《人力資源管理》綜合案例分析題

案例分析題

陳艾娃(Eva

Chen)在裕安集團(tuán)人力資源這個崗位上已經(jīng)干了一年了。她剛上任時曾是那樣的樂觀，裕安集團(tuán)首席執(zhí)行官潘約翰先生(John

Pan)把她從集團(tuán)下屬的一個公司的管理職位上提拔出來，她不僅成為人力資源主管，而且躋身于最高管理層。艾娃工作勤奮、富于創(chuàng)意，給潘先生留下了深刻的印象，當(dāng)她擔(dān)任這一新職務(wù)時，雙方都確信艾娃能夠?qū)居兴鶐椭５乾F(xiàn)在，艾娃不那么有信心了。

案例背景介紹

1.1

裕安集團(tuán)

裕安集團(tuán)創(chuàng)立于50年前，最初只在一個行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)經(jīng)營。經(jīng)過一段時間的發(fā)展之后，擴(kuò)展到其他的一些行業(yè)。最近，裕安集團(tuán)成立了幾個慈善基金會，將其利潤回報(bào)社會。裕安集團(tuán)是臺灣一家中等規(guī)模的公司。該公司奉行“以人為本”的經(jīng)營原則，聲明其目標(biāo)是“回報(bào)社會”和“提高生活品質(zhì)”。

盡管裕安集團(tuán)作為一個家族企業(yè)創(chuàng)立的，但是它并沒有像家族企業(yè)那樣運(yùn)作。公司的絕大多數(shù)高級管理者是專業(yè)的管理人員，裕安集團(tuán)也在臺灣股票交易所掛牌上市。潘先生是目前家族中唯一一個涉及公司業(yè)務(wù)的成員。他以前不僅學(xué)過管理，而且學(xué)過哲學(xué)，因此中國文化對他的管理行為有很深的影響。

這一點(diǎn)從他對員工的態(tài)度上就可以看出來。潘先生認(rèn)為自己有責(zé)任照顧好員工們的生活的方方面面——他們的工作、家庭、休閑活動等等。尤其是對于那些高層的經(jīng)理們，他總是扮演父親的角色。他經(jīng)常詢問他們的父母、妻子和孩子的情況，尤其關(guān)心這些經(jīng)理們的身體健康。潘先生經(jīng)常鼓勵經(jīng)理們參加鍛煉，有一年他甚至贈送給每一位經(jīng)理一部昂貴的運(yùn)動器材作為新年禮物。

潘先生對他的員工不僅表示關(guān)心，還積極參與到他們的生活中去。例如，他經(jīng)常邀請經(jīng)理們和他一起參加一些娛樂活動。如果某位高層經(jīng)理的家人患了嚴(yán)重的疾病，他就會帶領(lǐng)人力資源部門的主管到病人家中或醫(yī)院去探望。當(dāng)某位經(jīng)理家中舉辦婚禮或葬禮時，無論路途多遠(yuǎn)，他都會親自參加。潘先生曾花了幾個小時才趕到一位經(jīng)理家中參加慶典，表達(dá)他的祝福。他相信他的出席對于員工來說具有非凡的意義。非管理層的員工家中有類似的事件時，潘先生就讓他的經(jīng)理代表他出席。

潘先生在公司中扮演著“父親”的身份，無微不至的關(guān)懷他的員工。另一方面，他對員工也抱以很大的希望，就像父親對孩子一樣公開的表達(dá)他的感情。如果員工不能達(dá)到他的希望，他就會直言教導(dǎo)他們。

1.2

人力資源主管

剛接任公司人力資源這一新職位時，艾娃憂慮重重。前任人力資源主管只負(fù)責(zé)兩三個公司，而艾娃要負(fù)責(zé)11個公司。她可以把她的手下從6人增至10人，但是與以前相比，人力資源部門的工作負(fù)擔(dān)還是重多了。而且，艾娃還有其他許多事情要做。

來這里之前，艾娃做了8年的一線管理工作，需要對利潤負(fù)責(zé)。她以前的工作包括顧客支持、項(xiàng)目管理和行政工作。世界級競爭和向往卓越的追求激勵著艾娃。

