠款情況及相關(guān)證據(jù)交給了公司總經(jīng)理，同時(shí)建議，以后可以派人再去尋找并催要欠款。總經(jīng)理聽(tīng)完李強(qiáng)的匯報(bào)，說(shuō)道：“因?yàn)槭悄阆蜻@家企業(yè)銷(xiāo)售了產(chǎn)品，最終卻沒(méi)把貨款收回來(lái)，公司準(zhǔn)備扣發(fā)你最后一個(gè)月的工資”。李強(qiáng)解釋說(shuō)：“可我是因?yàn)閯趧?dòng)合同到期終止，不在公司繼續(xù)工作了，才無(wú)法繼續(xù)做這個(gè)收款工作，而且，我已經(jīng)將詳細(xì)的資料提供給公司，公司完全可以讓其他人接替我的工作。”“但是從現(xiàn)在的情況看，將來(lái)找到這家企業(yè)并收回2.5萬(wàn)元欠款是將來(lái)的事情。收不回這筆欠款，就是公司的損失，而這個(gè)損失，就應(yīng)該由你來(lái)賠償。所以公司決定扣發(fā)你這月的工資。你不要覺(jué)得委屈，其實(shí)，只扣你一個(gè)月工資，沒(méi)讓你賠款，已經(jīng)是便宜你了。”李強(qiáng)離開(kāi)公司那天，公司果然扣發(fā)了他的當(dāng)月工資。問(wèn)題：你認(rèn)為該公司扣發(fā)李強(qiáng)工資的做法妥當(dāng)嗎？為什么？ 附：
案例3.解答: 公司的做法不妥當(dāng)，主要原因有：（1）工資是勞動(dòng)者通過(guò)勞動(dòng)而依法獲得的勞動(dòng)報(bào)酬，企業(yè)不得克扣或者無(wú)故拖欠勞動(dòng)者的工資。凡是需要停發(fā)或扣發(fā)勞動(dòng)者工資時(shí)，都必須有可靠的法律依據(jù)才行。否則，就是對(duì)勞動(dòng)者工資權(quán)益的侵犯，就應(yīng)承擔(dān)違法責(zé)任。（2）市場(chǎng)上大部分產(chǎn)品都是供大于求，總體上說(shuō)是買(mǎi)方市場(chǎng)。對(duì)于生產(chǎn)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，銷(xiāo)售自己的產(chǎn)品因此成了一大難題。為了促銷(xiāo)，許多企業(yè)采取了先發(fā)貨，后收款的辦法。本案中的公司，就是采取了這種辦法，因此，才出現(xiàn)了李強(qiáng)在離開(kāi)公司之前，尚有他銷(xiāo)出的產(chǎn)品未收回貨款的現(xiàn)象。顯然，這主要是公司經(jīng)營(yíng)策略造成的后果，不應(yīng)由李強(qiáng)一人單獨(dú)來(lái)承擔(dān)責(zé)任。（3）李強(qiáng)與公司的勞動(dòng)合同到期自然終止，李強(qiáng)在離職前盡職盡責(zé)的完成了追款的工作。
第四篇：人力資源管理案例分析題
人力資源管理案例分析題參考答案
1、安德魯颶風(fēng)
1.不能忽略抗議，老員工的抗議是必然存在的，因?yàn)楣ぷ鞣治龅谝徊揭龅木褪切麄骱蜏贤ǎ瑐鬟_(dá)信息一定要準(zhǔn)確，填寫(xiě)工作說(shuō)明問(wèn)卷的目的是為了幫助新雇員迅速的進(jìn)入工作角色，同時(shí)也會(huì)轉(zhuǎn)化為工作說(shuō)明書(shū)，對(duì)任何一個(gè)雇員都有工作指導(dǎo)的作用。如果夸大工作分量，那將導(dǎo)致今后的工作中，老雇員的工作量必然會(huì)因自己描述的工作量而加大。
2.如何進(jìn)行工作分析。正如上面所說(shuō)，第一步要進(jìn)行宣傳和溝通。獲得管理層核準(zhǔn)，取得員工的認(rèn)同，建立工作分析小組，做好工作分析準(zhǔn)備。第二步要采取適合的方法收集信息。針對(duì)這種老雇員為顯示工作地位而夸大工作分量的問(wèn)題，因采取現(xiàn)場(chǎng)觀摩、工作日志法，這種方法雖然費(fèi)時(shí)費(fèi)力，但可以取得實(shí)際有效的結(jié)果。第三步進(jìn)行分析，對(duì)收集到的信息進(jìn)行分析綜合。第四步進(jìn)行整理編制工作說(shuō)明書(shū)。第五步實(shí)施運(yùn)用，第六步進(jìn)行反饋調(diào)整。
2、民營(yíng)企業(yè)員工培訓(xùn)案例
（1）您認(rèn)為哪些培訓(xùn)方法適合用于這次培訓(xùn)中？
在培訓(xùn)過(guò)程中適合采用的培訓(xùn)方法有：案例分析，模擬訓(xùn)練法，角色扮演法，行為模擬法，拓展訓(xùn)練，頭腦風(fēng)暴法等等。
（2）應(yīng)選擇外部培訓(xùn)師還是內(nèi)部培訓(xùn)師？為什么？
培訓(xùn)師的選擇：應(yīng)該選擇外部培訓(xùn)師。因?yàn)榭紤]到原廠管理人員與公司新委派的管理人員的對(duì)立狀態(tài)，外部培訓(xùn)師的位置比較中立，更容易被雙方接受。
3、績(jī)效考核案例
存在的問(wèn)題：對(duì)干部的考核一些能力指標(biāo)沒(méi)有量化，不具有操作性；普通員工考核沒(méi)有統(tǒng)一的操作程序和標(biāo)準(zhǔn)，隨意性太大；考核結(jié)果沒(méi)有得到重視和應(yīng)用，使考核工作流于形式；對(duì)干部的考核，需要各分公司根據(jù)不同情況制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，而不是一刀切。
改進(jìn)措施：
