第一篇：人力資源管理案例9

案例9勞動合同糾紛

李強打開公司發給他的《勞動合同續訂意向書》，見上面寫道：“公司與你之間的勞動合同將于下月底期限屆滿。公司希望與你再續訂為期3年的勞動合同，不知你意下如何？請慎重考慮后，告知人事部。”

李強作為某中外合資企業的華東區銷售經理，年輕有為，工作能力極強，其個人的銷售額占華東區銷售收入的50％，因此，公司領導對他十分賞識，很希望與李強續訂勞動合同。可是，李強由于另一公司已經向他發出正式邀請，因此不想繼續續約。于是李強撥通了公司人事經理的電話：“非常感謝公司對我的好意，但我已決定不與公司再續勞動合同了，請在我合同到期之前，為我辦理離職手續。”人事經理一聽，李強的口氣很堅決，也就沒說挽留的話，立即安排有關人員，開始為李強辦理工作交接。

總經理要求李強在走之前的最后一個月，將他的銷售客戶中對公司尚有欠款的廠家列出清單，并盡可能再去催要,爭取收回這些欠款。根據總經理這一要求，李強經過30多天的努力，收回了大部分欠款，只有一筆2.5萬元的欠款沒有收回，原因是：這筆欠款來自是山東省濟寧市的一個企業，該企業的營業場所已經搬遷，李強在濟寧反復尋找，也沒找到這個企業的新地址。無奈之下李強只好回來，將該企業的欠款情況及相關證據交給了公司總經理，同時建議，以后可以派人再去尋找并催要欠款。總經理聽完李強的匯報，說道：“因為是你向這家企業銷售了產品，但最終卻沒把貨款收回來，公司準備扣發你最后一個月的工資”。

李強解釋說：“可我是因為勞動合同到期終止，不在公司繼續工作了，才無法繼續做這個收款工作，而且，我已經將詳細的資料提供給公司，公司完全可以讓其他人接替我的工作。”“但是從現在的情況看，將來找到這家企業并收回2.5萬元欠款是將來的事情。收不回這筆欠款，就是公司的損失，而這個損失，就應該由你來賠償。所以公司決定扣發你這月的工資。你不要覺得委屈，其實，只扣你一個月工資，沒讓你賠款，已經是便宜你了。”李強離開公司那天，公司果然扣發了他的當月工資。

問題：你認為該公司扣發李強公司的作為做法妥當嗎？為什么？

第二篇：人力資源管理案例

戰略人力資源管理案例分析：

1、在日本建立合資企業的勞動力困境

約翰發現他正面臨嚴重的勞動力短缺問題，而他還不知道該如何解決。約翰自己創建了一個小型的制造企業——約翰斯克電子公司，并親任總裁。這家公司在他的家鄉田納西州有大約300名員工。最近，這家公司與一家勢力雄厚的日本汽車制造公司洽談，旨在日本建立一家合資廠，由約翰斯克公司控股。這看上去是個很好的機會，所以約翰同意在東京郊外建立一個工廠。這家工廠預計要雇傭500名工人，為新的汽車制造裝配計算機配件。約翰最近發現，在東京生活費用昂貴的城市里維持大量的外派人員，費用非常大。因此，他同意這家在建的合資廠主要使用當地員工。不幸的是，約翰在為許多關鍵崗位配備人員時遇到了問題。首先，約翰沒想到美國聯邦政府的就業機會平等法案同樣適用于他的國際業務。自從他為美國聯邦政府提供軍用零配件后，他的用人政策受到了監察，考察他的工廠是否恰當地雇傭了少數民族或婦女。而在日本，約翰發現少有日本婦女進入管理階層，這使他對如何平衡美國法律的要求和日本的習慣以及外派人員的高額費用產生了焦慮。約翰相信亞洲應當有大量的廉價勞動力，他聽說有的跨國公司在生產勞動密集型產品時大量使用婦女，使得勞動力成本十分低廉。他還聽說這些人服從命令，愿意常時間從事單調乏味的工作。但是，約翰發現日本有嚴格的法律禁止雇傭外國勞動力。事實上，僅東京每年差不多就有15000個沒有簽證的外國僑民在找工作時被逮捕。

約翰斯克的日方聯絡人告訴約翰，日本工人的老齡化比美國更快。歷史上，日本公司實行等級序列，鼓勵工人在一家公司里工作直到退休。由于日本孩子傾向于上大學，因此，年輕人和半熟練工較少。例如，在日本，建筑及相關領域有四億多藍領工人，但半數以上的工人年齡超過50歲。面對這些現實，約翰開始擔心他是否有能力為東京的工廠配備合適的人選。他還擔心他的企業要承擔的退休金的問題。最后一點，就是工會問題。約翰的美國工廠完全工會化了，工會代表希望，在海外合資廠的任何好的提拔機會都應給予工會會員優先權，在日本雇傭的本地員工應當像在美國一樣，都加入工會。

約翰大大降低了對與世界最大的汽車制造者合作的熱情。但合同已經簽了，約翰現在有種奇怪的想法，那就是讓這家東京廠從地球上消失，或者只讓它賺錢，而不必考慮當地習俗或美國法律。

