第一篇：經典案例：海爾的騰飛

經典案例：海爾的騰飛

一、崛起與發展：從瀕臨倒閉的集體小廠發展壯大成為知名的跨國企業 創立于1984年,崛起于改革大潮之中的海爾集團，是在引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的。在海爾集團首席執行官張瑞敏“名牌戰略”思想的引領下，海爾經過十八年的艱苦奮斗和卓越創新，從一個瀕臨倒閉的集體小廠發展壯大成為在國內外享有較高美譽的跨國企業。

2002年海爾實現全球營業額711億元，是84年的20000多倍；2002年，海爾躍居中國電子信息百強之首。18年前，工廠職工不足800人；2002年，海爾不僅職工發展到了3萬人，而且拉動就業人數30多萬人。1984年只有一個型號的冰箱產品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電、家居集成在內的86大門類13000多個規格品種的產品群。在全球，很多家庭都是海爾產品的用戶。

二、“名牌戰略”：中國第一品牌 用戶的忠誠度是與海爾產品的美譽度緊緊聯系在一起的，18年間，海爾的無形資產從無到有，2002年海爾品牌價值評估為489億元，躍居中國第一品牌。海爾產品依靠高質量和個性化設計贏得了越來越多的消費者。2003年，在國內市場，海爾冰箱、冷柜、空調、洗衣機四大主導產品均擁有30%左右的市場份額。在海外市場，據全球權威消費市場調查與分析機構EUROMONITOR最新調查結果顯示，海爾集團目前在全球白色電器制造商中排名第五，海爾冰箱在全球冰箱品牌市場占有率排序中躍居第一。其小型冰箱占據了美國40%的市場份額。海爾產品已進入歐洲15家大連鎖店的12家、美國10家大連鎖店的9家。在美國、歐洲初步實現了設計、制造、營銷三位一體的本土化布局。2002年海爾實現海外營業額10億美元，是中國家電業出口創匯最多的企業。

三、海爾發展戰略創新的三個階段 海爾十八年來的高速發展，最主要的就是靠創新。戰略創新起著關鍵作用。

1.名牌戰略階段——在1984年到1991年名牌戰略期間，別的企業上產量，而海爾撲下身子抓質量，7年時間只做一個冰箱產品，磨出了一套海爾管理之劍：“OEC管理法”，為未來的發展奠定了堅實的管理基礎；

2.多元化戰略階段——在1992年到1998年的多元化戰略期間，別的企業搞“獨生子”，海爾走低成本擴張之路，吃“休克魚”，建海爾園，“東方亮了再亮西方”，以無形資產盤活有形資產，成功地實現了規模的擴張。

3.國際化戰略階段——在1998年至今的國際化戰略階段，別的企業認為海爾走出去是“不在國內吃肉，偏要到國外喝湯”；而海爾堅持“先難后易”、“出口創牌”的戰略，搭建起了一個國際化企業的框架。

四、海爾的成功 美國《家電》雜志統計顯示海爾是全球增長最快的家電企業，并對美國企業發出了“海爾擊敗通用電氣”這樣的警告；英國《金融時報》評選“亞太地區聲望最佳企業”，海爾名列第七；美國科爾尼管理顧問公司也將海爾評為“全球最佳運營企業”。同時，張瑞敏也獲得了中國企業家目前在全球范圍內的最高美譽，1999年12月7日，英國《金融時報》評出“全球30位最受尊重的企業家”，張瑞敏榮居第26位。著名的英國《金融時報》發布了2002年全球最受尊敬企業名單，海爾雄居中國最受尊敬企業第一名。2003年8月美國《財富》雜志分別選出“美國及美國以外全球最具影響力的25名商界領袖”，在“美國以外全球最具影響力的25名商界領袖”中，海爾集團首席執行官張瑞敏排在第19位。近年來，海爾已經有十幾個成功的案例進入哈佛大學、洛桑國際管理學院、歐洲工商管理學院、日本神戶大學等著名高等學府的案例庫，成為全球商學院的通用教材，這在中國企業界是唯一的。張瑞敏本人也作為第一個中國人登上了世界商學院的最高講臺——哈佛大學商學院講學。海