建立公司的績(jī)效考評(píng)體系，并制定相應(yīng)的績(jī)效考核制度。
明確績(jī)效考核的原則和目的。
完善績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容和等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)員工的考核包括四方面：素質(zhì)、能力、1
業(yè)績(jī)、態(tài)度等。員工的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)秀（界定），稱(chēng)職（界定），基本稱(chēng)職（界定），不稱(chēng)職（界定）。干部等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)秀，稱(chēng)職，基本稱(chēng)職，不稱(chēng)職。
建立考核的評(píng)定與獎(jiǎng)懲制度。
進(jìn)行考評(píng)結(jié)果反饋。
4、個(gè)人職業(yè)生涯案例
（1）小Z的問(wèn)題主要在哪里？
小Z面臨的是擇業(yè)的問(wèn)題，擇業(yè)就是要做選擇，選擇適合自己的職業(yè)發(fā)展方向，集中目標(biāo)，強(qiáng)化發(fā)展，通過(guò)若干年的工作，實(shí)現(xiàn)從無(wú)工作經(jīng)歷者到行業(yè)人才的提升。
（2）職業(yè)生涯規(guī)劃
請(qǐng)參照做職業(yè)生涯規(guī)劃的具體步驟并結(jié)合案例實(shí)際情況來(lái)答題：
步驟：自我評(píng)價(jià)---確立職業(yè)目標(biāo)----對(duì)現(xiàn)實(shí)環(huán)境的評(píng)價(jià)---職業(yè)定位---實(shí)施策略---評(píng)估和反饋。
5、員工激勵(lì)案例
林肯公司使用了何種激勵(lì)理論來(lái)激勵(lì)員工的工作積極性？
林肯電氣公司在激勵(lì)員工工作積極方面主要運(yùn)用了以下幾種激勵(lì)理論：
1)公平理論。表現(xiàn)在生產(chǎn)工人工資采取按件計(jì)酬，同時(shí)公司的獎(jiǎng)金制度有一整套計(jì)算公式，全面考慮了公司的毛利潤(rùn)及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績(jī)，這種做法一方面將所得與所付出充分聯(lián)系起來(lái)，意味著大家報(bào)酬的取得和多少完全看個(gè)人的生產(chǎn)量，而與所占據(jù)的職位無(wú)關(guān)。另一方面也體現(xiàn)出產(chǎn)量與質(zhì)量進(jìn)行掛鉤，確保高產(chǎn)量同時(shí)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量，否則員工的獎(jiǎng)金會(huì)受到影響，無(wú)疑這也是一種水平。
2)期望理論。大多數(shù)員工進(jìn)入公司后都期望有相當(dāng)?shù)墓ぷ鲌?bào)酬、豐厚的獎(jiǎng)金和較好的職業(yè)保障。毫無(wú)疑問(wèn)，林肯公司提供給員工的正是員工所期望的那些東西，它們是那么地富有吸引力，而且員工加以努力都能實(shí)實(shí)在在地得到。公司58年起從未辭退過(guò)一名員工，即使是經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，公司員工平均年收入一直遠(yuǎn)高于社會(huì)平均水平，這些都是期望理論具體運(yùn)用的真實(shí)寫(xiě)照。
3)目標(biāo)設(shè)定理論。從員工來(lái)講，按件計(jì)酬給員工自身確定目標(biāo)帶來(lái)了便利，它不是大鍋飯，限制個(gè)人能動(dòng)性和積極性發(fā)揮。從公司來(lái)講，公司給員工明確的目標(biāo)是分享年終獎(jiǎng)金和穩(wěn)定的職業(yè)保障，當(dāng)然這也要求員工連續(xù)工作兩年以上并
以不離開(kāi)公司為前提。
4）激勵(lì)保健理論。其中主要保健理論以用來(lái)消除員工的不滿意因素，經(jīng)濟(jì)蕭條與不景氣一般意味公司要裁員減人，而林肯公司的管理者們都不因此辭退任何員工，這種方式自然使員工具有職業(yè)安全感，社會(huì)歸屬感，從而更激勵(lì)他們加倍努力工作。
為什么林肯公司的方法能夠有效地激勵(lì)員工工作？
從理論上講，當(dāng)被公司用來(lái)激勵(lì)員工的方式行之有效或目標(biāo)、結(jié)果對(duì)于員工極具吸引力，且員工付出適度的勞動(dòng)能夠達(dá)成一定的目標(biāo)、取得相應(yīng)的效果時(shí)，那么激勵(lì)就是成功的，有效的。
實(shí)際上，員工也都是些普通大眾，更多地注意力放在自己的所得與所付出之比是否相稱(chēng)，同身邊人比是否公平，而無(wú)論是公司設(shè)定的分享、年終獎(jiǎng)金或高職業(yè)保障政策，還是取消最低小時(shí)工資的按件計(jì)酬制，對(duì)大多數(shù)員工都稱(chēng)得上公平，且大家付出一定的努力都能達(dá)到、實(shí)現(xiàn)。所以，長(zhǎng)期以來(lái)，林肯公司能有效地激勵(lì)員工工作。
你認(rèn)為這種激勵(lì)系統(tǒng)可能會(huì)給管理層帶來(lái)什么問(wèn)題？