（1）對約翰遇到的東京合資廠的勞動力問題，你有什么建議？

（2）他應當怎樣說服工會或合資方來幫助他解決這個問題？

（3）如果約翰換用一種完全不同的行動方式能否消除眼前的問題？何種方式？

2、三夏是這樣一家公司：從薪酬的角度看，它在同行業中不能說是最高的，但對員工的綜合價值提升確實是非常高的。三夏認為并不是所有的人都是為了工資而來，工資不是唯一吸引員工的重要因素。所以，三夏在薪酬策略上不贊成以最高的工資來吸引人，它們將吸引人才的重點放在了大的方面——公司文化上。三夏為加入公司的所有員工創造提高他們的市場價值與個人價值的機會，這才是真正有吸引力的地方。同時，三夏的薪酬福利水平和其他公司相當。

現在絕大多數企業都擔心人才的流失，所以，大家都在為留住員工絞盡腦汁，采取了很多措施和辦法，三夏公司也不例外。“留住雇員”在三夏可不是一句空話，而是切切實實的行動：三夏與離職員工保持著聯系；三夏請咨詢公司對離職員工進行了全面調查以了解離職員工對公司的意見；三夏教育公司中的每一位經理人，告訴他們怎樣留住人才，怎樣創造寬松的環境；三夏鼓勵管理人員在員工的凝聚力、員工發展方面多做工作。所有這些都反映了三夏的這種以人為本的文化。

第三篇：人力資源管理案例

案例6-2

某民營企業績效評估的差距

案例介紹

某民營企業（簡稱R會司）已成立4年。公司從成立到現在，業績不斷攀升，發展勢頭較好，已在全國較大城市建立了相應的分公司。但最近一年，R公司績效考核出現了一些問題，針對出現的問題，公司總部召開會議，討論對策。

R公司總部會議室，王總經理正認真地聽取上公司績效考核執行情況的匯報，其中有兩項決策讓他左右為難。一是經過考核成績排序，成績排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人。那么這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪，下一階段考核方案如何調整才能更加有效？另一個是人力資源部提出了運用一套管理軟件來提高統計工作效率的建議，但用一套軟件是否能真正產生預期的效果。

R公司成立僅4年，為了更好地對各級人員進行評價和激勵，在引入市場用人機制的同時，還建立了一套績效管理制度。用人力資源部經理的話說，這個方案是細化傳統的德、能、勤、績幾項指標，同時突出工作業績的一套考核辦法。其設計的重點是將德、能、勤、績幾個方面內容細化延展成可考量的10項指標，并把每個指標都量化成5個等級，同時定性描述等級定又，考核時只需將被考核人員的實際行為與描述相對照，就可通過對應成績相加的方式得出最終考核成績。

但考核中卻發現了一個奇怪的現象：原先在工作中比較出色、積極的職工，考核成績卻常常排在后面，而一些工作業績并不出色的人卻排在前面。一些管理干部對考核結果大排隊的方法不理解。但是綜合各方面情況，目前的績效考核還是取得了一定的成果，各部門也都能很好地完成。如今讓領導為難的是，如何對考核排序在最后的人員落實處罰措施，因為這不僅會影響到他們本身工作的積極性，還會影響到和他們一樣認真工作的人，但是如果處罰措施不落實，又會破壞考核制度的嚴肅性和連續性，考核中存在的另一個問題是，統計工具比較原始，考核成績統計工作量太，人力資源部3個人需統計總部200多人的考核成績，在統計之后還要分別和這些人談話。在考核的一個半月中，人力資源部幾乎沒有時間做其他工作，出現了很多工作被擱置的局面。

面對上述局面，王總經理決定請車輛設備部、財務部和工程部的負責人到辦公室深入了解實際情況。

車輛設備部的李經理和財務部的韓經理來到了總經理辦公室，當總經理簡要地說明原因之后，車輛設備部李經理首先快人快語地回答道：“我認為本次考核方案需要盡快調整，因為它不能真是反映我們的實際工作情況。例如，我們車輛設備部主要負責公司電力機車設備的維護管理工作，總共有20個人，卻管理著公司近60臺電力機車，為了確保它們安全無故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們需要按計劃到基層各個點檢查和抽查設備維護的情況。在日常工作中，我們不能有一次違規和失誤，因為任何一次失誤都是致命的。但是在業績開核中有允許出現‘工作業績差的情況’指標，對于我們來說，考核只有合格與不合格之分，并不存在分數等級是多少的問題。”

財務部韓經理緊接著說：“對于我們財務部門，工作基本上都是按照規范和標準來完成的，平常填報表和記錄等工作都要求萬無一失，這些如何體現出創新的最好一級標準？我們沒有這項內容，評估我們是按照最高成績打分還是按照最低成績打分？還有一個問題我認為也應該重視，在本次考核中，我們沿用了傳統的民主評議的方式，我對部門內部人員評估沒有意見，但是讓其他部門人員打分是否恰當？因為我們財務工作經常得罪人，讓被得罪的人評估我們的工作人員，這樣公正嗎？”

聽完大家的意見，王總想：難道公司的績效管理體系本身設計存在問題？如果是，那么問題出現在哪里？考核內容與實際工作情況不符，指標體系如何設計才能適應不同性質崗位的要求？公司是否應該同意人力資源部門提出的購買軟件方案的建議？是否有一個最有效的方法解決目前的問題？對此、總經理陷入了沉思。

案例評析

在我國，越來越多的民營企業開始認識到績效考核的重要性，并不斷地在企業運營中實施績效考核，然而很多企業并沒弄清績效考核的真正內容及相應的注意事項，于是便在實際的操作過程中出現了偏差，從而導致結果不理想。