爾人的目標是：進入世界500強，振興民族工業！

思考：

反思豐田事件 海外工廠瘋狂推進導致質量問題

豐田，作為一個汽車王國里的神話，現今正接受著巨大的考驗。每個神話故事里，必然有個邪惡的詛咒存在。在“豐田神話”的背后，到底有什么樣的詛咒隱藏其中？消費者面對如今的豐田，又有什么樣的問題要問？而未來，迎接它的命運會是什么？(專題文/陳鑫欣)

“炸彈”1：瘋狂擴展終成世界第一 海外工廠的瘋狂推進導致質量問題

2008年，豐田終于一舉超越通用成為了世界銷量第一的車企，打破了通用70多年來的霸主地位。不過，即便是豐田登上寶座的那一剎那，它所期待了已久的巔峰體驗也未出現，取而代之的是當時的CEO渡邊捷昭看起來很謙虛，實際上很心虛的言辭：“我們要取得的不是銷量上的第一，而是顧客滿意度上的第一。”

早在1995年，豐田就開始部署全球擴展的戰略。第一個非豐田家族成員奧田碩在上任豐田汽車股份公司董事長伊始給定下的目標就是首先要占據全球汽車市場的10%，到2010年要達到通用汽車當時的市場占有率——15%。此后十年，豐田在美國迅速擴張，2000年銷量已達160萬輛，2007年銷量增至260萬輛。

在渡邊時代，豐田的擴張是顯而易見且急遽行進的。海外收購工廠，或是借購買股份以擴大產能，都是豐田那個時期最熱衷且最慷慨的策略，斯巴魯、五十鈴都有股份握在豐田手中。與此同時，在新興市場尋找合資伙伴或是純粹的代工工廠，也是豐田用以擴張的手段之一。這做法確實讓豐田迅猛發展，市場占有率空前翻番，代價則是——收購新工廠經驗不足，生產品質難以得到保障。

“炸彈”2：成本控制帶來豐盈利潤 也帶來偷工減料的風險

在召回門以前，豐田被看成是成本控制之神。在它所奉行的精益生產方式當中，成本控制是一門獨到的技術。2009年各大媒體在分析通用為什么會遭遇破產保護下場的時候，一定都拿豐田的人工成本做過榜樣：“2006年，通用在職職工平均小時工資為73.26美元，而同在美國設廠的豐田公司平均小時工資僅為48美元。”要再算上養老保險的話，最夸張的時候，同級別的一輛美國車跟一輛日本車的人工成本相差2400美元。

這里有一串數字來佐證豐田的“精打細算”：據媒體報道，豐田汽車認為日本某零部件供應商為其生產的汽車喇叭由28個零部件組成，這存在壓縮的空間，按照渡邊捷昭的方式改進后，組裝一個喇叭的零部件只需22個。原來豐田汽車的數十種車型使用35種門把手，在經過改進后，豐田汽車只需要3種即可。豐田每輛車使用的鋼制零部件由600余種縮減至500種。

因此，2008年在通用、福特、克萊斯勒陷入泥潭時，豐田卻贏得了利益的最大化。這在金融危機初現端倪的時候，絕對算是個“奇跡”。

不過，媒體并沒有一股子勁吹捧“精益生產方式”，少數媒體質疑豐田的材料是否過關，最經常被說到的就是它的車殼是否夠硬。當然，這又涉及到了車身結構這樣一個復雜的命題，在這不具討論意義。但有得必有失，豐田在2008年賺到盆滿缽滿，2009年它就嘗到了惡果。

“炸彈”3：全球采購降低成本 連鎖反應也很強烈

在擴張過程中，豐田零部件供應、設計和開發的封閉式管理方式被切斷。很顯然，大批量生產當然要便宜過“特別制造”，豐田大規模量產時，在不同車型上使用統一的零部件，目的就是降低成本。此次召回事件就是因為美國、中國、歐洲生產的豐田車中使用了美國CTS零件商的油門踏板。

目前在中國召回的車型僅為RAV4，也正是因為RAV4車型上裝配了美國CTS零件上的油門踏板，而美國就更為倒霉，凱美瑞、漢蘭達等車型也未能幸免。所以，即使是一個小小的零部件，也會反映到裝配的各個車型上。

中國消費者三問豐田

此次豐田召回事件顯然已經嚴重影響到了消費者對其的信心?！度A爾街日報》稱，市場研究公司JD Power的主管邦奈爾說，召回事件在中國引起的疑問比其他市場要大，因為豐田在華開展業務時間沒有其他地方長；如果人們越來越深信質量值得懷疑，他們很長時間都將難以擺脫這個陰影，直到他們證明事情不是這樣。