任何事物都是相對(duì)的，當(dāng)其有利的一面充分展現(xiàn)的時(shí)候，它的弊端也就逐漸呈現(xiàn)出來(lái)。林肯公司的激勵(lì)系統(tǒng)以生產(chǎn)率和成本意識(shí)為核心，長(zhǎng)期以來(lái)十分有效地發(fā)揮著作用，促進(jìn)公司產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量均穩(wěn)定增長(zhǎng)、提高，但嚴(yán)格的計(jì)件工資制度和高度競(jìng)爭(zhēng)的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，卻形成了很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，也給管理層帶來(lái)了一些問(wèn)題：
1）激勵(lì)系統(tǒng)仍將人視為“經(jīng)濟(jì)人”。事實(shí)上，人除了經(jīng)濟(jì)要求外，還有很多豐富多彩的需要，尤其是經(jīng)濟(jì)滿足已充分實(shí)現(xiàn)后。為此，管理層應(yīng)適當(dāng)考慮員工“社會(huì)人”的一面，但如此，又與激勵(lì)的初衷不相一致，如何繼續(xù)對(duì)員工有效激勵(lì)，同時(shí)對(duì)員工其它需要加以滿足，成為對(duì)管理層的挑戰(zhàn)。
2）激勵(lì)導(dǎo)致員工拼命干，去實(shí)現(xiàn)那渴求的目標(biāo)，而目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，公司必須采取進(jìn)一步激勵(lì)以實(shí)現(xiàn)員工更大的目標(biāo)。因此，管理層必須對(duì)員工的目標(biāo)加以正確引導(dǎo)，投入相當(dāng)精力來(lái)為員工設(shè)計(jì)目標(biāo)，這便使管理層在動(dòng)態(tài)的激勵(lì)系統(tǒng)中疲于奔命，同時(shí)一旦公司面臨不利的市場(chǎng)環(huán)境，經(jīng)濟(jì)不景氣之際，管理層孜孜不倦建立的激勵(lì)系統(tǒng)將遭受重創(chuàng)乃至癱瘓。
3）激勵(lì)導(dǎo)致成本增加。公司管理層盡管十分強(qiáng)調(diào)成本意識(shí)，但員工被不斷激發(fā)的日益增長(zhǎng)的期望值使得公司成本產(chǎn)生增加的可能，從而極易導(dǎo)致成本核算中降低的成本費(fèi)用實(shí)際被轉(zhuǎn)移到滿足員工的進(jìn)步目標(biāo)中去，與管理層的激勵(lì)目標(biāo)相違背。
4）激勵(lì)也會(huì)降低員工的士氣。按件計(jì)酬的工作制度，穩(wěn)定的職業(yè)保障政策，多年來(lái)高于社會(huì)平均水平的年工資收入等，給員工形成一種固定的印象，那就是身在林肯公司便意味著一切，只要達(dá)到個(gè)人所期望的目標(biāo)，便不愿激發(fā)更多的潛力。事實(shí)上，管理層的目的是將公司的整體目標(biāo)化解為員工各自的目標(biāo)，期望員工充分發(fā)揮個(gè)人的才能和專(zhuān)長(zhǎng)，以使公司整體目標(biāo)更好地實(shí)現(xiàn)和提高，但大多數(shù)員工不自覺(jué)地辜負(fù)了這一點(diǎn)。
第五篇：人力資源管理案例分析題復(fù)習(xí)資料
人力資源管理
五、案例分析題
K 昆騰公司的人力資源管理戰(zhàn)略
答案要點(diǎn)：
1.昆騰公司設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)包括：
一：持續(xù)的增加公司的價(jià)值
二：持續(xù)的增加市場(chǎng)份額
三：創(chuàng)造一家公司，使之具有不同一般的工作環(huán)境
昆騰公司根據(jù)公司戰(zhàn)略制定了一系列的人力資源管理戰(zhàn)略，主要包括人員保留戰(zhàn)略，人員開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，扁平化戰(zhàn)略等。
2.人力資源管理戰(zhàn)略的制定主要包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略衡量三大環(huán)節(jié)。
戰(zhàn)略分析即戰(zhàn)略診斷，是指對(duì)公司人力資源管理的現(xiàn)狀、優(yōu)勢(shì)和不足進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的全面分析，在綜合考慮組織戰(zhàn)略、使命、外部環(huán)境、內(nèi)部資源的基礎(chǔ)上，提煉影響組織人力資源戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵問(wèn)題。
戰(zhàn)略選擇是指在基于戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上，對(duì)提出的人力資源戰(zhàn)略的各種構(gòu)想進(jìn)行深一步的分類(lèi)分析和選擇，從而提出可行的、最優(yōu)的、符合組織戰(zhàn)略需求的人力資源戰(zhàn)略管理方向。