眾所周知，公司各個部門、各個職位的衡量方式是不一樣的，績效考核最忌一刀切。因此，在實際工作中，我們應當先建立一套行之有效的績效考核制度，將各部門的崗位職責及產生的經濟效益量化，然后在公司內部實行，最后對任務完成情況進行考核。

績效評估體系的建立從來就是一項長期的管理投資，R公司剛起步便建立科學的現代考評制度，當然免不了要經歷一番探索過程。R公司績效評估體系的最大問題是，指標設置過于簡單，沒有充分考慮到崗位要求的特殊性，從而造成指標考核的相對不公平。例如，在考核制度中，汽車司機和行政人員的交流能力指標權重相同，這必將導致考核信度下降。上述問題出現的原因可以從以下幾個方面考慮

1.績效管理目標不明確

績效管理目標應定性為準確評估員工績效，井督促員工努力提高個人績效。然而，R公司的績效管理體系并不能準確反映員工的績效，人力資源部的目標定位過于籠統、空泛，不能切中要害。

2.人力資源部工作重點不當

人力資源部的工作重點應放在調查、研究、分析公司各部門的實際情況，制訂行之有效的考核方案，并收集反饋信息，對考核方案進行適當調整。然而，本案中，人力資源部本末倒置，幾乎將所有精力都放在考核成績、數據統計方面，忽視了工作重點。

3.考評人員有很大的局限性

（1）民主評議的客觀公正性令人質疑。評議中必然會出現較多的成見、偏見和不實之見，這勢必會導致評議結果有失偏頗。另外，大范圍統計容易受從眾心理影響，使大部分人的考評結果都一樣，最終失去績效考評的意義。

（2）考評人員未經培訓。一方面，在民主評議中，對所有考評人員進行培訓是不可能的。另一方面，人力資源部沒有重視對公司領導的培訓，而這應該是考評培訓中的重中之重。

4.考評內容不合理

（1）考評內容超出了績效的外延。對于一個人來說，工作并不是他的全部生活。對于公司而言，對一個人的考評也并不需要考評他的全部，只需要考評這個人的工作與公司目標達成的相關部分。R公司的績效考評中，有些考評項目設計空泛，與績效沒有實際聯系，這非但不能起到正面作用，反而減少了績效部分的權重，使考核結果梯度不明朗。

（2）考評內容過于統一。對于一個公司來說，不同部門不同崗位的要求、工作性質、工作方式有很大差別，因此對各部門的考評應有不同的側重點，應針對各部門工作崗位的特點，確定相應的考評方法，選擇適當的考評項目。而R公司卻采用統一標準、統一尺度、統一考評項目對全公司人員進行考核，出現了公司中工作出色的員工在績效考核中排在后面的情況，使考評非但沒有起到正面作用，反而起到了負面作用。

（3）評價標準描述不準確。對于同一個考評項目，不同部門、不同崗位要設立不同的評價標準。R公司在執行績效考評過程中使用了統一的評價標準，而且描述空泛，沒有做到針對不同部門特點進行準確細致描述的要求。

考評內容是考評過程中最重要的環節，任何工作都要為考評內容服務，所以R公司績效考評改革重中之重是考評內容的改革。案例中提到了如何對考評排在后面而工作業績十分出色的員工進行處理的問題。針對這一點，錯不在于員工，而在于公司所制訂的考評方案，我們不能為了維護考評方案的權威性而錯誤地處理工作出色的員工。所以，人力資源部應主動說明情況，取消錯誤的考評方案，及時調整方案或制訂新的考評方案與此同時，公司領導也應做好解釋工作。

點拔提升

要做好績效考核工作，除做好職位分析，了解各崗位實際特點外，盡快編制新的績效考核體系也是非常重要的環節。做好績效考核體系的編制工作要注意以下幾個方面的工作。

1.明確考該目標

由公司領導帶頭，組成由人力資源部和各部門負責人共同參與的領導小組，對公司進行深入細致的分析，制訂總體考核目標，針對不同部門，確定不同的考核目標。考核目標的制訂應從“為人事提供依據”和“促進員工個人績效發展”兩方面考慮。

2.調整人力資源部的工作

增加人力資源部人員配置，確保充分發揮人力資源管理作用。購買人力資源信息化軟件，將人力資源部的工作人員從繁重的統計、填表、計算等工作中解放出來，把重點放在對公司各部門的調查、研究、分析、制訂考評方案及考評方案的完善上。同時，也要適當對公司考評人員進行技術培訓，做好考評宣傳、解釋等工作，使廣大員工理解支持考評計劃，清楚考評過程，從而使考評工作順利進行。

3.確定考核人負

不主張使用民主評議方式，因為其費時費力且效果不佳。對于企業中不同員工的績效考核可借鑒以下做法：針對各部門負貴人的考評，考評小組由公司領導與人力資源部組成；針對各部門員工的考評，考評小組由公司領導選派代表、人力資源部選派代表和該部門負責人組成，在整個考評過程中，人力資源部主要負責考評的組織和執行工作，具體表現為對考評人員技能的培訓和與被考評人員進行溝通。領導代表與本部門負責人主要實施對員工的考評工作。

4.制訂考評內容

（1）績效考核，顧名思義，是對績效的一種檢測。其考評內容主要是工作業績、工作能力和個人主觀能動性三個方面。因此，所設立的考評項目不得超過這三個基本框架的范圍。一般情況下工作業績所占比重應在一半以上，其余兩項所占比重基本相等。

