第一篇：案例分析海爾文化

海爾文化

一、背景

海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的集科研、生產、貿易及金融各領域于一體的綜合性國家特大型企業。在公司總裁張瑞敏提出的“名牌戰略”思想指導下，通過技術開發、精細化管理、資本運營、兼并控股及國際化等手段，使一個虧空147萬元的企業迅速成長為中國家電第一名牌，成為中國家電集團中產品品種最多、規格最全、技術最高、出口量最大的企業。1997年8月，海爾被國家經貿委確定為中國6家首批技術創新試點企業之一，重點扶持沖擊世界的500強之一。目前集團產品有電冰箱、冷柜、空調器、洗衣機、彩電、計算機、微波爐等42個門類、86oo多個規格品種，批量出口到歐美、日本等發達國家和地區。1998年集團出口創匯達7665萬美元，集團內銷售收入過億元的企業就有11個。1999年1—5月份，集團銷售收入82.3億元，利稅總額實現5億元，創匯5510萬美元，分別比去年同期增長29％、43％、127％。

海爾的發展經歷了兩個階段：第一階段為1984—1991年，即以質量為根本，通過技術開發、精細化管理創名牌階段；第二階段為1991年12月一1998年12月，即實施資本營銷，通過低成本進行兼并擴張戰略階段。海爾先后兼并了原青島空調器廠、冰柜廠、武漢希島、紅星電器公司等18家大中型企業，盤活存量資產達15.2億元之多、集團資產已從10年前的幾千萬元發展至66.6億元，成為中國家電第一特大型企業。1997年，海爾在低成本擴張方面有較大的行動：3月，海爾集團以控股投資的方式、與廣東愛德集團公司合資建起順德海爾電器有限公司。4月，控股青島市第三制藥廠。8月控股山東萊陽家電總廠。9月，海爾與西湖電子共同出資，在杭州經濟技術開發區組建杭海爾電器有限公司，合作開發生產大屏幕數字電視。年底，海爾又相繼兼并了安徽黃山電子294企業文化有限公司控股貴州風華電冰箱廠。至此，海爾13年來兼并國內企業18家，是行業規模最大的一支“聯合艦隊”。

1999年起，集團開始實施國際化戰略，全面向500強沖刺。在被合并的18家企業中，海爾對紅星電器公司的兼并是最成功的一次，并中海爾沒有投入一分錢，首次用自己的品牌、管理和企業文化等無形資產，使紅星廠扭虧為盈，并且

成為海爾洗衣機住設本部的重要組成部分。兼并目的組成了國內家因為在這次兼在短時間內就中國家用洗衣機行業快速發展始于20世紀70年代末，1995年總產量達到約950臺全國35個主要城市家用洗衣機擁有率約89％，這是一個潛伏了巨大商機的市場。

二、問題

1、管理、人才

2、海爾成功的妙訣是企業文化的建造和更新。海爾文化可分為七個層次：a、表層海爾文化：海爾標志、海爾中心大樓、海爾廣告、海爾的樣品展室，海爾的園區綠化，可愛的海爾兄弟商標；

b、淺層海爾文化：海爾職工禮貌、素養、標準藍色著裝；迅速反應，馬

上行動的作風??；

c、中層海爾文化：產品：注重環保、用戶至上的海爾產品，“大地瓜”、“小小神童”洗衣機、“寬帶電壓”、瘦長的“小王子”電冰箱等產品所體現的“鄉情”及其文化、科技內涵； 服務：海爾的客戶需求調查、海爾生產線現場參觀、工業旅游專線的設計、售后服務“用戶永遠是對的”理念的建立和實施、無搬動服務及24小時安裝到位的服務項目，??。

d、深層海爾文化：OEC管理模式，“日事日畢、日清日高”和“三E卡”管理，定額淘汰，競爭上崗的組織平臺，創自主管理班組做法??。

e、里層海爾文化：管理理念，包括：“有缺陷的產品就是廢品”的質量理念；適應中國國情的“吃休克魚，用文化激活休克魚”企業兼并理念；“東方亮了，再亮西方”的市場擴張理念；“首先賣信譽，其次賣產品”的營銷理念；“人人是人才，賽馬不相馬”人才觀；“用戶永遠是對的”和“把用戶的煩惱降到零”的售后服務理念；“先難后易，先創名牌，后創匯”的國際市場戰略；“要干就干最好的”科研開發理念；海爾的企業斜坡球體定律等。

f、內層海爾文化：海爾遠景，也就是十年之內，進入世界500強的奮斗

目標。海爾文化內核：也就是海爾的哲學和價值觀，那就是“敬業報國，追求卓越”，“海爾真誠到永遠”。就像張瑞敏所說的：“我想無論哪個企業的目標應該都是一樣的，都要追求長期利益的最大化。但這只是一個目標，并不是目的。企業存在的目的是和社會融為一體，推動社會的進步。”