戰(zhàn)略衡量是指在制定和選擇戰(zhàn)略的時(shí)候，以及在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，對(duì)人力資源管理戰(zhàn)略進(jìn)行衡量與評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系、方法和工具。
M 某電子公司薪酬發(fā)放方案
(1)原則：保障基本生活的同時(shí)，充分調(diào)動(dòng)各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵(lì)個(gè)人努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。
(2)依據(jù)：根據(jù)公司、部門(mén)、……… 問(wèn)答題：
(1)結(jié)合案例，請(qǐng)問(wèn)基本工資制度的設(shè)計(jì)包括哪些程序或步驟？
(2)案例中提到要逐步使該公司的管理走上“法制化”軌道，科學(xué)、進(jìn)取，促進(jìn)公司和員工共同進(jìn)步。發(fā)放薪酬必須認(rèn)真遵守《勞動(dòng)合同法》，那么如何認(rèn)真貫徹執(zhí)行這一法律，從而進(jìn)一步提升和改進(jìn)企業(yè)人力資源管理水平？ 答案要點(diǎn)：
(1)基本工資制度的設(shè)計(jì)由7個(gè)程序或步驟組成：
第一步：組織付酬原則與政策的制定；
第二步：工作設(shè)計(jì)與工作分析；
第三步：工作評(píng)估；
第四步：工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)；
第五步：工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)收集；
第六步：工資分級(jí)與定薪；
第七步：工資制度的執(zhí)行控制與調(diào)整。
(2)認(rèn)真貫徹《勞動(dòng)合同法》，進(jìn)一步提升和改進(jìn)企業(yè)人力資源管理水平，應(yīng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：
①及時(shí)訂立具有約束力的《勞動(dòng)合同》，避免企業(yè)因此付出高額的違法成本。根據(jù)《勞動(dòng)合同法》第八十二條的規(guī)定，“用人單位自用工之日起超過(guò)一個(gè)月不滿一年未與勞動(dòng)者訂立書(shū)面勞動(dòng)合同的，應(yīng)當(dāng)向勞動(dòng)者每月支付二倍的工資。用人單位違反本法規(guī)定不與勞動(dòng)者訂立無(wú)固定期限勞動(dòng)合同的，自應(yīng)當(dāng)訂立無(wú)固定期限勞動(dòng)合同之日起向勞動(dòng)者每月支付二倍的工資。”
②用人單位應(yīng)當(dāng)依法建立和完善人力資源管理的規(guī)章制度，保障勞動(dòng)者享有勞動(dòng)權(quán)利、履行勞動(dòng)義務(wù)。根據(jù)《調(diào)解仲裁法》的規(guī)定，用人單位作出開(kāi)除、除名、辭退、解除勞動(dòng)合同、減少勞動(dòng)報(bào)酬、計(jì)算勞動(dòng)者工作年限等決定發(fā)生爭(zhēng)議的，由用人單位負(fù)舉證責(zé)任。如單位舉證不能，就要承擔(dān)敗訴后果。因此，必須要有確鑿的事實(shí)和依據(jù)。
③在決定有關(guān)勞動(dòng)報(bào)酬、勞動(dòng)安全衛(wèi)生、保險(xiǎn)福利、職工培訓(xùn)等直接涉及勞動(dòng)者切身利益的規(guī)章制度，應(yīng)當(dāng)與職工代表或工會(huì)平等協(xié)商確定。
④政府也要建立健全協(xié)調(diào)勞動(dòng)關(guān)系三方機(jī)制，共同研究解決有關(guān)勞動(dòng)關(guān)系的重大問(wèn)題。
我們認(rèn)為，在實(shí)施《勞動(dòng)合同法》的過(guò)程中，與其規(guī)避，還不如順應(yīng)法律規(guī)定，借助新法契機(jī)．進(jìn)一步提升和改進(jìn)企業(yè)人力資源管理水平，建立更加科學(xué)、合理、有效的人力資源管理體系.M
MBA等于高層管理者嗎？
在國(guó)內(nèi)，中高層管理人員供不應(yīng)求的矛盾十分突出，工商管理碩士的職業(yè)發(fā)展前景非常看好，尤其是從國(guó)外學(xué)成回國(guó)的MBA研究生。但是，在實(shí)現(xiàn)自己遠(yuǎn)大抱負(fù)、報(bào)效祖國(guó)……..問(wèn)題：
1、請(qǐng)用職業(yè)選擇理論來(lái)分析于先生和齊先生兩個(gè)人車(chē)過(guò)挪威高層管理者的主要差異是什么？
2、根據(jù)案例請(qǐng)分析齊先生成為高層管理人員的主要障礙是什么？
參考答案：
（1）高層管理者不僅需要具備較高的管理技能，更需要具備一些重要的人格特征。通過(guò)對(duì)位先生的測(cè)評(píng)和咨詢(xún)顯示，他們都追求成功，有強(qiáng)烈的責(zé)任感，但是在人際溝通以及看待問(wèn)題做事的方式、職業(yè)興趣上呈現(xiàn)較大的差異，而這種差異導(dǎo)致了他們一個(gè)適合另一個(gè)不適合。
（2）從案例中可看出有兩方面是齊先生成為高層管理人員的主要障礙：
