第一篇：人力資源管理經典案例-33頁

人力資源管理案例

上海浦東大眾公司的職工持股運作

人力資源學習資料：http://www.tmdps.cn/add/hr.asp

上海浦東大眾出租汽車股份有限公司是全國出租汽車行業的第一家股份制企業，是由上海大眾出租汽車公司（后改制為股份有限公司），上海煤氣銷售有限公司、交通銀行上海浦東分行等單位共同發起，公開募集股本組建的，公司于1991年12月24日成立，于1993年3月4日正式掛牌在上海證券交易所上市。

上海浦東大眾出租汽車股份有限公司的總股本為25896.78萬股，其中有流通股11509萬股，占總股本的44.44％。總資產7.1億元，沒有對外負債。年營業收入1.9億元，年總利潤為l.09億元（1997年的財務數據）。

公司目前擁有出租汽車1000多輛，是浦東新區客運行業的骨干企業之一。公司主營業務有汽車客運、汽車配件銷售、房地產開發、商務咨詢等。下屬企業有上海浦東大眾出租汽車配件公司、上海浦東房地產發展有限公司、上海浦東大眾公共交通有限責任公司、上海久企貿易交通有限責任公司、上海久企貿易實業公司、上海發發出租汽車公司、上海浦東大眾長途客運公司、上海浦東大眾快餐公司。

浦東大眾的近期發展目標是，在本世紀末，車輛數要達到10000輛，成為世界上最大的出租汽車公司之一。

1997年9月18日，上海浦東大眾出租汽車股份有限公司職工持股會暨首次會員大會召開，標志著浦東大眾職工持股的正式運作。

職工持股會會員2800余人，持有上海大眾企業管理有限公司90％的股份，股份總額為6800萬股，每股1元。而上海大眾企業管理有限公司通過股權轉讓方式受讓浦東大眾法人股2600萬股，每股受讓價格為4.3元，持有浦東大眾總股本20.08％股權，成為浦東大眾的最大股東，擁有了浦東大眾的管理權。因此，浦東大眾職工持股會直接持有上海大眾企業管理有限公司90％的股權，間接持有浦東大眾20.08％的股權。持股會通過上海大眾企業管理有限公司對浦東大眾具有間接影響。

一、浦東大眾實行職工持股的基本思想

浦東大眾建立職工持股會的用意是，使勞動者成為有產者，改變職工的經濟地位和社會地位，使企業與員工真正成為利益的共同體，減少企業與員工之間的利益矛盾，改變企業的治理結構。

在浦東大眾，股東大會是最高權力機構。但由于上海大眾企業管理有限公司掌握了企業的控制權，而職工持股會又是上海大眾企業管理有限公司的最高權力機構，因此職工持股會相當于浦東大眾的第二個法人治理機構。職工持股會的代表要進入董事會、監事會，參與決策、決算和監督，以從根本上改變決策者不負經濟責任的狀況。

二、職工持股的運作辦法

職工股由職工直接出資獲得。浦東大眾職工持股會規定，總經理、黨委書記必須持有20萬股，其目的是以資產為紐帶，把經營者的個人利益與企業的整體利益結合在一起，使企業的經營者既是企業的經營者，又是企業的所有者。持股會對企業各級管理者和每位駕駛員都規定了相應的持股限額，例如出租汽車隊長的限額是5萬股，一般職工的持股限額是1萬—2萬股。隨著企業的發展，職工的持股限額相應進行調整。持股會鼓勵所有員工都購買一定數量的股份。

職工持股會章程規定，職工所持有的股份，沒有特殊情況，一不能轉讓，二不能拋售，一直到退休。會員出資認購的股票，可以在公司職工間轉讓。職工和會員離開企業，如調離、被公司辭退、除名、或死亡，其所持股票必須全部由持股會收購。

浦東大眾職工持股會運行一年來，實踐證明是卓有成效的。浦東大眾的駕駛員流動車為上海市出租汽車行業最低。勤儉節約已成為所有員工的自覺行動。評點：

這個案例中職工持股的運作方式是由職工直接出資獲得，在企業處于上升或發展比較有前景時，可以采取職工直接出資。這有可能出現一些負面影響，如企業可能會采取高工資低分紅的方法來侵蝕資本利益，故應注意職工持股的參與率，目前大概以75％—85％為好。企業管理學博士：江禹

摩托羅拉：“肯定個人尊嚴”

作為世界上最大的通信、電子業跨國公司，摩托羅拉在中國改革開放之初就通過銷售產品（無線對講系統、蜂窩電話系統等）方式進入中國市場。1992年3月25日，摩托羅拉（中國）電子有限公司在天津經濟技術開發區成立，首期投資1.2億美元。1994年10月，1995年6月，摩托羅拉（中國）電子有限公司上海分公司和廣州分公司分別成立。

如今，摩托羅拉在中國進行廣泛的商業活動。具體內容包括：（l）繼續在中國投資及技術轉讓；（2）加速從技本人員到高層管理人員的本土化進程；（3）提高產品國產化成分，協助中國建立電子基礎工業；（4）以獨資為基礎，發展與中國電子行業的合資合作。

截止到1997年4月，摩托羅拉在中國的投資項目包括：在天津建立8英寸亞米半導體芯片廠，在北京成立中華總部，建立6家合資企業和5家合作項目，建立摩托羅拉大學培訓中心，建立多個項目研究中心，轉讓一系列世界領先技術等。舉世聞名的摩托羅拉公司這樣闡述自己對人力資源的看法：“人才是摩托羅拉最寶貴的財富和勝利源泉。摩托羅拉公司將對人才的投資擺在比追求單純的經濟利益更重要的位置。尊重個人是摩托羅拉在全球所提倡的處世信念。為此，摩托羅拉將深厚的全球公司文化融合在中國的每一項業務中，致力于培養每一個員工?！弊鹬貍€人，肯定個人尊嚴，構成了摩托羅拉企業文化的最主要內容。

具體來說，摩托羅拉將“尊重個人”理解為：以禮待人，忠貞不渝，提倡人人有權參與，重視集體協作，鼓勵創新。摩托羅拉公司通過為員工提供培訓、教育、專業發展機會，后勤保障，公司內部溝通等方式，來實現對個人尊嚴的肯定。

一、培訓和專業發展機會

公司制定了培訓計劃，向公司中層和高層輸送管理人才，以實現由中國人負責公司的管理和決策，從而加速人才本土化的進程。目前，在摩托羅拉（中國）電子有限公司中，經理主管一級已有100多名中國人，占該層管理者的51％。在幾年的時間里，摩托羅拉每年都選派600多名中國員工到其美國工廠去參加技術會議、工程師設計會議以及技術培訓。

除內部教育和培訓外，摩托羅拉還支持、組織員工參加全國經濟統計專業職稱技術資格考試、職稱外語考試、質量認證培訓等。

二、眾多溝通方式

1998年4月，摩托羅拉（中國）電子有限公司推出了“溝通宣傳周”活動，內容之一就是向員工介紹公司的12種溝通方式。比如：

我建議：書面形式提出您對公司各方面的改善建議，全面參與公司管理。

暢所欲言：保密的雙向溝通渠道，您可以對真實的問題進行評論、建議或投訴。

總經理座談會：定期召開的座談會，您的問題會在當場得到答復，7日內對有關問題的處理結果予以反饋。

報紙及雜志：《大家》、《移動之聲》等雜志可以使您及時了解公司的大事動態和員工生活的豐富內容。

公司每年都召開高級管理人員與員工溝通對話會，向廣大員工代表介紹公司經營狀況、重大政策等，并由總裁、人力資源總監等回答員工代表的各種問題。三、一塊銅匾

如果參觀者來到摩托羅拉擺滿獎杯獎狀的“榮譽廳”，就會看到一塊“先進黨組織”的銅匾，這令很多人感到詫異。有人問：不是外資企業嗎？怎么還允許黨組織存在？黨員活動受不受限制？外國老板怎樣看中共黨員？事實上，在摩托羅拉。“黨員公開、組織公開，活動公開”，這里的老板對黨員活動給予方便，給予支持，給予經費，真正做到肯定個人的尊嚴。他們自己這樣解釋：“有這么多的黨員，如果不發揮他們的作用，就是資源的浪費！” 評點：

隨著世界經濟發展水平的提高，企業管理也在發生著越來越多的變化。泰勒時代的“科學管理”等理論，由于對被管理者個人的社會需求尊重不足，引起了廣泛的批評。發展經濟的目的是為了人。創造財富的過程中，也應該盡量滿足人的生存、安全、尊重等多層次的需要。摩托羅拉“肯定個人尊嚴”的企業文化，就是對此最好的注腳。

在現代人力資源管理理論中，一個基本觀點就是，人力資源在企業中的作用，是最具有潛力，也是最具有彈性的。員工個人的工作熱情、工作態度、對組織的認同是極為重要的因素。摩托羅拉通過方方面面的措施，贏得了員工對公司的熱愛，這極大地發揮員工的潛能，并獲得巨大的回報。企業管理學博士：江禹

餐館的困境

一家經營瑞士菜肴的餐館開張有7個月了，生意一直很好。餐館的老板是凱希，她出生在法國，多年來都在學習烹飪，終于學到了一套本領，她宣稱自己可以說是一名大廚師了。當凱希來到美國，她決定在達拉斯經營餐館。凱希熱愛達拉斯這個地方，并且感到達拉斯人會喜歡上她的飲食及服務方式，凱希決定把重點放在飲食質量和服務態度上。

凱希按照歐洲的方式提供顧客以飲食和服務，一開始就大獲成功。餐館的職員穿著極為整潔，并且有一套嚴格的服務制度。凱希甚至都他們在服務顧客時，說法語。所有的酒都是從歐洲進口的，而牛排是經過仔細挑選的德克薩斯牛排，凱希所標出的價格是很高的，但這并未有員她的生意，并且她還在繼續漲價，她的銷售也不斷上漲。當有熟悉的顧客打電話給凱希，詢問她在一次小型聚會上該4

用什么酒時，凱希會送幾瓶好酒給這些顧客，并且是直接送到他們家里，還免費。凱希沒有打廣告，她也不必這么做。她的名聲就是她最好的廣告。

最初，凱希親自做所有的菜，但是，她后來再無法這么做了，她不得不訓練和監督其他人來做菜。凱希想從法國雇用她的一些學烹飪的廚師朋友來幫她忙，還答應給高工資，有房子，但沒有一個愿來。無論如何，凱希努力要求她的每個職員干到最好，提供最好的服務，做出最好的菜肴。有幾個職員拒絕學做法國萊，凱希只好開除他們。

凱希不在乎開除人，因為她要求是完美，無論飯菜，還是服務，在她看來都應完美無缺。但是，凱希手下有了很大的一批專職的職員，她擔心這些人聯合起來。有幾個烹任組的管理人員答應按她所要求的方式干，但隨后，又改變了一些具體的東西，并未完全按凱希所說的去做，凱希的另一個麻煩就是她的幾個服務員，他們總是想和顧客套近乎。

凱希不準任何職員收小費。這既包括提供飲食的職員，又包括提供服務的服務員。職員的薪水是每小時10美元，顧客的賬單沒有小費，顧客不必付小費。有時，顧客要給服務員的小費，但凱希會告訴他們，在這里不必付小費。服務員對此很有意見，他們已習慣收小費，而凱希的做法讓他們不舒服。

凱希還有一個麻煩，就是她的職員的穿著問題。每一個烹飪的服務組的管理人員有責任檢查這個組的每一個職員的穿著，要保證衣服絕對整潔，并且穿著要按規定，手套應是潔白的。每個管理人員手中都應有清潔布，以保證隨時清潔衣服、鞋子和手套。凱希的這項措施還未完全實施，就聽到了一些抱怨。

凱希也開始聽到顧客的一些抱怨，比如飯是冷的；服務員加快了上菜和飲料（以及酒）的速度。并且還有人向她抱怨調酒師不適宜把酒混在一起，有意想讓一些人醉。凱希竭盡全力試圖加強她所有職員的服務水平，但是他們并不與她合作。所有女職員的情況要好些，但凱希要求所有男職員也應達到她的要求。另一個困難來自于烹飪。其中有這樣一件事，凱希親自烹制的生日蛋糕居然會被搞錯。這塊凱希用某種專門材料烹制的小蛋糕，上面還印上了“米拉格羅斯生日快樂”，但居然會被搞錯了。由于這塊蛋是凱希專門特制的，所以，對凱希來說很重要。但最后事情搞得一團糟，凱希為此大怒。顯然是管理人員搞錯了。但凱希難以理解的是，她那天并未指令給其他人蛋糕，為什么還會搞錯呢？！凱希不得不免收顧客的錢，并還向顧客道了歉，最后，凱希只得把這記為虧損。

各種工作都堆在凱希身上，等她去處理，凱希知道這樣下去是不行的，她必須作出一些改變。凱希決定應選擇好的廚師，把烹飪的質量和服務提上來，凱希的一位朋友建議她可以實行利潤分成的辦法，但凱希斷然拒絕了這個建議。最終，發生了這樣一件事，管理人走到凱希身前，告訴凱希，他們將不會再忍受她的方式，他們不滿她的尖叫和吼聲，不滿她對整潔的挑剔，也不滿凱希所給的工資，特別不滿不準收小費。他們還抱怨工作時間大長，如果凱希不改變這些，他們威脅說，他們將離開這里，凱希聽了這些，怒火直冒，從未有職員敢以這種方式對她說話，但是，凱希忍住了怒火，她表現得很平靜，并感謝他們的真誠，向她提出了他們的要求。凱希答應過幾天答復他們。

凱希現在不得不嚴肅地處理她整個的職員問題，而現在，包括廚師在內，她總共有245名職員。評點：

小企業的人力資源管理有時候顯得更重要一些，因為小企業更多的是對人的管理，管理的質量直接影響企業的生存與否。凱希的失誤在于沒有一套嚴格的管理制度，缺乏可執行性。同時她沒有充分考慮員工的要求，以致于矛盾激化，使她陷入不利的局面。企業管理學博士：江禹

以人為本：愛立信中國公司

愛立信公司是生產通訊產品及相關設備的跨國公司，在全世界130多個國家設有分公司，占通訊行業市場份額的40%以上，居全球領導者地位。

愛立信于90年代初期進入中國，發展異常迅速。正像很多大的跨國公司一樣，愛立信也十分重視在中國的發展。隨著愛立信產品在中國市場的推廣和暢銷，培訓客戶及本公司員工變得越來越重要。因為通訊產品是高技術產品，我們平時見到的手機只是其中一個終端產品，與之相配套的有一系列大型、小型交換機及計算機管理設備等。每開通一種設備，都要有相應的技術維護人員，客戶對愛立信培訓的要求也越來越迫切，愛立信北京培訓中心正是在這種情況下于1994年成立的。

在北京培訓中心成立之前，中國客戶的培訓都要在國外的愛立信培訓中心進行，即使是愛立信本身的員工培訓也要在國外進行，這對客戶和愛立信中國公司來說都是一筆昂貴的費用，愛立信北京培訓中心成立后，大大緩解了這種矛盾。

愛立信北京培訓中心成立之初，只有約1000平方米的教室及辦公室，沒有自己的教師，所有的培訓課都請愛立信其他培訓中心的教師來講，因為只有得到愛立信瑞典培訓中心資格認證的教師才能講授各類技術課程。這引起了兩個問題，一是外請教師的費用較高，二是教師用英語授課，難以滿足中國客戶的要求。于是，愛立信北京培訓中心開始招聘培養自己的教師，逐步實行教師本地化。到1997年，愛立信北京培訓中心已有辦公及教學面積2000平方米，教師40人，運作支持人員23人，很大程度上滿足了客戶和本公司員工對技術培訓的需要。到1997年底，共完成30000個學生天的培訓任務。