事實上，中國的消費者也有很多疑問。記者帶著消費者幾個比較集中的問題采訪了豐田中國新聞發言人牛煜。

第一問：為什么新車型在上市之初都說是“全球品質”“全球戰略車型”，但召回的時候沒有中國車型的份？這是不是自相矛盾？

牛煜：豐田一貫堅持“限地限物”，因此在中國生產的大部分車型都是采用當地的供應商，此次只有RAV4一款車涉及到美國CTS的油門踏板，因此召回的車型只有這一款。

此外，豐田雖然在每個地方選擇的供應商有可能不同，但其質量標準是相同的，必須要達到豐田的采購標準，才能夠被采用。

第二問：此次召回中國的車型最少，是不是意味著中國制造的品質最高？

牛煜：并不盡然。車輛出現問題的情況有很多種，只能說這次碰巧是美國CTS公司的零部件出現了問題，因此在美國的波及面較廣。此外，美國有很多車型并未在中國市場上銷售，例如幾款皮卡，都只在美國銷售。

第三問：此次事件發生后，豐田有沒有想什么招，來挽回消費者的信心？

牛煜：首先，我們對已經被召回的車主表示深深的歉意。其次，我們正在與供應商聯手加強質量控制，并告訴經銷商以一種真摯、坦誠的方式與客戶溝通。此外，由于事件還在調查當中，所以各種補償措施還在研究當中。

反思：面對危機 你是不是很“豐田”？

事件爆發后，豐田從一開始的懵掉，到接下來的道歉，到現在的爭辯，媒體對它的態度頗有微詞。事到如今，我們希望豐田怎么做？豐田又做了些什么呢？

值得學習之處

1.真誠道歉。

從豐田社長豐田章男，到任何一個銷售店的從業人員，現在豐田上下對被召回的消費者態度，都是謙卑且真誠的。豐田章男在2月24日召開的聽證會上潸然淚下，不管這是悔恨的淚水，抑或是作秀博同情，起碼他看起來很誠懇。

2.持續召回。

沒有抵賴自己的錯誤，也沒有隱瞞涉及問題的車輛數量，勇敢地一次又一次召回，這種做法及勇氣是一個大公司所應有的。

飽受批評之處

1.被指賄賂。

一份豐田的內部材料指出，2007年豐田曾成功說服美國監管部門停止對其出現突然加速的車型進行調查，進而逃過了一次大規模強制召回法令，豐田因此節省約1億美元。此事件豐田被指涉嫌賄賂美國國家公路交通安全管理局。目前該事件還在調查當中，一旦被證實，豐田將面臨的，絕不僅僅是罰款。

2.不承認電子控制系統有問題。

在2月24日的聽證會上，兩位汽車技術專家用自己的研究結果對豐田公司堅稱其車輛不存在電子系統缺陷的說法提出質疑。不過，豐田堅稱自己的電子系統不存在問題，主要問題是腳墊和油門踏板。不管豐田的電子系統是否存在問題，但其說法有推卸責任之嫌。尤其針對美國國會舉行的豐田汽車安全問題首次聽證會，豐田某高官向眾議院能源和商務委員會承諾公司此前實施的召回并“沒有徹底”解決豐田汽車突然加速故障。

3.其他補救措施出臺不及時

豐田真誠道歉的態度我們有目共睹，但其解決問題的反應卻遭人詬病。斯坦福資深汽車行業分析師Maryann Keller評論道，“除了他(指豐田章男)誠懇的道歉和豐田積極改進的承諾之外，我們還想從他那里得到什么呢？”

本地豐田經銷商三緘其口：“暫時沒有發生退訂現象”

一場召回，將全世界的目光都吸引到了豐田身上，一向以“重質量、重信譽”著稱的豐田品牌面臨著有史以來最大的誠信危機。在終端市場上，豐田在中國的兩間合資公司——一汽豐田和廣汽豐田的經銷商“唇亡齒寒”，無不期望能“淡化”這次誠信危機帶來的銷量影響。