（2）人力資源部依據各部門考核目標，制訂各部門的考評項目。如果部門中崗位之間差別很大，在制訂考核項目時，也要做相應調整。總而言之，人力資源部負責做細做好每一方面工作。

（3）每一個考評項目都分為優、良、完成、基本完成、未完成五個等級人力資源部對每一個級別的要求都要做細致的描述，使每名考評人員、被考評人員都準確地認識到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的，只有這樣才能真正實現考評目標。

當然得出評估結果并不意味著績效評估工作的結束，在績效評估過程中獲得的大量有用信息可以運用到企業各項管理活動中。

1）利用向員工反饋評估結果的機會，可以幫助員工找出其工作中存在的問題，明確方向，這對員工改進工作、提高績效會有很大的促進作用。

2）為人事決策，如任用、晉升、加薪、獎勵等提供依據。

3）檢查企業管理的各項政策，如人員配備、員工培訓等方面是否有失誤。

相關知識鏈接

一、績效考核內容

1.確定績效考核基本內容

從“績效考核”一詞的字面意義上可以看出，人力資源考核是以實際成效為中心，注重人們勞動成果。但是僅看“績效”是不夠的，實際上，許多考核都把員工的工作態度和行為作為考核的內容。從總體上看，考核項目分為“個人特征”（包括技能、能力、需要、要素）、“工作行為”和“工作結束”三大方面。但這三方面的指標各有側重，適用范圍不同，也存在著一些不足。

不同組織會根據自己的特點選擇相應的指標作為績效考核依據。績效考核指標不僅會因為組織的不同而不同，而且在同一組織中，不同性質的崗位選擇考核指標也大有區別。

2.建立考核項目指標體系

為了使考核具有可操作性，必須對考核內容做進一步的細化，形成考核項目指標體系。在工作分析的基礎上，根據考核和整個人力資源開發與管理工作的需要，把考核的各方面分解為體現工作性質及相關方面具體內容的項目，規定出真正用于考核的各項詳細指標，進而形成考核指標體系。

（1）績效評價指標的構成。指標名稱、指標定義、標志、標度。

（2）評價尺度的類型。量詞式、等級式、數量式、定義式。

（3）績效評價指標的基本要求。內涵明確清楚：具有獨立性；具有針對性。

3.各項目的分值分配

在列出考核的各項具體指標后，考核管理部門需要根據考核的重點，對每個指標分別給予加權和打分。這一過程體現了某一指標在整個考核體系中的位置與重要性。應當指出的是，加權和打分過程十分關鍵，對某一因素的加權、打分不同，會導致考核結果的完全不同。同時，它具有政策導向作用，會引導被考核者的行為。

4.規定各項目的打分標準

對每一個考核項目賦值之后，要給出每一個項目的打分依據。

二、績效考核操作中的誤區

績效考核本身不是目的，而是為獲得更高業績水平而使用的手段，但是考核者往往背離績效考核的目的，為了考核而考核，在考核中只是評價員工的工作狀況，人為地拉開距離，抓住績效低下的員工，最后甚至把他們淘汰掉。而上述情況往往會導致被考核者對考核標準不認同，出現抵觸情緒，從而影響員工的工作績效。在這個過程中，他們往往覺得自己是被監視、被責備的對象，不被尊重，沒有安全感，所以往往會出現消極抵觸、防御心理的情況。績效考核過程中容易出現的問題一般可以分為兩類：一類與考核標準有關；另一類與主考人有關。

1.與考核標準有關的問題

考核標準不嚴謹。考核標準應根據員工的工作職能而不是職位設定。考核項目設置不嚴謹、考核標準描述含糊不清，加大了考核的隨意性。

考核內容不夠完整。如果不能涵蓋全部工作內容，或者以偏概全，如出現關鍵績效指標缺失等情況，就無法正確評價員工的真實工作績效。

2.與主考人有關的問題

由于考核者主觀隨意性具有過嚴、過寬、趨中的心理傾向，績效考核很可能出現偏差。

（1）暈輪效應。暈輪效應是指員工的業績，由于受一些特別的或突出的特征的影響，而掩蓋了其他方面的表現和品質。這將會導致考核者不能從全方位評估被考核者。

（2）寬嚴傾向。寬嚴傾向包括“寬松”和“嚴格”兩個方面。寬松傾向是指考核中所做出的評價過高；嚴格傾向是指考核中所做出的評價過低。

（3）平均傾向。平均傾向也稱調和傾向或居中趨勢，是指大多數員工的考核得分在“平均水平”的同一檔次，并且往往是中等水平或良好水平，這一點集中體現在考核結果具有統計意義上的集中傾向。

（4）近因效應和首因效應。近因效應是考核者只看到考核期末一小段時間內的情祝，對整個考核期間的工作表現缺乏長期了解和記憶，以“近”代“全”，只是對最后一階段的考核。首因效應是指 考核者憑“第一印象”判斷。

（5）成見效應。成見效應也稱定型作用，是考核者因經驗、教育、世界觀、個人背景以及人際關系等形成的固定思維，造成對考核評價結果的刻板化影響，通俗說法是“偏見”“頑固”等。

