第一篇：人力資源管理績效考核案例分析答案

案例正文：

華立公司的績效考核

.摘 要：華立公司原本是一家在行業中有一定競爭力、公司中有良好的溝通合作氛圍的企業。但是，在引入了新的銷售人員 KPI 績效考核體系之后，銷售人員的行為發生了顯著的變化，員工一味追求完成任務指標，減少了跨部門的溝通協作，造成了企業的業績下滑，組織氣氛也不再和諧融洽。

案例分析題

1.公司引入了KPI績效考核指標體系的目的是什么？

KPI即企業關鍵績效指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數驚醒設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的績效衡量指標，是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。當進行KPI績效考核指標體系設計時，設計者要求遵循SMART原則，SMART原則是5個KPI系統設計原則，用英文單詞的縮寫：S代表具體（specific），M代表可度量（measurable）原則，A代表可實現（attainable）原則，R代表現實性（realistic）原則，T代表時限（time bound）原則，這五個原則，是KPI系統設計者所熟悉的。

由案例可以知道：公司老總想要借助外資公司的管理經驗以使公司注入新的血液，得到更好地發展，而KPI績效考核指標體系在銷售部的引進，是由美國人引入，目的是想要使銷售部的工作更加透明，更易量化。進而使銷售人員的考核指標非常細化和量化，規定了銷售部門人員每月、每周、甚至每天的具體工作內容例如：要打幾個 cold call（就是給新客戶主動打電話），每周要完成多少個客戶的上門交談，每月要完成至少多少的銷售額等等非常詳盡的指標。具體來說，該公司引進KPI績效考核指標體系，主要是根據SMART原則。力求達到以下目的：

1、規定績效考核中的特定工作指標，使之具體而不籠統，進而使公司更加明確銷售部門績效考核指標。在原文主要體現為銷售人員對新客戶主動打電話，與客戶上門交談以及每月完成多少銷售額等許多詳盡的指標。

2、使績效考核的指標可度量，以便使更多的績效考核指標得以量化。在原文體現為規定了銷售部門人員每人每天要打幾個 cold call（就是給新客戶主動打電話），每周要完成多少個客戶的上門交談，每月要完成至少多少的銷售額。

3、使績效考核的指標在員工努力的得以實現。從案例很多地方可以看出銷售部人員的確在為績效考核指標進行忙碌，甚至到了焦頭爛額的地步。

4、使績效考核符合現實性原則，讓績效考核指標實實在在，可以證明和考察。這些從案例中電話記錄以及拜訪客戶的簽名可以看出。

2.公司引入了KPI績效考核指標體系后的效果如何？

由案例可以總結出：該公司引入KPI指標體系后，效果是非常不好的。用案例的原話來講：在引入了新的銷售人員 KPI 績效考核體系之后，銷售人員的行為發生了顯著的變化，員工一味追求完成任務指標，減少了跨部門的溝通協作，造成了企業的業績下滑，組織氣氛也不再和諧融洽。

具體說來，主要有以下幾點：

1、增加了員工的壓力，使員工不滿于公司的績效考核管理規定，而辭職，流失了大量優秀的員工。

2、使員工一味追求完成任務目標，減少了與市場部，產品開發部的聯系，不再有市場一線

人員和市場部、產品開發部這些部門打交道。客戶的拜訪雖然變得越來越頻繁，但是效果卻越來越差。

3、給某些員工鉆空子的機會，例如案例中員工謝明在上周拜訪客戶時，讓其代簽本周客戶

拜訪登記表，形成對公司的欺騙。

4、員工只注重績效考核指標，卻忽略了與實現公司戰略目標相關的其他工作內容，使個人

目標的實現，脫離了公司戰略目標的實現。

5、公司老銷售員只重視完成KPI指標，卻忽略了對新員工的培訓，延長了新員工對公司工

作的適應時間，造成了人力資源的浪費。

6、量化的績效考核，使公司員工只注重實現自己的績效考核數據，不再把自己和其他員工

以及公司視為一個整體，不再努力想辦法擴大公司的市場份額，增加市場競爭力。

7、員工更加忙碌，但是對于工作的熱情大大降低，人與人之間的交流大大減少，關系不再

像以前那樣融洽，員工人際關系質量大大降低。

8、公司效益大大降低，市場份額逐漸被蠶食，員工信心大大降低。

總的說來，公司引進的KPI績效考核指標，使其衡量的員工努力方向，與公司的戰略目標的實現產生了分歧，脫離了公司戰略目標，削弱了公司市場競爭力，降低了公司效益，惡化了公司員工之間的人際關系。