“這兩個月我們的銷量沒有受到影響……”、“中國消費者都是理性的……”近期，當記者采訪本地多個一汽豐田和廣汽豐田經銷商負責人時，大多都如此答復著。

事實上，當豐田召回事件在春節前爆發時，廠家早已召集各地經銷商管理層和市場部負責人開會，討論應對市場質疑的方法。如今當事態仍在風頭火勢中，對于媒體的詢問，經銷商基本選擇了三緘其口。

不過，對于消費者，他們不得不需要更耐心進行工作。“遇到客戶對汽車品質提出疑問，我們會特別花時間為他們進行分析解釋，消除他們的疑慮。”廣豐元豐鳳凰店總經理林堅向記者表達了自己的見解，他認為此次召回，“豐田正在積極處理”。林堅表示，“召回的本質是?消除隱患?。”召回將會成為在當前為降成本而采取的大批量化生產下，汽車廠家消除產品安全隱患的一種常用手段。對于中國豐田車型的品質情況，他更建議消費者應該分開看待這次事件，“不能以召回數量來衡量產品的質量，有些沒有召回的產品也可能存在安全隱患?！睂Υ?，一汽豐田廣保店總經理關旭坤表示了同樣的看法。他強調，目前一汽豐田的大部分產品都是在國內生產，在品質方面暫時未發現大問題，請客戶放心使用。

記者隨后在本地多家一汽豐田經銷商采訪獲悉，目前經銷商的現車依然不多，近期更多的是在做新車訂單交付工作。盡管每家經銷商手里都積累著一堆訂單，但是情況顯然沒有朝太壞的方面發展。“我們暫時沒有發生客戶退訂的現象。豐田進入中國這么多年，品牌和品質在消費者心中已經有一定沉淀。”番禺一家一汽豐田店的銷售部負責人向記者坦言：“他們已經做好了面對大批客戶退訂的準備，但這種情況并未發生?！?/p>

記者觀察：豐田是“人”不是“神”

如今，已經沒有人去關注豐田召回的進程，而是將注意力轉移到了豐田是否行賄、豐田的電子系統是否有問題、豐田章男有多倒霉、消費者還賣不賣豐田的賬……這些衍生出來的問題上。

事實上，在我看來，豐田的確很冤：豐田是否行賄過？肯定有。這就是行業的潛規則，可千萬別說只有豐田對相關部門行賄過，哪家公司敢站出來說自己“很清白”？

突然加速是CTS的踏板問題，還是豐田的電子系統問題？豐田下意識地反駁后者，是出自于“人”的本能。一個“人”在當眾被抓包時，第一反應絕對是否認。別光說豐田不認錯，換誰第一反應不是這個？

再說豐田現任社長豐田章男，他真是個十足的冤大頭。召回的車型都不是他上任后生產的，他卻被推上了風口浪尖。但很顯然，冰凍千尺非一日之寒，豐田今天被推到這個位置上，憑豐田章男一人之力，是無法企及的。

所以，很公平地說，在這次事件里，豐田確實做錯了，但豐田也很冤。不過，一個真正強大的公司，在所有人都指責你的時候，默默作出行動比反駁更能重新贏得認同。有時候，懂得吃虧比懂得爭取更得人心。

在這一點上，豐田或許要跟通用學學。當年，即便所有媒體都說通用破產了混不下去了要從地球上消亡了——通用既不爭辯也不反駁，自己一步步做重啟的工作，定期發郵件向媒體報告進程，到最后，幾乎所有媒體從看好戲的態度轉變成積極幫助新公司重振——這就是會吃虧的智慧。希望走下“神壇”的豐田汽車經此一役，能夠吸取教訓，東山再起。

第二篇：海爾案例

How should Sun and his team respond to the worker's demands and resolve the strike?

Should the workers be arrested or fired? Should the plant be shut down?Should he give in to the workers/ demands?

個國有企業，企業的經營運作模式還是計劃經濟的，而海爾的運作模式是市場經濟的，這樣就必然產生了兩種經濟體制下不同企業文化的摩擦與碰撞。面對一些人鬧事、罷工的嚴峻局面，海爾集團老總張瑞敏派人組織黃山電視機廠的職工“無限期”地進行大討論，什么時候討論清楚了再工作。討論什么呢在市場經濟的條件下，首先要職工弄懂一個基本道理：即使是“國企”的“主人翁”，是不是也得聽“上帝”的。誰是企業的“上帝”那就是廣大的消費者。企業生產的產品不能像計劃經濟時代一樣，我生產什么，人民就要消費什么。張瑞敏提出了誰為我們發錢的問題，“我們的工資是客戶發給的，不講求質量、不生產出好產品來，就不能得到市場的認可，也就沒有人給我們的職工發工資。”“無限期”討論只進行了３天，電視機廠的大多數職工便認為，像以前那樣，企業就無法參與市場競爭，就無利可圖，就活不下去，最終非垮臺不可。最后很多職工喊出了“我們要吃飯海爾不能走”的口號，并主動復工。