三、績效考核評估流程

一般而言，績效評估工作大致要經歷制訂績效評估計劃、確定評估標準和方法、收集數據、分析評估、結果運用5個階段。

1.制訂績效評估計劃

為了保證績效評估順利進行，必須事先制訂計劃，在明確評估目的的前提下選擇評估的對象、內容和時間。

2.確定評估的標準和方法

（1）評估的標準。績效評估必須有一定的標準，作為考察和分析員工的尺度。評估的標準一般可分為絕對標準和相對標準。絕對標準以客觀現實為依據，且不以考核者或被考核者的個人意志為轉移，包括出勤率、廢品率、文化程度等。相對標準，即被考核者既是被比較對象，也是比較尺度。例如在評選先進時，規定10%的員工可選為各級先進，于是可采取相互比較的方法。標準因群體不同而有所不同，而且不能局限地對每一個員工單獨做出“行”與“不行”的評價。

一般而言，評估標準采用絕對標準。絕對標準又可分為業績標準、行為標準和任職資格標準3大類。

（2）選擇評估方法。在確定評估目標、對象和標準后，就要選擇相應的評估方法。以下是常用的評估方法。

業績評定表：所謂業績評定表就是將各種評估因素分為優秀、良好、合格、稍差、不合格（或其他相應等級）五個等級進行評定。其優點在于，簡便、快捷，易于量化。其缺點在于，容易出現主觀偏差和趨中誤差；等級寬泛，難以把握尺度；大多數人高度集中于某一等級。

工作標準法（勞動定額法）：把員工的工作成績與企業制訂的工作標準（勞動定額）相對照以確定員工業績。其優點在于，參照標準明確，評估結果容易獲得。缺點在于，針對管理層的工作標準制訂難度較大，且缺乏可量化衡量的指標。此外，工作標準法只考慮工作結果，對那些影響工作結果的因素則不加反映，如領導決策失誤、生產線其他環節出錯等。目前，此方法一般與其他方法一起使用。

強迫選擇法：評估者必須從3~4個描述員工在某一方面工作表現的選項中選擇一個（有時兩個）。其優點在于，用來描述員工工作表現的語句并不直接包含明顯的積極或消極內容，評估者并不知道評估結果的高低。其缺點在于，評估者會試圖猜測人力資源部門提供選項的傾向性。由于難以把握每一

選項的積極或消極成分，因而得出的數據難以在其他管理活動中得到應用。

排序法：把一定范圍內的員工按照某標準由高到低進行排列的一種績效評估方法。其優點在于，簡便易行，完全避免趨中、嚴格或寬松誤差。缺點在于，標準單一，不同部門或崗位之間難以比較。

硬性分布法：將限定范圍內的員工按照某一概率分布劃分到有限數量的幾種類型上的一種方法。例如，假定員工工作表現大致服從正態分布，評價者按預先確定的概率（如共分五個類型，優秀占5%，良好占15%，合格占60%，稍差占15%，不合格占5％）把員工劃分到不同類型中。這種方法有效地減少了趨中、嚴格或寬松誤差，但問題在于，假設有可能不符合實際，各部門中不同類型員工的概率不可能一致。

關鍵事件法：即將那些對部門效益產生重大積極或消極影響的行為記錄下來的方法。在關鍵事件法中，管理者需將員工在考核期間內所有的關鍵事件都真實地記錄下來。其優點在于，針對性強，結論不易受主觀因素形響。缺點在于，基層工作量大，井且要求管理者在記錄中不能帶有主觀意愿，在實際操作中往往很難做到。

敘述法：評估者以一篇簡潔的記敘文來描述員工的業績。這種方法集中描述員工在工作中的突出行為，而不是日常業績。不少管理者認為，敘述法不僅簡單，而且是一種最好的評估方法。然而其缺點在于，評估結果在很大程度上取決于評估者的主觀意愿和文字水平。此外，由于沒有統一的標準，不同員工之間的評估結果也難以比較。

目標管理法：目標管理法是當前比較流行的一種績效評估方法。其基本程序如下：

1）監督者和員工聯合制訂評估期間要實現的工作目標。

2）在評估期間，監督者與員工根據業務或環境變化修改或調整目標。

3）監督者和員工共同決定目標是否實現，并討論失敗的原因。

4）監督者和員工共同制訂下一評估期的工作目標和績效目標。

目標管理法的特點在于，績效評估人的作用從法官轉變為顧問和促進者，員工的作用也從消極的旁觀者轉變為積極的參與者。這增加了員工的滿足感和工作自覺性，能夠以一種更積極、主動的態度投入工作，促進工作目標和績效目標的實現。

第四篇：人力資源管理案例

案例1：

王明總經理面對超額的經費支出和突發的全球經濟危機。通過會議決定，通過裁員來解決這些問題。王明向各部門經理和各廠長發出了緊急通知書。通知書要求各部門各工廠嚴格控制經費支出，裁減百分之十的員工，裁員名單在一周內交總經理。并且規定全公司下半年一律不招新員工，現有員工暫停加薪。

該公司餅干廠的廠長梁超看到通知書后，急忙找到總經理詢問：“這份通知書不適用于我們廠吧？”總經理回答：“你們也包括在內。如果我把你們廠排除在外，那么別的單位也都想作為特殊情況處理，正像上兩個月發生的一樣，公司的計劃如何實現？我這次要采取強制性行動，以確保縮減開支計劃的成功。” 梁超辯解道：“可是我們廠完成的銷售額超過預期的百分之五，利潤也達到指標。我們的合同訂貨量很大，需要增加銷售人員和擴大生產能力，只有這樣才能進一步為公司增加收入。為了公司的利益，我們廠應免于裁員。哪個單位虧損就讓哪個單位裁員，這才公平。