一方面是他缺乏宏觀、整體意識(shí)，不能從組織整體的視野去制定發(fā)展戰(zhàn)略和計(jì)劃，關(guān)注重心在于任務(wù)的完成和環(huán)節(jié)。顯然，現(xiàn)在也有很多高層管理者事必躬親，以身作則，但是，這行為風(fēng)格在企業(yè)發(fā)展中的某個(gè)階段是可以的，從未來(lái)發(fā)展的趨勢(shì)看，高層管理者的創(chuàng)新意義策劃能力、對(duì)市場(chǎng)的敏感和把握，對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展才是至關(guān)重要的。
另一方面，他缺乏人際溝通的興趣。齊先生說(shuō)自己不喜歡與人打交道，在工作中似乎也不到合適的同事和助手。
人際溝通對(duì)于高層管理人員是非常重要的。一位管理學(xué)家說(shuō)“所謂管理就是使人完成工作。”他強(qiáng)調(diào)了“人”在管理工作中的重要性。研究表明，中層管理者把80%^90%的時(shí)間用與別人交往上，中上層的管理人員，花在與別人交談的時(shí)間也高達(dá)67%。國(guó)外曾對(duì)管理人的特點(diǎn)進(jìn)行調(diào)查分析，有100%的人認(rèn)為“指導(dǎo)能力”，是管理者的一個(gè)重要特征，有41%的人認(rèn)為“親和力”是管理者不可缺少的。“作為管理者，最主要的和最大量的工作與組織內(nèi)外的各人打交道，對(duì)人際不關(guān)心的管理者是不合格的。
MBA教育提供的是管理的理念、技術(shù)，但是給自己準(zhǔn)確定位，選擇適合自己的發(fā)展道路是更值得思考的事情，高層管理者并非唯一出路。
M
某企業(yè)的薪酬方案
一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準(zhǔn)備實(shí)施。
首先擬訂這套薪酬方案的原則是；保障基本生活的同時(shí)，………..問(wèn)題：(1）案例主張中小企業(yè)應(yīng)推行什么樣的管理理念？
（2）這套方案是否合理可行？請(qǐng)你用所學(xué)的人力資源管理薪酬理論來(lái)分析。參考答案:（1）現(xiàn)代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵(lì)，控制與調(diào)整、開(kāi)發(fā)等方面。但就目前我國(guó)大部分中小企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，人力、物力、財(cái)力的投入來(lái)看，都不可
能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案．為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實(shí)特點(diǎn)，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位職責(zé)、工作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認(rèn)識(shí)人性、尊重人性，以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免中小企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。在這里有兩層含義：
(2)中小企業(yè)在實(shí)施現(xiàn)代人力資源管理方案時(shí)，應(yīng)主要關(guān)注并導(dǎo)人現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù)——3P模式。即：首先，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，進(jìn)行職務(wù)分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責(zé)，其次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責(zé)，設(shè)計(jì)人力資源的工作績(jī)效(PERFORMANCE)考核方案和工具；最后，使用績(jī)效考核方案和工具，對(duì)企業(yè)所有員工進(jìn)行定期考核，并根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，設(shè)計(jì)工資(PAYMENT)福利，乃至獎(jiǎng)金發(fā)放方案和工具．實(shí)際上，崗位職責(zé)、績(jī)效考核與工資分配三者是有機(jī)聯(lián)系的統(tǒng)一體，它們?nèi)叩挠袡C(jī)聯(lián)系，可以充分體現(xiàn)公正、合理、科學(xué)、競(jìng)爭(zhēng)的原則。強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報(bào)酬和工作獎(jiǎng)懲的統(tǒng)一性；員工個(gè)人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化；不強(qiáng)調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn)；定量評(píng)價(jià)與定性分析相結(jié)合，業(yè)績(jī)考核與工資待遇。