3.為什么會出現這樣的效果？

出現這種結果的原因，主要是設計者對于KPI系統設計時遵循的SMART原則的錯誤理解與錯誤運用。

1、KPI績效考核指標過于細化，然而這些過分細化的指標不能影響企業價值創造的關鍵驅

動因素。比如案例中公司設定的要打幾個 cold call（就是給新客戶主動打電話），每周要完成多少個客戶的上門交談等過于詳盡的指標。這些指標對于并不能的真正衡量員工對于企業的價值創造，將這些指標引進KPI績效考核指標系統是不合適的。

2、對于可度量原則理解偏差，導致關鍵指標選取錯誤。

可度量原則是指績效指標是數量化或者是行為化的，驗證這些績效指標的數據或信息是可以

獲得。可度量原則是所有KPI設計者應注重的一個靈魂性的原則，因為考核的可行性往往與這個原則的遵循有最直接的關系。可度量并不是單純指標可量化，可度量原則并不要求所有的KPI指標都必須是可量化指標。然而，在KPI系統實際設計中，一些設計者卻過分追求量化，誠然，量化的指標更便于考核和對比，但過分追求指標的量化程度，往往會使一些不可量化的關鍵指標被遺漏在KPI系統之外。本案例中，就是由于對于一些指標的過分量化，而忽略了一些對于企業發展有利的指標。比如：自從公司引入了KPI系統以后，公司員工與員工之間還有部門與部門之間的交流變得少了，從而使員工逐漸的分離了，不再感覺與公司是一個整體了，最終導致員工只是以應付指標而工作，而不是從公司的根本利益出發了。

3、對于員工的實現性要求過高，使得員工不能夠高效的完成。

公司要求的指標數過高，以至于公司的員工都只是忙于自己份內的指標而忽略了彼此之間的交流和新員工的培訓等問題，甚至部門之間的交流基本上不能正常進行了。最終結果是：公司員工是忙的焦頭爛額，但是公司的績效一直都上不去，而且還有下滑的趨勢，使得公司的經營不如從前、市場份額下降。

4、時限性原則設定有些偏差，使得考核周期過短。

公司對銷售人員的考核時一周一次，甚至每天都要匯報，這樣頻率高的考核制度，雖然能夠及時地了解員工的狀況及工作動態，但是這樣的考核制度使得員工們和部門內打亂了正常的工作計劃，不能夠是的正常計劃的執行，實現企業的最終目標。

4.你對于在這樣的公司中推行KPI績效考核體系有什么建議？

該公司原本有著良好地溝通合作氛圍,也具有一定的競爭力.本來,引入績效考核,以提高企業的競爭力并沒有錯.可惜績效考核的指標設置卻完全錯了.績效考核,應該以銷售人員所取得的最后成績為導向,不該太過于注重于形式.給客戶打電話的數量、拜訪客戶的數量這兩項的設置完全沒必要.因為雖然給客戶打電話的數量和拜訪客戶的數量與該銷售人員的銷售業績有很大的關系,但這有一個前提.只有有質量的電話與訪問才有可能成功.而且,奮斗在第一線的銷售人員往往更了解客戶,也有著自己的一套銷售方法,如果硬性規定這些東西,會讓銷售人員變得束手束腳,得不償失.所以我建議該公司在設置績效考核指標時,要去掉這種影響銷售人員行為的指標.而且該指標并不能激發員工的激情.員工之間每天疲于完成任務,而且該指標不能引起銷售人員競爭的興趣,長此以往,該公司的銷售人員必定整天處在一種沉悶的氛圍中,員工的滿意度降低,這就容易導致員工的流失,而且,更可悲的是,往往離開的員工都是那些優秀的員工.所以我建議,績效考核要以員工最后取得的成績為核心,可以采取以獎勵為主,并可以及時淘汰那些沒能力員工的方法.比如可以定一個最低業績,如果連續三次不能完成任務,開除.定一個高于普通成績的業績指標,對于超額完成的業績部分給予額外獎勵.而且對每月業績的前幾名給予額外獎勵并當眾進行表揚.設置一個團隊的業績指標,如果團隊能完成該業績,對整體進行獎勵.而且,如果銷售人員本月的銷售業績能比前一個月高出百分之十,給予額外獎勵.促使他們跟自己競爭.底薪定的盡量要低,使銷售人員的銷售收入大部分來自獎金,這樣,就能促使人們行動起來,而不會偷奸耍滑.而且,這會使那些不盡力或者沒能力的銷售人員拿到很低的薪酬,促使他們努力工作或者選擇離開公司.但不可以選擇那種每月淘汰最后幾名的做法,一是這種做法會降低員工的忠誠度,二是會造成員工之間的惡性競爭,破壞公司那種種良好地溝通合作氛圍.