第三篇：海爾企業文化案例

海爾的企業文化

海爾集團創立于1984年，海爾的前身———青島電冰箱總廠是一個虧損１４７萬元瀕臨倒閉的小廠。19年來持續穩定發展，海爾已成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企業集團。產品從1984年的單一冰箱發展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的96大門類15100多個規格的產品群，并出口到世界160多個國家和地區。2003年，海爾全球營業額實現806億元。2003年，海爾蟬聯中國最有價值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌價值評估機構之一的世界品牌實驗室編制的《世界最具影響力的100個品牌》報告揭曉，中國海爾唯一入選，排在第95位。排行榜上，可口可樂榮登榜首，麥當勞排名第二，諾基亞排名第三。

海爾集團在國內外同一環境下,能夠實現如此之快的發展,最主要原因之一在于海爾集團十幾年來形成的良好企業文化,是海爾文化驅動著海爾持續穩定的騰飛、造就了馳名中外的海爾品牌。

１９８４年１２月,廠長張瑞敏一上任,就很快從用戶的一封來信中得知,當時許多產品賣不出去,是因為產品有缺陷,不符合市場需要。這種情況的出現究其原因,主要源于職工思想渙散、精神不振。于是張瑞敏為振奮精神,帶頭將不合格的７６臺冰箱,統統砸毀,并自責自罰,讓全廠職工真正領悟到市場的殘酷無情,真正認識到,在市場的激烈競爭中,制造有缺陷的產品,就是制造積壓品、制造廢品,就是自我淘汰和自取滅亡。企業要興旺,就必須樹立“要么不干,要干就干好、干大、干強”的堅定決心。真正認識到干什么都有競爭,競爭中不是勝利就是失敗。作為海爾人一定要具備敢與強者較量、“兩軍相

1遇勇者勝”的雄心壯志。

海爾人理解,在市場經濟的浪潮中,用戶是永遠的主導者?！耙粋€用戶就是一個市場”。對用戶真誠與否,是贏得用戶的分水嶺。企業擁有了用戶,便擁有了一切；失掉用戶,便必然失掉一切。企業賣的不只是產品,更主要的是企業的信譽,企業的文化，是通過產品與用戶的“感情交流”。海爾人要“以對用戶的真誠，換取用戶的鐘情”。特別重要的是,這個真誠不是說在嘴上,登在報上,而是滲透到每個職工的行動之中。不是一時所為,而是要堅持到永遠。否則即使一時僥幸取勝,終究也會慘淡收場。企業要發展,就必須充分利用市場資源,而市場的最大資源就是用戶的鐘情。

在海爾,每個有效工作日職工不僅要“日事日畢”,更要“日清日高”,除了完成好、清理好當日的例行工作外,還必須以每天提高１%的理念,在原有基礎上或提高質量,或增加數量,或降低成本,或改進工藝,或革新工具等等方面有所改進,有所提高。將“日清日高”變成每個員工的固有職責,成為集團每一名成員日日、周周、月月、季季、年年的行動準則,每個班組、每個車間都張貼著從經營管理者到員工每日、每周、每月工作的進展情況。將職工的奉獻,以“崗位明星”、“改進明星”、“革新明星”、“創造明星”等稱號和競賽結果公布于眾。涌現出“曉玲扳手”、“云燕鏡子”、“啟明焊槍”等以職工名字命名的各種發明創造,涌現出大量的合理化建議。

海爾人深信，文化的真諦是創新。在瞬息萬變的市場面前,不更新,不創新,就等于自我拋棄。但創新不是為“新”而新,而是要“創出更多的有價值的訂單”,“創出國際市場的競爭力”,“創出更高的企業美譽”,盡可能以較少的投入創出有利于國家、人民、社會、企業和職工的較大效益。

