第一篇：青島海爾企業(yè)文化案例分析

青島海爾企業(yè)文化案例分析

文化 2009-10-23 17:42:47 閱讀3846 評論3字號：大中小 訂閱企業(yè)文化簡單地說就是企業(yè)員工在長期的生產(chǎn)實踐中培育起來，并且共同

遵守的目標(biāo)、價值觀、行為規(guī)范的總稱。

對二十一世紀(jì)的企業(yè)來說，“企業(yè)文化”已不再是一個陌生的名詞，自從我國引進(jìn)國外“企業(yè)文化”開始，不少企業(yè)家就對其進(jìn)行研究與探索。然而因企業(yè)性質(zhì)、規(guī)模及起步不同使得這些企業(yè)的文化各有千秋，甚至于成功或者失敗，其中以青島海爾[12.700.47%]集團(tuán)的“三層次說”(物質(zhì)文化、制度行為文化、精神文化)最為典型。那么，究竟什么是企業(yè)文化、企業(yè)文化又有什么作用呢?我們可以通

過以下案例來加深理解。

在海爾的企業(yè)，你可以看到海爾的工人在廠區(qū)內(nèi)行走的時候，始終是走在馬路邊上的黃線內(nèi)，如果你去問他一聲：你為什么在這個黃線內(nèi)走?他會很自然地告訴你：我應(yīng)該走在這里。因為從他到海爾那一天，他就知道，他接受過這樣的文化訓(xùn)練，這種文化已經(jīng)深深地根植在他的腦子里。如果你再走進(jìn)海爾的車間，你會發(fā)現(xiàn)，海爾的車間是光明、整潔的，而且海爾員工的服飾也非常的統(tǒng)一，這同樣是文化的一種表現(xiàn)。

案例一：優(yōu)秀的企業(yè)文化讓員工有集體榮譽(yù)感，并熱愛著企業(yè)。在海爾流傳這樣一個故事：海爾的一洗衣機(jī)分廠，有一個姑娘在19歲的時候走進(jìn)了海爾集團(tuán)，并接受了三年海爾文化的洗禮，三年之后得了疾病，被診斷為得了白血病，就在她將要離開人世的時候，她給她的親人提出了最后一個愿望：我要最后再看一眼我所工作的海爾。這說明了什么?就是海爾的文化，海爾

文化的魅力，使得海爾人這樣的熱愛這個集體。

案例二：企業(yè)文化可以使一個企業(yè)敗落，也可以使一個企業(yè)興盛或者持

續(xù)發(fā)展。

前幾年在管理學(xué)中，關(guān)于兼并企業(yè)，有這樣幾種方式，比如說，資產(chǎn)比較強(qiáng)的企業(yè)，去兼并小企業(yè)的時候，把它叫做大魚吃小魚;如果是技術(shù)力量比較強(qiáng)的去兼并技術(shù)力量不強(qiáng)的企業(yè)，叫做快魚吃慢魚;還有一種叫做企業(yè)之間的聯(lián)合，叫強(qiáng)強(qiáng)合作，叫鯊魚吃鯊魚;后來，海爾獨創(chuàng)了一條，叫吃休克魚，它的理論是：對于一個企業(yè)，如果它的設(shè)備上，還有它的資金上都可以，它僅僅是管理模式不行，那這個魚僅僅是暫時的一個休克而沒有死的魚，不是爛魚，不是臭魚，不是腐敗魚，那么，這個魚可以吃。激活休克魚的方法就是用文化，用無形資產(chǎn)來激活休克魚。

海爾兼并青島紅星電器廠的案例就是用激活休克魚的方法。青島紅星電器廠在95年之前，也是一個非常著名的生產(chǎn)洗衣機(jī)的電器廠，在95年以前，它曾經(jīng)是同行業(yè)內(nèi)的前三名，由于它后期的管理不善，到了95年初期的時候，它已經(jīng)是資不抵債，當(dāng)時的虧損達(dá)到一個多億，而且3500多個職工基本上都沒有工作干，廠里出廠的洗衣機(jī)常常在發(fā)出去之后又被退了回來。當(dāng)時，青島的市政府就做了一個決定，讓海爾兼并紅星電器。對于海爾來說，這是一個非常重大的兼并事件，因為在95年之前，海爾還沒有大規(guī)模的擴(kuò)張它的企業(yè)，去兼并企業(yè)。隨后，海爾的總經(jīng)理對紅星電器做了一個全面的分析，在分析的過程中間，他們發(fā)現(xiàn)青島紅星洗衣機(jī)總廠第一不缺資金，第二它們有現(xiàn)代化的生產(chǎn)流程的設(shè)