第二篇：人力資源管理案例分析——績效考核

人力資源管理案例分析

人力資源管理案例分析

案例：

A企業為一家網絡公司，近日HR正為銷售部經理李強辭職一事而煩惱不已。該公司銷售部經理是一位剛升職一年的新干部。去年此時正是李強走馬上任的時候，李強在沒被任命為銷售部經理之前是入司兩年、業務水平中上游的一名銷售代表，由于工作中為人謙遜、思維敏捷、善于分析，很快就在該分區逐步形成了一套十分有特色的“IT

產品銷售網絡圖”，因此而深得總經理的氣重。同年

總經理力排眾議、破格將李強提升為銷售部經理。上

任伊始，由于其原業績并非十分突出，引起了公司上

下許多銷售人員工的非議。李強并沒有畏縮不前而是

根據自己的想法和掌握的市場時間、狀況，重新制定

了吻合市場需求的策略，并匯同人力資源部在工資和獎金制度上采取了與銷售業績直接掛鉤的更為靈活的激勵模式。從而逐步得到了上級和下屬的認同，在一年的時間內將原有的銷售業績猛增了近80％。年末，李強與其下屬均得到了公司的表揚，李強的下屬們都得到了“價值不菲”的紅包，而李強本人卻僅僅得到了一個“不大不小”的紅包。李強心里十分不是滋味，在業界來講如取得這般的成績，其各方面待遇均應達到本公司的兩倍，且可以償有15天的帶薪假日。于是其隨即以“付出與所得不相稱”為由向總經理提出異議，而總經理則以“做為部門經理，提高本部門業績是份內之事”這一見解為之解釋，最終不歡而散。七天后李強辭職跳槽至競爭對手的公司任銷售部經理，其薪金也隨之增長了兩倍??

問題:請運用人力資源管理的相關知識，對本案例中李強辭職事件做出分析

解析：

本案例中的優秀員工離職事件其實是許多企業的一個縮影，類似于本案例所述的事件在許多企業里都在不同程度的翻版及變形后不斷的“上演”。而對于企業來講何為最大的損失？莫過于優秀員工的流失！二十一世紀什么最貴？那就是人才。留住人才才是企業發展的硬道理。

為了更好的發揮企業中“人”的作用，人力資源被提升到戰略的高度；為了更好培育“人”企業大力開發培訓系統；為了更好的留住“人”，企業更是致力于薪酬體系的建設、福利的健全以及績效考核體系的完善；為了更好的激勵“人”，企業不斷構造更具激勵性的績效考核體系。那么，又是因何企業還要一再承受人才流失之“痛”？這不得不帶來我們更深層次的思索??

本案例中，作為企業銷售部經理的李強離職，且跳槽到競爭對手那里，對于企業而言是一次十分嚴重的事件，而這一事件所產生的負面影響遠不單純是優秀員工流失所能及。

從表面上看來，是因為李強認為自己的年終薪酬沒有與自己的貢獻成正比，而其他公司恰恰能夠提供這種成正比的薪酬，所以選擇“跳槽”，造成了企業與李強本人之間的“雙遺憾”。而問題的本質有以下幾方面的問題：

一、企業績效考核體系存在嚴重問題

績效考核是指對被評估者完成崗位（或某項）工作的結果進行考量與評價。這種結果包含完成工作的數量、質量、成本費用、經濟效益和社會效益、對企業發展的影響和貢獻等。企業績效考核中通常會存在管理者對考核的影響、員工對考核的影響、不適當的刺激性行為、感情因素的影響以及考核體系本身障礙等方面的問題。為應對考核中的問題，企業應采用通過考核面談加強對考核的管理、提高考核者的考核技能、提高考核的剛度與硬度等方法。

本案例中李強為公司做出了巨大的銷售貢獻，卻得到了與付出不成正比的報酬，足以證明該公司在績效考核方面存在著嚴重的問題。

李強擔任公司的銷售部經理，確實有責任提高本部門業績，企業只注重了李強是否盡到了自己的責任，而忽略了李強對企業的發展所產生的影響及所做出的貢獻，進而給出了與其付出不成正比的報酬。這是企業人才流失的首要原因。