3、激活“休克魚”

文化激活休克魚原紅星電器公司的狀況：

1995年的青島紅星電器廠，擁有員工3240人，到1995年6月，資產負債率高達143.65％，資不抵債1.33億元。紅星有30年的歷史，原來是一家手工作坊式的集體小企業，1985年原名是煤氣用具廠。20世紀80年代該廠抓住機遇，從白手起家發展到第一代大容量洗衣機的定點生產廠，是國內最早最大的雙桶洗衣機生產企業。該企業在20世紀80年代曾走在行業前列。但是，由于經營不善，到了1995年時，機構膨脹，人員臃腫，產品質量大幅度下降，市場銷量從全國第二位跌至第七位。許多工人對公司的管理有意見。在技術方面，不重視新產品開發，生產的產品品種單一，十幾年不變，經營風險較大，連換四任經理，但均無起色，而且企業每況愈下，至1995年6月當月虧損已達750萬元。

在青島市政府的支持下，紅星廠整體劃歸海爾，連同所有的債務。海爾對紅

星廠的改造分兩步走：首先，在海爾企業文化中心的指導下，教育新員工接受海爾的企業文化，從原咨詢認證中心派出質量控制人員。第二步，提高工作效率，海爾派出質量保證體系審核小組檢查工廠的所有環節。

海爾集團認為盤活資產的關鍵在于盤活人，要“以無形資產盤活有形資產”。

所以張瑞敏相信他找到了改變原紅星員工觀念的捷徑：大力宣傳海爾的文化價值及行為規范。

在1995年7月5日——劃歸的第二天，海爾集團常務副總裁楊綿綿帶領海

爾的原咨詢認證中心、資產管理中心、規劃發展中心、財務中心以及企業文化中心五個部門的負責人到達了紅星。他們向全體員工講了話，解釋了海爾的企業精神：“敬業報國，追求卓越”。楊綿綿這位一直抓管理、抓質量的海爾高層領導講述了海爾強調個人職責，追求最高質量信譽及實行崗位責任制。她講述了只有通過公開競爭他們才能生存下去，重申工人們不應該由于紅星衰落而受到指責，管理人員要負至少80％的責任。

8月份，張瑞敏親自向公司中層干部闡述了同樣一個問題。他給他們講了人

力資本是生產力中最重要的因素。他概述了中層干部在企業發展中的職責，引述了“80／20”原則，即企業中重要的20％人員領導著其他80％人員。張瑞敏號召大家立即行動起來在每個營運環節(每個人及每筆交易)做好計劃。他也概括了海爾洗衣機戰略的幾個要點：一，以市場為中心，賣信譽，一切工作都要圍繞顧客需求和市場滿意來做；二，降低成本，增加一個力能力，用最小投入的到最大產出；三，每天坐出計劃，目標量化分解到人，抓緊抓死，要在兩三年內爭創中國洗衣機第一名品，最終在國際上創名牌。

“吃休克魚”實際上就是企業間的兼并重組，由“大魚吃小魚”到“快魚吃慢魚”，最后是“鯊魚吃鯊魚”。而海爾不同的是，它吃的是“休克魚”，即要將新的管理思想，行之有效的管理方法來改變導致被兼并企業停滯不前的、有問題的企業思想和觀念。注重企業的潛在市場、潛在活力、和潛在效益。海爾從90年代初吃進經營弱勢企業，靠的是管理優勢和文化優勢，以軟伏硬，以柔克剛，最終以小錢控制大錢。

“沒有思路就沒有出路”，開拓市場，重要的是思路。企業在劃歸后不久，通過引進海爾競價模式，使每臺海爾5公斤洗衣機的配套成本降低15.3元，按每年60萬臺產量計算，1年可降低成本近1000萬元。在劃歸后的第三個月里，公司實現扭虧為盈：9月盈利2萬元，10月盈利7.6萬元，11月盈利10多萬元，12月一個月盈利150多萬元，企業出現了越來越好的發展態勢。據國家權威部門統計，該公司洗衣機銷量，已從1995年7月的全國第7位上升為1995年底的第5位；全國市場占有率增長3.7％。截止12月底，該公司1995年出口洗衣機

8.2萬臺，創匯1230萬美元，位居全國洗衣機行業之首。

4、海爾文化建設成功的原因。

a、加快培育和構建有特色的企業文化。

企業是人，文化是魂。海爾所以能夠快速、創新發展，從無到有、從小到人、從大到強、走向世界，與其首席執行官張瑞敏創立、員工普遍認同并主動參與的海爾文化底蘊是分不開的。海爾文化的核心是創新；海爾的定位是一個從創業開始高速發展并不斷創新變革的企業；海爾的目標是(敢爭第一的)世界級企業與世界級名牌。海力在創新發展實現目標的過程中，憑借其特定的企業文化，將企業發展和員工個人的價值追求完美地結合在一起，造就了一支志同道合的員工團隊，顯著提高了團隊凝聚力和企業競爭力，這是其縱橫市場、百戰百勝、高速發展的基礎。b、更新觀念，講求管理之道