多年來，愛立信在電信及相關設備供應方面一直居世界領先地位。目前，愛立信有93000多名員工在130多個國家為客戶解決電信需求問題。愛立信在中國6

和世界范圍取得成功的關鍵環節之一是他能充分調動員工潛力，重視員工與客戶的培訓。

一、健全的培訓組織

愛立信中國公司的大多數培訓工作目前主要集中在愛立信北京培訓中心進行。

課程發展部的主要功能是講授愛立信的各類培訓課程，這些培訓課程有明顯的階梯，明確的課程順序，以確保課程體系的完整和課程質量。

課程中按課程類別進一步分組，每組有1名組長。課程發展部共有26名教師，l名部門經理，l名設備支持人員，負責調試所有教學試驗設備。

市場部的主要工作是開發培訓市場，組織和協調培訓。簡單地說，就是把愛立信的培訓課程賣出去，反饋用戶信息，使課程設置更適應中國市場的情況。市場部包括經理在內共有4人，覆蓋了中國所有區域。

行政部按照培訓課程進一步劃分為3個小組，行政組負責培訓課程的所有行政工作，包括在公司內部網上發出培訓計劃、提供學員名單、發結業證書等。顧客服務組的主要工作是提供住宿、飲食、禮品等，由1個人負責。另外，行政部還有1名司機，2名清潔工。

二、員工的培訓計劃與過程

每年年初，根據市場部的需求預測及課程發展部的課程安排，制定全年的培訓計劃，內容包括課程名稱、時間、費用和名額等。愛立信中國公司有一個Intranet網，行政部把這一年的培訓計劃放在Intranet網上，全公司的每一個員工都可以上網查詢。各分公司及各個部門根據自己的預算及員工培訓計劃安排全年的培訓計劃。每年每個員工和部門經理有一至兩次的“個人發展計劃”談話，部門經理根據員工的個人要求和本部門的情況安排員工的培訓計劃，所以說愛立信公司員工個人能力的培養，50％的責任在公司，50％的責任在員工自己。愛立信培訓中心一旦發出新的培訓計劃，員工就可以根據與經理一起討論的培訓安排去培訓中心報名。

愛立信培訓中心收到員工報名表后，行政部根據課程安排給員工發一份邀請函，其內容包括課程名稱、時間、地址、費用及有關規劃，包括最遲在課程開始前一個月內允許取消課程等，否則，即使你沒來上課，也會收取費用。

愛立信培訓中心放在Intranet網上的培訓計劃每月更新一次，更新的主要內容有：通知員工哪個課程已經報滿，哪個課程還有席位，又增加哪些新課等等，所以愛立信的員工每月月初都十分關注更新的培訓計劃，以安排自己的時間，力爭在一年內完成自己的培訓計劃。

愛立信培訓中心規定，理論課最少人數不低于16人，最多人數不超過24人，實驗操作課最少人數不低于6人，最多不超過8人。控制人數既可防止課程賠本，又可保證教學質量。在課程開始前一個月，如果發現有的課程報名人數還不夠，行政組將在Intranet網上發布培訓公告，請大家盡快報名，一般會收到很好的效果。

培訓課程結束后，行政部根據考勤和考試情況給學員頒發愛立信專用證書，一般規定出勤率90％以上才有資格領到證書。評點：

在中國，有組織的業務培訓活動開展得較晚，近年來，雖然許多企業開始注意到培訓對提高組織效率的重要作用，但總的說來效果尚不夠理想，其中很重要的原因之一是對缺少嚴密的培訓組織，因而培訓工作表現出很大的隨意性。而愛立信北京培訓中心的組織卻很健全，既有課程發展部專門考慮和設計的培訓課程，保證培訓內容的完整性和一致性，又有市場部負責開發培訓市場，反饋用戶信息，使課程設置更適應中國市場的情況和用戶的要求。最后，愛立信北京培訓中心的行政部為整個培訓提供了有效后勤保障。毫無疑問，愛立信健全的培訓組織是其培訓活動開展得有聲有色的基礎和前提。既保證了員工個人能力的培養與部門目標相適應，又便于培訓中心從總體上進行協調和控制，從制度上保證了培訓工作的有效性。企業管理學博士：江禹

美國西北航空公司的職工持股

西北航空公司是美國第三大航空公司，總資產近50億美元，職工3萬多人，主要經營美國——日本等東方航線。

80年代末90年代初，美國政府解除了對航空業的管制，放開價格，取消政府補貼，再加上航空公司增加過多，市場競爭激烈，油價上漲，航空業出現了普通虧損的局面。從1990—1993年，虧損額超過了前20年美國航空業盈利的總和，其中西北航空公司是虧損最嚴重的企業。

兩個私營投資者于1989年收購該公司時在管理方面作了些改進，但到1992年西北航空公司仍然虧損嚴重，資產負債率達到100％。由于債務負擔沉重，企業的凈收入逐年下降，1993年，公司的凈收入只有1.6億多美元，而需要償還的本金就有3.3億美元。

按照當時的法律，當企業處于資不抵債的狀況時可以申請破產保護。但公司破產受以下兩個主要因素的制約：一是宣布破產后，以公司凈資產償還債務，銀8

行和其他債權人的利益要受到損失，一大批飛行員、技師和空姐要面臨失業；二是西北航空公司的主要航線在亞洲國家，東方人對“破產”難以接受，大型企業破產在美國的影響也很大，從而申請破產保護會影響正常營業。

西北航空公司最初希望通過資產重組來挽救企業。經股東、雇員和銀行之間的多次協商，曾達成以下一些重組協議：（l）四大債權人（原收購公司的股東、荷蘭皇家公司、澳大利亞持股人和銀行）同意再貸款2.5億美元給公司，貸款協議規定一年后償還貸款。（2）已欠的2.67億美元債務延期一年支付。（3）7000萬美元的購物款暫停支付一年。（4）取消已訂物資的訂單。

然而，重組協議并沒有使公司擺脫困境。1993年12月公司負債高達47.36億美元，其中銀行長期貸款12.90億美元，短期循環貸款4.93億美元，政府特別貸款2.50億美元，其他欠款17.80億美元，飛機制造公司設備租賃費欠款9.23億美元。

面對這種情況，西北航空公司的股東、債權人、職工在1993年決定實行職工持股以挽回局面。

1993年，美國西北航空公司的債權人、股東、職工代表（飛行員、技師、空姐三個工會）三方經過激烈的談判，在相互妥協的基礎上達成了調整股權結構、實行雇員持股、加強公司管理、挽救企業的協議。協議的核心內容是實行雇員持股計劃。

一、持股的實行辦法

1、西北航空公司的職工在3年內以自動降低工資的方式，購買公司30％的股權。

2、按比例降低工資。由于公司職工的收入差異很大，因而采取按比例降低工資的辦法。具體做法是：年薪1.5萬美元以下者不降低工資；年薪2萬—2.5萬美元者降低5％工資；年薪3萬—4.5萬美元者降低10％工資；年薪5萬—8萬美元者降低15％工資；年薪8萬美元以上者降20％工資。

3、債權人重新確定還債年限，把還債高峰由1993年推移到1997年和2003年。4、2003年全部償還債務后，如果雇員想出賣股票，公司有義務從雇員手中全部回購股票。

二、職工持股后的產權關系

雇員持股后，西北航空公司的股權結構為：公司原有兩個股東持股占52.5％;雇員持股占30％；荷蘭皇家公司及澳大利亞和美國的兩個公司分別持股14％、8.8％和7％，合計持股占29.8％；銀行持股占7.7％。

在30％的雇員持股中，飛行員持股占42.6％，職工持股占39％，空姐持股占9％，其他地勤人員持股占9.4％。

雇員持股為有投票權的特殊優先股。職工股股息年利為5％。職工股可由優先股轉為普通股，并可以在股市上自由轉讓。公司在2003年之前可隨時收回職工股，但必須提前60—90天通知職工。職工股也有投票權，由托管機構代理行使投票權。

西北航空公司的職工股托管機構每年向職工通報股票數量與市價。在每次召開股東大會前，托管機構把股東大會上要表決的問題發到職工手中，職工填好意見后交給托管機構，由托管機構根據職工意見行使投票權。

由于雇員持股的比例較高，雇員代表直接進入公司董事會。公司董事會由15人組成，其中雇員董事3人，分別由飛行員工會、技師工會和空姐工會選舉產生。

三、實行職工持股的效果

西北航空公司實行雇員持股后，迅速扭轉了虧損局面，后又成為上市公司，股票增值很快。一般來說，股票增值到每股24美元時，即可完全補償所減少的雇員工資，現在每股已增值到37美元，持股雇員的收入大為增加。由于雇員將新增收入用于繼續購買本公司的股票，雇員持股比例曾一度達到55%，成為一個典型的雇員控股公司。后來由于資方回購股份和投資情況的變化，雇員持股份額發生變化，目前職工持股的份額為35％。評點：

這一持股運作的特點是職工降薪，貸款購股。

在企業的危機期或有問題的企業中實行職工持股，職工的信心和參與是拯救企業的重要因素。危機企業如果破產，會影響企業各利益主體的利益。首當其沖的是企業職工，企業破產以后，職工會失去工作；其次是企業的債權人，危機企業很可能資不抵債；最后，資方也會受到影響，資本投入往往不能得到保全。企業危機并不一定是全面危機，危機可能僅僅是財務上的或暫時的。關鍵是職工是否對企業具有信心。

如果職工對企業具有信心，就可以未來若干年減少一定比例工資的方式，購買公司股票，這樣不僅可降低企業未來運行成本，而且有助于調動職工的積極性，以達到克服危機、振興企業的目的。企業管理學博士：江禹

西安楊森：文化是魂

西安楊森制藥有限公司是目前我國醫藥工業規模最大、品種最多、劑型最全的先進技術型合資企業之一。合資中方為陜西省醫藥工業公司、陜西省漢江制藥廠、中國醫藥工業公司和中國醫藥對外貿易總公司，以陜西省醫藥工業公司為代表，外方為美國強生公司的成員比利時楊森制藥有限公司。

強生公司是當今世界上規模最大、產品最多元化的生產消費者護理品、處方藥品和醫療專業產品的企業，迄今為止在世界上50個國家擁有168個子公司，并向150個以上的國家銷售產品。目前，強生公司在中國有7家合資、獨資企業。比利時楊森公司創辦于1953年，1961年加入美國強生公司。到現在，比利時楊森已成功研制出80多種新藥，成為世界上開發新藥最多的制藥公司之一。

比利時楊森是以發明新藥為主的公司，創始人楊森博士一生的主要追求是將更多更好的新藥介紹給更多的人。他對中國懷有好感，說“如果我發明的新藥不能供占全世界人口1/4的中國人使用，那將是莫大的遺憾。”于是，在中國改革開放之初，比利時楊森公司就主動到中國嘗試進行合作。

經過3年的談判，1985年10月，西安楊森制藥有限公司成立了。總投資19億元人民幣，注冊資本比例為外方占52％，中方占48％，合資期限50年。

一、嚴格管理，注重激勵

合資企業的工人和中層管理人員是由幾家中方合資單位提供的，起初，他們在管理意識上比較渙散，不適應嚴格的生產要求。有鑒于此，合資企業在管理上嚴格遵循楊森公司的標準，制定了嚴格的勞動紀律，使員工逐步適應新的管理模式，培養對企業和社會的責任感。

他們通過調查研究發現，在中國員工尤其是較高層次的員工中，價值取向表現為對高報酬和工作成功的雙重追求。優厚的待遇是西安楊森吸引和招聘人才的重要手段，而不斷豐富的工作意義，增加工作的挑戰性和成功的機會則是公司善于使用人才的關鍵所在。在創建初期，公司主要依靠銷售代表的個人能力，四處撒網孤軍奮戰，對員工采用的是個人激勵。他們從人員——職位——組織匹配的原則出發，選用那些具有冒險精神、勇于探索、爭強好勝又認同企業哲學對企業負責的人作為企業的銷售代表。他們使用的主要是醫藥大學應屆畢業生和已有若干年工作經驗的醫藥代表。這兩類人文化素質較高，能力較強，對高報酬和事業成就都抱有強烈的愿望。此時，西安楊森大力宣傳以“鷹”為代表形象的企業文化，他們自己這樣解釋：“鷹是強壯的，鷹是果斷的，鷹是敢于向山顛和天空挑戰的，他們總是敢于伸出自己的頸項獨立作戰。在我們的隊伍中，鼓勵出頭鳥，并且不僅要做出頭鳥，還要做搏擊長空的雄鷹。作為企業，我們要成為全世界優秀公司中的雄鷹。”

二、注重團隊建設

在培養“銷售雄鷹”的同時，他們還特別注重員工隊伍的團隊精神建設。在1996年底的銷售會議中，他們集中學習并討論了關于“雁的啟示”；

“??當每只雁展翅高飛時，也為后面的隊友提供了向上之風。由于組成V字隊形，可以增加雁群71％的飛行范圍”；

啟示：分享團隊默契的人，能互相幫助，更輕松地到達目的地，因為他們在彼此信任的基礎上，攜手前進。

“當某只雁離隊時它立即感到孤獨飛行的困難和阻力。它會立即飛回隊伍，善用前面同伴提供的向上之風繼續前進”；

啟示：我們應該像大雁一樣具有團隊意識，在隊伍中跟著帶隊者，與團隊同奔目的地。我們愿意接受他人的幫助，也愿意幫助他人。

經過大力進行企業文化建設，員工的素質得到了不斷的提高，對公司產生了深厚的感情，工作開展得更為順利。特別明顯的是，在80年代后期困擾公司的員工穩定問題得到了很好的解決。當時由于觀念的原因，許多人到西安楊森工作僅是為了獲得高收入，當自己的愿望得不到滿足時就產生不滿，人員流動性曾連續幾年高達60％。如今，他們已使員工深深地認同公司，喜愛公司的環境和精神，1996年和1997年人員流動率已處在6％—10％左右。

三、充滿人情味的工作環境

西安楊森的管理實踐，充滿了濃厚的人情氣息。每當逢年過節，總裁即使在外出差、休假，也不會忘記郵寄賀卡，捎給員工一份祝福。在員工過生日的時候，總會得到公司領導的問候，這不是形式上的、統一完成的賀卡，而是充滿領導個人和公司對員工關愛的賀卡。員工生病休息，部門負責人甚至總裁都會親自前去看望，或寫信問候。員工結婚或生小孩，公司都會把這視為自己家庭的喜事而給予熱烈祝賀，公司還曾舉辦過集體婚札。公司的有些活動，還邀請員工家屬參加，一起分享大家庭的快樂。西安楊森辦的內部刊物，名字就叫《我們的家》，以此作為溝通信息、聯絡感情、相互關懷的橋梁。

根據中國員工福利思想濃厚狀況，公司一方面教育員工要摒棄福利思想，另一方面又充分考慮到中國社會保障體系的不完善，盡可能地為員工解決實際生產問題。經過公司的中外方高層領導之間幾年的磨合，終于形成共識：職工個人待業、就業、退休保險、人身保險由公司承擔，有部門專門負責；員工的醫療費用可以全部報銷。在住房上，他們借鑒新加坡的做法，并結合中國房改政策，員工每月按工資支出25％，公司相應支出35％，建立職工購房基金。這已超過了一般國有企業的公積金比例。如果基金不夠，在所購房屋被抵押的情況下，公司負責擔保幫助員工貸款。這樣，在西安楊森工作4到6年的員工基本上可以購買住房了。

四、加強愛國主義的傳統教育

1996年11月22日，西安楊森的90多名高級管理人員和銷售骨于，與來自中央和地方新聞單位的記者及中國扶貧基金會的代表一起由江西省寧崗縣茅坪鎮向井岡山市所在地的茨坪鎮挺進，進行30.8公里的“’96西安楊森領導健康新長征”活動。

他們每走3.08公用，就拿出308元人民幣捐獻給井岡山地區的人民，除此以外個人也進行了捐贈。公司還向井岡山地區的人民醫院贈送了價值10萬元的藥品。

為什么要組織這樣一次活動呢？董事長鄭鴻女士說：“遠大的目標一定要落實在具體的工作中去。進行健康新長征就是要用光榮的紅軍長征精神激勵和鞭策我們開創祖國美好的未來?！眳⒓娱L征的員工說：“長征是宣言書，宣布了我們早日跨越30.8（遠期銷售目標）的偉大誓言；長征是宣傳隊，宣傳了西安楊森“忠實于科學，獻身于健康”的精神；長征是播種機，播下了西安楊森團隊合作、勇于奉獻、敢于挑戰的火種?！?/p>