二、績效考核認知度的偏差

針對本案例來講，其本質問題之二就是績效考核認知的問題。由于雙方對業績考核的認知度的不同，導致員工與企業在這一問題上出現偏差。

本案例中的李強真可謂：成也總經理，敗也總經理。可以說，李強之所以可以脫穎而出的關鍵因素并非得益于他的業績，而是得益于總經理的“用人之道”。總經理的用人之道是：用人所長，避人所短。李強在銷售業績上并非出類拔萃，而這一點在銷售團隊中是不容易得到晉升的；而總經理卻恰恰看中了其為人謙遜、思維敏捷、善于分析這些性格特質，認為其更適合于帶領團隊打市場，所以力排眾異將其晉升為銷售部經理。而這時總經理已將考核李強的“尺子”從一般銷售人員考核業績，轉變為“你的長處到底有沒有發揮出來？”，發揮出來團隊業績上去了是工作之本份、責任之所在；而反之，則是工作沒有到位、失職。那么，李強由原來的銷售代表成為銷售部經理之后，也自覺不自覺地融入到企業既定的業績考核標準中“用銷售量說話！”這把尺子中來。事實上，李強剛上任時所遭受的種種“非議”也足可以表明，銷售量對銷售團隊的重要性。在年底當原有的銷售業績猛增近80％時，李強也很自然的覺得自己應該收個“大紅包”，反之則“太薄情”。由此可見，正因為總經理與李強在對工作成績進行考核、評定采用了兩把不同的“尺子”，而衡量的卻是同一項工作。

從上述論述中我們可得知，源于雙方心中這把“尺子”的不同，從根本上導致了雙方對既定工作業績認知度的不同，繼而引起了優秀員工的流失。

三、溝通缺乏有效性

本案例中李強與總經理之間的溝通，簡直就可成為整個離職事件的“催化劑”。正因為在溝通上雙方各持一詞導致整個溝通缺乏有效性；而正是這種缺乏有效性的溝通導致矛盾的升級。

可以說，總經理當年力排眾議將李強提升為銷售部經理，除了其本身一表現出的深遠的眼光、因材施教的領導魄力外。更深遠的的，則是對李強本人信任、期望和成長路徑的安排。而李強在成為銷售部經理后，也的確不負眾望取得了驕人的成績。且希望可以得到公司無論是薪資還是感情上的認可。但在整個溝通的過程中，我們一眼就可以看出，雙方均沒有站在對方的角度上看待問題、固執已見，導致溝通的失敗。試想通過溝通與交流李強如果能夠體會到總經理之用心良苦，那么其決策就有可能會向原公司傾斜；而總經理如果同樣能夠體會到李強的真實想法，那么也將有可能考慮其對于李強的待遇問題，甚而更深層次的重新思考一下公司的整體薪酬與激勵機制。

溝通的基本目的是了解雙方的想法與初衷；而最終目的則是在思想和行動上達成共識。而溝通應該建立在相互理解、相互尊重的基礎之上，最終進行換位思考。管理在某種程度上也是一種“妥協”。那么雙方一再的堅持自我、固執已見，在溝通的過程中必將引發爭論，而事實上爭論是無法達成共識的，更無益于解決任何問題。

本案例中，如果雙方的溝通可成為有效溝通，那么這蘊藏于彼此心間的“無名之火”也將得到有效的控制，甚至于被防患于未燃！

四、員工忠誠度歸零

銷售部經理李強與企業之間的感情不在，對企業的忠誠度也隨之歸零，那么來自于競爭對手“兩倍的薪資、15天帶薪假”就成為了“致命誘惑”，最終跳槽而去，留下一片唏噓。

員工忠誠度業已成為現代企業中最炙手可熱的話！。如何打造員工忠誠度？工資漲了、待遇提了、培訓做了，怎么人還是走了呢？企業HR們，為誰喜？為誰憂？

首先，員工對企業的忠誠度是慢慢培養起來的，決不是培訓出來的。其次，薪資待遇所留住的決不是一流的人才，事業才是留住一流人才之根本。馬斯洛需求層次理論曾明確指出人隨著發展變化有著不同層次的需求。那么，員工在企業中的成長階段不同也將存在著不階段的需求。