面對新的工作，艾娃首先擔(dān)心的是整體的競爭力。憑借以往的經(jīng)驗(yàn)，艾娃意識到全球競爭在世界每一個行業(yè)和每一個地方都日益激烈。如果裕安集團(tuán)不具備競爭力，就沒辦法生存。艾娃知道，保護(hù)股東的利益至關(guān)重要，她感到要確保公司的生存和發(fā)展就必須進(jìn)行改革，而人力資源部正是肩負(fù)著變革先鋒的責(zé)任。

市場，所以艾娃認(rèn)為其他高級經(jīng)理因?yàn)樵０布瘓F(tuán)50%以上的收入都來自本地

并沒有意識到應(yīng)該在全球范圍內(nèi)發(fā)展業(yè)務(wù)。絕大多數(shù)經(jīng)理仍然傾向于把精力放在當(dāng)?shù)厥袌觯匾u過去成功的做法。艾娃擔(dān)心他們沒有足夠的開拓精神去面臨即將到來的新的挑戰(zhàn)。

艾娃在商業(yè)和人力資源管理方面的觀念來源于她攻讀學(xué)士和工商管理碩士(MBA)時所學(xué)的課程。以前在一家跨國高技術(shù)公司工作時，她曾參與了多次全球商務(wù)實(shí)踐活動。那家公司的經(jīng)營哲學(xué)是:人力資源部門的角色(招聘、績效評估等等)的80%應(yīng)該由一線經(jīng)理處理，只有20%是由人力資源部門負(fù)責(zé)完成。最重要的是，艾娃相信，人力資源部門必須成為戰(zhàn)略性的，不僅完成人事管理功能，而且在重要的公司決策中起關(guān)鍵作用。

艾娃開始新工作后面臨的問題之一就是取消集團(tuán)下屬一家公司的年度旅游活動。過去，員工可以去自己感興趣的地方旅游一兩天，由公司付費(fèi)。這種旅游項(xiàng)目的另一個好處就是享受額外的有薪假期。這在臺灣是一種受到普遍歡迎的福利，在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，裕安集團(tuán)的員工們同樣享有這種旅游福利。但是由于商務(wù)蕭條，公司必須取消這種旅游，而這將導(dǎo)致士氣低落。艾娃需要找到新的辦法來激勵員工，她與她的手下一起想出了召開一種非正式員工月會的主意。員工們和經(jīng)理以慶祝會的方式聚在一起，引見新員工，頒發(fā)獎金，分享公司新聞，員工還可以向管理階層提出問題。

員工調(diào)查及變革

2.1

員工調(diào)查

為了了解員工對于組織文化、管理體系和士氣的態(tài)度，艾娃從當(dāng)?shù)卮髮W(xué)中聘請了一位研究生，來幫助人力資源部門設(shè)計(jì)一個員工調(diào)查，以此獲得更多的信息。艾娃解釋了她做這次調(diào)查的想法:“絕大多數(shù)傳統(tǒng)的金字塔型的組織是命令—控制的模式，在這樣的組織中，許多人常疲于救火，解決眼前的問題。同時，因?yàn)闆]有得到授權(quán)，每位員工能夠發(fā)揮的創(chuàng)造力微乎其微。而且，顧客并不滿意。”

“所以，我們想使組織成為一個倒三角形。顧客在頂層??我們要努力把顧客提到前面，然后是一線員工，所有的中層經(jīng)理，在最底層才是首席執(zhí)行官。”

“這樣，我們?nèi)康慕?jīng)營哲學(xué)就是首先使我們的顧客滿意。之后，使我們的員工滿意，然后才是公司的首席執(zhí)行官和股東們滿意。這個順序不能錯。”

人力資源部發(fā)出700份員工態(tài)度調(diào)查報(bào)告，收回500多份。從這些問卷中，人力資源部確定出員工不滿意的地方，并制定了一份行動計(jì)劃予以改進(jìn)，計(jì)劃號召進(jìn)行多項(xiàng)變革。人力資源部將做一個有關(guān)薪金的調(diào)查，對裕安集團(tuán)及其競爭對手的薪金進(jìn)行比較，以變革績效評估和獎金分配體系、晉升決策及出勤系統(tǒng)。旅游活動會重新考慮，并將制定食堂福利計(jì)劃。