獎(jiǎng)懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎(jiǎng)懲是結(jié)果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”。主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個(gè)大家庭中，對(duì)事不對(duì)人，充分調(diào)動(dòng)各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵(lì)個(gè)人積極進(jìn)取、努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。
M
摩托羅拉的員王培訓(xùn)
摩托羅拉規(guī)定每年每位員工至少要接受4 0小時(shí)與工作有關(guān)的學(xué)習(xí)。摩托羅拉大學(xué)是摩托羅拉內(nèi)部專(zhuān)門(mén)設(shè)置的教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu).摩托羅拉的教育培訓(xùn)系統(tǒng)主要由四部分組成，………
根據(jù)以上的情況，請(qǐng)回答下面的問(wèn)題：
1.培訓(xùn)需求分析的方法有哪幾種？分別適用于組織中哪類(lèi)員工培訓(xùn)的需要？
2.結(jié)合摩托羅拉公司培訓(xùn)需求的具體操作，說(shuō)明該公司培訓(xùn)需求采用的是哪種方法？ 參考答案：
1.① 任務(wù)分析法，適用于決定新員工的培訓(xùn)需求；
② 績(jī)效分析法，適用于決定現(xiàn)職員工的培訓(xùn)需求；
③ 前瞻性培訓(xùn)需求分析，適用于對(duì)由于未來(lái)可能的工作調(diào)動(dòng)、職位晉升或者工作內(nèi)容的變化等原因需要進(jìn)行的培訓(xùn)。
2.摩托羅拉公司采用的是績(jī)效分析法。分析該公司員工工作現(xiàn)狀與公司理想目標(biāo)之間的差距，判斷這些差距中哪些是可以通過(guò)培訓(xùn)解決的，并以此確定組織的培訓(xùn)需求。
S 蘇奧玻璃公司的人力資源規(guī)劃
近年來(lái)蘇澳公司常為人員空缺所困惑，特別是經(jīng)理層次人員的空缺常使得公司陷入被動(dòng)的局面。蘇澳公司最近進(jìn)行了公司人力資源規(guī)劃。公司首先由四名人事部的管人員??問(wèn)答題：
(1)根據(jù)該案例，請(qǐng)問(wèn)編制人力資源規(guī)劃的工作程序是怎樣的？(2)蘇澳公司制訂的人力資源規(guī)劃使得公司的招聘、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯計(jì)劃與發(fā)展等各項(xiàng)業(yè)務(wù)得到改進(jìn)，節(jié)約了人力成本。那么在職業(yè)生涯的發(fā)展中組織和個(gè)體的共同任務(wù)是什么？ 答案要點(diǎn)：
(1)編制人力資源規(guī)劃的工作程序： 人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一項(xiàng)重要工作，在人力資源管理體系中起著統(tǒng)一和協(xié)調(diào)的作用。在制定人力資源規(guī)劃時(shí)，需要確定完成組織目標(biāo)所需要的人員數(shù)量和類(lèi)型，因而需要收集和分析各種信息并且預(yù)測(cè)人力資源的有效供給和未來(lái)的需求。在確定所需人員類(lèi)型和數(shù)量以后，人力資源管理人員就可以著手制定戰(zhàn)略計(jì)劃和采取各種措施以獲得所需要的人力資源。
具體來(lái)說(shuō)，人力資源規(guī)劃制定過(guò)程主要包括以下五個(gè)步驟：
①預(yù)測(cè)未來(lái)的人力資源、供給，即估計(jì)在未來(lái)某一時(shí)間構(gòu)成勞動(dòng)力隊(duì)伍的人員數(shù)目和類(lèi)型。在作這種預(yù)測(cè)時(shí)要細(xì)心地評(píng)估現(xiàn)有的人員狀況及它們的運(yùn)動(dòng)模式。不過(guò)，供給預(yù)測(cè)僅僅與組織內(nèi)部的人力資源有關(guān)。
②預(yù)測(cè)未來(lái)的人力資源需求，即預(yù)測(cè)由未來(lái)工作崗位的性質(zhì)和要求所決定的人員素質(zhì)和技能的類(lèi)型。
③供給與需求的平衡。將人力資源需求和內(nèi)部供給的預(yù)測(cè)值加以比較以確定人員的凈需求。作比較時(shí)不僅要針對(duì)整個(gè)組織，而且要針對(duì)每一個(gè)工作崗位。
④制定能滿足人力資源需求的政策和措施。在確定人員的凈需求以后，就可以估計(jì)所選擇的人力資源管理政策和措施能否減少人員的短缺或剩余。這兩步實(shí)際上也是一個(gè)人力資源規(guī)劃的管理決策過(guò)程。
⑤評(píng)估規(guī)劃的有效性并進(jìn)行調(diào)整、控制和更新o確定其是否對(duì)組織有用，即估計(jì)規(guī)劃的有效性，為了做好這種評(píng)估，規(guī)劃人員有必要首先確定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。
(2)在職業(yè)生涯的發(fā)展中組織和個(gè)體的共同任務(wù)是：