1備，第三它也不缺技術(shù)力量，分析之后得出結(jié)論：紅星電器敗在它的管理模式上和它的企業(yè)文化上。于是，海爾通過對它的分析研究之后，決定用無形資產(chǎn)，用文化來盤活紅星電器廠，并同時對紅星電器廠做了這樣一個收購戰(zhàn)略：目標(biāo)---2-3年使紅星電器廠成為同行老大;策略---用文化，用管理激活紅星電器廠;資源---海

爾文化+紅星電器廠現(xiàn)有資源;行動---立即行動。

在做出戰(zhàn)備之后，海爾迅速地派出第一批人進(jìn)駐紅星電器廠。海爾派去的第一批進(jìn)駐紅星電器廠的人，不是總裁，不是財務(wù)人員，也不是盤庫的，而是海爾文化中心的人，他們做的第一件事情就是文化先行，并做為他們整個兼并的戰(zhàn)略。到了紅星電器廠之后，現(xiàn)在海爾集團(tuán)最高的首席執(zhí)行官張瑞敏曾經(jīng)分幾次親自到紅星電器廠，給它所有的員工講企業(yè)的價值觀、講文化。他們到了之后，以市場為中心，告訴全員職工，我們賣的是信譽(yù)，要先賣信譽(yù)，后賣產(chǎn)品;第二，發(fā)動所有的員工找自己的問題，要降成本，要增大盈利;第三，給員工們定出了自己未來的發(fā)展目標(biāo)，就是我們用2-3年的時間成為洗衣機(jī)行業(yè)的老大。三個月的時間，就便得紅星電器廠扭虧為盈，到了第五個月，它第一次盈利了150萬，用了二年的時間，紅星電器廠洗衣機(jī)總廠成為洗衣機(jī)行業(yè)的第一名。

案例三：企業(yè)文化能夠協(xié)調(diào)企業(yè)與員工的關(guān)系。

在海爾兼并紅星電器廠并進(jìn)駐其廠的前一個月內(nèi)，曾發(fā)生了一件漏檢事件，結(jié)果第二天就被公布出來，漏檢的這個檢查工被罰款了50元。誰出錯誰罰款，這是一件很正常的事情，在紅星電器廠已經(jīng)被認(rèn)為沒有什么問題，大家都認(rèn)可的事情，但是恰恰就是這樣一件事情，體現(xiàn)出了海爾特色的企業(yè)文化。當(dāng)時，海爾派出的柴永森，做為兼并紅星電器廠的總經(jīng)理，他決定抓住這樣一個的機(jī)會來教育紅星電器廠的職工什么叫做文化。事情發(fā)生后的第二天，在《海爾人》的報紙上，發(fā)出了一個公開的大家都可以討論的論題：出了這樣的差錯，誰來負(fù)責(zé)任，是該罰員工還是該罰領(lǐng)導(dǎo)?這樣的一個論題，在紅星電器廠展開了一個非常激烈的討論，這個質(zhì)量漏檢是誰的原因，是你復(fù)檢沒有復(fù)檢出來，還是你的檢查體系不到位?紅星電器廠的人認(rèn)為罰員工是正常的;但是海爾的文化是少數(shù)人在制約著多數(shù)人，少數(shù)人要負(fù)多數(shù)人的責(zé)任，即如果出差錯的話，首先領(lǐng)導(dǎo)要承擔(dān)責(zé)任。在通過大討論之后，結(jié)果是柴永森自罰了500元，另外就是紅星電器廠的各級有關(guān)人員，各級領(lǐng)導(dǎo)，每個人都自罰了1元。隨后，這件事情便在紅星電器廠引起了很大的震動，紅星電器廠的人徹底地感受到了海爾文化的特色，即海爾20/80原則，就是少數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)人要負(fù)大的責(zé)任，這便是海爾人的一種文化理念。