海爾奉信，管理的本質不在于“知”而在于“行。它們提醒員工要“永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰”，保持強烈的憂患意識才能應對瞬息變化的外部環境。他們要求員工在解決問題的時候要按照“三步法”采取分別“緊急措施、過渡措施、根治措施”。在資源運用上，他們強調“不在于企業擁有多少資源，而在于利用了多少資源。”在承擔責任時，他們堅持“80/20原則”。

c、海爾的解決問題三步法，高度概括總結了企業日常管理中的處事原則，簡單、明了、實用，抓住了解決問題的要害。即●緊急措施：將出現的問題迅速處理，制止事態擴大，緊急措施必須果斷有效；

●過渡措施；在對問題產生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問題不再發生；

●根治措施：針對問題的根源拿出具體可操作的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除管理工作中發生問題的外部環境。

d、海爾明信，管理就是借力，不在于企業擁有多少資源，而在于利用了多少資源。企業要想做大作強，必須注重合理、有效地利用社會專業化生產資源(含人力資源)，要抓住核心技術及基礎技術研發、關重件生產和裝配，除此之外，凡能實現社會專業化生產的，盡量外委協作，既能降低人工成本，又能提高效率。e、堅持80%/20%原則。這是一個科學的法則。海爾在管理中奉行關鍵的少數制約著次要的多數。管理人員是少數，但是關鍵的；員工是多數，但從管理角度上說，確實是從屬地位。出現問題，領導應負80%的責任，員工負20%(即個人)責任。只有貫徹這個原則，才能在管理中抓住關鍵，減少問題。

f、堅持10%/10%原則。海爾認為在一個團隊中，總會有10%的人工作業績最優，10%的人工作效果最差；要用最優者的經驗去幫促最差者，從而提高整個團隊的整體素質。這是對毛主席“抓兩頭，帶中間”及企業傳統“一幫一，一對紅”管理方法的應用和延伸。

g、海爾十分注重自己的服務，他們灌輸給員工的是“用戶永遠是對的”、“您的滿意就是我們的工作標準 ” “用戶的抱怨是最好的禮物” “先賣信譽后賣產品”等理念。他們認為“核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力”、“只有淡季的思想，沒有淡季的市場” “市場的難題就是我們創新的課題”，他們要求員工“創造感動” “緊盯市場創美譽” “絕不對市場說“不””。

h、在品牌營銷方面，海爾的口號是“優秀的產品是優秀的人干出來的”，以此來激勵員工做優秀的員工，這樣才能保證在人力資源上的競爭力。海爾堅持“打價值戰不打價格戰”，他們希望為客戶提供的是物有所值的產品而不是單一依靠價格低廉來吸引顧客。

5、我們認為該種企業文化不適用于其他國家

原因：每個國家都有自己的獨特國情，每個民族都有自己所獨有的文化，那怕是兩個很接近的國家也是這樣，比如法國和德國，兩個國家如此的接近，無論是地理還是語言，還是歷史都很接近，但是兩個國家的文化差異卻是很大的，在名族性格上的差異也是很大的。

海爾的文化史基于我們中國，這個特殊的國家當中的，我們的市場經濟可以說是不完善的，我們的民族文化可以說是世界特有的，海爾的文化史建立在中國特有情況下的文化，他具有中國的特色。例如：普遍認同，就包含有儒家的大同思想在里面，但是敢問在沒有深厚的儒家文化底蘊的國家里面，大同思想是為大家所認同的么？不是，特別是在資本主義國家，個人主義才是主流，大同思想是沒有多少人認同的。

第二篇：海爾文化案例分析范文

海爾文化案例分析

一、文化的概述及海爾文化

1、文化的定義

企業文化是企業的個性意識及內涵的總稱，其能以企業組織行為所體現。

具體指企業全體員工在企業運行過程中所培育形成的、與企業組織行為相關聯的、并事實上成為全體員工主流意識而被共同遵守的最高目標、價值體系、基本信念及企業組織行為規范的總和。

2、海爾的企業文化

海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追合在一起，每一位海爾員工將在實在海爾世界名牌大目標的過程中，充分實求完美地體現個人的價值與追求。

二、海爾公司的背景

海爾公司成立于1984年，90年代以來，海爾的名字在企業界越來越響亮，16年前，一個只有800人、虧損147萬元的集體企業，在一種神奇力量的支配下，竟然成為全國500強中名列30位、銷售收入162億元、利潤