在一年內(nèi)，上述所提及的行動方案，有些已付諸實(shí)現(xiàn)了。在薪酬調(diào)查的結(jié)果出來之后，增加了銷售人員的底薪使之更具有競爭力。績效評估系統(tǒng)也進(jìn)行了改革，這使得績效得分能夠更正常的分布，新的計(jì)算機(jī)化的出勤系統(tǒng)使員工可以在電腦上提出請假申請。人力資源部還參考了一家外國高新技術(shù)公司采用過的食堂福利方法，著手建立一套能滿足裕安集團(tuán)員工的不同需求的方案，人力資源部還計(jì)劃每兩年開展一次員工調(diào)查。

2.2

新的績效評估系統(tǒng)

調(diào)查導(dǎo)致的一項(xiàng)行動就是引入了一個新的績效評估系統(tǒng)。艾娃解釋說，月度會議對于員工理解新的績效評估系統(tǒng)和系統(tǒng)變革的原因有利。在她剛開始這項(xiàng)工作時，有90%以上的員工的績效評分在85分以上。但是，顧客的滿意度調(diào)查顯示的比例卻沒有這么高。

艾娃對這兩個數(shù)字之間的差距很關(guān)心，“所以我告訴他們，也許我們對自己太寬容了。我們不夠嚴(yán)格，而且如果我們對自己和我們的員工繼續(xù)這樣寬容下去，我們就會淪為平庸者。我們將失去力量，對嗎,所以，我們必須保持精干，富于競爭力，唯一的解決辦法就是對自己嚴(yán)格要求，改變平庸者的標(biāo)準(zhǔn)，追求卓越。”

在新的系統(tǒng)中，績效評估分?jǐn)?shù)會在公司中正常分布。正像艾娃解釋的那樣，“分布偏向于向積極的方向，但是這比過去正常多了。我不強(qiáng)迫一個正常的分布:80~85分是一般的正常的績效。不可能使每個人都在90分以上。世界貿(mào)易組織將帶來全球競爭者。顧客正提出更多的要求，我們需要更有競爭力。”

在過去的績效評估系統(tǒng)中，對于與工作相關(guān)的條款，經(jīng)理們可以打100分。這是一種完全自由的方式。在公司間沒有共同的條款或核心價(jià)值觀。正如艾娃所說，“對于這樣一個擁有11個公司的多樣化經(jīng)營的集團(tuán)來說，公司文化和核心價(jià)值觀是非常重要的。我們在不同的行業(yè)使用著不同的語言。我們需要一種共同的交流方式，以便達(dá)成共識和團(tuán)隊(duì)合作。”

新的系統(tǒng)對于管理者和下級做了同樣的限定，評估的50%取決于任務(wù)和項(xiàng)目的結(jié)果，另外50%取決于貫徹公司核心價(jià)值觀的能力。這些價(jià)值觀包括:

?顧客的滿意度

?領(lǐng)導(dǎo)能力

團(tuán)隊(duì)合作

?

?員工發(fā)展

執(zhí)行能力

?

?生產(chǎn)率

?創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力

?內(nèi)部控制

艾娃認(rèn)為，“如果一位領(lǐng)導(dǎo)只是在預(yù)算范圍內(nèi)，以可以接受的質(zhì)量、按時完成了所有的項(xiàng)目，他只得了60分。如果他能夠貫徹公司得價(jià)值觀與他的工作團(tuán)隊(duì)中的共同價(jià)值觀，并且在日常行為中體現(xiàn)這些價(jià)值觀，他可能會得90分。我們加入了價(jià)值觀的部分，并強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，這是最主要的區(qū)別。”

新體系的另一方面是為每一位員工制定一份發(fā)展計(jì)劃。經(jīng)理經(jīng)過其員工的同意后寫出計(jì)劃書，包括明確的時間和框架，注明每一項(xiàng)計(jì)劃的完成時間。艾娃發(fā)現(xiàn)，實(shí)際上，有些員工代替他們的上級編寫自己的發(fā)展計(jì)劃，而且其中一些目標(biāo)太籠統(tǒng)了。艾娃很擔(dān)心這部分計(jì)劃無法持續(xù)下去。