案例四：優(yōu)秀的企業(yè)文化里，員工始終將集體利益放在首位。

“海爾20/80原則，少數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)人要負(fù)大的責(zé)任這一條”，這是人人都知道的海爾文化理念。在海爾的質(zhì)檢中心，有一個質(zhì)檢處的處長檢查海爾流水線最后一關(guān)，如果合格，成品就可以出廠。但是，這個質(zhì)檢處的處長，他在第一個檢查工序里頭拿了一張小白紙團(tuán)放在了冰箱一個非常隱蔽的地方——冰箱的后殼里，到他在最后一關(guān)檢查的時候工序的質(zhì)檢員沒有檢查出來。于是，這個質(zhì)檢處的處長就被罰款，同時依海爾人力資源的管理被動地降了一級。別人問他，你在放紙的時候，你想到過今天會被降級嗎?你會遭到罰款嗎?他說，我想到過，我想到過這個紙很可能會被檢查員漏檢。那你還那樣做?我一定要這樣做，因為只有這樣做，才能保證海爾出廠的產(chǎn)品是最優(yōu)的產(chǎn)品，保證海爾產(chǎn)品的質(zhì)量。2

綜上所述，我們可以看出企業(yè)文化的重要性：企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)活動中的一個統(tǒng)帥，是企業(yè)行動的指南。在企業(yè)經(jīng)營活動中，它具有一種無法替代的核心作用。所以，一個成功的企業(yè)，它一定有非常優(yōu)秀的企業(yè)文化。相反，沒有企業(yè)文化的企業(yè)，是那些失敗的企業(yè)，企業(yè)文化對企業(yè)的發(fā)展起著至

關(guān)重要的作用。

第二篇：海爾企業(yè)文化案例

海爾的企業(yè)文化

海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，海爾的前身———青島電冰箱總廠是一個虧損１４７萬元瀕臨倒閉的小廠。19年來持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，海爾已成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國際化企業(yè)集團(tuán)。產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的96大門類15100多個規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界160多個國家和地區(qū)。2003年，海爾全球營業(yè)額實現(xiàn)806億元。2003年，海爾蟬聯(lián)中國最有價值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌價值評估機(jī)構(gòu)之一的世界品牌實驗室編制的《世界最具影響力的100個品牌》報告揭曉，中國海爾唯一入選，排在第95位。排行榜上，可口可樂榮登榜首，麥當(dāng)勞排名第二，諾基亞排名第三。

海爾集團(tuán)在國內(nèi)外同一環(huán)境下,能夠?qū)崿F(xiàn)如此之快的發(fā)展,最主要原因之一在于海爾集團(tuán)十幾年來形成的良好企業(yè)文化,是海爾文化驅(qū)動著海爾持續(xù)穩(wěn)定的騰飛、造就了馳名中外的海爾品牌。

１９８４年１２月,廠長張瑞敏一上任,就很快從用戶的一封來信中得知,當(dāng)時許多產(chǎn)品賣不出去,是因為產(chǎn)品有缺陷,不符合市場需要。這種情況的出現(xiàn)究其原因,主要源于職工思想渙散、精神不振。于是張瑞敏為振奮精神,帶頭將不合格的７６臺冰箱,統(tǒng)統(tǒng)砸毀,并自責(zé)自罰,讓全廠職工真正領(lǐng)悟到市場的殘酷無情,真正認(rèn)識到,在市場的激烈競爭中,制造有缺陷的產(chǎn)品,就是制造積壓品、制造廢品,就是自我淘汰和自取滅亡。企業(yè)要興旺,就必須樹立“要么不干,要干就干好、干大、干強(qiáng)”的堅定決心。真正認(rèn)識到干什么都有競爭,競爭中不是勝利就是失敗。作為海爾人一定要具備敢與強(qiáng)者較量、“兩軍相

1遇勇者勝”的雄心壯志。

海爾人理解,在市場經(jīng)濟(jì)的浪潮中,用戶是永遠(yuǎn)的主導(dǎo)者。“一個用戶就是一個市場”。對用戶真誠與否,是贏得用戶的分水嶺。企業(yè)擁有了用戶,便擁有了一切；失掉用戶,便必然失掉一切。企業(yè)賣的不只是產(chǎn)品,更主要的是企業(yè)的信譽(yù),企業(yè)的文化，是通過產(chǎn)品與用戶的“感情交流”。海爾人要“以對用戶的真誠，換取用戶的鐘情”。特別重要的是,這個真誠不是說在嘴上,登在報上,而是滲透到每個職工的行動之中。不是一時所為,而是要堅持到永遠(yuǎn)。否則即使一時僥幸取勝,終究也會慘淡收場。企業(yè)要發(fā)展,就必須充分利用市場資源,而市場的最大資源就是用戶的鐘情。