4.3億元、品牌價值265億元的特大型企業。這種神奇的力量究竟來自哪里？可能誰也說不清楚。但是，西方一位哲人說得好，經濟現象和倫理文化是同一因果鏈的兩個側面，經濟現象的背后是文化力。1995年7月，海爾兼并了青島紅星電器股份有限公司，正式進入洗衣機市場，同年12月，海爾又出資收購了武漢西島實業股份有限公司60%的股權，成立了武漢海爾電器股份有限公司。這是海爾以收購兼并方式首次進行的跨地區經營。海爾的成長和發展從來是采取“企業文化先行”戰略的。他們首先向新企業派主要領導，依靠注入海爾文化理念和OEC管理來給企業激發活力。張瑞敏認為，用無形資產來盤活有形資產是通過人來實現的。只有先盤活人，才能盤活資產，而盤活人的關鍵是文化先行，文化力先行，用文化力去盤活有形資產。這是海爾成長壯大的最根本的文化戰略。

三、SWOT分析

S（優勢）

★創新的思路確定企業正確的戰略方向

（1）、名牌戰略復件觀念創新

（2）、多元化戰略階段的觀念創新

（3）、國際化戰略階段的觀念創新

（4）、進行了市場鏈的流程再造

★技術技能優勢

（1）、截止到2008年，海爾累計申請專利8795項，其中發明專利2261項；

2008年，集團申請專利912項，其中發明專利525項，平均每個工作日申請2項發明專利

（2）、高科技質量占據市場制高點

（3）、堅持技術、質量上的高起點；堅持技術進步不停頓

★無形資產優勢

（1）、強化全員質量意識，強化產品質量管理

（2）、以無形盤有形，專吃“休克魚”

（3）國際星級量一條龍服務

（4）、注入海爾的企業文化，以此來統一企業思想，重鑄企業靈魂，以無形

資產去盤活有形資產

（5）、海爾產品獲得多項國家性和國際性的榮譽，易提高信譽度

★競爭能力優勢

★開發周期短，強大的經銷商網絡，與供應商良好的伙伴關系，對市場環境變化的靈敏反應，★市場份額的領導地位產品

★組織體系優勢

★高質量的控制體系，完善的信息管理系統，忠誠的客戶群，強大的融資能力

W（劣勢）

★海爾固有的戰略優勢及營銷思維，難以適應國際市場的要求

★海爾在傳播和公關技巧方便十分欠缺，這將使中國未來的收購企業十分★困難難

★海爾的國際化仍然在路上，遠沒有到達目的地

O（機會）

★海爾彩電、手機、洗衣機、冰箱成為家電下鄉項目中標產品，有利于擴大農村市場

★新技術得到國家的支持

★在國際市場也占有優勢

★與世界領先技術同步，與全球不同國家和地區的30個知名企業在技術和★市場方面保持著良好的合作關系

★客戶群的擴大趨勢或產品細分市場

★技能技術向新產品新業務轉移，像更大客戶群服務

★市場進入壁壘降低

★獲得并購競爭對手的能力

T（威脅）

★家電企業不斷興起

★外部信息化的停滯不前，競爭對手不斷推進自身外部信息化水平★科學技術不斷創新

★傳統家電主業正從高速發展階段步入停滯階段

★出現將進入市場的強大的競爭對手

★匯率和外匯政策的不利變動

四、結論和啟示

1、企業要達到年復一年的持續增長，確立企業價值觀是最根本的動力。這種價值觀包括擺正人與物、個人與整體、企業與社會、生產與贏利、銷售與服務等各種關系，以維持企業的可持續發展。

2、企業要達到年復一年的持續增長，還要確立可持續發展的理念。

3、海爾文化戰略從企業經營戰略上來看是一種決策倫理，在西方稱為

DMEV(Decision Morals Education Value)，即決策倫理學，其內容主要包括：現代企業責任（責任的廣度、運作權限、權衡角度）；在個人和組織率的前提下倫理價值的中心；忽視企業倫理的危害及影響；融合倫理價值進行企業決策；衡量經濟與非經濟結果的企業策略與實施方案；尊重法律并了解其限制

4、高度重視“以仁為本”與“以人為本”的矛盾

5、文化管理是中國企業做大做強的必經之路

第三篇：海爾案例分析

海爾鑄造國際品牌運營商——11國際商務1班陳建11250603106 海爾，世界白色家電第一品牌，1984年創立于中國青島。目前，海爾在全球建立了21個工業園，24個制造工廠，10個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工超過7萬人。2010年，海爾全球營業額實現1357億元，品牌價值855億元，連續9年蟬聯中國最有價值品牌榜首。與此同時海爾也積極履行社會責任，援建了128所希望小學和1所希望中學，是2008年北京奧運會全球唯一白電贊助商。