1996年冬天的早晨，北京天安門廣場上出現了一支身穿“我愛中國”紅藍色大衣的300多人的隊伍，中國人、外國人都有，連續許多天進行長跑，然后觀看莊嚴肅穆的升國旗儀式，高唱國歌。這是西安楊森愛國主義教育的又一部分。

前任美籍總裁羅健瑞說：“我們重視愛國主義教育，使員工具備吃苦耐勞的精神，使我們企業更有凝聚力。因為很難想象，一個不熱愛祖國的人怎能熱愛公司？而且我也愛中國！” 評點：

建立并大力宣傳企業的經營理念，使員工認同、遵守并將之轉化為內在的信念，是贏得員工的基礎。伴隨著經濟的發展，企業管理也在不斷進步，人們已經越來越認識到，公司雇傭的應該是整個的人，而不僅僅是他的勞動能力。

人力資源管理一定要適應其所在的文化環境。由于跨國公司在不同的國家里進行經營活動，所以在管理上必須充分考慮到不同文化這一因素。在中國責任主體模糊的文化環境下，就要充分發揮個人的作用，使其體會到個人的存在及價值，并按照組織的要求建立有利于團隊發展的氛圍。推銷員對于西安楊森是關鍵的人力資源，他們針對中國實際情況，從培養員工敢于個人承擔責任入手，并最終進行銷售團隊的建設，可以說是非常好地適應了企業所處的文化環境。企業管理學博士：江禹

達納公司：一個非凡的記錄

美國達納公司主要生產螺旋槳葉片和齒輪箱之類的普通產品，這些產品多數是滿足汽車和拖拉機業普通二級市場需要的，該公司是一個擁有30億美元資產的企業。70年代初期，該公司的雇員人均銷售額與全行業企業的平均數相等。到了70年代未，在并無大規模資本投入的情況下，公司雇員人均銷售額已猛增3倍，一躍成為《財富》雜志按投資總收益排列的500家公司中的第2位。這對于一個身處如此乏味行業的大企業來說，的確是一個非凡紀錄。

1973年，麥斐遜接任公司總經理。他做的第一件事就是廢除原來厚達22英寸半的政策指南，代之而用的是只有一頁篇幅的宗旨陳述。其大意是：

1、面對面的交流是聯系員工、保持信任和激發熱情的最有效手段。關鍵是要讓員工知道并與之討論企業的全部經營狀況。

2、我們有義務向希望提高技術水平、擴展業務能力或進一步深造的生產人員提供培訓和發展的機會。

3、向員工提供職業保險至為重要。

4、制訂各種對設想、建議和艱苦工作加以鼓勵的計劃，設立獎勵基金。

麥斐遜很快把公司班子從500人裁減到100人，機構層次也從11個減到5個。大約90人以下的工廠經理都成了“商店經理”。因為這些人有責任學會做廠里的一切工作，并且享有工作的自主權。麥斐遜說：“我的意思是放手讓員工們去做。”

他指出：“任何一項具體工作的專家就是干這項工作的人，不相信這一點，我們就會一直壓制這些人對企業作出貢獻及其個人發展的潛力。可以設想，在一個制造部門，在方圓2.32平方米的天地里，還有誰能比機床工人、材料管理員和維修人員更懂得如何操作機床、如何使其產出最大化、如何改進質量、如何使原材料流量最優化并有效地使用呢？沒有?！?/p>

他又說：“我們不把時間浪費在愚蠢的舉動上。我們辦事沒有種種程序和手續，也沒有大批的行政人員。我們根據每個人的需要、每個人的志愿和每個人的成績，讓每個人都有所作為，讓每個人都有足夠時間去盡其所能??我們最好還是承認，在一個企業中，最重要的人就是那些提供服務、創造和增加產品價值的人，而不是管理這些活動的人。??這就是說，當我處在你們那2.32平方米的空間里時，我還是得聽你們的！”

達納公司和惠普公司一樣，不搞什么上下班時鐘。對此，麥斐遜說：大伙都抱怨說，“沒有鐘怎么行呢？”我說：“你該怎么去管10個人呢？要是你親眼看到他們老是遲到，你就去找他們談談嘛。何必非要靠鐘表才能知道人們是否遲到呢？”我的下屬說：“你不能擺脫計時鐘，因為政府要了解工人的出勤率和工作時間。”我說：“此話不假。像現在這樣，每個人都準時上下班，這就是記錄嘛！如果有什么例外，我們自會實事求是地加以處理的。”

麥斐遜非常注意面對面的交流，強調同一切人討論一切問題。他要求各部門的管理人員和本部門的所有成員之間每月舉行一次面對面的會議，直接而具體地討論公司每一項工作的細節情況。

麥斐遜非常注重培訓工作，以此來不斷地進行自我完善。僅達納大學，就有數千名雇員在那里學習，他們的課程都是務實方面的，但同時也強調人的信念，許多課程都由老資格的公司副總經理講授。

達納公司從不強人所難。麥斐遜說：“沒有一個部門經理會屈于壓力而被迫接受些什么?！痹谶@里，人們受到的壓力是同事間的壓力。大約100名經理人員每年要舉行兩次為期5天的經驗交流會，同事間的壓力就是前進的動力。他說：“你能一直欺騙你的頭頭，我也能。但是你沒法逃過同行的眼睛，他們可是一清二楚的。”

麥斐遜強調說：“切忌高高在上、閉目塞聽和不察下情的不良作風，這是青春不老的秘方?！?評點：

縱觀現代企業的成功與失敗，無一不與人的水準與素質相關，“巨人倒下”、“IBM復興”無不展示了人才對企業發展至關重要的作用。日本在戰后的迅速崛起的重要原因是日本有較高素質的國民。企業要生存、要發展，必須加強對人才的管理，不僅要有一流的企業領導，還要有積極進取銳意創新的廣大員工，麥斐遜的作法其實很簡單，那就是極大地刺激員工的積極性，結果大為成功。企業管理學博士：江禹

豐田公司的“內幕”

豐田汽車工業公司雖然地處彈丸之地的日本，卻是名副其實的“世界第二位”的大汽車公司。短短十幾年的時間，豐田就從一個名不見經傳的小企業成長為世界汽車行業的一大霸主，稅后利潤也高達幾千億日元。

那么，豐田的秘密是什么呢？它具有被別人形容為“把干毛巾再擰出一把水來”的企業精神。豐田公司的每位員工，都把企業當作自己的家，在嘔心瀝血的生產工作之中，他們還注意珍惜一分一毫的公司財產，千方百計地為企業節約時間和金錢。

而恰恰是這種全身心的投入，讓許多人很不理解，把豐田人看成是只知工作不會享樂的機器，是沒有生命活力的生產線。那么，事實是怎么樣呢？

或許你不相信，豐田人的生活確實要比一般公司的職工更加豐富多彩，在這一方面，他們同樣是世界一流的。

有人說：“豐田在兩年內天天開運動會都不成問題。”“單是體育設施，就足夠供召開全國性的運動會之用”，其規模之大，讓人羨慕！單以這一點，你就可以看出豐田傲視群雄的實力。

在無論是下雨、刮風，還是黑夜，所有運動都可以搞起來的豐田“全天候型”體育中心里，有田徑運動場、體育館、橄欖球場、足球場、網球場（6個）、室外摔跤場、射箭場、室內游泳池、射箭比賽場、壘球場（2個）、硬式棒球場、軟式棒球場，供訓練用的集體宿舍等等，應有盡有。另外，總公司、工廠和研究所還附設有體育館（2個）、柔道場、劍道場、田徑賽場、棒球場（2個）、女子壘球場、網球場（7個）、排球場（5個）、游泳池（2個）、摔跤場、工廠運動場7個（各廠附有1個）。職工宿舍還附設有體育館（3個）、游泳池（3個）、運動場（4個）、網球場（9個）和排球場（9個）。

豐田公司積極號召職工參加運動部、會（25個部、8個同一愛好者會）和文化教育部、會（13個部、32個同一愛好者會），使職工在體育運動和文化娛樂的世界中，尋求自己的另一種快樂。除活躍在日本聯賽中的足球部外，橄欖球、排球、壘球、游泳、滑雪等部約有1000名會員；圍棋、日本象棋、紙牌、吹奏樂團、日本式古箏、吟詩和占卜學等文化教育部等約有1800名會員。

一個要“把干毛巾擰出水來”的公司，卻興建了如此高檔次的體育設施；一群被視為工作狂的人，卻組織了如此眾多的運動隊，這足以證明豐田公司領導的重視和豐田員工的巨大熱情。

“豐田運動員的皮膚沒有其他公司運動員曬得黑。”“橄攤球雖然是一支勁旅，但足球卻很弱”，這是許多對企業運動關心的人所熟知的一句話。

據豐田方面說，皮膚之所以沒曬黑，證明他們多是在晚上練習的。足球弱，不僅是因為練習次數少，而且和其他公司不同，完全沒有從外國請那種運動“幫手”。橄欖球實力強，說明其他公司也沒有請外來選手，也沒有半職業化。這些說法盡管有些為自己打算，可是也有一定的道理。

由于這種原因，雖然豐田的足球每年照例連續吃敗仗，但還沒有退出甲級隊循環賽。這一點，公司里甚至有人說“這是光榮的連敗”。

是的，豐田公司的體育運動，絕不是為了裝點門面、得些名次。他們搞的是真正的大眾化的運動，是為了豐富員工的生活，強健他們的體魄，同時也培養他們勇于奮斗的競爭精神，根本目的是更好地促進生產，而不是為搞活動而搞活動。

在運動場上熱火朝天的同時，豐田的社團活動同樣異彩紛呈。在IBM公司以至今未成立工會等民間團體為榮的同時，豐田卻采取了截然不同的做法，大力提倡社團活動。

首先，在豐田的所有職工都參加按資歷劃分的不同社團，這樣的團體有十幾個，如： 男子所屬社團：

豐生會 高中畢業職工，8000人 豐隆會 被提拔的職工，15000人

豐養會 豐田工業高等學院畢業職工，4600人 豐榮會 自衛隊退伍職工，4600人 豐進會 大學畢業職工，1500人 豐泉會 大專畢業職工，500人 豐輝會 短期大學畢業職工，250人 女子所屬社團：

綠色會 高中畢業職工，2000人

綠色俱樂部 大學，短期大學畢業職工，230人 若葉會 中學畢業職工 若草會 被提拔的職工

44000名職工中，有2萬多人是單身，其中的大多數是過集體宿舍生活。因此，宿舍系統主辦的俱樂部活動和自娛活動很多。

這樣，豐田職工中參加五六個社團或俱樂部的人并不稀罕，即便是對“集體行動感到頭疼”的人，也不能不參加按資歷劃分的社團和車間娛樂會。

為什么俱樂部活動、公司內部的集體活動能如此活躍呢？因為豐田重視人與人的關系融洽。對于一個擁有數萬職工的大型現代企業，員工之間、領導和職工之間的關系尤為重要。因此，有關社團活動，豐田的方針雖然說在金錢上不給予補助，可是在會場、設備、聯系演講人等方面，卻是給予全面支持的。

豐田對社團活動所寄予的另一個莫大期望，是培養領導能力。車間娛樂部的干事有2000人，女子部有86個，所有的俱樂部和社團都有干事或組織者。不管社團規模大小，要管理下去就需要計劃能力、宣傳能力、領導能力、組織能力、判斷能力，等等?？梢哉f，這些干事和組織者，在活動中似乎在接受提高領導能力的訓練。

另外，整個豐田公司的活動也很多，綜合運動大會、長距離接力賽、游泳大會、夏令營、成人儀式等，每月總要舉行一次某一項活動。這些活動中，總經理、副總經理、董事等領導干部，只要時間允許都要參加，和豐田公司的員工愉快地聯歡。

所有這一切，在不知不覺中提高了員工的素質，增進了職工對領導、對公司的感情。

在金錢關系充斥社會的今天，豐田這種家庭化的、不拘形式的活動就像一股清新的風，它帶來的決不僅僅是溫馨，更重要的，它是一種動力。評點：

豐田公司的這些舉措目標只有一個，營造和睦、協作而且具有競爭力的團隊精神。從本質上講，一個員工在工作中的表現由三個因素來決定：本人的能力、工作環境及工作動機。其中，第三條最重要，就是員工要有想干這種工作的愿望。

豐田的員工在體育娛樂之中放松了自我，而不知不覺地潤滑了人際關系，加強了合作。這是一種隱性的潛移默化。久而久之，其激勵作用也會使員工產生強烈的工作動機。正所謂“文武之道，一張一弛”。企業管理學博士：江禹

“大通曼哈頓”的智力投資

坐落于紐約市中心的大通曼哈頓銀行是一個培養和選拔職業商業銀行員工的搖籃，它在人事管理和員工培訓方面的一些做法值得我們重視。

大通曼哈頓銀行重視培訓、重視人才的主要表現形式是在對教育費用的重金投入上。因為這是一種投資，可以帶來長期穩定的巨大收益。對這一點，幾乎所有的美國商業銀行都有共識，大通曼哈頓銀行在此做得更加突出一些。他們平均每年對教育經費的支付就達5000萬美元。而且，如果在銀行工作期滿半年以后，沒有學位的可直接申請入學，由銀行提供全部費用。重金的投入加快了人才培養的步伐，也間接地加速了大通曼哈頓銀行內部素質的提高。

銀行內部素質的明顯提高，使得大通曼哈頓銀行在資金的投入上更加增大。大通曼哈頓老總裁曾說過：企業的實力是一定要讓人才隊伍超前于事業發展，才能更快地適應國際金融市場并得以發展。

大通曼哈頓銀行設置專門培訓機構和專職人員，他們的人事管理部門下屬的1－5個培訓處都有足夠的人員抓培訓工作，大通曼哈頓銀行的職員培訓部門是18

由83個有經驗的培訓管理人員組成。他們的主要任務，一是為領導提供員工教育的有關信息。（如本年度培養的具體人員和對其培訓的基本項目，及其培訓的結果），他們尤為重視對學員心理素質的培訓，每個學員都要在培訓部門所設的各種各樣的困境中，戰勝并超越自我，最后才能真正占有一席之地；二是負責組織銀行領導與員工之間的信息交流。培訓部定期讓員工與銀行領導會面，把自己心理上的想法和愿望反饋給銀行領導。這樣直接地溝通了員工與領導之間的思想，并縮短了他們之間的距離，對日后工作的發展起了很重要的作用；三是根據銀行領導或董事會的要求，組織員工撰寫個人年度培訓計劃；四是組織落實各種培訓工作。如他們的職工教育技能培訓可分月進行，趣味性的培訓每周二次。這種培訓機構完成了銀行的各種培訓計劃。

認真執行年度培訓計劃是大通曼哈頓銀行每年必做的一項工作，銀行要求全體員工每年要搞一個自我培訓計劃，并做到切實可行。如某員工在自我培訓計劃中這樣寫道：1月—2月，對銀行內部的基本環境和結構做一次調查；2月—3月，對自身不足之處和對銀行的不滿之處做一個系統的總結；3月—7月，主要對自己不足之處加以改善；7月—12月，對銀行的不足之處提出更好的建議。大通曼哈頓銀行的培訓計劃，是在員工提出的新一年培訓計劃基礎上，由總行制定，再由員工選擇，如微機、寫作、銀行新業務等；然后，交員工所在部門審核并報上級部門；最后，由培訓主管部門匯總、實施。

大通曼哈頓銀行把培訓與晉級、提升、獎勵緊密結合。使用這種辦法極大地調動了員工主動參加培訓的積極性。大通曼哈頓銀行搞了一個員工鑒定表，每人每年都要填寫一次。其中是否參加培訓是重要一欄，這欄的好壞關系到將來提資晉職的機會，在這方面大通曼哈頓銀行的員工深有體會。