根據“實踐是檢驗真理惟一標準”的這一真理,海爾認定用戶的使用實踐是驗證產品開發、設計、制造、銷售、服務等一系列活動的基準。用戶滿意程度是企業各部門工作成效的標志。必須建立健全起“以用戶滿意為中心的經營管理體系”。目前不僅滿足著不同民族、不同地區用戶群體的具體要求,而且,實行“個性定做、快捷送貨”的模式,在一條生產線上同時裝配著大小、高低、寬窄不同的各類特殊冰箱,使不同用戶的個性化需求得到最充分的滿足。全公司已形成了以最深刻地理解用戶的需求、最大限度地滿足用戶期望、最具體地分析用戶使用效果的“三部曲”,高速旋轉前進的局勢,深刻展現著“國際競爭勝利的關鍵,第一是質量,第二是質量,第三還是質量”;而質量的優劣已升華為用戶滿意度高低的新觀念。同時,海爾集團實施“內抓市場鏈,外抓國際化”的戰略舉措。明確下道工序是上道工序的用戶關系,讓企業內部“人人面對市場”,“人人都當‘老板’”。而全集團,面向全球,利用全球先進技術,全球資源,開辟全球多元化市場。此外,并準備定期進行內、外部用戶真實評價調查,開展提高用戶滿意度比賽;成立“用戶滿意學院”,將用戶滿意作為新興學科進行認真研究,以確保全球用戶持續滿意和完全滿意。

海爾的名牌,絕非輕易所得。首先是從１９８４～１９９１年,硬是用７年時間,扎扎實實地打好思想基礎和改革管理機制,從一臺臺冰箱的創優、一家家用戶優質服務中奪得國家第一塊冰箱金牌、博得廣大用戶聲聲贊譽之后展翅高飛的。張瑞敏常說:名牌不僅要有知名度,更要有美譽度。海爾的名牌

凝聚了顧客滿意的質量和服務。海爾１９９０年提出,１/３產品在國內生產,國內銷售;１/３產品國內生產,國外銷售;１/３產品在國外生產,國外銷售的目標。接著以高昂的姿態在發達國家打出“海爾———中國造”進行品牌銷售。１９９７年提出２００６年前進入世界５００強的目標。至今已得到“亞太地區聲望最佳企業”、“全球最佳運營企業”、“世界家電１０強”和聯合國開發計劃署及美國環保局頒發的“全球氣候獎”等榮譽。張瑞敏亦被美國哈佛大學、瑞士洛桑國際管理學院、哥倫比亞大學和賓西法尼亞沃頓商學院等高等學府請去授課,被英國《金融時報》評為“全球３０位最受尊重的企業家”之一。

海爾非常重視人才和職工的積極性。他們認為,“優秀的產品是優秀的人干出來的”。企業好比一條大河,每個員工就是大河的“源頭”,只有充分發揮員工的積極性、創造性,才能使源頭噴涌不止,大河奔流不息。因此,要求各級干部要“同心同德,獨當一面”。在人事任免制度上,堅持“人人是人才,賽馬不相馬”的原則,為每個員工充分創造施展才華的空間。將管理、技術崗位空缺情況與選聘條件及時公布于眾,公開公平招聘。對經營管理者的成就與失誤公開揭示,要求經營管理者“榮辱不驚,能上能下”。同時大膽啟用年輕人,普通工人可以擔當車間主任,剛畢業不久的優秀大學生,可以統領幾千人的事業部。２０００年通過競爭答辯公開聘任三名年輕人擔當集團副總裁。

海爾集團十分重視科技。認為沒有科學技術的領先,就沒有企業地位的領先。１９９６年以來,先后招聘了３３５０名大學本科生和研究生。設立了中央研究院,開辦了海爾大學,建設了“國際培訓中心”。并與清華大學、上海復

旦大學、哈爾濱工業大學、合肥中國科技大學等十幾所高等學府建立了科技合作關系;同瑞典愛立信、美國微軟、摩托羅拉等２６個世界一流企業簽訂了技術聯盟。在全球主要經濟區架起了貿易網絡、設計網絡、制造網絡、營銷與服務網絡。創新速度快,是海爾的一大優勢。１０００余臺特制冰箱從定貨到交貨只用了兩天時間。當前已形成平均每天開發１ ２個新產品、申報２ ５項專利的大好局面,使海爾真正成為了富有競爭力的現代國際化企業集團。