①建立明確的職業(yè)認(rèn)同。個(gè)體要確定自己的職.錨，想選擇什么職業(yè)、做什么工作；組織要明確我能夠提供什么樣的工作和職位。
②檢查發(fā)展目標(biāo)和價(jià)值觀。個(gè)體要清楚我追求的生活目標(biāo)和價(jià)值觀，是穩(wěn)定的生活還是要?jiǎng)?chuàng)立新的生活、朝哪個(gè)方向發(fā)展o組織要明確我需要什么人，什么價(jià)值觀的人在我這有良好發(fā)展的可能？
③針對(duì)組織來(lái)說(shuō)，要努力幫助員工實(shí)現(xiàn)自我。
T 天龍航空食品公司的員工考評(píng)
羅蕓在天龍航空食品公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理快一年了。他分管10家供應(yīng)站，每站有1名主任，負(fù)責(zé)一定范圍內(nèi)的客戶(hù)銷(xiāo)售和服務(wù)……..問(wèn)題：
(1)你認(rèn)為羅蕓給馬伯蘭等的考績(jī)是用的什么方法？羅蕓對(duì)老馬績(jī)效的考評(píng)合理嗎？
(2)天龍公司的考績(jī)制度有什么需要改進(jìn)的地方？你建議該公司應(yīng)做哪些改革？ 參考答案：
1．羅云首先從總體上給老馬打6分，然后開(kāi)始考慮怎么給老馬的各項(xiàng)分分?jǐn)?shù)，就是先打總分，然后分項(xiàng)，顯然是印象考評(píng)法。印象考評(píng)法中最容易犯暈輪效應(yīng)，把自己看重，由某一點(diǎn)擴(kuò)散到所有方面。
羅云對(duì)老馬的考評(píng)合適嗎？這顯然是分?jǐn)?shù)打低了一點(diǎn)。老馬不服氣也有一定的道理。
2．公司應(yīng)做以下改進(jìn)：
①考評(píng)是對(duì)過(guò)去工作反應(yīng)；
②分項(xiàng)考評(píng)；
③量化考評(píng)，提拔干部要實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗，條件公開(kāi)。
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夏教授的建議
當(dāng)夏教授到京泰鋼管公司參觀訪問(wèn)時(shí)，接待并陪同他訪問(wèn)的年輕人孫晉給他留下了深刻 印象。孫晉是該公司人力資源經(jīng)理助理，主要負(fù)責(zé)工作分析。公司專(zhuān)門(mén)指派……..思考題：
1．景泰公司工作分析的顯著特點(diǎn)是什么？你認(rèn)為夏教授應(yīng)向廠長(zhǎng)
提交一份什么樣的報(bào)告？
2．試述工業(yè)工程師與人力資源經(jīng)理助理在工作分析中可能存在的關(guān)系。參考答案：
1.該公司的工作分析體系在人力資源管理中發(fā)揮著重要的基礎(chǔ)性作用。工作說(shuō)明書(shū)的所有文件總體上是完整的，而且與所完成的工作是直接相關(guān)的。
工作說(shuō)明書(shū)與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)直接聯(lián)系。根據(jù)工作說(shuō)明書(shū)中規(guī)定的項(xiàng)目來(lái)評(píng)估員工業(yè)績(jī)，而這些項(xiàng)目是由具體的工作分析來(lái)決定的。用這些項(xiàng)目來(lái)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)能使管理者在工作發(fā)生變化、以前的說(shuō)明不再能夠準(zhǔn)確反映現(xiàn)有工作情況時(shí)，及時(shí)修改工作說(shuō)明。
為所有中層以上干部制定了培訓(xùn)計(jì)劃，每個(gè)人員都了解工作分析、工作說(shuō)明書(shū)和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)之間的關(guān)系。這是一個(gè)很好的系統(tǒng)。
夏教授應(yīng)向廠長(zhǎng)提交的考察報(bào)告應(yīng)對(duì)人力資源管理作助理的工作給予肯定，對(duì)該公司的人力資源管理系統(tǒng)特別是工作分析的作用給予高度的評(píng)價(jià)。
2．工業(yè)工程師與人力資源經(jīng)理助理在工作分析中的關(guān)系應(yīng)是融洽協(xié)作、相輔相成的關(guān)系。工業(yè)工程師到人力資源部門(mén)，協(xié)助孫晉進(jìn)行工作設(shè)計(jì)，工業(yè)工程師對(duì)生產(chǎn)流程和工藝特點(diǎn)的了解和熟悉，會(huì)幫助人力資源助理制定正確的工作說(shuō)明書(shū)。
Y 野口音光的培訓(xùn)之道
（H
海爾的培訓(xùn)之道）
音光公司新任的管理者剛上任幾天，就對(duì)中層干部以及工作環(huán)境產(chǎn)生極大的不滿，于是就有重新給予中層干部新的教育、改善工作環(huán)境等的構(gòu)想出現(xiàn)。由于對(duì)部屬的工作態(tài)度……..問(wèn)答題：
（1）這是一個(gè)關(guān)于員工培訓(xùn)的案例，請(qǐng)問(wèn)何謂培訓(xùn)？對(duì)員工的培訓(xùn)管理分為幾個(gè)過(guò)程？