海爾近20年來的高速增長被國內外視為奇跡，被選入哈佛MBA案例庫。它是如何保持長年的高速增長，一舉成為國際品牌運營商的？以下對海爾的發展和競爭力方面做些分析：

1.在全球范圍內整合資源，搭建國際化企業發展方向。早在2000年海爾就在主要經濟區域搭建了有競爭力的貿易網絡、設計網絡、制造網絡、營銷與服務網絡。海爾商流推進本部、海外推進本部以國際品牌運營商為定位，構建了國際一流營銷網絡；海爾物流推進本部也按照國際慣例實現了全球采購。在國內，通過專賣店、加盟店和服務體系以及店中店、倉儲式賣場為用戶提供個性化、零距離服務。在國外，其產品已進入大型國際連鎖店，與國際名牌同臺競爭。

2.企業按照國際化企業規范運作。海爾是中國“走出去”戰略中最早的一批企業，沒有什么可借鑒的經驗。在成功走出國門之后，海爾為適應國際競爭，進行了三次管理創新。

業務流程再造使海爾從封閉的系統轉變為開放，從傳統企業的中向一體化轉變為橫向網絡化，形成了企業內部和外部相連接的結構，實現了與用戶的零距離。同時與國際化企業進一步接軌。

為了激發員工活力和創造熱情，在企業內部，實施市場鏈接機制，搞“負債經營”。企業內部各工序、各部門之間，都是市場關系，以合同方式來制約雙方應提供的服務，并根據服務質量來索酬或索賠。

2000年，海爾率先在全國開展B2B定制營銷，實現按單生產。

3.成為本土化的國際品牌。在創本土化名牌的過程中，處于世界領先水平的技術和產品使海爾在海外進一步確立了名牌的地位。

4.利利用海外成倍增長拉動國內市場的發展。海外市場的迅猛發展對海爾的生產能力提出了更高要求，海爾于2000年建成“三園一中心”。為海爾的全球戰略培養了國際化人才，大大提高了國際競爭力。

海爾在激烈的市場競爭中能取勝，成為中國企業的典型代表。它與其他中國企業相比下優勢在于：

1.在其國際化的過程上，在不同的階段實施了不同的戰略。(企業戰略明確)

名牌化戰略階段，只生產冰箱一種產品，并在此期間，積累了一些企業管理經驗，為后來的國際化品牌打下了基礎。

多元化戰略階段，從一個產品向多個產品發展形成多元化，從白色家電開始進入黑色家電領域。

國際化戰略階段，產品批量銷往全球主要經濟區域市場，有自己的海外經銷商網絡與售后服務網絡。

全球化品牌戰略階段，海爾在當地的國家創造自己的品牌，海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。

2.擁有足夠的生產要素。海爾在全球主要經濟區域搭建了自己的貿易、設計、制造、營銷與服務網絡。這些網絡使海爾有足夠的能力批量生產產品。

3.產品覆蓋面廣，更易滿足國內外需求。海爾的產品涉及冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個領域。同時擁有自己的全球化貿易、設計、制造、營銷服務網絡，可以更好的為消費者提供零距離服務。其擁有的設計網絡，也可以緊跟國內外需要，研發出新產品給企業帶來生機。

4.優秀的企業文化。海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。經過20多年的發展，逐漸形成了海爾自己獨有的以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標的企業文化。伴隨著海爾無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界。

5.國際化的發展戰略。海爾勇敢的走出去，從無到有，從中國走向世界。得益于他國際化的戰略理念。建立了全球化的貿易、設計、制造、營銷和服務網絡。

綜上，海爾近20年快速發展，鑄造了其國際品牌運營商的形象。是中國企業走出去的一個縮影

第四篇：海爾案例分析

海爾案例分析

團隊：CREATE

隊員：俞夏芹、儲靜、張曄、王妍、馬彩霞

提到海爾，無疑是中華民族品牌的驕傲。從一個小小的鄉鎮企業在二十幾年的時間里迅速成長為世界500強企業之一，海爾讓所有人驚嘆它的崛起速度，也成為了眾多企業效仿的榜樣。

海爾的成功不得不提到它的首席執行官張瑞敏，他把一種全新的管理理念帶進了海爾。首先，從技術創新上來看，海爾從一開始就狠抓產品質量，并不斷進行產品革新。其次，完善的售后服務也是海爾的一大亮點，海爾懂得贏得消費者的口碑就是贏得自己的發展機遇。再者一個企業的成功離不開完善的管理制度，海爾的在位監控制度，三工并存、動態轉換制度，海豚式升遷制度等等，都大大提高了員工的積極性，企業的管理效率也隨之大幅提高。當然，一個企業最重要的是建立起自己的企業文化，海爾以聯合艦隊的形式凝聚在一起，通過對統一的企業精神、企業價值觀的認同使自己的團隊擁有強大的向心力與凝聚力。