海爾人深知在瞬息萬變的市場中,今天的勝利不等于明天的成功。如果認為今天可以放松一下,明天就可能使自己不復存在。必須時時警惕著榮譽變成包袱,成功變成前進的障礙。將市場競爭比做球賽,雖然一場比賽結果贏了,但要看到比賽過程中的不足。如不盡快解決比賽中出現的問題,就會在下場比賽中慘敗。不論做什么工作“看不出問題,就是最大的問題”。任何時候都不應有絲毫的滿足感,一定要經?？吹健俺晒χ械牟怀晒Α?不斷“挑戰自我”?，F在海爾雖已挺進世界,亦將進入世界５００強,但距離翱翔太空的最終理想還差很遠,所以必須以更加豐富的知識和博大的智慧不斷求索,艱苦奮進,一往無前。

走進海爾集團,隨處可見代表著海爾精神的“敬業報國追求卓越”８個大字。如果說海爾文化是營養海爾的血液,那么這種精神就是造血的精髓。它使海爾人深深懂得,國家強盛,來源于企業的興旺;企業的興旺,來源于企業每個職工的實際奉獻。為國家、為人民有所奉獻,是人生最大的欣慰;反之,無所作為或中飽私囊,則是人生最大的遺憾。這種精神時時刻刻激勵著海爾人遵照“三個有利于”的準則,以卓越的產品、卓越的服務、卓越的聲譽報效國家,造福人民。

第四篇：海爾案例分析

海爾鑄造國際品牌運營商——11國際商務1班陳建11250603106 海爾，世界白色家電第一品牌，1984年創立于中國青島。目前，海爾在全球建立了21個工業園，24個制造工廠，10個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工超過7萬人。2010年，海爾全球營業額實現1357億元，品牌價值855億元，連續9年蟬聯中國最有價值品牌榜首。與此同時海爾也積極履行社會責任，援建了128所希望小學和1所希望中學，是2008年北京奧運會全球唯一白電贊助商。

海爾近20年來的高速增長被國內外視為奇跡，被選入哈佛MBA案例庫。它是如何保持長年的高速增長，一舉成為國際品牌運營商的？以下對海爾的發展和競爭力方面做些分析：

1.在全球范圍內整合資源，搭建國際化企業發展方向。早在2000年海爾就在主要經濟區域搭建了有競爭力的貿易網絡、設計網絡、制造網絡、營銷與服務網絡。海爾商流推進本部、海外推進本部以國際品牌運營商為定位，構建了國際一流營銷網絡；海爾物流推進本部也按照國際慣例實現了全球采購。在國內，通過專賣店、加盟店和服務體系以及店中店、倉儲式賣場為用戶提供個性化、零距離服務。在國外，其產品已進入大型國際連鎖店，與國際名牌同臺競爭。

2.企業按照國際化企業規范運作。海爾是中國“走出去”戰略中最早的一批企業，沒有什么可借鑒的經驗。在成功走出國門之后，海爾為適應國際競爭，進行了三次管理創新。

業務流程再造使海爾從封閉的系統轉變為開放，從傳統企業的中向一體化轉變為橫向網絡化，形成了企業內部和外部相連接的結構，實現了與用戶的零距離。同時與國際化企業進一步接軌。

為了激發員工活力和創造熱情，在企業內部，實施市場鏈接機制，搞“負債經營”。企業內部各工序、各部門之間，都是市場關系，以合同方式來制約雙方應提供的服務，并根據服務質量來索酬或索賠。

2000年，海爾率先在全國開展B2B定制營銷，實現按單生產。

3.成為本土化的國際品牌。在創本土化名牌的過程中，處于世界領先水平的技術和產品使海爾在海外進一步確立了名牌的地位。

4.利利用海外成倍增長拉動國內市場的發展。海外市場的迅猛發展對海爾的生產能力提出了更高要求，海爾于2000年建成“三園一中心”。為海爾的全球戰略培養了國際化人才，大大提高了國際競爭力。

海爾在激烈的市場競爭中能取勝，成為中國企業的典型代表。它與其他中國企業相比下優勢在于：

1.在其國際化的過程上，在不同的階段實施了不同的戰略。(企業戰略明確)