大通曼哈頓銀行還把培訓與獎懲政策結合起來。在銀行規定表上有這么一條：“凡無正當理由巴多次拒絕參加培訓者，銀行予以解雇”，以此來推動全體員工參加培訓的積極性。

培訓工作需領導身體力行，在大通曼哈頓銀行，這對每位領導來說已經是極為普通的事情。大通曼哈頓銀行員工培訓的成效與領導帶頭參加培訓是分不開的。大通曼哈頓銀行為了使高級主管了解新的信息，經常對他們進行快速培訓；有時還要到有關大學專門培訓。大通曼哈頓銀行每年也要抽出一部分時間培訓銀行領導等各級官員，銀行教育工作主管曾把培訓工作的主攻方向放在銀行領導上。

銀行為使基層工作人員迅速掌握計算機知識及其操作技能，曾多次舉辦短期電腦培訓班，為了使員工都能寫出簡明、準確、有用的報告及信件，銀行還專門舉辦寫作技能培訓班，在寫作技能培訓班中，有些學員經過一段時間培訓后，便能寫出一篇文路清晰、語言準確和思想健康的好文章。這說明職工素質的提高使銀行的形象也提高了一大步，這無疑是一種生動的廣告技巧。

記得一個哲人說過，壓力會使強者振奮，會使弱者消沉。大通曼哈頓銀行的員工和領導無疑是屬于前者。壓力使銀行的形象得到改變，贏得了儲戶的信任。19

壓力也使他們的培訓工作取得了突破。他們在干部教育上側重經營能力的培訓也是出于一種壓力。

大通曼哈頓銀行要求技術性較強的工作崗位人員要具備大學以上學歷。為此，有些員工積極申請參加學歷或學位培訓。銀行負責支付全部費用，學習人員的工資照發；但規定，只能業余時間學習。建立這種“資助自我開發”制度，企業自然增加了部分開支，但從長遠看至少有兩大好處：一是公司規模擴大時職工可以內部流動，盡快投入較大的工作空間；二是在公司進行技術調整時下崗職工可以增加謀職機會。銀行要求職工加強道德修養，鼓勵職工在離開銀行后繼續成為對社會有益的人，并把類似的培訓看作是企業對社會的一種回饋，這些經驗受到了有關組織的重視。

科技的更新，經濟部門的不斷調整，傳統企業經營方式正在萎縮或消失，而另一種新的銀行經營方式在不斷地滋生，這就加大了人才的流動。有條件的企業為社會分擔一部分職工再就業的預先培訓，這就是大通曼哈頓銀行之所以受到美國政府重視的原因之一吧。

大通曼哈頓銀行的分支機構遍布世界各地，員工有8萬多人。去年，他們把在國外招來的新雇員調回國內進行2年崗前培訓，并在會計、信貸等四個主要業務部實習半年，然后再派到其所在國家工作。這種做法受到銀行領導的賞識，也受到這些新雇員的歡迎。一個企業不能固步自封，必須學習他人的長處。吸收外國的新知識更為重要。所以，大通曼哈頓銀行的本地員工工作期滿6年者就可前往國外分支機構考察。大通曼哈頓銀行的老總們非常相信“百聞不如一見”這句話，他們說：讓員工在國外住上一段時間，獲得寶貴經驗，自然而然就產生了國際性構想。職工有這樣的構想，對企業將大有裨益。除此之外，本部每年又選派業績較好的七八個分支機構的老板，前往日本東京的三菱和住友銀行實習兩個月，這個制度也廣受員工好評。

銀行業務最初是在荷蘭，但經過數百年已逐漸從英國、美國、日本，普及到全世界。美國銀行界的繁榮與進一步向使他們傲視全球，因此，大通曼哈頓銀行決定以最快的方式培養國際性的從業人員。每隔一兩年，銀行便派幾名員工去日本實習。雖然志愿前往日本實習的員工很多，但銀行培訓部決不會批準一人獨行，必須夫妻同行。銀行培訓部的理由是夫妻同行，一起學日文，以后回國內夫妻經常以日語交談，那么所學的就不會忘記，反之只有丈夫一人學會日語，回國后找不到交談對象，一番心血便白費了。銀行進一步的計劃是在荷蘭以及世界各地普遍進行實際交流，這樣一來可派員工到世界各地趁機學習一下法語、德語、西班牙語，那么無論哪一國的顧客，都能享受到大通曼哈頓銀行的賓至如歸的服務。

趣味性數學是大通曼哈頓銀行專家們自編的一種現代化新型高科技產物，他們把枯燥無味的數學用動物畫面或講故事、說笑話的形式編入計算機中，然后反饋到學員的記憶庫中。學員可以隨意用計算機聯動系統提出問題，師生注意雙向交流，使得學習氣氛活躍，學員主動參加，較好地理解和掌握教學內容。

通常使學員培訓處的專家們最頭痛的事情，莫過于如何提高員工的學習積極性，而在大通曼哈頓的銀行培訓處卻認為這種事是很簡單的。大通曼哈頓的銀行20

培訓專家們認為，只需讓員工有使命感自然會充滿干勁。辦法是平常教導學員，怎么做才能對企業對國家有所貢獻。培訓處的學員有了前進的方向和目標，就會竭盡全力工作，企業也不愁培養不出人才了。翻開世界歷史便可知道，一項工作如果對社會大眾沒有什么幫助，往往很難獲得成功。另一方面，大通曼哈頓銀行的培訓組織讓員工渴望通過自己的學習、工作，表達他們貢獻社會的心愿，使單純的為日后高薪收入而努力，更增加了一份責任感。

同時，銀行如果發現所屬員工做了好事，不管事情大小，一定要表揚。大家都聽過賞罰分明這句話，不過要確實做到，并不簡單。銀行要求自己非做到不可，大通曼哈頓銀行從不會吝嗇對員工的鼓勵。銀行老總認為在眾人面前表揚做好事的職工，非常重要，即使微不足道的小事，也要表揚，讓對方產生成就感與價值感。表揚不一定要采取發給獎金的方式，例如除了表揚之外，再招待職工到國外旅行，從效果上來著，仍然很劃算。一般人往往以金錢來衡量一切事物，其實金錢絕非萬能，適當的贊揚反而有提高士氣的效果。

在大通曼哈頓一系列的計劃中，其實主要的是使錄用、培訓、選拔、管理實現了一體化，統一由人力資源開發部門負責。銀行提拔或變動員工工作的主要依據就是看培訓后的工作業績。美國是一個金錢資本主義國家，而在這樣的資本主義國家里，大通曼哈頓銀行久盛不衰，其主要原因就是從最基層抓起，從員工的培訓、選拔上抓起。評點：

現代的企業管理很大程度上是對人的管理——人本管理。在知識經濟時代，科學技術日新月異地飛速發展，一個企業要使自己的員工不斷地適應新形勢的發展要求，必須十分重視對企業員工的培訓和人力資源的開發，這是關系到企業生存和發展的一項根本性的戰略任務。

大通曼哈頓銀行在長期的發展中形成自己完善的員工培訓體系，使員工在工作中不斷汲取新的營養，去面對更為錯綜復雜的局面，效果很顯著。這正應了一句古詩“問渠哪得清如許，為有源頭活水來”。企業管理學博士：江禹·《管理案例博士評點》

麥當勞經理的成長

麥當勞餐館1979年打入法國，在斯特拉斯堡開設了第一家餐館。短短的12年之后，它就擴大成造及30多個城市的由100多家餐館組成的龐大體系。如此的發展速度和規模，必然需要一個相當成熟的中級管理階層。在麥當勞，這個階層主要是由年輕人組成的。下面就是麥當勞如何把一個普通畢業生培養成為成熟的管理者的過程。

人才的多樣化是麥當勞普通員工的一大特點，這也是剛晉升為該公司人事部主任的年輕的艾蒂安·雷蒙的招聘工作中的指導思想之一。正因為此，麥當勞不同于其他公司。真正畢業于飲食服務學校的只占員工的30％，而40％的員工來自商業學校，其余的則由大學生、工程師、農學家和中學畢業后進修了2－5年的人組成。

同時，麥當勞公司擁有一支龐大的年輕人才后備軍。由3500名大學生組成，他們在校上課的同時定期利用部分時間到餐館打工。這些后備人才將有50％的機會成為公司明天的高級管理人員。他們將可以根據麥當勞公司安排的培訓計劃擔任各種職務，并有可能同已開始在公司工作的有文憑的年輕人一起擔任餐館經理。

多樣化的人才組合與龐大的后備力量使人才的培養和提升有極大的選擇性，他們一起成為麥當勞管理階層的穩固基石，不斷將新鮮血液注入到公司中去。

在麥當勞里取得成功的人，都有一個共同的特點：即從零開始，腳踏實地。炸土豆條，做漢堡包，是在公司走向成功的必經之路。當然，這對于那些年輕的、取得了各式文憑、躊躇滿志想要大展宏圖的人來說，往往是不能接受的。

但是，他們必須懂得，腳踏實地從頭做起才是在這一行業中成功的必要條件。如果你沒有經歷過各個階段的嘗試，沒有在各個工作崗位上親自實踐過，那么你又如何以管理者的身份對他們進行監督和指導呢？在這里，從收款到炸土豆條直至制作各式冰淇淋，每個崗位上都會造就出未來的餐館經理。

艾蒂安·雷蒙強調：“人們要求我們的合作者做許多事情，但人們也可開開玩笑，氣氛是和諧友好的。那些在公司干了6個月以上的人后來都成了麥當勞公司的忠誠雇員。”

最艱難的時期是初入公司時期。飲食業是艱苦的，在最初的6個月中，人員流動率最高，離去的人中，有80％的人根本不了解這一行業。應該知道：要聽從吩咐，不要計較工作時間。

能堅持下來的關鍵在于協調好家庭生活與餐館工作的時間。那些更善于分配和利用時間的人，那些對工作投入最多的人是勝利者。

而且，他們的犧牲是有價值的，他們中那些有責任感的、有文憑的、獨立自主的年輕人，在25歲以前，就可能得到許多企業不可能得到的好機會：真正成為一個中小型企業的管理者。

“不想當將軍的士兵不是好士兵”。同樣的，艾蒂安·雷蒙以這樣的一種態度對待公開應聘的每個人，他說：“法國麥當勞公司董事長的位子等著人們去爭取??”。實際上，公司高級管理職務還都由在法國的美國人擔任，不過，在他們的背后，一些法國人已嶄露頭角。

麥當勞公司力求向每位合伙者反復灌輸的基本技能是對餐館的管理。艾蒂安·雷蒙說：“平均在25歲左右，一名青年就可以成為一家真正的中小型企業的領導人，管理100來人。我們在教會他們當老板??”

這在中國來說簡直是天方夜譚，他們又是如何做到的呢？

原來，法國麥當勞公司實行一種快速晉升的制度：一個剛參加工作的出色的年輕人，可以在18個月內當上餐館經理，可以在24個月內當上監督管理員。

而且，晉升對每個人是公平合理的，既不作特殊規定，也不設典型的職業模式。每個人主宰自己的命運，適應快、能力強的人能迅速掌握各個階段的技術，從而更快地得到晉升。

這個制度可以避免有人濫竽充數。每個級別的經常性培訓，只有有關人員獲得一定數量的必要知識，才能順利通過階段考試。公平的競爭和優越的機會吸引著大量有文憑的年輕人到此，實現自己的理想。

首先，一個有文憑的年輕人要當4－6個月的實習助理。在此期間，他們以一個普通班組成員的身份投入到公司各個基層工作崗位，如炸土豆條、收款、烤牛排等。在這些一線工作崗位上，實習助理應當學會保持清潔和最佳服務的方法。并依靠他們最直接的實踐來積累實現良好管理的經驗，為日后的管理實踐作準備。

第二個工作崗位則更帶有實際負責的性質：二級助理。這時，他們在每天規定的一段時間內負責餐館工作，與實習助理不同的是，他們要承擔一部分管理工作，如訂貨、計劃、排班、統計??他們要在一個小范圍內展示他們的管理才能，并在日常實踐中摸索經驗，協調好他們的小天地。

在進入麥當勞8－14個月后，有文憑的年輕人將成為一級助理，即經理的左膀右臂。與此同時，他們肩負了更多更重的責任，每個人都要在餐館中獨當一面。他們的管理才能日趨完善。這樣，離他們的夢想——晉升為經理，已經不遠了。有些人在首次炸土豆條之后不到18個月就將達到最后階段。

但是，在達到這夢寐以求的階段前，他們還需要跨越一個為期15天的小階段。與前面各階段不同的是，這個階段本身也是他們盼望已久的：他們可以去芝加哥漢堡包大學進修15天。

這是一所名副其實的大學，也是國際培訓中心，他們接待來自全世界的企業和餐館經理，既教授管理一家餐館所必需的各方面的理論知識，又傳授有關的實踐經驗。麥當勞公司的所有工作人員每年至少可以去一次美國。

應該承認的是，這個制度不僅有助于工作人員管理水平的提高，而且成為麥當勞集團在法國乃至全世界范圍極富魅力的主要因素之一，吸引了大量有才華的年輕人的加盟。

當然，一個有才華的年輕人升至餐館經理后，麥當勞公司依然為其提供了廣闊的發展空間。經過一段時間的努力，他們將晉升為監督管理員，負責三四家餐館的工作。

3年后，監督管理員將升為地區顧問。屆時，他將成為總公司派駐其下屬的代表，用艾蒂安·雷蒙的話說，成為“麥當勞公司的外交官”。

作為公司下屬十余家餐館的顧問，他們責任重大。他將是公司標準的捍衛者，而一個從炸土豆條做起，經歷了各個崗位和階段的地區顧問，對各方面的管理標準游刃有余。他將是公司哲學的保證人，一個由麥當勞特有的公司哲學創造的高級管理人員，其本人正是麥當勞哲學的保證。

作為“麥當勞公司的外交官”，他的主要職責是往返于麥當勞公司與各下屬企業，溝通傳遞信息。同時，地區顧問還肩負著諸如組織培訓、提供建議之類的重要使命，成為總公司在這一地區的全權代表。

當然，成績優異的地區顧問依然會得到晉升，終有一天會實現艾蒂安·雷蒙所說的——法國麥當勞公司董事長的位子上坐著的是一個法國的年輕人。

“君子愛財，取之有道”。法國麥當勞公司雇員的取財之道是別具特色的。他們的個人收入水平變動頻繁，正如他們實行的快速晉升的制度，每次工作崗位的調整必然導致工資收入的變化。準確估計一個雇員的年薪是很困難的，因為一名雇員的工資級別只在幾個月內是有效的，以后將會很快提高。

一個剛取得文憑的年輕人，在選擇工作時往往將不同企業的招聘工資加以比較，而麥當勞公司的工資調整制度則有著令人怦然心動的魅力，因為在參加工作僅僅4個月之后，他們的工資就會提高。

工資收入變動的程序是這樣的。人們一進入法國麥當勞公司就開始每年領取11萬至13萬法郎的工資，根據每個人的文憑不同略有差別（這就是根據頭4個月的工資標準計算的數額）。爾后，人們從第5個月開始就每年領取13萬至15萬法郎的工資（仍根據原有的文憑不同而定）

兩年后，要是一名麥當勞公司的工作人員順利地當上了經理，那么每年就可以掙到18萬法郎。如果后來他又順利地升任監督管理員，那么他的年薪將達到25萬法郎。

當然，除了年薪的增長外，他還能得到各方面的實物好處。比如，根據職務不同提供的專用車。而且，對于麥當勞公司基層至高層的每位雇員來說，還可以白天在公司免費就餐。

最后，麥當勞公司與眾不同的重要特點是，如果人們沒有預先培養自己的接替者。那么他們在公司里的升遷將不被考慮。麥當勞公司的一項重要規則強調，如果事先未培養出自己的接班人，那么無論誰都不能提級晉升。

這就猶如齒輪的轉動，每個人都得保證培養他的繼承人并為之盡力，因為這關系到他的聲譽和前途。這是一項真正實用的原則，可以想象，麥當勞公司因此而成為一個發現培養人才的大課堂。在這里，缺少的絕不會是人才。評點：