然而，自2005年開始，海爾的發展就停滯不前。其原因有四.其一，海爾在成長過程中不斷地擴大規模，從電冰箱到洗衣機再到幾乎所有的家電，再到手機和個人電腦甚至到海爾藥業與餐飲業，這樣的規模擴張的確使海爾成長為一個跨越多種領域的綜合性集團。但這同時也導致了海爾的發展停滯。盲目的擴張使海爾的核心技術研究力量不能集中，形成不了有力的技術競爭力,生產的產品甚至沒有好的質量保證。以海爾的手機來說，沒有有力的技術創新，反修率極高，很難和市場上專做手機的品牌進行競爭。其二，海爾引以為傲的人才管理制度現在看來也有它的弊端。工作人員的薪酬、升遷完全和指標掛鉤，這樣的獎懲制度形成了海爾的“短期文化”。各個部門為了完成指標只顧眼前利益，甚至不惜弄虛作假。另外，海爾傾向于對員工個人的考核，而非對于一個團隊的評價。個人主義泛濫，每個人只注重自己的工作績效，團隊合作意識薄弱。其三，海爾的售后服務一直是海爾的一大亮點，但是好的策略執行起來往往并不如人意。海爾努力降低顧客的投訴率，因此工作人員就以不被投訴作為標準，而不是真正考慮顧客的的期望。因此海爾的服務只能說是做到了低投訴率，并未做到高滿意率。其四，海爾作為一個為消費者所熟知的老品牌，并沒有重視廣告文化建設，賣點的炒作不能滿足消費者對于感情及高附加值的追求，反而使消費者產生一種品牌審美疲勞，希望嘗試新的口碑較好的品牌。

海爾迅速成長的傳奇是不可否認的，而它現在也的確遇到了發展的瓶頸時期，希望海爾能與時俱進，完善自己的管理制度與企業文化，打破瓶頸，為中華民族品牌樹立良好的榜樣。

第五篇：充滿活力的海爾文化案例分析報告

充滿活力的海爾文化案例分析報告

海爾集團創立于1984年，前生是依靠引進德國電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠。在經歷了25年的發展歷程后，如今的海爾集團已經發展成一家大型綜合跨國公司，其產業涵蓋家電、通訊、IT、家居、生物、軟件、物流、金融、旅游、房地產、電器部品、數字家庭、生物醫療設備。海爾集團是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。海爾在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超過6萬人，已發展成為大規模的跨國企業集團，2008年海爾集團實現全球營業額1190億元。海爾為什麼能取得如此大的成就呢？這與海爾的文華密切相關！

（一）海爾文化的活力體現的方面

我小組認為海爾文化的活力體現在以下幾個方面：

1.準確的定位，細致的計劃：從一開始就制定了世界名牌的戰略，同時具體到名牌戰略階段、多元化戰略階段、國際化戰略階段、全球化品牌戰略階段等四個階段，個個擊破，步步為營，不斷推進，從而不斷實現自己的全球戰略。

2.不斷創新的企業文化內涵，海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，這種不斷創新，追求不止的精神是海爾一步步做大做強的內在動力和不竭源泉。

3.有容乃大的包容精神:海爾就是具有了海納百川的氣度，而不嫌棄細流，融污濁且能凈化為碧水，這樣才能匯聚成海。

4.以顧客為本的理念：“用戶永遠是對的”、“您的滿意就是我們的工作標準 ” “用戶的抱怨是最好的禮物” “先賣信譽后賣產品”等等理念都使得海爾樹立起了良好的品牌口碑，其服務的優質為其帶來了很好的市場，這也是海爾一步步成長的條件。

5.激烈的競爭意識：“人人是人才，賽馬不相馬”、“人材、人才、人財”、“今天是人才，明天就未必還是人才”等觀念，讓員工時時處于競爭壓力之中，從而能夠在壓力下產生無窮的動力，能夠不斷進步，不斷增值。

（二）海爾文化層次

海爾文化可分為七個層次：

a 表層海爾文化：海爾標志、海爾中心大樓、海爾廣告、海爾的樣品展室，海爾的園區綠化，可愛的海爾兄弟商標，海爾的口號“優秀的產品是優秀的人干出來的”

b 淺層海爾文化：海爾職工禮貌、素養、標準藍色著裝；迅速反應，馬上行動的作風……

c 中層海爾文化：產品：注重環保、用戶至上的海爾產品，“大地瓜”、“小小神童”洗衣機、“寬帶電壓”、瘦長的“小王子”電冰箱等產品所體現的“鄉情”及其文化、科技內涵； 服務：海爾的客戶需求調查、海爾生產線現場參觀、工業旅游專線的設計、售后服務堅持“用戶永遠是對的”“您的滿意就是我們的工作標準 ” “用戶的抱怨是最好的禮物” “先賣信譽后賣產品”等理念，建立和實施無搬動服務及24小時安裝到位的服務項目，……。