名牌化戰略階段，只生產冰箱一種產品，并在此期間，積累了一些企業管理經驗，為后來的國際化品牌打下了基礎。

多元化戰略階段，從一個產品向多個產品發展形成多元化，從白色家電開始進入黑色家電領域。

國際化戰略階段，產品批量銷往全球主要經濟區域市場，有自己的海外經銷商網絡與售后服務網絡。

全球化品牌戰略階段，海爾在當地的國家創造自己的品牌，海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。

2.擁有足夠的生產要素。海爾在全球主要經濟區域搭建了自己的貿易、設計、制造、營銷與服務網絡。這些網絡使海爾有足夠的能力批量生產產品。

3.產品覆蓋面廣，更易滿足國內外需求。海爾的產品涉及冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個領域。同時擁有自己的全球化貿易、設計、制造、營銷服務網絡，可以更好的為消費者提供零距離服務。其擁有的設計網絡，也可以緊跟國內外需要，研發出新產品給企業帶來生機。

4.優秀的企業文化。海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。經過20多年的發展，逐漸形成了海爾自己獨有的以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標的企業文化。伴隨著海爾無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界。

5.國際化的發展戰略。海爾勇敢的走出去，從無到有，從中國走向世界。得益于他國際化的戰略理念。建立了全球化的貿易、設計、制造、營銷和服務網絡。

綜上，海爾近20年快速發展，鑄造了其國際品牌運營商的形象。是中國企業走出去的一個縮影

第五篇：海爾案例分析

海爾案例分析

團隊：CREATE

隊員：俞夏芹、儲靜、張曄、王妍、馬彩霞

提到海爾，無疑是中華民族品牌的驕傲。從一個小小的鄉鎮企業在二十幾年的時間里迅速成長為世界500強企業之一，海爾讓所有人驚嘆它的崛起速度，也成為了眾多企業效仿的榜樣。

海爾的成功不得不提到它的首席執行官張瑞敏，他把一種全新的管理理念帶進了海爾。首先，從技術創新上來看，海爾從一開始就狠抓產品質量，并不斷進行產品革新。其次，完善的售后服務也是海爾的一大亮點，海爾懂得贏得消費者的口碑就是贏得自己的發展機遇。再者一個企業的成功離不開完善的管理制度，海爾的在位監控制度，三工并存、動態轉換制度，海豚式升遷制度等等，都大大提高了員工的積極性，企業的管理效率也隨之大幅提高。當然，一個企業最重要的是建立起自己的企業文化，海爾以聯合艦隊的形式凝聚在一起，通過對統一的企業精神、企業價值觀的認同使自己的團隊擁有強大的向心力與凝聚力。

然而，自2005年開始，海爾的發展就停滯不前。其原因有四.其一，海爾在成長過程中不斷地擴大規模，從電冰箱到洗衣機再到幾乎所有的家電，再到手機和個人電腦甚至到海爾藥業與餐飲業，這樣的規模擴張的確使海爾成長為一個跨越多種領域的綜合性集團。但這同時也導致了海爾的發展停滯。盲目的擴張使海爾的核心技術研究力量不能集中，形成不了有力的技術競爭力,生產的產品甚至沒有好的質量保證。以海爾的手機來說，沒有有力的技術創新，反修率極高，很難和市場上專做手機的品牌進行競爭。其二，海爾引以為傲的人才管理制度現在看來也有它的弊端。工作人員的薪酬、升遷完全和指標掛鉤，這樣的獎懲制度形成了海爾的“短期文化”。各個部門為了完成指標只顧眼前利益，甚至不惜弄虛作假。另外，海爾傾向于對員工個人的考核，而非對于一個團隊的評價。個人主義泛濫，每個人只注重自己的工作績效，團隊合作意識薄弱。其三，海爾的售后服務一直是海爾的一大亮點，但是好的策略執行起來往往并不如人意。海爾努力降低顧客的投訴率，因此工作人員就以不被投訴作為標準，而不是真正考慮顧客的的期望。因此海爾的服務只能說是做到了低投訴率，并未做到高滿意率。其四，海爾作為一個為消費者所熟知的老品牌，并沒有重視廣告文化建設，賣點的炒作不能滿足消費者對于感情及高附加值的追求，反而使消費者產生一種品牌審美疲勞，希望嘗試新的口碑較好的品牌。

海爾迅速成長的傳奇是不可否認的，而它現在也的確遇到了發展的瓶頸時期，希望海爾能與時俱進，完善自己的管理制度與企業文化，打破瓶頸，為中華民族品牌樹立良好的榜樣。