研究表明：成功和有效的員工培訓和培養計劃，不僅提高了企業員工素質，而且滿足了員工自我實現的需要，增加了企業凝聚力。不論是多么優秀的員工，企業都負有進行培訓和培養的任務。培訓和培養不僅僅局限在新員工的崗前培訓，主要的重點應當是企業員工的崗位再培訓。這不僅能提高員工完成本職工作的技能和知識，通過對員工其他技能的培訓，是對員工潛能的進一步開拓。

綜上所述，麥當勞公司在法國的成功，同樣也是他們人事制度的成功，企業文化的成功。它們不僅僅為麥當勞公司帶來了巨大的經濟效益，帶來了公司規模的飛速發展，更重要的是，它們為全世界的企業創造了一種新的模式，為全社會培養了一批批真正的管理者。

麥當勞公司較好地完成了這一點，從而取得了巨大的經濟效益，無疑值得國內企業借鑒。

企業管理學博士：江禹·《管理案例博士評點》

通用電氣的“情感管理”

現代企業管理已進入到一個以人為本的管理新時代，其重要內容不再是板著面孔式的條條框框的限制，而是一門融進了管理者對職工、對事業獻身精神的獨特的藝術。

面對面管理，是以走動管理為主的直接親近職工的一種開放式的有效管理，它洋溢著濃厚的人情味。其內容外延廣闊，內涵豐富，富于應變性、創造性，以因人因地因時制宜取勝。實踐證明，高技術企業競爭激烈，風險大，更需要這種“高感情”管理。它是醫治企業官僚主義頑癥的“良藥”，也是減少內耗、理順人際關系的“潤滑劑”。通用電氣公司前總裁斯通就努力培養全體職工的“大家庭感情”的企業文化，公司領導和職工都要對該企業特有的文化身體力行，愛廠如家。從公司的最高領導到各級領導都實行“門戶開放”政策，歡迎本廠職工隨時進入他們的辦公室反映情況，對于職工的來信來訪能負責地妥善處理。

公司的最高首腦與全體職工每年至少舉辦一次生動活潑的“自由討論”。通用公司像一個和睦、奮進的“大家庭”，從上到下直呼其名，無尊卑之分，互相尊重，彼此信賴，人與人之間關系融洽、親切。

1990年2月，通用公司的機械工程師伯涅特在領工資時，發現少了30美元，這是他一次加班應得的加班費。為此，他找到頂頭上司，而上司卻無能為力，于是他便給公司總裁斯通寫信，“我們總是碰到令人頭痛的報酬問題。這已使一大批優秀人才感到失望了?！彼雇⒓簇煶勺罡吖芾聿块T妥善處理此事。

三天之后，他們補發了伯涅特的工資，事情似乎可以結束了，但他們利用這件為職工補發工資的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在這件事情的推動下，了解那些“優秀人才”待遇較低的問題，調整了工資政策，提高了機械工程師的加班費；第三，向著名的《華爾街日報》披露這一事件的全過程，在美國企業界引起了不小轟動。

事情雖小，卻能反映出通用公司的“大家庭觀念”，反映了員工與公司之間的充分信任。

人際關系上常常也有“馬太效應”的影子。常人總是密者密上加親，疏者疏而愈遠。美國通用電氣公司總裁斯通卻主張“人際關系應保持適度的距離”?，F實生活中，國與國、人與人之間的關系演變例子一再證明“適度距離”理論不無道理。

斯通對“適度距離”身體力行，率先示范，密者疏之，疏者密之。斯通自知與公司高層管理人員工作上接觸較多，在工余時間就有意拉大距離，從不邀公司同僚到家作客，也從不接受客邀。相反，對普通工人、出納員和推銷員，他有意親近，微笑問候，甚至偶而“家訪”。

1980年1月，在美國舊金山一家醫院里的一間隔離病房外面，一位身體硬朗、步履生風、聲若洪鐘的老人，正在與護士死磨硬纏地要探望一名因痢疾住院治療的女士。但是，護士卻嚴守規章制度毫不退讓。

這位真是“有眼不識泰山”，她怎么也不會想到，這位衣著樸素的老者，竟是通用電氣公司總裁，一位曾被公認為世界電氣業權威雜志——美國《電信》月刊選為“世界最佳經營家”的世界企業巨子斯通先生。護士也根本無從知曉，斯通探望的女士，并非他的家人，而是加利福尼亞州銷售員哈桑的妻子。

哈桑后來知道了這件事，感激不已，每天工作達16小時，為的是以此報答斯通的關懷，加州的銷售業績一度在全美各地區評比中名列前茅。正是這種適度距離的管理，使得通用電氣公司事業蒸蒸日上。

通用電氣公司像美國其他一些公司一樣，從經理到基層領導人員，已有不少采用“靜默沉思”法使緊張心理寧靜下來，消除神經緊張所造成的不安。經常“靜默沉思”的人說，自從堅持定時沉思默想后，工作效率提高了，不容易激動，能較好地對付外界壓力了。

而以前通用公司也普遍采用節食和體育鍛煉計劃來消除工作人員的情緒病，雖長期執行，但見效甚微。許多人因緊張心理造成的血壓升高、壓抑感很重和易怒等現象并未減輕。

哈佛大學心理和體育治療研究所推廣沉思默想之后，通用公司便向雇員推薦此法，公司聘請了默思輔導員指導雇員苦練這種默思法，包括瑜珈、冥想、端坐不動等。雇員們反應，他們已初步收到效果。

公司在推行此法后，使公司精神病治療費用減少27％；各分公司經理用此法后工作效率大為提高，為此該分公司已安排12名一天工作12—14小時的經理人員參加靜默活動，工作熱情普遍高漲，精神也格外飽滿。

企業中的人事管理要比政府、學校等其他職能管理棘手得多，因為企業人事管理的對象、性別、年齡、學歷、工種、品性等方面存有更大差異。

通用公司在人事管理上近幾年采取重大改革，改變了以往的人事調配的做法（由企業單方面評價職工的表現、水平和能力，然后指定其工種崗位）?，F在，反其道而行之，開創了由職工自行判斷自己的品格和能力，提出選擇自己希望工作的場所，盡其可能由他自己決定工作前途的“民主化”人事管理，稱為“建言報告”，引起管理界的矚目。

專家們認為，“讓棋子自己走”的這種“建言報告”式人事管理，比傳統的人事管理更能收集到職工的容易被埋沒的意見和建議，更能發掘人才和對口用人，從而對公司發展和個人前途更加有利。

此外，通用公司還別用心裁地要求每位雇員寫一份“施政報告”，從1983年起每周星期三由基層員工輪流當一天“廠長”?！耙蝗諒S長” 9點上班，先聽取各部門主管匯報，對全廠營運有了全盤了解后，即陪同廠長巡視部門和車間?！耙蝗諒S長”的意見，都詳細記載在《工作日記》上。

各部門、車間的主管得依據其意見，隨時改進自己的工作，并在干部會上提出改進后的成果報告，獲得認可后方能結案。各部門、車間或員工送來的報告，需經“一日廠長”簽批后再呈報廠長。廠長在裁決公文時，“一日廠長”可申訴自己的意見供其參考。

這項管理制度實行以來，成效顯著。第一年施行后，節約生產成本就達200萬美元，并將節約額的提成部分作為員工們的獎金，全廠上下皆大歡喜。

通用電氣公司的日本子公司——左光興產公司還實行一種特殊的“無章管理”，也是感情化管理，最大限度地減少公司內部人際間的緊張關系，增強員工之間的信任，上下級之間的信任及員工對企業的信任。該公司近幾年實行“無章管理”以后，年銷售額在通用電氣的所有海外子公司中獨占鰲頭。評點：

作為一個企業管理者，應在搞好與員工關系的基礎上來實施其管理。

通用電氣公司的高層就是認真地貫徹了這一原則。他們創造出一種溫馨的環境，使人們受到正確地對待，從而使員盡量大的努力去工作。當然，處人技巧并27

不是用來操縱和控制他人的詭計和陰謀，它是控制你如何去影響他人。當控制好自己對他人的影響力，你就會更有成果、更有效率，同周圍的人更加融洽。

難以想像，一個人在冷冰冰、毫無生氣的工作環境中會有積極的工作樂趣

“洛佩斯”之爭

近4年來，世界兩大汽車制造公司——美國通用汽車公司和德國大眾汽車公司在三大洲打了11場官司，演出了一部史無前例的公司間勾心斗角和個人背信棄義的連續劇。

這場爭端的核心人物是精明強干的何塞·伊格納西奧·洛佩斯。洛佩斯曾是通用汽車公司總裁杰克·史密斯的心腹，現在通用汽車公司控告他在1993年背叛它去投靠大眾汽車公司時，盜竊了成千上萬份資料和生意方面的秘密。

洛佩斯案也許是有史以來最大的工業間諜案了。每一個涉及此案的人都付出了巨大代價。通用汽車公司為同大眾汽車公司打官司已經花了上百萬美元，大眾汽車公司也不得不把大量精力用來應付美國和歐洲的訴訟案。

1992年4月7日，史密斯被任命為總經理的第二天，公司讓洛佩斯負責全世界的采購。此時通用汽車公司的情況很糟，當年虧損可能達到230億美元，正在千方百計減少成本。

在洛佩斯擔任此職前，社會上幾乎沒有什么人聽說過這個西班牙出生的人。兩個月后，他成了家喻戶曉的人物，特別是在那些氣憤的供貨商中。在史密斯的全力支持下，洛佩斯要將通用汽車公司每年350億美元的采購開支砍掉幾十億。

洛佩斯把他手下削減開支的人稱為“武士”。他喜歡夸張：“我愿意為史密斯砍掉我的右臂”。

洛佩斯取得豐碩成果：1992年11月，在杰克·史密斯接替焦頭爛額的羅伯特·斯坦普爾任公司總裁后不久，洛佩斯設法把公司1994年底前的零件開支砍掉40億美元。洛佩斯對通用汽車公司北美和歐洲業務的了解、他的個性以及他同史密斯的密切關系，使他的影響遠遠超過他負責的采購范圍。不久，他就開始利用這種影響。

不少人注視著洛佩斯這顆新星的上升，費迪南德·皮希就是其中之一。皮希生于奧地利，是賽車大王費迪南德·波爾舍的外孫。1993年1月成為大眾汽車公司的總裁。

1992年夏末，皮希和大眾汽車公司其他董事到底特律參加一個經營管理會議，會上有人講到洛佩斯可以擔任大眾汽車公司制造部門的負責人。

拉攏洛佩斯的任務交給了董事廷斯·諾伊曼。諾伊曼是大眾汽車公司北美業務的負責人，戴一副眼鏡，和藹可親。

開始諾伊曼幾乎每天給洛佩斯打電話、寫信。他建議洛佩斯會見皮希，洛佩斯起初沒有同意，但是在史密斯被任命為公司總裁后兩周，洛佩斯給大眾汽車公司打電話，確定1992年11月29日在德國法蘭克福機場附近的一家旅館共進午餐。

大眾汽車公司說，這沒有什么不合適的。在底特律的民事訴訟案中代表大眾汽車公司的律師詹姆斯·登維爾說：“他們想雇這個人。當然，他們一起吃了頓午飯。”但是通用汽車公司在提交法院的材料中說，午餐中間，洛佩斯問大眾汽車公司對他一心想搞的超高效裝配廠即X廠是否感興趣。長期以來，洛佩斯一直認為，如果供應商把零件直接送到工廠并參與組裝，生產汽車的公司可以節省開支和生產時間。但是通用汽車公司不采納他的這個建議，部分原因是他堅持把廠建在西班牙。

通用汽車公司在法庭上還說，在午飯中間，洛佩斯問大眾汽車公司，他跳槽時是否可以帶上幾個人?！拔覀円闹皇锹迮逅?，不想雇其他任何人?！贝蟊娖嚬菊f，它沒有要求洛佩斯提供任何計劃。諾伊曼對法院說：“我從來沒有暗示洛佩斯或者同他說過，他應該把通用汽車公司歐寶分公司的資料帶來。”

從這次午餐開始，大眾汽車公司做了5個月的爭取拉攏工作，通用汽車公司指控它由此開始了大量收集資料的活動。

通用汽車公司聲稱，洛佩斯很快開始物色人才，收集他認為到大眾汽車公司后可能有用的資料。

接近洛佩斯的人說，洛佩斯1月份開始悄悄地詢問他的“武士”對自己的前途有什么打算，看他們是忠于他，還是忠于通用汽車公司。

他選中了7個人，各人都有一套技術：一個是電腦專家，另一個了解工廠，第三個知道怎樣采購鋼鐵和其他金屬。這幫人中包括洛佩斯的女婿威廉·阿德米拉爾。

通用汽車公司說，這幫人選定之后，就開始收集資料。洛佩斯不用遮遮掩掩，沒有人告訴他不能拿他要的東西。

德國公訴人說，活佩斯及其“武士”收集了2萬份材料，共數百萬頁，裝了十幾箱，還有的輸入到電腦軟盤中。通用汽車公司說，重要的資料有下面幾個方面：

X工廠。通用汽車公司在民事訴訟材料中說，在1992年11月，在同皮希共進午餐以前，洛佩斯請當時歐寶分公司的采購經理曼弗雷德·舍恩萊伯爾整理了兩份他設想的未來工廠的計劃。他把兩份都拿走了，一份放在辦公桌里，另一份放在公文包里。前采購經理、現車輛部負責后輪驅動車的經理詹姆斯·泰勒和現在負責韓國業務的艾倫·佩里頓說，他經?？催@份計劃。

未來的生產計劃。洛佩斯與同在北美戰略委員會工作的其他高級經理一樣，經常得到公司派人送來的2000年前生產計劃的最新材料，包括制造方法和成本。

1992年12月，洛佩斯參加了在法蘭克福郊外一家豪華賓館舉行的全世界采購人員會議。高級負責人每人一本4000頁的書，里面列出了通用汽車公司在全世界購買的6萬種零件。

在底特律，洛佩斯向采購經理沃倫·圖爾斯基要了一本通用汽車公司的《采購指南》。此書有四五百頁，其中的信息包括供應商的要價和電話號碼，減少開支的辦法。它被稱為“采購權威”，一共只有50本，每本都編了號。

據說洛佩斯在宣布離開通用汽車公司前對資料的要求更多。該公司說，在2月底，洛佩斯向在歐洲工作的人員要了關于新V—6發動機的詳細資料、用于生產2升柴油發動機的機器清單、歐寶分公司近期花16億美元采購的貨物清單以及對比歐寶分公司生產的車輛與競爭者的車輛的基準測試材料。

通用汽車公司知道有人在拉攏洛佩斯后，在1993年2月提升他為公司副總經理。

大眾汽車公司則準備為把洛佩斯挖走作更大努力。3月5日，大眾汽車公司的董事長克勞斯·利森向洛佩斯提出同他簽約，讓他擔任僅次于皮希的第二把手。這使洛佩斯的年薪可達160萬美元——是他在通用汽車公司的4倍，甚至比總裁史密斯還高。大眾汽車公司還許諾，在西班牙建洛佩斯一直想建的工廠。它還提出給洛佩斯的7名“武士”可觀的年薪，其中幾名那個星期就不再到通用汽車公司上班了。

1993年3月11日，星期四，通用汽車公司宣布洛佩斯辭職，但是公司的高級經理們仍試圖說服洛佩斯留下來。公司提出讓他在北美業務的總經理，這是特地為他新設的一個職位，僅次于史密斯。洛佩斯表示愿意留在通用汽車公司。

大眾汽車公司的皮希馬上從沃爾夫斯堡給洛佩斯打電話。據內情人說，甚至西班牙國王卡洛斯也給他去了電話，國王希望大眾汽車公司在西班牙建廠。

3月15日，星期一，洛佩斯原定在下午參加記者招待會，史密斯要在會上宣布提升他的消息。但是，洛佩斯沒有參加，而是給史密斯一封親筆信，說他投奔大眾汽車公司了。此事過去快4年了，史密斯仍然耿耿于懷。他對一位好友說：“這種背信棄義的行為永遠不能原諒。”