“人們對于計(jì)劃的實(shí)施可能并不當(dāng)真。由于這是第一次，所以必須檢查實(shí)施情況。實(shí)施過程中總是會出現(xiàn)問題。多數(shù)是經(jīng)理認(rèn)為對人員的管理不是他們的責(zé)任。他們認(rèn)為，‘如果他們(員工們)缺乏技能，那就把他們送到培訓(xùn)中心去。’”

2.3

新的紅利分配體系

由員工態(tài)度調(diào)查引起的另一項(xiàng)體系改革是紅利分配體系。過去，公司只是公布一下紅利的數(shù)目。員工們不能(從正式渠道)把這個數(shù)目與競爭者的紅利進(jìn)行比較。所以，現(xiàn)在的月度會議上，人力資源部門就可以向大家做出解釋。

根據(jù)人力資源部門所做出的標(biāo)桿研究(下面會介紹到)的情況，艾娃就能夠使員工們明白，與同行業(yè)的其他公司相比，他們將獲得多少紅利。根據(jù)艾娃提供的信息，裕安集團(tuán)的員工分紅與絕大多數(shù)競爭對手的水平基本相同。在月度會議上，人力資源部門還公布了影響紅利數(shù)目的公司收入和利潤水平。

利多少還與他的績效評估掛鉤。在一次月度會在新的體系下，每個員工的紅

議上，人力資源部門宣布了績效評估等級與紅利掛鉤的新的辦法。正象艾娃解釋的那樣，“我們把分配紅利的辦法透明化，讓每個人都知道。我們要做的是非常非常透明。我們想通過這樣做，使每個人都明白這不是黑箱作業(yè)。每個人都了解游戲規(guī)則并且相信這個體系的公平性。”

2.4

標(biāo)桿研究

艾娃發(fā)起的另一個重要項(xiàng)目就是標(biāo)桿項(xiàng)目。人力資源部職工走訪了6家公司，其中4家是競爭對手，另外兩家是其他行業(yè)的領(lǐng)先者。他們按照多種重要的公司績效衡量標(biāo)準(zhǔn)收集數(shù)據(jù)，包括:生產(chǎn)率指標(biāo);直接和間接人工;招聘、工作輪換和培訓(xùn)系統(tǒng);福利及薪酬管理。

標(biāo)桿研究收集到的這些信息有助于發(fā)現(xiàn)裕安集團(tuán)哪些地方需要改進(jìn)。艾娃指出，“我們努力使他們(員工們)的注意力向外轉(zhuǎn)移，去關(guān)注我們的競爭對手。這樣，我們就知道我們不是最好的。我們必須再努力。”

艾娃舉了一個很有趣的例子:“競爭對手的專業(yè)人員可以在多個部門工作，比如計(jì)劃、服務(wù)、銷售或者審計(jì)。他們的職業(yè)道路很寬。可是裕安集團(tuán)的專業(yè)人員只局限于技術(shù)工作。他們沒有什么機(jī)會接觸這么多的部門。這就是為什么三五年之后他們就投向我們的競爭對手的原因。我們成為了競爭對手的培訓(xùn)學(xué)校，真遺憾～”

2.5

管理才能診斷

人力資源部進(jìn)行的另一個項(xiàng)目是管理才能診斷。另一位研究生幫助他們設(shè)計(jì)了一個調(diào)查問卷，發(fā)給集團(tuán)內(nèi)的66名經(jīng)理。診斷結(jié)果顯示出一些共同的、積極的結(jié)論。裕安集團(tuán)的經(jīng)理們工作努力、勤奮、有時間觀念、誠實(shí)、正直、關(guān)心獲利能力。需要他們進(jìn)一步培養(yǎng)的能力有:創(chuàng)造力、培訓(xùn)和員工發(fā)展及書面交流能力。