d 深層海爾文化：OEC管理模式，“日事日畢、日清日高”和“三E卡”管理，定額淘汰，競爭上崗的組織平臺，創自主管理班組做法……。

e 里層海爾文化：管理理念，包括：“有缺陷的產品就是廢品”的質量理念；適應中國國情的“吃休克魚，用文化激活休克魚”企業兼并理念；“東方亮了，再亮西方”的市場擴張理念；“首先賣信譽，其次賣產品”的營銷理念；“人人是人才，賽馬不相馬”人才觀；“用戶永遠是對的”和“把用戶的煩惱降到零”的售后服務理念；“先難后易，先創名牌，后創匯”的國際市場戰略；“要干就干最好的”科研開發理念；海爾的企業斜坡球體定律等。

f 內層海爾文化：海爾遠景，2010年，海爾實施全球化品牌戰略進入第五年。海爾將繼續發揚“創造資源、美譽全球”的企業精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風，深入推進信息化流程再造，以人單合一的自主經營體為支點，通過“虛實網結合的零庫存下的即需即供”商業模式創新，努力打造滿足用戶動態需求的體系，一如既往地為用戶不斷創新，創出中華民族自己的世界名牌！

（三）海爾激活休克魚

海爾成功并購青島紅星電器，并扭虧為盈，這一階段文化與管理起了重要作用。

在文化上：充分發揮人的主觀能動性強調個人職責，追求最高質量信譽及實行崗位責任制的做法。

強調“人和責任”的理念。提高企業的信譽群策群力，以市場為中心，賣信譽，而不是賣產品，一切工作都要圍繞顧客需求和市場滿意來做。增加企業的競爭力，降低成本，增加贏利能力，用最小投入得到最大產。量化細節與目標，每天做出計劃，目標量化分解到人，抓緊抓死，要在兩到三年內爭創中國洗衣機第一名品，最終在國際上創名牌。

“企業最活躍的因子就是人，而在人的因素中，中層以上管理干部雖是少數，卻在企業發展中負有80%的責任。”這就是海爾文化干部向紅星中層干部講述的“80/20原則”。解決例行問題和例外問題要用不同方法的“法約爾跳板原則”，并引用中華民族的古訓：“德，才之帥也；才，德之資也”等等道理，喚起紅星干部的思考以及再試身手的激情。

另外也靠管理

1、海爾的管理經驗：“斜坡小球原理”——海爾發展的動力與源泉。“OEC管理方法”即日事日畢，日清日高。海爾的管理創新---以市場鏈為基礎的業務流程再造：

（1）以SST為手段（2）以流程再造為中心（3）以訂單為驅動力（4）以企業文化和OEC管理為平臺（5）以追求顧客滿意度最大化為目標（6）價值分配市場化。負債經營及三化原則：商流、物流、資金流、信息流的整合。創新為準6S現場管理辦法，實施6σ計劃，追求完美。

2、海爾的人力資源管理：企業的第一資源是人力資源，人力資源的開發和利用越進步、越充分其他一切資源的開發和利用也就越進步、越充分。海爾的用人理?quot;人人是人才，賽馬不相馬“"以人為本，實現全員自我管理”《三工并存動態轉換管理辦法》的競爭機制，與員工績效相掛鉤的多種形式并存的工資制度，全方位的人才培訓，完善的培訓軟環境，做德才兼備的海爾人。

3、海爾的營銷策略：細分市場，差異化營銷，品牌營銷，質量服務意識，消費者主權意識，只有淡季的思想，沒有淡季的市場，海爾人獨特的營銷思想，令“海爾”成為行業的排頭兵。

4、戰略管理：名牌戰略，多元化戰略，國際化戰略，海爾的三大戰略思想，造就國際化的海爾，三個1/3戰略，直面WTO的挑戰。

5、資本運營：股權融資，上市改制促發展；海爾兼并神話，激活“休克魚”，大魚吃小魚，快魚吃慢魚，兼并重組，文化先行，轉變觀念，轉換機制，實現精神變物質，以企業文化盤活有形資產，揭示海爾低成本擴張的秘密。

6、物流管理：“海爾一流三網同步模式”，中國物流管理覺醒第一人，海爾物流與海爾供應鏈，海爾物流與海爾立體庫，海爾物流與海爾ERP系統，海爾物流與標準化，海爾物流與3PL，海爾物流與JIT，海爾物流與電子商務；整合資源，高效率帶來高效益。

（四）海爾文化建設為何如此成功 從一開始的只做冰箱一個產品，從探索中積累了豐富的企業管理的經驗，為今后的發展奠定了堅實的基礎，總結出了一套可移植的管理模式。

企業管理者有著長遠的眼光，能根據中國的國情和實際情況作出行之有效的管理辦法，有著不一樣的管理思想。在兼并的時候，海爾看重的不是兼并對象現有的資產，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益。