通用汽車公司的律師立即采取行動。洛佩斯以前的副手佩里頓和泰勒受命到他辦公室檢查各種資料，他們要找的資料幾乎都不翼而飛。

通用汽車公司給大眾汽車公司去信，要求歸還洛佩斯可能帶去的任何資料。磊眾汽車公司回答，他們對這種材料一無所知。但是，那年夏天，德國警察在大眾汽車公司的辦公室搜到幾十箱通用汽車公司的資料。此后3個月，通用汽車公司正式向法院控告洛佩斯、他的7名“武士”和大眾汽車公司的一些負責人。圍繞著洛佩斯事件，兩家汽車公司打了11場官司，現在還有3場沒有了解。上周，德車公訴人已決定不再起訴大眾汽車公司，而是專門指控洛佩斯及其3名“武士”資竊X工廠和削減成本的計劃。這4人如果被定罪，最長可判3年徒刑。

洛佩斯11月29日離開了大眾汽車公司。這位曾被世界兩大汽車公司爭搶的人物，現在前途未卜。評點：

這個案例涉及到商業倫理及商業道德，從不同的角度看會得出不同的結論。關鍵在于洛佩斯是否在離開通用汽車公司時帶走了重要的資料。

在當今競爭日益激烈的社會中，跳槽事件時有發生，這加強了人才的流動，自覺、自發地優化、配置了人力資源。但是，不能否認，也帶來了很多地負面影響。每個企業領導者都應思索這樣一個問題：怎樣才能使員工安于職位，發揮他的最大能量？

思丹雷電氣公司的日式管理

日本思丹雷電氣公司是半多個世紀以來一直同日本經濟同命運的老企業，是一家生產汽車燈具、儀表和電子產品的綜合性工業企業。現有職工3000多人，資產91.56億日元，擁有6家制作所的工廠、4家國外工廠以及3個研究所、4個銷售分公司和遍布全國的17個營業所，它是日本最大的汽車燈具企業。

思丹雷電氣公司從1920年由北野隆春創辦以來，經過孜孜不倦的倡導和培養，已形成了企業自己的管理哲學和文化，并充分體現出日本式管理的本質特征。

在企業創業人剛邁第一步的時候，就懷著“成為日本第一”的雄心壯志。思丹雷公司沒有像日本企業通常那樣，以企業創業人的姓為公司命名。“思丹雷”是發現非洲大陸并給非洲帶來文明的探險家亨利·思丹雷的名字。其意圖就是：思丹雷公司要發揚探險家亨利·思丹雷勇于探索的精神，以自己的燈具為人類帶來文明之光。

為此，公司提出“用戶第一，供戶第一，職工第一，股東第一”的總方針，積極而正確地處理好企業內外部的各種經濟關系和社會關系。公司還十分重視公共關系。利用每年舉行規模盛大的招待會、新年會、迎春會等來增進感情和協調關系。

同時，公司把企業的宏偉目標進一步明確化，即“我們要集中智慧和力量，樹立勇氣，使我們公司成為可信賴的企業、充滿活力的企業、燃燒著熱情的企業和對世界有貢獻的企業?！睘榇?，公司最近又提出了叫做“V：10將來構想”的奮斗目標，即10年后，思丹雷公司要成為“世界優秀企業”，并實現4個10％的目標，即總資本利潤率、銷售利潤率、銷售營業利潤率、銷售額稅前利潤率各自都在10％以上。

盡管這些指標在日元升值的環境下是不易達到的，但公司總是不斷地提出新的指標，以號召企業全體職工為之奮斗。

“人和”哲學是從該公司創立伊始所逐漸形成的優良傳統。公司創始人北野隆春曾這樣解釋其“人和”的思想：“人世間不論干什么，一個人的力量都是弱小的，人這個字是用二撇，像兩根棍兒一樣互相支撐著，這是教育人們要相互扶持、和睦相處。日本家人的團聚或同朋友熟人合作共事，皆是如此?！?/p>

北野隆春在擔任企業領導人的幾十年間，就是身體力行地貫徹這一精神。廣泛羅致、團結各類人才，并在公司全力倡導和灌輸他的思想，使他的接班人，現任董事長忠實繼承這一傳統，保持寬容大度的風格和品德。

由于公司領導竭力灌輸“人和”的管理哲學，反映到勞資關系上，則是宣揚勞資一致、命運共同的思想。公司還以提高工資、增加福利、改善伙食和開展文體活動等措施培養職工熱愛公司的集體意識以緩和勞資矛盾。但勞資之間的矛盾是客觀的，為了進一步調和兩者之間的矛盾，公司就借助于工會的力量。

該公司工會信奉的是一種“火車鐵軌”理論，即工會同公司領導的關系猶如鐵路的兩根鐵軌。兩根鐵軌共同載著火車，工會和公司領導共同載著企業。工會和公司之間既不能太遠，也不能太近，否則都會導致企業這列火車“脫軌”，甚至“翻車”。

因而工會實際上就成為勞資矛盾的協調者，在勞資之間起“緩沖器”和“調節閥”的作用。公司工會會員只限于課長以下的職工，工會干部一般是班組長和系長，工會會員約占職工總數的60％左右，工會的工作主要是代表工人同公司交涉工資、獎金及福利等方面的要求。

因每年4月1日是日本財政年度的開始，工資調整也在每年的4月份，所以每年4月之前，企業工會就組織所謂的“春斗”，就當年提高工資的幅度同公司進行交涉。思丹雷公司工會1988年奮斗的結果使公司職工工資增加4.92％，高于全國的平均增長率4.5％，職工退休年齡由55歲延長到60歲，勞動條件也有改善。

當然，上述改善的前提是公司當年的生產形勢很好。工會干部在任職期滿后，普遍都被提拔重用，這也足以說明工會同公司有著相當協調的關系。

該公司組織職工開展很多全員參與的管理活動，如全面質量管理、無缺點活動等等，而其中長盛不衰的全員參與活動則是“改善提案”活動。這項活動在公司領導重視下，一直開展得很紅火。

1988年全公司收到了72205項提案，平均每名職工提案達36.6項，比1985年增加了三倍多，而且這些提案的采用率高達94.4％。由此看出，職工的絕大多數合理化建議都發揮了效益。對于提案活動搞得好的部門和個人，公司除了給予物質獎勵外，還將其名單張榜公布進行表彰。此項活動何以能長盛不衰，公司勞務科長國分先生向筆者作了如下介紹：

首先是公司領導高度重視。公司董事長北野隆興十分強調“人”的重要性，重視發揮每個職工的聰明才智。他有一句被稱為“思丹雷（公司）馬賽克”的名言：“一個人的才能和個性千差萬別，一旦把各人的特征活用起來，就能建成絢麗多彩的馬賽克鑲嵌圖，全體職工為了思丹霞的馬賽克共同努力奮斗吧?！?/p>

其次是公司采取一系列措施使提案活動制度化和經常化。從公司總部到生產現場，建立多層次的提案管理組織系統，公司各級都有提案審查委員會和提案推進會，由各級行政負責人掛帥。提案活動的內容主要分為生產率提高、不良品減少、物流改善、庫存降低、經費節減、企業改善等等。提案活動按照領導發動、收集、處理、獎勵、總結的程序進行。公司采用標準的提案書來制訂處理提案。

提案活動長盛不衰的第三個保證就是要使職工對參與提案始終保持發自內心的強烈愿望和主動精神。要教育職工不安于現狀，始終樹立積極發現新問題的意識，把參與提案提到為公司作貢獻的高度來推崇和評價。一位名叫茂木鈴的曬圖女士說，她的一些提案絕大部分都是圍繞她的復印圖紙工作提出的，有的是她個人的提案，有的是她同別人合作的小組提案。提案的內容可謂豐富多樣，煞費苦心。

有人問她為什么能不斷地提出那么多提案時，她笑笑說：“我一年到頭天天復印圖紙，當然我對這項工作最熟悉，也最了解存在的問題。我每天都在問自己：這件事我能不能干得更好些、更快些、更省些？一發現問題，就想解決辦法，于是一個個新的提案就產生了。送上提案，受領導表揚、同事尊重，感到很光榮、很自豪呢?！?評點：

思丹雷公司的“人和”理念和“鐵軌”理論是使公司得以成功發展的兩大保障。職工在這樣的人力資源管理體制下，積極地提出合理化建議，參與公司的經營管理。使公司的經營更上一層樓，看來，良好的全員參與管理制度也是企業發展壯大的原動力之一。企業管理學博士：江禹

第二篇：人力資源管理案例

戰略人力資源管理案例分析：

1、在日本建立合資企業的勞動力困境

約翰發現他正面臨嚴重的勞動力短缺問題，而他還不知道該如何解決。約翰自己創建了一個小型的制造企業——約翰斯克電子公司，并親任總裁。這家公司在他的家鄉田納西州有大約300名員工。最近，這家公司與一家勢力雄厚的日本汽車制造公司洽談，旨在日本建立一家合資廠，由約翰斯克公司控股。這看上去是個很好的機會，所以約翰同意在東京郊外建立一個工廠。這家工廠預計要雇傭500名工人，為新的汽車制造裝配計算機配件。約翰最近發現，在東京生活費用昂貴的城市里維持大量的外派人員，費用非常大。因此，他同意這家在建的合資廠主要使用當地員工。不幸的是，約翰在為許多關鍵崗位配備人員時遇到了問題。首先，約翰沒想到美國聯邦政府的就業機會平等法案同樣適用于他的國際業務。自從他為美國聯邦政府提供軍用零配件后，他的用人政策受到了監察，考察他的工廠是否恰當地雇傭了少數民族或婦女。而在日本，約翰發現少有日本婦女進入管理階層，這使他對如何平衡美國法律的要求和日本的習慣以及外派人員的高額費用產生了焦慮。約翰相信亞洲應當有大量的廉價勞動力，他聽說有的跨國公司在生產勞動密集型產品時大量使用婦女，使得勞動力成本十分低廉。他還聽說這些人服從命令，愿意常時間從事單調乏味的工作。但是，約翰發現日本有嚴格的法律禁止雇傭外國勞動力。事實上，僅東京每年差不多就有15000個沒有簽證的外國僑民在找工作時被逮捕。

約翰斯克的日方聯絡人告訴約翰，日本工人的老齡化比美國更快。歷史上，日本公司實行等級序列，鼓勵工人在一家公司里工作直到退休。由于日本孩子傾向于上大學，因此，年輕人和半熟練工較少。例如，在日本，建筑及相關領域有四億多藍領工人，但半數以上的工人年齡超過50歲。面對這些現實，約翰開始擔心他是否有能力為東京的工廠配備合適的人選。他還擔心他的企業要承擔的退休金的問題。最后一點，就是工會問題。約翰的美國工廠完全工會化了，工會代表希望，在海外合資廠的任何好的提拔機會都應給予工會會員優先權，在日本雇傭的本地員工應當像在美國一樣，都加入工會。

約翰大大降低了對與世界最大的汽車制造者合作的熱情。但合同已經簽了，約翰現在有種奇怪的想法，那就是讓這家東京廠從地球上消失，或者只讓它賺錢，而不必考慮當地習俗或美國法律。

（1）對約翰遇到的東京合資廠的勞動力問題，你有什么建議？

（2）他應當怎樣說服工會或合資方來幫助他解決這個問題？

（3）如果約翰換用一種完全不同的行動方式能否消除眼前的問題？何種方式？

2、三夏是這樣一家公司：從薪酬的角度看，它在同行業中不能說是最高的，但對員工的綜合價值提升確實是非常高的。三夏認為并不是所有的人都是為了工資而來，工資不是唯一吸引員工的重要因素。所以，三夏在薪酬策略上不贊成以最高的工資來吸引人，它們將吸引人才的重點放在了大的方面——公司文化上。三夏為加入公司的所有員工創造提高他們的市場價值與個人價值的機會，這才是真正有吸引力的地方。同時，三夏的薪酬福利水平和其他公司相當。

現在絕大多數企業都擔心人才的流失，所以，大家都在為留住員工絞盡腦汁，采取了很多措施和辦法，三夏公司也不例外?！傲糇」蛦T”在三夏可不是一句空話，而是切切實實的行動：三夏與離職員工保持著聯系；三夏請咨詢公司對離職員工進行了全面調查以了解離職員工對公司的意見；三夏教育公司中的每一位經理人，告訴他們怎樣留住人才，怎樣創造寬松的環境；三夏鼓勵管理人員在員工的凝聚力、員工發展方面多做工作。所有這些都反映了三夏的這種以人為本的文化。

第三篇：人力資源管理案例

案例6-2

某民營企業績效評估的差距

案例介紹

某民營企業（簡稱R會司）已成立4年。公司從成立到現在，業績不斷攀升，發展勢頭較好，已在全國較大城市建立了相應的分公司。但最近一年，R公司績效考核出現了一些問題，針對出現的問題，公司總部召開會議，討論對策。

R公司總部會議室，王總經理正認真地聽取上公司績效考核執行情況的匯報，其中有兩項決策讓他左右為難。一是經過考核成績排序，成績排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人。那么這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪，下一階段考核方案如何調整才能更加有效？另一個是人力資源部提出了運用一套管理軟件來提高統計工作效率的建議，但用一套軟件是否能真正產生預期的效果。

R公司成立僅4年，為了更好地對各級人員進行評價和激勵，在引入市場用人機制的同時，還建立了一套績效管理制度。用人力資源部經理的話說，這個方案是細化傳統的德、能、勤、績幾項指標，同時突出工作業績的一套考核辦法。其設計的重點是將德、能、勤、績幾個方面內容細化延展成可考量的10項指標，并把每個指標都量化成5個等級，同時定性描述等級定又，考核時只需將被考核人員的實際行為與描述相對照，就可通過對應成績相加的方式得出最終考核成績。

但考核中卻發現了一個奇怪的現象：原先在工作中比較出色、積極的職工，考核成績卻常常排在后面，而一些工作業績并不出色的人卻排在前面。一些管理干部對考核結果大排隊的方法不理解。但是綜合各方面情況，目前的績效考核還是取得了一定的成果，各部門也都能很好地完成。如今讓領導為難的是，如何對考核排序在最后的人員落實處罰措施，因為這不僅會影響到他們本身工作的積極性，還會影響到和他們一樣認真工作的人，但是如果處罰措施不落實，又會破壞考核制度的嚴肅性和連續性，考核中存在的另一個問題是，統計工具比較原始，考核成績統計工作量太，人力資源部3個人需統計總部200多人的考核成績，在統計之后還要分別和這些人談話。在考核的一個半月中，人力資源部幾乎沒有時間做其他工作，出現了很多工作被擱置的局面。

面對上述局面，王總經理決定請車輛設備部、財務部和工程部的負責人到辦公室深入了解實際情況。

車輛設備部的李經理和財務部的韓經理來到了總經理辦公室，當總經理簡要地說明原因之后，車輛設備部李經理首先快人快語地回答道：“我認為本次考核方案需要盡快調整，因為它不能真是反映我們的實際工作情況。例如，我們車輛設備部主要負責公司電力機車設備的維護管理工作，總共有20個人，卻管理著公司近60臺電力機車，為了確保它們安全無故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們需要按計劃到基層各個點檢查和抽查設備維護的情況。在日常工作中，我們不能有一次違規和失誤，因為任何一次失誤都是致命的。但是在業績開核中有允許出現‘工作業績差的情況’指標，對于我們來說，考核只有合格與不合格之分，并不存在分數等級是多少的問題?！?/p>

財務部韓經理緊接著說：“對于我們財務部門，工作基本上都是按照規范和標準來完成的，平常填報表和記錄等工作都要求萬無一失，這些如何體現出創新的最好一級標準？我們沒有這項內容，評估我們是按照最高成績打分還是按照最低成績打分？還有一個問題我認為也應該重視，在本次考核中，我們沿用了傳統的民主評議的方式，我對部門內部人員評估沒有意見，但是讓其他部門人員打分是否恰當？因為我們財務工作經常得罪人，讓被得罪的人評估我們的工作人員，這樣公正嗎？”

聽完大家的意見，王總想：難道公司的績效管理體系本身設計存在問題？如果是，那么問題出現在哪里？考核內容與實際工作情況不符，指標體系如何設計才能適應不同性質崗位的要求？公司是否應該同意人力資源部門提出的購買軟件方案的建議？是否有一個最有效的方法解決目前的問題？對此、總經理陷入了沉思。