員工的最基本需要就是生存和安全的需求，也就是說薪資對等；更高層次則是得到認同與尊重；最高層次是自我的認定與實現。本案例中，首先，低于業界近一半的薪資待遇，一則是無法薪資對等的，二則是根本就不具有競爭力的，三則是不人性化的。連最低層次的需求都無法滿足員工，員工忠誠度從何而談？其次，15天的假日表面上看是非常被看好的物資獎勵，其實卻是一種精神獎勵。與其說銷售部經理李強看好15天的帶薪假，不如說李強更看好的是對自己工作成績的一種認可。如果想培養員工忠誠度，請為優秀的員工喝彩！再次，李強提出異議，首先遭到的是訓斥而非理解，“愛才之心”可見一般，以后的發展空間又有幾許？如果想留住人才，就讓人才們在企業中找出自身應有的“位置”！

第三篇：人力資源管理案例分析答案范文

1.福臨公司是怎么同意把人事權下放給各車間主任的？為什么看來這套辦法還算有效？

答：（1）在創業初期，其高層領導缺乏科學的管理思想，也沒有明確的管理體系，沒有人力資源管理意識，沒有從戰略的高度來設計、規劃企業的未來發展，于是出現了長達7年之久的人事權下放。

（2）在創業初期，公司規模不大，人事管理簡單，把人事權下放給車間主任，一來可以優化人員配置，可以人盡其才﹐才盡其用。二來可以讓基層干部心里上有一種成就感和責任心和積極性，團結員工，使公司上下一心，不斷使公司發展與壯大。車間主任面向基層，對生產工作流程理解清晰、明確，可以第一時間對員工進行調整，在企業規模不大的情況下，有助于提高部門凝聚力及戰斗力。

2.你認為該公司這樣處理人事職能恰當嗎？若恰當，為什么？不恰當，又為什么？

答：在具體實踐過程中，福臨公司認識到：企業發展到一定的規模，人事管理職能化、專業化、規模化是必然的，增設人事部門的初衷和出發點是正確的；只是在具體實踐過程中由于對人力資源缺乏足夠的認識和正確理解，導致人事管理部門設置不恰當，管理混亂。

3.郭翰文改行去請求干人事，是否正確？為什么說正確，或為什么說不正確？

（1）不恰當，郭翰文對人事的理解也是非常傳統的，沒有認清人事管理的宗旨是服務于組織的，以自我為中心，各種事項都是憑感覺來做，從事人力資源管理，應該從最最基層干起，不斷學習這方面的知識而得于發展﹐或者將其安排作為副手﹐待經過一段時間的錘煉后再作評估﹑提升或委任。

（2）但人事權下放過火，時間太長，會為企業以后的發展埋下隱患;無形地在公司內部形成一種組織文化，并為員工所認同。隨著企業規模的擴大，業務的復雜，必然導致人事制度的改革，這種組織文化就會阻礙改革的進程。

（3）這個時候，董事長沒有給予足夠的重視，加強人事主任權威, 忽略了人力資源的真正職能與改革目標。

下策：撤掉郭，外聘一位從事人力工作的職員，對企業中層進行內訓，實行“破冰”政策，打破他們內心對于職場習慣的“堅冰”。

4.你若是喬總，回來聽了老傅的匯報，會怎樣決定？為什么？

（1）請三位總監召開員工大會，說明設立人事部門的重要性，引起大家的重視。

（2）制定并完善相關公司制度。

（3）把人事職能提升到廠長的級別，但不會把人事權全部交給人事處去做。要人事處做的事就是初步建立與完善人力資源管理體系，車間主任選人與人事處選人并用。

（4）人事處要配合各級領導對公司里的員工進行績效考核、培訓、提拔、組織學習與激勵。從而，提高公司的效益。讓全廠員工對人事處的認同，并在公司內部樹立一種威信，從而形成一種新的組織文化。

（5）最后，再慢慢的把人事權交由人事處辦理，再由人事處漸漸地把人事權收回。最終達到集權的目的，適應公司的戰略發展。

5.福臨公司實行的是傳統人事管理還是現代人力資源管理？你從這案例的研討中得到些什么教益？ 答：傳統人事管理。從這一案例可以看出：人力資源管理對一個企業的重要性，人力資源管理出了問題，必然會影響到企業整體效益。

（1）傳統人事管理對于企業成長的傷害，企業做大做強必須要推行現代人力資源管理的方法來管理人事。

（2）人事權下放車間主任本身并沒有錯，事實上車間主任做為員工直接領導，對員工的走留有絕對話語權，公司應該從制度上面對這種權力加以制約，避免任人唯親、任人唯熟，憑個人喜好