（2）不同的培訓(xùn)方法得到的培訓(xùn)效果是不一樣的，那么我們?cè)谶x擇培訓(xùn)方法時(shí)應(yīng)遵循哪些原則？ 參考答案：
（1）培訓(xùn)是幫助員工獲得知識(shí)、技能和行為方式的重要手段，是人力資源開(kāi)發(fā)的重要工作。它既是知識(shí)、技能和行為方式的傳遞過(guò)程，又是知識(shí)、技能和行為方式的學(xué)習(xí)過(guò)程； 培訓(xùn)管理有五個(gè)過(guò)程：分析培訓(xùn)需求；制定培訓(xùn)技術(shù)；設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程；實(shí)施培訓(xùn)；評(píng)估培訓(xùn)效果。
（2）培訓(xùn)方法選擇的原則 培訓(xùn)方法多種多樣。我們把那些不利用信息技術(shù)的培訓(xùn)方法稱(chēng)為傳統(tǒng)培訓(xùn)方法。，把利用信息技術(shù)的培訓(xùn)方法稱(chēng)作新型培訓(xùn)方法。
培訓(xùn)方法的選擇原則是，決定培訓(xùn)目標(biāo)，比較不同培訓(xùn)方法對(duì)學(xué)習(xí)與成果轉(zhuǎn)化的有利程度，計(jì)算培訓(xùn)成本，進(jìn)行收益——成本評(píng)估，根據(jù)經(jīng)濟(jì)實(shí)力選擇最佳培訓(xùn)方法。
Y
由霍桑實(shí)驗(yàn)想到的問(wèn)題
在以工作為中心的管理模式中，只強(qiáng)調(diào)工作的高效率，強(qiáng)調(diào)對(duì)物、財(cái)?shù)墓芾砼c對(duì)事的管理，而忽視人的需要，忽視人的社會(huì)性。把人當(dāng)作機(jī)器使用。。。。問(wèn)答題:(1)研究者們按照社會(huì)人假設(shè)思想，通過(guò)霍桑實(shí)驗(yàn)提出了人際關(guān)系理論，并在此基礎(chǔ)上從人性的角度出發(fā)，結(jié)合其它跨學(xué)科的知識(shí)創(chuàng)立了人本管理理論，請(qǐng)回答人本管理的基本內(nèi)容。
(2)工作內(nèi)容分析具體包括哪些內(nèi)容? 參考答案：
(1)人本管理的基本內(nèi)容: ①人的管理第一;②以激勵(lì)為主要方式;③建立和諧的人際關(guān)系;④積極開(kāi)發(fā)人力資源;⑤培青和發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。
(2)工作內(nèi)容分析具體包括哪些內(nèi)容?
工作內(nèi)容分析是為了全面地認(rèn)識(shí)與了解工作，其具體內(nèi)容包括:
第一，工作任務(wù)。明確規(guī)定某職位所要完成的工作活動(dòng)或任務(wù)、完成工作的程序與方法、所使用的設(shè)備和材料。
第二，工作責(zé)任與權(quán)限。以定量的方式確定工作的責(zé)任與權(quán)限。如財(cái)務(wù)審批的金額，準(zhǔn)假的天數(shù)等。
第三，工作關(guān)系。了解和明確工作中的關(guān)聯(lián)與協(xié)作關(guān)系。該工作會(huì)與哪些工作發(fā)生關(guān)聯(lián)，會(huì)對(duì)哪些工作產(chǎn)生影響，受到哪些工作的制約;任職者與誰(shuí)發(fā)生協(xié)作關(guān)系，可以在哪些職位范圍內(nèi)進(jìn)行晉升和崗位輪換。第四，工作量。確定工作的標(biāo)準(zhǔn)活動(dòng)量。規(guī)定勞動(dòng)定額、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、工作循環(huán)周期等。
Z 招聘中層管理者的困難
遠(yuǎn)翔精密機(jī)械公司在最近幾年招募中層管理職位上不斷遇到了困難。該公司是制造銷(xiāo)售較復(fù)雜機(jī)器的公司，目前重組成六個(gè)半自動(dòng)制造部門(mén)。公司的高層管理層……… 問(wèn)答題：
1．請(qǐng)解釋員工招聘的作用？ 2．公司要想留住高素質(zhì)的員工，就要解決員工保障等后顧之憂，那么員工保障管理體系建設(shè)的原則是什么？ 參考答案：
1.員工招聘的作用有：
一、確保錄用人員的質(zhì)量，提高組織人力資源的核心競(jìng)爭(zhēng)力；
二、改善組織的人力資源結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)組織的創(chuàng)新能力；
三、擴(kuò)大組織知名度，吸引潛在人才；
四、促進(jìn)員工的合理流動(dòng)，發(fā)揮員工的潛能，實(shí)現(xiàn)人力資源的最有配置。
2.員工保障體系建設(shè)的原則：
（1）保障人權(quán)，滿足社會(huì)成員基本生活需求原則；
（2）普遍性原則。對(duì)公民實(shí)行普遍的社會(huì)保障，也是建立社會(huì)保障制度體系共同奉行的一條基本原則；（3）社會(huì)保障的范圍和標(biāo)準(zhǔn)與經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平相適應(yīng)原則；（4）公平與效率結(jié)合原則；（5）政事分開(kāi)原則；
（6）管理服務(wù)社會(huì)化和法制化原則。
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