這次診斷之后，人力資源部門針對管理階層的能力培養(yǎng)做了許多計(jì)劃和開發(fā)工作，包括對高層和中層經(jīng)理的培訓(xùn)。但是，潘先生卻覺得沒有必要。他認(rèn)為一個人的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)是天生的。因此，他相信培訓(xùn)不會帶來什么幫助。

人力資源部門變革

3.1

人力資源部

艾娃對于人力資源部門的觀點(diǎn)與傳統(tǒng)觀點(diǎn)截然不同。她想使未來的人力資源部門成為一個變革者。為了響應(yīng)不斷加劇的全球競爭，艾娃為人力資源部門制定了一個歷時五年的組織轉(zhuǎn)型計(jì)劃，以改變公司文化、組織結(jié)構(gòu)、基本的人力資源體系和流程。艾娃這樣描述她的遠(yuǎn)景，“我的五年計(jì)劃是將50%的時間用于行政管理，另外50%用于戰(zhàn)略的實(shí)施。如果我們將日常工作標(biāo)準(zhǔn)化，使用計(jì)算機(jī)，再選擇正確的外包伙伴，那么我們就能把寶貴的時間更多的用于組織轉(zhuǎn)型管理。”

艾娃剛剛擔(dān)任人力資源管理，就組建了自己的部門，以確保這一遠(yuǎn)景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。她召集全體人力資源部門員工舉行了一個共同的遠(yuǎn)景會議，一起確定部門的使命和價(jià)值觀。員工們將人力資源部的角色概括為在以下三個方面完成內(nèi)部顧問的職能:

?

人力資源顧問，提供專業(yè)知識以影響最高管理層的商業(yè)決策;

?

?問題解決者，扮演變革管理中的項(xiàng)目經(jīng)理;

?戰(zhàn)略伙伴，與最高管理層一起工作。

人力資源部還制定了他們的年度計(jì)劃，即下列四個方面的目標(biāo):

?人員發(fā)展;

?人力資源體系標(biāo)準(zhǔn)化;

?修訂薪酬和福利體系;

?組織文化變革。

在以上四個方面中的每一項(xiàng)，艾娃和她的工作小組都擬訂了一份長長的清單，列出要完成的相關(guān)任務(wù)(包括許多前面已經(jīng)談到的問題)。

他們還通過討論和投票表決，將部門的核心價(jià)值觀定義為:

?具有影響力的戰(zhàn)略伙伴;

?富于創(chuàng)造性與創(chuàng)新性;

?熱情的、人性的、愉快的工作生活。

3.2

人力資源部員工

艾娃與她的員工密切合作，并且盡量以專業(yè)的方法管理他們。例如，艾娃曾說，“我喜歡讀管理方面的文章。我把這些論文譯成中文叫給員工們看，然后我們一起討論。我們嘗試著結(jié)合實(shí)際需要對這些思想稍加變動。”

艾娃渴望裕安集團(tuán)更具有競爭力，在這種情況下，每一個人，包括艾娃自己，都認(rèn)為工作負(fù)擔(dān)的確太重了，尤其是與前任主管那時的情況相比。艾娃的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也十分不同。

以前的風(fēng)格是鼓勵每個員工發(fā)展自己的專長，但現(xiàn)在更多的是以目標(biāo)管理為導(dǎo)向。過去，每個人只是做自己專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的事情，現(xiàn)在卻有一個更大的部門遠(yuǎn)景，每個人都應(yīng)該為實(shí)現(xiàn)它而有所貢獻(xiàn)。

艾娃很強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略。僅僅比競爭對手的人力資源部門做得更好是不夠的，她的人力資源部要將人力資源與組織的長期生產(chǎn)力、利潤和競爭力聯(lián)系起來。

人力資源部的一些員工覺得，在前任主管手下，每個人都覺得更愉快，也更有成就感。他們的前任主管弗里克斯(Felix)更注重過程。更多的時候，他到員工身邊觀察他們是怎樣工作的。艾娃注重的是結(jié)果。每個月她都要檢查每個項(xiàng)目的狀況，以確定員工是否在按計(jì)劃工作。如果他們沒有完成計(jì)劃，也很難說服她改變目標(biāo)。