王明則說：我知道你過去的成績不錯。但是，你要知道每一個廠長或經理都會對我講同樣的話，作同樣的保證。現在，每個單位必須為公司的目標貢獻一份力量，不管有多大的痛苦！況且，雖然餅干廠效益較好，但你要認識到，這是和公司其它單位提供資源與密切的協作分不開的。“無論你怎么講，你的裁員計劃會毀了餅干廠。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就從我開始吧！”梁超說完，氣沖沖地走了。王明開始有點為此感到為難了。

問題：

1.王總經理不想讓梁廠長因此而離開公司，但又要推動公司裁員計劃的落實，于是找來人力資源部主管負責解決此問題。假設你是該公司的人力資源部主管，你對上述王總經理與梁廠長的沖突過程又相當清楚的了解，試問在這樣的情況下，你將如何處理此裁員計劃？

2.如果王總經理堅持采用解雇方式時，解雇后可能會面臨到什么問題?你站在人力資源部門主管的立場，將如何處理此問題？ 答案：

1.問題分析：當一個公司進行裁員時，表示該公司的人力資源需求小于供給，因此必須減少員工，最簡單的方法是解雇人員，但是永遠解雇并不是最佳決策，其它的選擇也許會對組織或員工產生更有利的結果，因此提供以下幾種縮減人員的方案給王總經理做參考。選擇方案：

（1）解雇：永久性、非自愿地終止合同；

（2）暫時解雇：臨時性、非自愿地終止合同 ；可能持續若干天時間，也可能延續到幾年；（3）凍結雇傭：對自愿辭職或正常退休騰出的職位空缺不予填補；

（4）調換崗位：橫向或向下調換員工崗位，通常不會降低成本，但可減緩組織內的勞動力供求不平衡；（5）縮短工作周：讓員工每周工作少一些時間；或者進行工作分擔；或以臨時工身份做這些工作；

（6）提前退休：為年齡大、資歷深的員工提供激勵，使其在正常退休期限前提前退離崗位。

除了上述幾種縮減人員的主要方案外，轉為非全時性雇員、限制加班、使用休年假的方法、使用不付報酬的休假辦法、重新培訓／重新部署、轉為顧問、使用減薪方法等亦是可行方案。2.面臨下列問題：

（1）留下來的員工人心惶惶，惟恐自己是下一波被鎖定的對象。

（2）工作士氣低落，精神煥散。（3）對公司喪失信心。（4）對公司不再認同。

在解雇是惟一的可用選擇時，公司必須加強對剩余員工的管理。管理部門最困難的任務之一就是在解雇之后重建士氣和激勵。管理團隊應該起草一個新的公司使命聲明，以便用一種樂觀方式傳達公司的遠見和目標，鼓勵員工重新認同公司。

案例2：

天洪公司是一家發展中的公司，它在15年前創立，現在擁有10多家連鎖店，發展的幾年中，從公司外部招聘來的中高層管理人員，大約有50%的人不符合崗位的要求，工作績效明顯低于公司內部提拔起來的人員。在過去的兩年中，從公司外聘的中高層管理人員中有9人不是自動離職就是被解雇。從外部招聘來的商業二部經理因考評不合格而被免職之后，終于促使董事長召開一個由行政副總裁、人力資源部經理出席的專題會議，分析這些外聘的管理人員頻繁離職的原因，并試圖得出一個全面的解決方案。

首先，人力資源部經理就招聘和錄用的過程作了一個回顧，公司是通過職業介紹所或報紙上刊登招聘廣告來獲得職位候選人的。人員挑選的工具包括一份申請表，三份測試卷（一份智力測試和兩份性格測試），有限的個人資歷檢查以及必要的面試。行政副總裁認為，他們在錄用某些職員時，犯了判斷上的錯誤，他們的履歷表看起來不錯，他們說起來也頭頭是道，但是工作了幾個星期之后，他們的不足就明顯暴露出來了。董事長則認為，根本的問題在于沒根據工作崗位的要求來選擇適用的人才。“從離職人員的情況來看，幾乎我們錄用的人都能夠完成領導交辦的工作，但他們很少在工作上有所作為，有所創新”。

人力資源部經理提出了自己的觀點，他認為公司在招聘中過分強調了人員的性格和能力，而并不重視應聘者過去在零售業方面的記錄，例如在7名被錄用的部門經理中，有4人來自與其任職無關的行業。行政副總裁指出，大部分被錄用的職員都有共同的特征，例如他們大都在30歲左右，而且經常跳槽，曾多次變換自己的工作；他們雄心勃勃，并不十分安于現狀；在加入本公司后，他們中的大部分人與同事關系不是很融洽，與直屬下級的關系尤為不佳。會議結束后，董事長要求人力資源部經理：“徹底解決公司目前在人員招聘中存在的問題，采取有效措施從根本上提高公司人才招聘的質量”。

1、天洪公司在人員招聘中存在什么問題？

2、你對改善這些問題有什么更好的建議？ 答案：

1.問題：被錄取人員與公司不相容，產生這一問題的原因在于招聘環節沒做好。（1）在人員挑選中，過分強調了應聘人員的性格特征。（2）沒有關注應聘者的工作經驗。

（3）面試由行政人員主持，但他們對崗位的資格要求了解不深，這樣也會影響招聘的質量。（4）對人際交往能力、溝通能力、創新精神等素質的考察缺乏有效的手段。（5）對招聘工作缺乏必要的總結。2.建議：