海爾的企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀，全體員工對企業的文化有強烈的認同感。只有一個企業的文化被員工所認同，才能發揮它的最大效用。

海爾文化的核心是創新。海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。因為有這樣的企業，員工也會覺得有歸屬感，為企業而盡自己的最大一份力。在勞動生產中，員工也會更加努力，努力創新。海爾的員工們也在用自己的行動在說明。海爾有著長遠的目標，就是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。

海爾文化建設如此成功得益于對傳統儒家文化的繼承、發揚和對社會轉型帶來的“人本主義”價值觀的制度創新，將社會主流文化、企業文化和員工個人的價值觀結合在一起。

海爾的文化使企業一切從長遠利益出發。作出計劃，海爾就能馬上做出實際行動，不拖拖拉拉。再次，海爾使全體員工都了解什么是海爾的企業精神：“敬業報國，追求卓越”，并突出了海爾強調個人職責，追求最高質量信譽及實行崗位責任制的做法。海爾對員工采取精神激勵，激發每個員工的創新精神。要求大家從我做起，從現在做起，從我出成果。

對于人才，海爾有獨到的見解。他們認為“今天是人才，明天就未必還是人才。”在品牌營銷方面，海爾的口號是“優秀的產品是優秀的人干出來的”，”，以此來激勵員工做優秀的員工，這樣才能保證在人力資源上的競爭力。海爾堅持“打價值戰不打價格戰他們希望為客戶提供的是物有所值的產品而不是單一依靠價格低廉來吸引顧客。海爾十分注重自己的服務，以顧客為中心，滿足顧客的需要，對員工灌輸“絕不對商場說不”。

通過觀念創新，帶動制度創新，實現技術創新與產品創新。

海爾創業初期，企業的管理者為了扭轉員工的質量觀念，抓住機會，通過砸毀76臺冰箱，在員工心中樹立起了質量第一的觀念，為隨后的嚴格管理建立了契機，也保證了海爾產品的高質量。

海爾也充分吸收了美國的管理哲學，鼓勵個人價值追求，“你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺”，為員工創造一種“自我設計、自我表現、自我創造”的機制。

在海爾發展的過程中，還吸收了日本企業中的“愛社如家”、“團隊精神”、“產業報國”等理念，海爾精誠一致、忘我奉獻、追求卓越的精神，滲透著日本企業文化的因子。

（五）海爾文化的是否可推廣

我們小組認為海爾在推向國際化的進程中，其起獨特的企業文化肯定會與其他國家的文化產生一些沖突。海爾文化在一定程度上肯定會受到中國文化的影響，它受到了中國文化儒家文化的內在矛盾的影響表現出了極大的局限性。不同的國家，不同的國情。由于中國是一個處于社會主義初級階段的發展中國家，公司企業中有很大一部分是國有企業，這就導致一些企業管理者在其位而不謀其事，國家投入大量資金為其提供最先進的硬件設施，而企業管理卻一塌糊涂。這樣就產生了很多休克魚。而其他國家或地區一般都是私營企業，不管是收益還是虧損都是自己負責，這樣就不會產生如此多的休克魚。在中國，國家對企業發展起著很大的作用。國家鼓勵優勢企業援救虧損企業，并且會插手要求大企業這樣做。而其他國家，都是企業自身的決定，一個企業做大了，有能力了，并且想要兼并，他才會去做，這些企業自主權更強。

企業文化的民族性根源于管理對象的差異性。不同民族文化中的組織成員具有不同的價值觀念與文化心理，對同一管理制度會表現出不同的行為與心理反應。

海爾集團員工形成了這樣的價值觀念：只要個人把自己的工作做好了，就會得到獎勵、晉升，公司不會考核我在團隊合作方面的能力。所以在海爾集團中，海爾的團隊精神建設存在著嚴重的欠缺。而在西方的一些國家，企業的團隊合作精神最重要。

所以我小組認為海爾獨特的文化不適合其他地區。

海爾的成功讓我們深刻的認識到企業文化的重要性。21世紀是文化管理時

代，是文化致富時代。企業文化的重要性將是企業的核心競爭力所在，是企業管理最重要的內容。企業文化的重要性擁有了自己的文化，才能使企業具有生命的活力，具有真正意義上人格的象征，才能具有獲得生存、發展和壯大，為全社會服務的基礎。所以，一個追求利潤最大化的企業，想要具有良好的、持續的經濟效益，就要不斷增加對本企業忠誠的客戶群體，提高他們對本企業的信賴度，因此就必須樹立良好的企業形象。也就是說，良好的經濟效益來源于良好的企業形象，良好的企業形象則是依賴于優秀的企業文化。