艾娃擅長于使人力資源部門的員工了解組織其他方面的情況，尤其是財(cái)務(wù)。她還向他們傳達(dá)來自于最高層的信息，無論是好消息還是壞消息。過去，弗里克斯總是不讓員工知道任何壞消息。艾娃于弗里克斯的另一個重要區(qū)別就是她的堅(jiān)持不懈。過去，一旦出現(xiàn)什么問題，而弗里克斯和部門的員工又無法解決時，他們就會停止做這個項(xiàng)目。如果艾娃不能達(dá)到她的目標(biāo)，她只會不停的嘗試。實(shí)際上，她的以目標(biāo)為導(dǎo)向的作風(fēng)在公司是出了名的。

為了更具有戰(zhàn)略性，艾娃認(rèn)為需要標(biāo)準(zhǔn)化和簡化人力資源部門的日常工作。因此，艾娃很注重將工作結(jié)果形成文件。艾娃要求人力資源部的員工把他們做的每件事都記錄下來，甚至召開會議和他們回顧人力資源工作流程并使之標(biāo)準(zhǔn)化。

艾娃想在人力資源部門中推行ISO9002，來簡化行政管理和工作流程。在她的堅(jiān)持下，人力資源部門一年內(nèi)完成的七個關(guān)鍵流程的標(biāo)準(zhǔn)化，包括面試和配備

人員、績效評估、工資、年度紅利分配、培訓(xùn)、考勤記錄和保險(xiǎn)。

由于現(xiàn)在人力資源部的員工是按公司分配工作，而不是按職能分配工作，所以不象以前那樣存在很多工作重疊，也不存在那么多的相互影響的因素。基本上，每個人做自己的工作時，不需要經(jīng)常與別人商量。因?yàn)槊總€人的工作負(fù)擔(dān)都很重，所以每個人都急于盡快結(jié)束會議，這進(jìn)一步減少了相互影響的時間。

人力資源部門的員工工作非常辛苦，而且工作時間很長，經(jīng)常要到晚上八九點(diǎn)甚至十點(diǎn)鐘。當(dāng)然，艾娃也是如此。員工們認(rèn)識到她的職業(yè)態(tài)度和她的敬業(yè)精神。他們感到學(xué)到了很多東西，這些對他們的職業(yè)生涯是很有幫助的。但是，工作負(fù)擔(dān)實(shí)在太重了，用很短的時間來完成這么多的項(xiàng)目，總是會有緊迫感和壓力。

現(xiàn)在，在人力資源部工作了大約一年以后，艾娃回顧她都做了些什么，人力資源部完成了許多重要的項(xiàng)目。但是還有許多關(guān)鍵項(xiàng)目最高管理層沒有批準(zhǔn)，艾娃不知道潘先生是否會同意這些項(xiàng)目。人力資源部的工作是有創(chuàng)造性的，它正成為最高管理層一個有影響力的戰(zhàn)略伙伴，然而人力資源部的員工卻并不愉快，因?yàn)樗麄兊墓ぷ髫?fù)擔(dān)太重了。

她該怎么做,她正領(lǐng)導(dǎo)著人力資源部和公司走向一條正確的道路嗎,她是否讓員工覺得壓力太大了,她是否應(yīng)該繼續(xù)堅(jiān)持做那些她覺得正確的事情呢,【案例討論題】、對裕安集團(tuán)公司作總體評價(jià)，評價(jià)的內(nèi)容可以包括公司領(lǐng)導(dǎo)人風(fēng)格、現(xiàn)1

有企業(yè)文化、人力資源管理的影響及面臨的形勢等有關(guān)方面。

2、人力資源部主管的五年組織轉(zhuǎn)型計(jì)劃可行嗎,為什么,應(yīng)該幫助該公司建立什么樣的企業(yè)文化和組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)未來的競爭,3、人力資源部門承擔(dān)的角色是正確的嗎,應(yīng)該堅(jiān)持嗎,將現(xiàn)任人力資源主管和前任的管理風(fēng)格進(jìn)行比較，你認(rèn)為，陳艾娃是否應(yīng)該做些轉(zhuǎn)變,