（1）按工作說明書的素質要求來招聘。（2）加強試用期內工作跟蹤式調查，以便及時發現問題、解決問題。（3）綜合運用篩選技巧、面試方式、情景模擬測試。

（4）面試可分為初試與復試，面試考官必須包括所要從事的崗位有關的經理等人員。

案例3：

某公司由于發展受阻，員工積極性不高，于是決定對技術人員和中層管理人員實行額外津貼制度以激勵骨干人員，標準為：一定級別的管理干部享受一定的津貼，技術人員按照百分之二十的比例享受一定的津貼。此政策宣布后，立刻在公司技術人員中掀起軒然大波，技術人員紛紛表示不滿，并矛頭直指公司領導，表示若不能享受津貼，就讓獲得津貼的人干活。經過一段時間后，公司不得宣布調整對技術人員的津貼政策——按助工、工程師和高級工程師三個檔次發放津貼。于是，公司的津貼激勵制度變成了人人有分的大鍋飯制度，錢花了，卻收不到預期效果，反而引發一連串的麻煩。

該公司的一線生產為連續性生產，有大量倒班工人，他們知道此事后，都認為干部和工程師都漲工資了，他們的工資不漲，這不公平。于是他們決定推選一些不上班的工人向公司某領導集中反映意見，連續幾個上午，公司總部辦公樓被工人團團圍住，要求增加津貼。一段時間后，公司宣布增加倒班工人津貼。

此事才平，又起一事。公司經過政府有關部門批準，決定在市內購買數千套期房作為福利房分售給職工。此事辦得極為迅速，約半個月就和房地產開發商簽訂合同，并交了訂金。然后按照公司擬訂的條件，展開了分售房行動。數千戶工齡較長，職務較高的雇員獲得了高值商品房。這時，一部分居住于市內的雇員決心也要獲得此優惠房，為此決定聯合起來鬧房。又是采用和前一次相同的手段，同樣的如愿以償。一系列的事件使人們形成了印象：不管有理無理，只要找公司鬧，終會得到滿足。公司還會有麻煩。

1、本案例集中反映了人力資源管理中的哪一項管理活動？

2、你認為公司所遇到的鬧事麻煩的原因是什么？

3、結合本案例，你認為薪酬系統至少應包括哪些部分？薪酬管理應堅持哪些原則？ 答案：

1.本案例反映了人力資源管理中薪酬管理這項基本功能，集中折射出薪酬構成、如何保證薪酬制度的公平、如何實現薪酬的激勵功能等問題。

2.數次鬧事的主要原因在于分配不公、不合理，其深層次原因在于管理層在制定時不作調查，不聽取員工建議。

3.本案例體現了薪酬系統中至少應包括直接金錢部分和非直接金錢部分。無論在分配薪酬構成的哪一部分時，都應堅持以下原則：補償原則；公平原則；激勵性原則；適度性原則；合法性原則；平衡性原則 案例4：

RB制造公司是一家位于華中某省的皮鞋制造公司，擁有近400名工人。大約在一年前，公司失去了兩個較大的主顧，因為他們對產品過多的缺陷表示不滿。RB公司領導研究了這個問題之后，一致認為：公司的基本工程技術方面還是很可靠的，問題出在生產線上的工人，質量檢查員以及管理部門的疏忽大意、缺乏質量管理意識。于是公司決定通過開設一套質量管理課程來解決這個問題。質量管理課程的授課時間被安排在工作時間之后，每個周五晚上7:00-9:00，歷時10周，公司不付給來聽課的員工額外的薪水，員工可以自愿聽課，但是公司的主管表示，如果一名員工積極地參加培訓，那么這個事實將被記錄到他的個人檔案里，以后在涉及加薪或提職的問題，公司將會予以考慮。課程由質量監控部門的李工程師主講。主要包括各種講座，有時還會放映有關質量管理的錄像片，并進行一些專題講座內容包括質量管理的必要性、影響質量的客觀條件，質量檢驗標準，檢查的程序和方法、抽樣檢查以及程序控制等內容。公司里所有對此感興趣的員工，包括監管人員，都可以去聽課。課程剛開始時，聽課人數平均60人左右。在課程快要結束時，聽課人數已經下降到30人左右。而且，因為課程是安排在周五的晚上，所以聽課的人員都顯得心不在焉，有一部分離家遠的人員課聽到一半就提前回家了。在總結這一課程培訓的時候，人力資源部經理評論說：“李工程師的課講得不錯，內容充實，知識系統，而且他很幽默，使得培訓引人入勝。聽課人數的減少并不是他的過錯。” 問題：

1、您認為這次培訓在組織和管理上有哪些不合理的地方？

2、如果您是RB公司的人力資源部經理，您會怎樣安排這個培訓項目？

答案： 1.①沒有對員工進行培訓需求調查與分析，使得培訓工作的目標不是很明確，也不了解員工對培訓項目的認知情況；②培訓時間安排不合理，在周五晚上進行培訓，學員“心不在焉”，影響培訓效果；③沒有對培訓進行全程的監控，不能及時發現問題，解決問題；④對培訓工作的總結程度不夠，沒有對培訓的效果進行評估；⑤沒有詳細的培訓計劃，具體表現在對受訓員工的對待問題上，沒有“制度性”的規定，不利于提高受訓員工的學習積極性。