（3）公司規章制度應不斷完善，職責劃分要清楚，且領導的管理理念需要培養，提高領導層次的整體素質。

第四篇：人力資源管理案例分析答案

1)福臨公司在創業初期，把人事權下放給車間主任，是因為其高層領導任并沒有從戰略的高度來設計、規劃企業的未來發展（從創業階段到集權階段），忽略了人力資源管理這一重要環節，也沒有明確的管理體系，而導致責權不明﹐于是出殃了長達7年之久的人事權下放﹔福臨公司在創業初期，公司規模不大，人事管理簡單，把人事權下放給車間主任，一來可以優化人員配置，可以人盡其才﹐才盡其用。二來可以讓基層干部心里上有一種成就感和責任心和積極性，團結員工，使公司上下一心，不斷使公司發展與壯大。

2)不恰當。A。企業發展到一定規模，人事管理職能化、專業化、規模化是必然的，對于人力資源的重視幾乎所有由小到大的民營企業都有一個認知并逐漸接受的過程，銷售和生產是企業立足的根基所在，但是當兩者具備足夠的積累亦即企業能夠持續贏利之后，企業的現代化建設勢在必然，所以福林汽車配件增設人事部門的初衷和出發點是正確的，只是在具體實踐過程中由于對人力資源缺乏足夠的認識和正確理解，以至于刀走偏鋒。

B.但人事權下放過火，時間太長，會為企業以后的發展埋下隱患;無形地在公司內部形成一種組織文化，并為員工所認同。隨著企業規模的擴大，業務的復雜，必然導致人事制度的改革，這種組織文化就會阻礙改革的進程。這個時候，董事長沒有給予足夠的重視，加強人事主任權威, 忽略了人力資源的真正職能與改革目標。

3)公司任命郭翰文干人事是不慎重的，而郭翰文對人事的理解也是非常傳統的，他把人事辦公室搞成一個權力中心了，而不知道人事是一個職能部門，支持業務發展，服務業務發展﹔郭翰文改行從他所學的專業知識來看，一個會計師是無法勝任人事管理的，因為他對人力資源管理方面的知識不是太多的了解。各種事項都是憑感覺來做，這樣會誤了公司，也會誤了他自己，事實也證明了這一點，他不適合該行。可是從個人的興趣愛好來說，他應該從事人力資源管理，這樣可以發揮他的長處，當是不能一來就掌控權力，應該從最最基層干起，不斷學習這方面的知識而得于發展﹐或者將其安排作為副手﹐待經過一段時間的錘煉后再作評估﹑提升或委任。

4我若是喬總﹐聽取報告后﹕

A.請三位董事長召開員工大會，說明設立人事部門的重要性，然后組織各位車間主任到中型或大型企業參觀人事單位的運行及處理。讓車間主任懂得人事部門設立的效果！# x4 {& Y/ / c/ D7 @: z

B.完善相關公司制度。把人事職能提升到廠長的級別，但不會把人事權全部交給人事處去做。要人事處做的事就是初步建立與完善人力資源管理體系，車間主任選人與人事處選人并用。人事處要配合各級領導對公司里的員工進行績效考核、培訓、提拔、組織學習與激勵。從而，提高公司的效益。讓全廠員工對人事處的認同，并在公司內部樹立一種威信，從而形成一種新的組織文化。到那時，在慢慢的把人事權交由人事處辦理，再由人事處漸漸地把人事權收回。最終達到集權的目的，適應公司的戰略發展。

5)傳統人事管理。從這一案例可以看出A.傳統人事管理對于企業成長的傷害，企業做大做強必須要有現代人力資源管理為基礎。B.人事權下放車間主任本身并沒有錯，事實上車間主任做為員工直接領導，對員工的走留應該用有絕對話語權，只是公司應該從制度上面對這種權力加以制約，避免任人唯親、任人唯熟，憑個人喜好C.公司規章制度應不斷完善，職責劃分要清楚，且領導的管理理念需要培養，提高領導層次的整體素質

【答】：就衡量兩企業在單位人力產能、人年產值、人力產能損耗率的角度考慮，評價體系是科學的，合理的，可行的。人年產值可以用來評估企業的員工人數是否適當；人力產能損耗則可用來評估員工的流動速率是否合理：太過頻繁或靜止不動；它同時兼顧了人力的數量和質量的兩方面。（甲/乙公司現狀和人力資源運用比較如表一、二）