案例評析

在我國，越來越多的民營企業開始認識到績效考核的重要性，并不斷地在企業運營中實施績效考核，然而很多企業并沒弄清績效考核的真正內容及相應的注意事項，于是便在實際的操作過程中出現了偏差，從而導致結果不理想。

眾所周知，公司各個部門、各個職位的衡量方式是不一樣的，績效考核最忌一刀切。因此，在實際工作中，我們應當先建立一套行之有效的績效考核制度，將各部門的崗位職責及產生的經濟效益量化，然后在公司內部實行，最后對任務完成情況進行考核。

績效評估體系的建立從來就是一項長期的管理投資，R公司剛起步便建立科學的現代考評制度，當然免不了要經歷一番探索過程。R公司績效評估體系的最大問題是，指標設置過于簡單，沒有充分考慮到崗位要求的特殊性，從而造成指標考核的相對不公平。例如，在考核制度中，汽車司機和行政人員的交流能力指標權重相同，這必將導致考核信度下降。上述問題出現的原因可以從以下幾個方面考慮

1.績效管理目標不明確

績效管理目標應定性為準確評估員工績效，井督促員工努力提高個人績效。然而，R公司的績效管理體系并不能準確反映員工的績效，人力資源部的目標定位過于籠統、空泛，不能切中要害。

2.人力資源部工作重點不當

人力資源部的工作重點應放在調查、研究、分析公司各部門的實際情況，制訂行之有效的考核方案，并收集反饋信息，對考核方案進行適當調整。然而，本案中，人力資源部本末倒置，幾乎將所有精力都放在考核成績、數據統計方面，忽視了工作重點。

3.考評人員有很大的局限性

（1）民主評議的客觀公正性令人質疑。評議中必然會出現較多的成見、偏見和不實之見，這勢必會導致評議結果有失偏頗。另外，大范圍統計容易受從眾心理影響，使大部分人的考評結果都一樣，最終失去績效考評的意義。

（2）考評人員未經培訓。一方面，在民主評議中，對所有考評人員進行培訓是不可能的。另一方面，人力資源部沒有重視對公司領導的培訓，而這應該是考評培訓中的重中之重。

4.考評內容不合理

（1）考評內容超出了績效的外延。對于一個人來說，工作并不是他的全部生活。對于公司而言，對一個人的考評也并不需要考評他的全部，只需要考評這個人的工作與公司目標達成的相關部分。R公司的績效考評中，有些考評項目設計空泛，與績效沒有實際聯系，這非但不能起到正面作用，反而減少了績效部分的權重，使考核結果梯度不明朗。

（2）考評內容過于統一。對于一個公司來說，不同部門不同崗位的要求、工作性質、工作方式有很大差別，因此對各部門的考評應有不同的側重點，應針對各部門工作崗位的特點，確定相應的考評方法，選擇適當的考評項目。而R公司卻采用統一標準、統一尺度、統一考評項目對全公司人員進行考核，出現了公司中工作出色的員工在績效考核中排在后面的情況，使考評非但沒有起到正面作用，反而起到了負面作用。

（3）評價標準描述不準確。對于同一個考評項目，不同部門、不同崗位要設立不同的評價標準。R公司在執行績效考評過程中使用了統一的評價標準，而且描述空泛，沒有做到針對不同部門特點進行準確細致描述的要求。

考評內容是考評過程中最重要的環節，任何工作都要為考評內容服務，所以R公司績效考評改革重中之重是考評內容的改革。案例中提到了如何對考評排在后面而工作業績十分出色的員工進行處理的問題。針對這一點，錯不在于員工，而在于公司所制訂的考評方案，我們不能為了維護考評方案的權威性而錯誤地處理工作出色的員工。所以，人力資源部應主動說明情況，取消錯誤的考評方案，及時調整方案或制訂新的考評方案與此同時，公司領導也應做好解釋工作。

點拔提升

要做好績效考核工作，除做好職位分析，了解各崗位實際特點外，盡快編制新的績效考核體系也是非常重要的環節。做好績效考核體系的編制工作要注意以下幾個方面的工作。

1.明確考該目標

由公司領導帶頭，組成由人力資源部和各部門負責人共同參與的領導小組，對公司進行深入細致的分析，制訂總體考核目標，針對不同部門，確定不同的考核目標?？己四繕说闹朴啈獜摹盀槿耸绿峁┮罁焙汀按龠M員工個人績效發展”兩方面考慮。

2.調整人力資源部的工作

增加人力資源部人員配置，確保充分發揮人力資源管理作用。購買人力資源信息化軟件，將人力資源部的工作人員從繁重的統計、填表、計算等工作中解放出來，把重點放在對公司各部門的調查、研究、分析、制訂考評方案及考評方案的完善上。同時，也要適當對公司考評人員進行技術培訓，做好考評宣傳、解釋等工作，使廣大員工理解支持考評計劃，清楚考評過程，從而使考評工作順利進行。

3.確定考核人負

不主張使用民主評議方式，因為其費時費力且效果不佳。對于企業中不同員工的績效考核可借鑒以下做法：針對各部門負貴人的考評，考評小組由公司領導與人力資源部組成；針對各部門員工的考評，考評小組由公司領導選派代表、人力資源部選派代表和該部門負責人組成，在整個考評過程中，人力資源部主要負責考評的組織和執行工作，具體表現為對考評人員技能的培訓和與被考評人員進行溝通。領導代表與本部門負責人主要實施對員工的考評工作。

4.制訂考評內容

（1）績效考核，顧名思義，是對績效的一種檢測。其考評內容主要是工作業績、工作能力和個人主觀能動性三個方面。因此，所設立的考評項目不得超過這三個基本框架的范圍。一般情況下工作業績所占比重應在一半以上，其余兩項所占比重基本相等。

（2）人力資源部依據各部門考核目標，制訂各部門的考評項目。如果部門中崗位之間差別很大，在制訂考核項目時，也要做相應調整。總而言之，人力資源部負責做細做好每一方面工作。

（3）每一個考評項目都分為優、良、完成、基本完成、未完成五個等級人力資源部對每一個級別的要求都要做細致的描述，使每名考評人員、被考評人員都準確地認識到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的，只有這樣才能真正實現考評目標。

當然得出評估結果并不意味著績效評估工作的結束，在績效評估過程中獲得的大量有用信息可以運用到企業各項管理活動中。

1）利用向員工反饋評估結果的機會，可以幫助員工找出其工作中存在的問題，明確方向，這對員工改進工作、提高績效會有很大的促進作用。

2）為人事決策，如任用、晉升、加薪、獎勵等提供依據。

3）檢查企業管理的各項政策，如人員配備、員工培訓等方面是否有失誤。

相關知識鏈接

一、績效考核內容

1.確定績效考核基本內容

從“績效考核”一詞的字面意義上可以看出，人力資源考核是以實際成效為中心，注重人們勞動成果。但是僅看“績效”是不夠的，實際上，許多考核都把員工的工作態度和行為作為考核的內容。從總體上看，考核項目分為“個人特征”（包括技能、能力、需要、要素）、“工作行為”和“工作結束”三大方面。但這三方面的指標各有側重，適用范圍不同，也存在著一些不足。

不同組織會根據自己的特點選擇相應的指標作為績效考核依據?？冃Э己酥笜瞬粌H會因為組織的不同而不同，而且在同一組織中，不同性質的崗位選擇考核指標也大有區別。

2.建立考核項目指標體系

為了使考核具有可操作性，必須對考核內容做進一步的細化，形成考核項目指標體系。在工作分析的基礎上，根據考核和整個人力資源開發與管理工作的需要，把考核的各方面分解為體現工作性質及相關方面具體內容的項目，規定出真正用于考核的各項詳細指標，進而形成考核指標體系。

（1）績效評價指標的構成。指標名稱、指標定義、標志、標度。

（2）評價尺度的類型。量詞式、等級式、數量式、定義式。

（3）績效評價指標的基本要求。內涵明確清楚：具有獨立性；具有針對性。

3.各項目的分值分配

在列出考核的各項具體指標后，考核管理部門需要根據考核的重點，對每個指標分別給予加權和打分。這一過程體現了某一指標在整個考核體系中的位置與重要性。應當指出的是，加權和打分過程十分關鍵，對某一因素的加權、打分不同，會導致考核結果的完全不同。同時，它具有政策導向作用，會引導被考核者的行為。

4.規定各項目的打分標準

對每一個考核項目賦值之后，要給出每一個項目的打分依據。

二、績效考核操作中的誤區

績效考核本身不是目的，而是為獲得更高業績水平而使用的手段，但是考核者往往背離績效考核的目的，為了考核而考核，在考核中只是評價員工的工作狀況，人為地拉開距離，抓住績效低下的員工，最后甚至把他們淘汰掉。而上述情況往往會導致被考核者對考核標準不認同，出現抵觸情緒，從而影響員工的工作績效。在這個過程中，他們往往覺得自己是被監視、被責備的對象，不被尊重，沒有安全感，所以往往會出現消極抵觸、防御心理的情況。績效考核過程中容易出現的問題一般可以分為兩類：一類與考核標準有關；另一類與主考人有關。

1.與考核標準有關的問題

考核標準不嚴謹?？己藰藴蕬鶕T工的工作職能而不是職位設定?？己隧椖吭O置不嚴謹、考核標準描述含糊不清，加大了考核的隨意性。

考核內容不夠完整。如果不能涵蓋全部工作內容，或者以偏概全，如出現關鍵績效指標缺失等情況，就無法正確評價員工的真實工作績效。

2.與主考人有關的問題

由于考核者主觀隨意性具有過嚴、過寬、趨中的心理傾向，績效考核很可能出現偏差。

（1）暈輪效應。暈輪效應是指員工的業績，由于受一些特別的或突出的特征的影響，而掩蓋了其他方面的表現和品質。這將會導致考核者不能從全方位評估被考核者。

（2）寬嚴傾向。寬嚴傾向包括“寬松”和“嚴格”兩個方面。寬松傾向是指考核中所做出的評價過高；嚴格傾向是指考核中所做出的評價過低。

（3）平均傾向。平均傾向也稱調和傾向或居中趨勢，是指大多數員工的考核得分在“平均水平”的同一檔次，并且往往是中等水平或良好水平，這一點集中體現在考核結果具有統計意義上的集中傾向。

（4）近因效應和首因效應。近因效應是考核者只看到考核期末一小段時間內的情祝，對整個考核期間的工作表現缺乏長期了解和記憶，以“近”代“全”，只是對最后一階段的考核。首因效應是指 考核者憑“第一印象”判斷。

（5）成見效應。成見效應也稱定型作用，是考核者因經驗、教育、世界觀、個人背景以及人際關系等形成的固定思維，造成對考核評價結果的刻板化影響，通俗說法是“偏見”“頑固”等。

三、績效考核評估流程

一般而言，績效評估工作大致要經歷制訂績效評估計劃、確定評估標準和方法、收集數據、分析評估、結果運用5個階段。

1.制訂績效評估計劃

為了保證績效評估順利進行，必須事先制訂計劃，在明確評估目的的前提下選擇評估的對象、內容和時間。

2.確定評估的標準和方法

（1）評估的標準?？冃гu估必須有一定的標準，作為考察和分析員工的尺度。評估的標準一般可分為絕對標準和相對標準。絕對標準以客觀現實為依據，且不以考核者或被考核者的個人意志為轉移，包括出勤率、廢品率、文化程度等。相對標準，即被考核者既是被比較對象，也是比較尺度。例如在評選先進時，規定10%的員工可選為各級先進，于是可采取相互比較的方法。標準因群體不同而有所不同，而且不能局限地對每一個員工單獨做出“行”與“不行”的評價。

一般而言，評估標準采用絕對標準。絕對標準又可分為業績標準、行為標準和任職資格標準3大類。

（2）選擇評估方法。在確定評估目標、對象和標準后，就要選擇相應的評估方法。以下是常用的評估方法。

業績評定表：所謂業績評定表就是將各種評估因素分為優秀、良好、合格、稍差、不合格（或其他相應等級）五個等級進行評定。其優點在于，簡便、快捷，易于量化。其缺點在于，容易出現主觀偏差和趨中誤差；等級寬泛，難以把握尺度；大多數人高度集中于某一等級。

工作標準法（勞動定額法）：把員工的工作成績與企業制訂的工作標準（勞動定額）相對照以確定員工業績。其優點在于，參照標準明確，評估結果容易獲得。缺點在于，針對管理層的工作標準制訂難度較大，且缺乏可量化衡量的指標。此外，工作標準法只考慮工作結果，對那些影響工作結果的因素則不加反映，如領導決策失誤、生產線其他環節出錯等。目前，此方法一般與其他方法一起使用。

強迫選擇法：評估者必須從3~4個描述員工在某一方面工作表現的選項中選擇一個（有時兩個）。其優點在于，用來描述員工工作表現的語句并不直接包含明顯的積極或消極內容，評估者并不知道評估結果的高低。其缺點在于，評估者會試圖猜測人力資源部門提供選項的傾向性。由于難以把握每一

選項的積極或消極成分，因而得出的數據難以在其他管理活動中得到應用。

排序法：把一定范圍內的員工按照某標準由高到低進行排列的一種績效評估方法。其優點在于，簡便易行，完全避免趨中、嚴格或寬松誤差。缺點在于，標準單一，不同部門或崗位之間難以比較。

硬性分布法：將限定范圍內的員工按照某一概率分布劃分到有限數量的幾種類型上的一種方法。例如，假定員工工作表現大致服從正態分布，評價者按預先確定的概率（如共分五個類型，優秀占5%，良好占15%，合格占60%，稍差占15%，不合格占5％）把員工劃分到不同類型中。這種方法有效地減少了趨中、嚴格或寬松誤差，但問題在于，假設有可能不符合實際，各部門中不同類型員工的概率不可能一致。

關鍵事件法：即將那些對部門效益產生重大積極或消極影響的行為記錄下來的方法。在關鍵事件法中，管理者需將員工在考核期間內所有的關鍵事件都真實地記錄下來。其優點在于，針對性強，結論不易受主觀因素形響。缺點在于，基層工作量大，井且要求管理者在記錄中不能帶有主觀意愿，在實際操作中往往很難做到。

敘述法：評估者以一篇簡潔的記敘文來描述員工的業績。這種方法集中描述員工在工作中的突出行為，而不是日常業績。不少管理者認為，敘述法不僅簡單，而且是一種最好的評估方法。然而其缺點在于，評估結果在很大程度上取決于評估者的主觀意愿和文字水平。此外，由于沒有統一的標準，不同員工之間的評估結果也難以比較。

目標管理法：目標管理法是當前比較流行的一種績效評估方法。其基本程序如下：

1）監督者和員工聯合制訂評估期間要實現的工作目標。

2）在評估期間，監督者與員工根據業務或環境變化修改或調整目標。

3）監督者和員工共同決定目標是否實現，并討論失敗的原因。

4）監督者和員工共同制訂下一評估期的工作目標和績效目標。

目標管理法的特點在于，績效評估人的作用從法官轉變為顧問和促進者，員工的作用也從消極的旁觀者轉變為積極的參與者。這增加了員工的滿足感和工作自覺性，能夠以一種更積極、主動的態度投入工作，促進工作目標和績效目標的實現。

第四篇：人力資源管理案例

案例1：

王明總經理面對超額的經費支出和突發的全球經濟危機。通過會議決定，通過裁員來解決這些問題。王明向各部門經理和各廠長發出了緊急通知書。通知書要求各部門各工廠嚴格控制經費支出，裁減百分之十的員工，裁員名單在一周內交總經理。并且規定全公司下半年一律不招新員工，現有員工暫停加薪。

該公司餅干廠的廠長梁超看到通知書后，急忙找到總經理詢問：“這份通知書不適用于我們廠吧？”總經理回答：“你們也包括在內。如果我把你們廠排除在外，那么別的單位也都想作為特殊情況處理，正像上兩個月發生的一樣，公司的計劃如何實現？我這次要采取強制性行動，以確?？s減開支計劃的成功?！?梁超辯解道：“可是我們廠完成的銷售額超過預期的百分之五，利潤也達到指標。我們的合同訂貨量很大，需要增加銷售人員和擴大生產能力，只有這樣才能進一步為公司增加收入。為了公司的利益，我們廠應免于裁員。哪個單位虧損就讓哪個單位裁員，這才公平。