2.①首先進行培訓需求分析,了解員工對質量監管培訓的認識,了解員工的要求；②對培訓做總體的規劃,包括合理的培訓時間、地點、培訓經費預算、培訓講師的安排甚至對培訓師的培訓等；③選派合適的人選對培訓的全過程進行監控，及時發現問題、解決問題；④培訓結束時，對受訓人員進行培訓考核，以了解培訓工作的效果；⑤對培訓的總過程以及結果進行總結，保留優點，剔除問題缺點，為下一次培訓積累經驗。

第五篇：人力資源管理案例匯總

話題1：有一個公司的管理，因公司增加工作量而半年不加工資的做法，向公司提出辭職，交辭職信后，公司高層找其談話不同意辭職。過了幾天后，他決定還是要辭職離開，再次告訴公司領導要求辭職，領導叫重新交書面報告，于是他就又交了一個辭職報告，要求近快批準離職，最好是2天，事后公司沒有任何回應，第二天下午公司通知他辦離職手續，移交完工作、辦理好離職手續后，公司領導找他談話，說像這么快就離職的情況，公司不予結算工資。請分析一下，這個公司這樣做合法嗎？這個管理怎么要求公司付工資？

1、（1）之前已經提交過辭職報告了（2）公司領導態度在辭職問題上一直態度不明朗（3）這么快離職不結算工資，制度上有規定嗎？

2、結算工資按照公司離職手續辦理，不是領導一句話！而且這個案例沒有明確的提交辭職信的時間，不好斷語！交辭職信后的時間比較模糊！只要符合提前30天內遞交辭職申請，公司立場是站不住腳跟的！

3、公司同意與否該員工都可以在一個月到期后離職的。不需要公司批準。看案例該員工已過試用期的，就非2天可以走的。有寫半年不加薪的哦，你說過試用期沒呢？半年不加薪，該員工肯定是做了很久了。不加薪而辭職，也不是三兩天就可以走了。但是企業方面是可以2天讓你走的，不結工資肯定是違法的了。員工自離，法律也要算工資的。

4、公司這樣是不合法的。1與公司進行協商；

2、協商不成，仲裁；

3、仲裁不成，提起訴訟。個人建議 錢不多，就算了。多一事不如少一事。單個勞動者太過弱勢。現實殘酷啊。除非你是孕婦，殘障人士，關系戶。不然真的麻煩。企業本著一個“拖”字夠你忙的了。勞動報酬不是很隨意就能扣的。

話題2：員工沒簽訂合同，想開除怎么辦？3個月了，不想賠，公司領導不讓簽合同。

1、賠錢吧 要么那就等著仲裁了

2、如果開除了，員工沒說啥，是啥事都好說。。要是員工不滿意。。肯定要賠償的。。要么好好談談，讓對方走咯。。畢竟現在沒簽合同的事實就在那。現在就是看看怎么給讓他自己老老實實走人

3、已經形成事實勞動關系了，沒簽合同，員工去仲裁

4、這個要辭退的是普通員工？之前跟他說了試用期一個月么？大家不要糾結合同的事了，很多員工走人不知道這合同簽不簽的事。跟老板爭取一下，補半個月工資讓他走。跟老板可以說具體，如果鬧上勞動所沒簽合同要賠三個月工資還得補半個月補償金。

5、不簽合同，員工反咬一口很麻煩的，公司得支付2倍工資的話題3：問一個問題，單位因為沒有把錢打進社保賬戶，導致社保欠費，有員工去看病不能用醫保卡，能不能要求單位賠償呢 拖欠社保很久了

1、存錢進去就可以了。又不是沒交，只是因為沒有及時存錢進去。

2、貌似感覺這家單位拖欠繳納社保很久。不能用醫保卡的往往是單位拖欠繳納社保費用2個月以上 和單位管理這塊的協商醫療報銷。這個補償的說法貌似沒聽說過，具體可以問下社保局。與單位協商的理由就是你欠費造成我社保醫療不能正常使用，單位要相應的給予

報銷。但是，盡然單位都拖欠繳納社保了，估計該單位的經營狀況出現了較為嚴重的資金短缺問題。這個醫療保險報銷的談判貌似有難度！

很有難度，還是我之前同事問我的，我聽他們說，人事部給出的答案是社保系統出問題了，交的錢沒交進去

1、造這樣說的話，你們要找社保局索賠了！不死不活的私營企業拖欠員工工資是很難拿到的！要是仲裁過后，你勝了，企業還是不給錢，你還打算告到法院 ？此類情況還是先建議與公司協商為主.仲裁只是一個過程，沒有強制執行權。

話題4：若一個車間員工采用計件工資制度，3.8日女工放假一天外出旅游搞活動，那3.8假那天是否需要給放假的女工發計件工資呢。若一定要計發。但沒有產量是否可以以本地最低工資標準給予計發。

1、可以。按照本地最低計件標準發放！

2、可以

3、根據國務院2008年1月1日起施行的《關于修改<全國年節及紀念日放假辦法>的決定》，三八婦女節并不是我國全民統一放假的法定節假日，女職工在當天上班是沒有額外加班費的，工資也不會多算半天。所以，如果是計件工資制的員工，當天休息沒有參與計件，無產量是無薪的。只不過，如果當月員工的計件工資總額少于當地最低工資標準，那應按最低工資標準發放當月工資，即所謂的按“就高不就低”原則發放工資。