表一：甲/乙公司現狀比較

企 業

甲 乙

員工 人數（人）600 8000

營業 收入（億）9 200

平均 年資（年）2.1 3.8

平均學歷 大學 二專

平均月用人成本（元）36000 33000

離 職 率 40% 21%

離職平均年資（月）

4.8 10

新人 養成 期（月）6

表二：甲/乙公司人力資源運用比較

成本面

價值面

損耗面 人力資源總成人力 產能（年）

企業 甲 乙

18.1 17.8

單位產 能成本（元）36000 33000

人年 產值（萬元）150 250

離職 成本

本（萬元）

25920 31680

16% 10.50% 人力 損耗

（萬元）4147.2 3326

42.你認為在評價某公司的人力運用效益是否具有競爭優勢時，應該考慮哪些因素？ 【答】：首先要從成本面、價值面以及損耗面三個方向來評量，而且需做好自身縱向比較和同業橫向比較分析評估“合理人力”才有實質的意義。案例分析題的作答

首先，審閱案例的內容和情節。為了弄清案例發生的背景和來龍去脈，需要采用5w2H的方法。要提出who(何人)、when(何時)、where(何地)、what(何事)、which(何物)、How(如何做)、How much(費用)等一連串的疑問，即從時間、空間、人物、過去、現在與未來等多維度、多視角提出問題，然后再認真思考。只有對提問逐一做出正確的回答，才能真正把握案例實情。在分析案例發生的背景和隱含的問題時，一定要注意文中的細節，認真地對待案例中的人和事，考生應當實現中高層管理者的角色扮演，設身處地進入案例的情節之中，只有這樣做，考生才能在掌握各種數據的基礎上，透過錯綜復雜的案情，“一進門”就抓住事件的關鍵，認清事物的本質。

其次，考生應當根據正確的判斷，提出具體的評析意見或者解決問題的對策。

1．對已經解決問題的事件，考生應當對事件做出系統、深入的分析和評價，即需要對“從事件的發生到問題的解決的全部過程”進行剖析；對“事件解決的途徑，所運用的策略、方法、工具和實際效果”進行評估；對“事件所取得的經驗和教訓”做出理論上的總結和概括。在這里，考生應當充分發表自己的“真知灼見”，以展示自己的專業能力和水平。

2．對尚未解決問題的事件。考生不但要解析事件，指出事件的癥結所在，還要針對事件的未來走向和趨勢做出必要的推斷和預測。要求考生提出計劃或實施方案的試題，考生應根據題意提出切實可行的計劃方案；要求考生提出問題解決方法的試題，考生應依據所學到的人力資源管理的理論知識，緊密結合自己的實踐經驗和工作體會．闡明自己的見解，提出翔實的對策建議。

最后，闡述自己從本案例中引發了什么思考，得到了什么啟迪，獲得了什么教益；如何將這些經驗、收獲和體會運用到實際工作中去。最好結合自己所在單位的實際進行對比分析，從而體現自己分析問題、解決問題的能力。

在撰寫案例分析的答卷時，考生還應當注重分析問題的系統性和深入性-考慮問題思路的邏輯性和清晰性，文章層次結構的條理性和嚴謹性。運用所學理論知識的針對性和適用性，語言表達的準確性和流暢性等。

第五篇：人力資源管理課后案例分析 答案

1.日本C公司的人力資源管理師如何提高企業的競爭力?答：企業的生產經營目標是依靠有組織的生產經營活動實現的，而生產經營活動又是通過具體的工作完成的，因此，人力資源管理人員首先要做的工作就是根據企業的生產經營目標進行工作設計。日本C就是通過對工作重新設計而提高了企業的競爭力，工作設計方法主要有四種：工作專業化、工作輪換、工作擴大化、現代工作設計。(1)工作專業化通過對時間和動作的研究，把工作分解為許多很小的單一化、標準化和專業化的操作內容及操作程序，并對員工進行培訓和激勵，使其保持較高的工作效率，日本C公司通過把專業化和單一化緊密的結合在一起，從而可以最大限度的提高員工的工作效率。(2)工作輪換制是指定期的將員工從一種工作崗位轉換到另一種工作崗位，同時保證工作流程不受損失。日本C公司在不降低生產效率的前提下，車間盡量讓工人道不同的生產單元工作。除了技術難度大的加工中心以外，所有生產單元每天的人員配置都是不固定的，低技能工人輪換周期相對較長，而高技能的工人輪換周期相對較短，這樣可以使員工具有更強的適應能力，對工作的挑戰性以及在一個新職務上產生的新鮮感能夠激勵員工作出更大的努力，能夠提高工作績效。(3)工作擴大化是指通過增加職務的內容，使員工的工作的變化增多，要求的知識技能增多，從而提高員工的工作興趣，日本C公司通過增加每個員工應掌握的技術種類，擴大操作工作的數目，降低了員工對原有工作的單調感和厭倦情緒，提高了員工對工作的滿意程度，讓工人產生擁有“心理所有權”提高了產品質量，降低了勞務成本，改善了整個工作效率，生產管理也變動更加靈活。(4)現代工作設計包括工作豐富化和工作特征再設計。工作豐富化主要通過增加職務責任、工作自主權以及自我控制，滿足員工心里的多層次需求，從而達到激勵的目的。日本C公司下放部分決策權讓員工產生擁有“心理所有權”從而達到了提高應變技能的目的，提高了生產的效率和質量。(5)日本C公司人力資源管理通過工作設計達到提高競爭力的目的。