王明則說：我知道你過去的成績不錯。但是，你要知道每一個廠長或經理都會對我講同樣的話，作同樣的保證?，F在，每個單位必須為公司的目標貢獻一份力量，不管有多大的痛苦！況且，雖然餅干廠效益較好，但你要認識到，這是和公司其它單位提供資源與密切的協作分不開的?！盁o論你怎么講，你的裁員計劃會毀了餅干廠。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就從我開始吧！”梁超說完，氣沖沖地走了。王明開始有點為此感到為難了。

問題：

1.王總經理不想讓梁廠長因此而離開公司，但又要推動公司裁員計劃的落實，于是找來人力資源部主管負責解決此問題。假設你是該公司的人力資源部主管，你對上述王總經理與梁廠長的沖突過程又相當清楚的了解，試問在這樣的情況下，你將如何處理此裁員計劃？

2.如果王總經理堅持采用解雇方式時，解雇后可能會面臨到什么問題?你站在人力資源部門主管的立場，將如何處理此問題？ 答案：

1.問題分析：當一個公司進行裁員時，表示該公司的人力資源需求小于供給，因此必須減少員工，最簡單的方法是解雇人員，但是永遠解雇并不是最佳決策，其它的選擇也許會對組織或員工產生更有利的結果，因此提供以下幾種縮減人員的方案給王總經理做參考。選擇方案：

（1）解雇：永久性、非自愿地終止合同；

（2）暫時解雇：臨時性、非自愿地終止合同 ；可能持續若干天時間，也可能延續到幾年；（3）凍結雇傭：對自愿辭職或正常退休騰出的職位空缺不予填補；

（4）調換崗位：橫向或向下調換員工崗位，通常不會降低成本，但可減緩組織內的勞動力供求不平衡；（5）縮短工作周：讓員工每周工作少一些時間；或者進行工作分擔；或以臨時工身份做這些工作；

（6）提前退休：為年齡大、資歷深的員工提供激勵，使其在正常退休期限前提前退離崗位。

除了上述幾種縮減人員的主要方案外，轉為非全時性雇員、限制加班、使用休年假的方法、使用不付報酬的休假辦法、重新培訓／重新部署、轉為顧問、使用減薪方法等亦是可行方案。2.面臨下列問題：

（1）留下來的員工人心惶惶，惟恐自己是下一波被鎖定的對象。

（2）工作士氣低落，精神煥散。（3）對公司喪失信心。（4）對公司不再認同。

在解雇是惟一的可用選擇時，公司必須加強對剩余員工的管理。管理部門最困難的任務之一就是在解雇之后重建士氣和激勵。管理團隊應該起草一個新的公司使命聲明，以便用一種樂觀方式傳達公司的遠見和目標，鼓勵員工重新認同公司。

案例2：

天洪公司是一家發展中的公司，它在15年前創立，現在擁有10多家連鎖店，發展的幾年中，從公司外部招聘來的中高層管理人員，大約有50%的人不符合崗位的要求，工作績效明顯低于公司內部提拔起來的人員。在過去的兩年中，從公司外聘的中高層管理人員中有9人不是自動離職就是被解雇。從外部招聘來的商業二部經理因考評不合格而被免職之后，終于促使董事長召開一個由行政副總裁、人力資源部經理出席的專題會議，分析這些外聘的管理人員頻繁離職的原因，并試圖得出一個全面的解決方案。

首先，人力資源部經理就招聘和錄用的過程作了一個回顧，公司是通過職業介紹所或報紙上刊登招聘廣告來獲得職位候選人的。人員挑選的工具包括一份申請表，三份測試卷（一份智力測試和兩份性格測試），有限的個人資歷檢查以及必要的面試。行政副總裁認為，他們在錄用某些職員時，犯了判斷上的錯誤，他們的履歷表看起來不錯，他們說起來也頭頭是道，但是工作了幾個星期之后，他們的不足就明顯暴露出來了。董事長則認為，根本的問題在于沒根據工作崗位的要求來選擇適用的人才?！皬碾x職人員的情況來看，幾乎我們錄用的人都能夠完成領導交辦的工作，但他們很少在工作上有所作為，有所創新”。

人力資源部經理提出了自己的觀點，他認為公司在招聘中過分強調了人員的性格和能力，而并不重視應聘者過去在零售業方面的記錄，例如在7名被錄用的部門經理中，有4人來自與其任職無關的行業。行政副總裁指出，大部分被錄用的職員都有共同的特征，例如他們大都在30歲左右，而且經常跳槽，曾多次變換自己的工作；他們雄心勃勃，并不十分安于現狀；在加入本公司后，他們中的大部分人與同事關系不是很融洽，與直屬下級的關系尤為不佳。會議結束后，董事長要求人力資源部經理：“徹底解決公司目前在人員招聘中存在的問題，采取有效措施從根本上提高公司人才招聘的質量”。

1、天洪公司在人員招聘中存在什么問題？

2、你對改善這些問題有什么更好的建議？ 答案：

1.問題：被錄取人員與公司不相容，產生這一問題的原因在于招聘環節沒做好。（1）在人員挑選中，過分強調了應聘人員的性格特征。（2）沒有關注應聘者的工作經驗。

（3）面試由行政人員主持，但他們對崗位的資格要求了解不深，這樣也會影響招聘的質量。（4）對人際交往能力、溝通能力、創新精神等素質的考察缺乏有效的手段。（5）對招聘工作缺乏必要的總結。2.建議：

（1）按工作說明書的素質要求來招聘。（2）加強試用期內工作跟蹤式調查，以便及時發現問題、解決問題。（3）綜合運用篩選技巧、面試方式、情景模擬測試。

（4）面試可分為初試與復試，面試考官必須包括所要從事的崗位有關的經理等人員。

案例3：

某公司由于發展受阻，員工積極性不高，于是決定對技術人員和中層管理人員實行額外津貼制度以激勵骨干人員，標準為：一定級別的管理干部享受一定的津貼，技術人員按照百分之二十的比例享受一定的津貼。此政策宣布后，立刻在公司技術人員中掀起軒然大波，技術人員紛紛表示不滿，并矛頭直指公司領導，表示若不能享受津貼，就讓獲得津貼的人干活。經過一段時間后，公司不得宣布調整對技術人員的津貼政策——按助工、工程師和高級工程師三個檔次發放津貼。于是，公司的津貼激勵制度變成了人人有分的大鍋飯制度，錢花了，卻收不到預期效果，反而引發一連串的麻煩。

該公司的一線生產為連續性生產，有大量倒班工人，他們知道此事后，都認為干部和工程師都漲工資了，他們的工資不漲，這不公平。于是他們決定推選一些不上班的工人向公司某領導集中反映意見，連續幾個上午，公司總部辦公樓被工人團團圍住，要求增加津貼。一段時間后，公司宣布增加倒班工人津貼。

此事才平，又起一事。公司經過政府有關部門批準，決定在市內購買數千套期房作為福利房分售給職工。此事辦得極為迅速，約半個月就和房地產開發商簽訂合同，并交了訂金。然后按照公司擬訂的條件，展開了分售房行動。數千戶工齡較長，職務較高的雇員獲得了高值商品房。這時，一部分居住于市內的雇員決心也要獲得此優惠房，為此決定聯合起來鬧房。又是采用和前一次相同的手段，同樣的如愿以償。一系列的事件使人們形成了印象：不管有理無理，只要找公司鬧，終會得到滿足。公司還會有麻煩。

1、本案例集中反映了人力資源管理中的哪一項管理活動？

2、你認為公司所遇到的鬧事麻煩的原因是什么？

3、結合本案例，你認為薪酬系統至少應包括哪些部分？薪酬管理應堅持哪些原則？ 答案：

1.本案例反映了人力資源管理中薪酬管理這項基本功能，集中折射出薪酬構成、如何保證薪酬制度的公平、如何實現薪酬的激勵功能等問題。

2.數次鬧事的主要原因在于分配不公、不合理，其深層次原因在于管理層在制定時不作調查，不聽取員工建議。

3.本案例體現了薪酬系統中至少應包括直接金錢部分和非直接金錢部分。無論在分配薪酬構成的哪一部分時，都應堅持以下原則：補償原則；公平原則；激勵性原則；適度性原則；合法性原則；平衡性原則 案例4：

RB制造公司是一家位于華中某省的皮鞋制造公司，擁有近400名工人。大約在一年前，公司失去了兩個較大的主顧，因為他們對產品過多的缺陷表示不滿。RB公司領導研究了這個問題之后，一致認為：公司的基本工程技術方面還是很可靠的，問題出在生產線上的工人，質量檢查員以及管理部門的疏忽大意、缺乏質量管理意識。于是公司決定通過開設一套質量管理課程來解決這個問題。質量管理課程的授課時間被安排在工作時間之后，每個周五晚上7:00-9:00，歷時10周，公司不付給來聽課的員工額外的薪水，員工可以自愿聽課，但是公司的主管表示，如果一名員工積極地參加培訓，那么這個事實將被記錄到他的個人檔案里，以后在涉及加薪或提職的問題，公司將會予以考慮。課程由質量監控部門的李工程師主講。主要包括各種講座，有時還會放映有關質量管理的錄像片，并進行一些專題講座內容包括質量管理的必要性、影響質量的客觀條件，質量檢驗標準，檢查的程序和方法、抽樣檢查以及程序控制等內容。公司里所有對此感興趣的員工，包括監管人員，都可以去聽課。課程剛開始時，聽課人數平均60人左右。在課程快要結束時，聽課人數已經下降到30人左右。而且，因為課程是安排在周五的晚上，所以聽課的人員都顯得心不在焉，有一部分離家遠的人員課聽到一半就提前回家了。在總結這一課程培訓的時候，人力資源部經理評論說：“李工程師的課講得不錯，內容充實，知識系統，而且他很幽默，使得培訓引人入勝。聽課人數的減少并不是他的過錯?！?問題：

1、您認為這次培訓在組織和管理上有哪些不合理的地方？

2、如果您是RB公司的人力資源部經理，您會怎樣安排這個培訓項目？

答案： 1.①沒有對員工進行培訓需求調查與分析，使得培訓工作的目標不是很明確，也不了解員工對培訓項目的認知情況；②培訓時間安排不合理，在周五晚上進行培訓，學員“心不在焉”，影響培訓效果；③沒有對培訓進行全程的監控，不能及時發現問題，解決問題；④對培訓工作的總結程度不夠，沒有對培訓的效果進行評估；⑤沒有詳細的培訓計劃，具體表現在對受訓員工的對待問題上，沒有“制度性”的規定，不利于提高受訓員工的學習積極性。

2.①首先進行培訓需求分析,了解員工對質量監管培訓的認識,了解員工的要求；②對培訓做總體的規劃,包括合理的培訓時間、地點、培訓經費預算、培訓講師的安排甚至對培訓師的培訓等；③選派合適的人選對培訓的全過程進行監控，及時發現問題、解決問題；④培訓結束時，對受訓人員進行培訓考核，以了解培訓工作的效果；⑤對培訓的總過程以及結果進行總結，保留優點，剔除問題缺點，為下一次培訓積累經驗。

第五篇：人力資源管理案例匯總

話題1：有一個公司的管理，因公司增加工作量而半年不加工資的做法，向公司提出辭職，交辭職信后，公司高層找其談話不同意辭職。過了幾天后，他決定還是要辭職離開，再次告訴公司領導要求辭職，領導叫重新交書面報告，于是他就又交了一個辭職報告，要求近快批準離職，最好是2天，事后公司沒有任何回應，第二天下午公司通知他辦離職手續，移交完工作、辦理好離職手續后，公司領導找他談話，說像這么快就離職的情況，公司不予結算工資。請分析一下，這個公司這樣做合法嗎？這個管理怎么要求公司付工資？

1、（1）之前已經提交過辭職報告了（2）公司領導態度在辭職問題上一直態度不明朗（3）這么快離職不結算工資，制度上有規定嗎？

2、結算工資按照公司離職手續辦理，不是領導一句話！而且這個案例沒有明確的提交辭職信的時間，不好斷語！交辭職信后的時間比較模糊！只要符合提前30天內遞交辭職申請，公司立場是站不住腳跟的！

3、公司同意與否該員工都可以在一個月到期后離職的。不需要公司批準?？窗咐搯T工已過試用期的，就非2天可以走的。有寫半年不加薪的哦，你說過試用期沒呢？半年不加薪，該員工肯定是做了很久了。不加薪而辭職，也不是三兩天就可以走了。但是企業方面是可以2天讓你走的，不結工資肯定是違法的了。員工自離，法律也要算工資的。

4、公司這樣是不合法的。1與公司進行協商；

2、協商不成，仲裁；

3、仲裁不成，提起訴訟。個人建議 錢不多，就算了。多一事不如少一事。單個勞動者太過弱勢?，F實殘酷啊。除非你是孕婦，殘障人士，關系戶。不然真的麻煩。企業本著一個“拖”字夠你忙的了。勞動報酬不是很隨意就能扣的。

話題2：員工沒簽訂合同，想開除怎么辦？3個月了，不想賠，公司領導不讓簽合同。

1、賠錢吧 要么那就等著仲裁了

2、如果開除了，員工沒說啥，是啥事都好說。。要是員工不滿意。。肯定要賠償的。。要么好好談談，讓對方走咯。。畢竟現在沒簽合同的事實就在那?，F在就是看看怎么給讓他自己老老實實走人

3、已經形成事實勞動關系了，沒簽合同，員工去仲裁

4、這個要辭退的是普通員工？之前跟他說了試用期一個月么？大家不要糾結合同的事了，很多員工走人不知道這合同簽不簽的事。跟老板爭取一下，補半個月工資讓他走。跟老板可以說具體，如果鬧上勞動所沒簽合同要賠三個月工資還得補半個月補償金。

5、不簽合同，員工反咬一口很麻煩的，公司得支付2倍工資的話題3：問一個問題，單位因為沒有把錢打進社保賬戶，導致社保欠費，有員工去看病不能用醫保卡，能不能要求單位賠償呢 拖欠社保很久了

1、存錢進去就可以了。又不是沒交，只是因為沒有及時存錢進去。

2、貌似感覺這家單位拖欠繳納社保很久。不能用醫保卡的往往是單位拖欠繳納社保費用2個月以上 和單位管理這塊的協商醫療報銷。這個補償的說法貌似沒聽說過，具體可以問下社保局。與單位協商的理由就是你欠費造成我社保醫療不能正常使用，單位要相應的給予

報銷。但是，盡然單位都拖欠繳納社保了，估計該單位的經營狀況出現了較為嚴重的資金短缺問題。這個醫療保險報銷的談判貌似有難度！

很有難度，還是我之前同事問我的，我聽他們說，人事部給出的答案是社保系統出問題了，交的錢沒交進去

1、造這樣說的話，你們要找社保局索賠了！不死不活的私營企業拖欠員工工資是很難拿到的！要是仲裁過后，你勝了，企業還是不給錢，你還打算告到法院 ？此類情況還是先建議與公司協商為主.仲裁只是一個過程，沒有強制執行權。

話題4：若一個車間員工采用計件工資制度，3.8日女工放假一天外出旅游搞活動，那3.8假那天是否需要給放假的女工發計件工資呢。若一定要計發。但沒有產量是否可以以本地最低工資標準給予計發。

1、可以。按照本地最低計件標準發放！

2、可以

3、根據國務院2008年1月1日起施行的《關于修改<全國年節及紀念日放假辦法>的決定》，三八婦女節并不是我國全民統一放假的法定節假日，女職工在當天上班是沒有額外加班費的，工資也不會多算半天。所以，如果是計件工資制的員工，當天休息沒有參與計件，無產量是無薪的。只不過，如果當月員工的計件工資總額少于當地最低工資標準，那應按最低工資標準發放當月工資，即所謂的按“就高不就低”原則發放工資。