案例二 Cisoo 系統進入互聯網（第五章）

1.從Cisoo公司實踐看，使用互聯網來進行招聘對于吸引應聘者有什么好處？答：第一，覆蓋面廣，Cisoo公司利用互聯網吸引了很多的應聘者。第二 及時性，Cisoo的工作列表每星期更新一次，包含了許多的有用信息，縮短了招聘進程，增加了應聘人數。第三，針對性，Cisco向特定層次的人員發布信息，提高了招聘效率和效益，吸引了盡量多的的應聘者，第四，靈活性強，即使更替相關信息，招聘進行現狀和工作要求變化。

2.采用這樣的招聘方式，有什么潛在的問題需要注意？答：（1）申請的人數眾多那以分辨2）不能準確的分辨出簡歷信息是否真實，如學歷作假，省略了雇傭的時間或延長雇傭時間，夸大或謊稱擁有某些專業知識和經驗3）應聘者對公司期望過高，最后導致失望，影響工作

3.這樣一個系統對于不同行業、不同規模的公司是否都適用？答:不是，不同的行業有自己不同招聘條件和方式，即使互聯網便捷快速也不一定能夠采用，例如招聘簡單的勞動的應聘者，他們是不會去互聯網找工作的，不同規模的公司采用換聯網成本是不一樣的，技術條件也不一樣的，考慮到招聘成本的因素也不是所有公司都適用的。理論上講：適用性很廣，但從現狀看，主要用于高知識應聘群體，尤其在IT行業適用性更高，從發布渠道來看，只有知名企業在自己網站發布有效性較高，一般企業應在專業人力資源服務網站和主流媒體同步發布。

案例三 鮑勃要辭職（第七章）1,評價該公司的職業計劃和發展規劃答：職業生涯計劃和發展的關鍵是職業發展路徑，常見的職業發展路徑有：傳統職業路徑，橫向技術路徑和雙重職業路徑。傳統職業路徑是雇員在組織內，從一個工作到另一個工作縱向發展的一條路徑。他清晰的展示于雇員面前，讓雇員清楚了解自己必須向前發展的特定工作序列，但是這種路徑有可能因為企業合并縮減及重新設計，引起管理層的大量減少，產生多人行走獨木橋的情況，致使一些人在這條道路上受阻。該公司的職業計劃和發展規劃就是產生了這樣的問題。公司的晉升機制沒有對員工的職業生涯發展計劃積極參與、指導、鼓勵和互持，導致了鮑勃的個人發展和職業目標不能實現，最終導致了鮑勃的出走，這對公司來說是一個很大的損失。

2,怎樣做才能阻止鮑勃辭職？答：首先，企業應該編制一份適合企業發展的職業生涯發展計劃，是鮑勃的職業生涯發展個人因素和環境因素相匹配，使其個人的職業生涯走向正規，順利發展，其次，是實施網狀職業路徑的職業生涯發展計劃，這樣可以使雇員縱向晉升到較高職位，并且拓展和豐富了本層次的工作經歷，這條路徑更現實的代表了雇員在組織中的發展機會，縱向的和橫向的選擇交錯，減少了職業路徑阻塞的可能性。案例四 100分俱樂部（第九章）你認為僅僅依靠承認就足以激勵雇員，還是始終把承諾與報酬緊密聯系起來？ 答：我認為必須把承認與報酬緊密聯系起來。員工來到公司工作不僅僅希望只是獲得一份可以養家的工資，而是希望自己的知識和技能能夠為社會、組織創造價值，在創造價值的過程中每個員工都希望自己的勞動能得到別人的承認，他人的尊重，但是員工們也希望自己的勞動能夠得到適當的報酬，這樣才能激勵起他們的工作熱情。組織薪酬體系的首要目標是激勵員工產生符合組織需要的行為，但是不是所有的激勵都需要用金錢來衡量，要兩者的有機結合，相輔相成