在海爾,每個有效工作日職工不僅要“日事日畢”,更要“日清日高”,除了完成好、清理好當(dāng)日的例行工作外,還必須以每天提高１%的理念,在原有基礎(chǔ)上或提高質(zhì)量,或增加數(shù)量,或降低成本,或改進(jìn)工藝,或革新工具等等方面有所改進(jìn),有所提高。將“日清日高”變成每個員工的固有職責(zé),成為集團(tuán)每一名成員日日、周周、月月、季季、年年的行動準(zhǔn)則,每個班組、每個車間都張貼著從經(jīng)營管理者到員工每日、每周、每月工作的進(jìn)展情況。將職工的奉獻(xiàn),以“崗位明星”、“改進(jìn)明星”、“革新明星”、“創(chuàng)造明星”等稱號和競賽結(jié)果公布于眾。涌現(xiàn)出“曉玲扳手”、“云燕鏡子”、“啟明焊槍”等以職工名字命名的各種發(fā)明創(chuàng)造,涌現(xiàn)出大量的合理化建議。

海爾人深信，文化的真諦是創(chuàng)新。在瞬息萬變的市場面前,不更新,不創(chuàng)新,就等于自我拋棄。但創(chuàng)新不是為“新”而新,而是要“創(chuàng)出更多的有價值的訂單”,“創(chuàng)出國際市場的競爭力”,“創(chuàng)出更高的企業(yè)美譽(yù)”,盡可能以較少的投入創(chuàng)出有利于國家、人民、社會、企業(yè)和職工的較大效益。

根據(jù)“實踐是檢驗真理惟一標(biāo)準(zhǔn)”的這一真理,海爾認(rèn)定用戶的使用實踐是驗證產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計、制造、銷售、服務(wù)等一系列活動的基準(zhǔn)。用戶滿意程度是企業(yè)各部門工作成效的標(biāo)志。必須建立健全起“以用戶滿意為中心的經(jīng)營管理體系”。目前不僅滿足著不同民族、不同地區(qū)用戶群體的具體要求,而且,實行“個性定做、快捷送貨”的模式,在一條生產(chǎn)線上同時裝配著大小、高低、寬窄不同的各類特殊冰箱,使不同用戶的個性化需求得到最充分的滿足。全公司已形成了以最深刻地理解用戶的需求、最大限度地滿足用戶期望、最具體地分析用戶使用效果的“三部曲”,高速旋轉(zhuǎn)前進(jìn)的局勢,深刻展現(xiàn)著“國際競爭勝利的關(guān)鍵,第一是質(zhì)量,第二是質(zhì)量,第三還是質(zhì)量”;而質(zhì)量的優(yōu)劣已升華為用戶滿意度高低的新觀念。同時,海爾集團(tuán)實施“內(nèi)抓市場鏈,外抓國際化”的戰(zhàn)略舉措。明確下道工序是上道工序的用戶關(guān)系,讓企業(yè)內(nèi)部“人人面對市場”,“人人都當(dāng)‘老板’”。而全集團(tuán),面向全球,利用全球先進(jìn)技術(shù),全球資源,開辟全球多元化市場。此外,并準(zhǔn)備定期進(jìn)行內(nèi)、外部用戶真實評價調(diào)查,開展提高用戶滿意度比賽;成立“用戶滿意學(xué)院”,將用戶滿意作為新興學(xué)科進(jìn)行認(rèn)真研究,以確保全球用戶持續(xù)滿意和完全滿意。

海爾的名牌,絕非輕易所得。首先是從１９８４～１９９１年,硬是用７年時間,扎扎實實地打好思想基礎(chǔ)和改革管理機(jī)制,從一臺臺冰箱的創(chuàng)優(yōu)、一家家用戶優(yōu)質(zhì)服務(wù)中奪得國家第一塊冰箱金牌、博得廣大用戶聲聲贊譽(yù)之后展翅高飛的。張瑞敏常說:名牌不僅要有知名度,更要有美譽(yù)度。海爾的名牌

凝聚了顧客滿意的質(zhì)量和服務(wù)。海爾１９９０年提出,１/３產(chǎn)品在國內(nèi)生產(chǎn),國內(nèi)銷售;１/３產(chǎn)品國內(nèi)生產(chǎn),國外銷售;１/３產(chǎn)品在國外生產(chǎn),國外銷售的目標(biāo)。接著以高昂的姿態(tài)在發(fā)達(dá)國家打出“海爾———中國造”進(jìn)行品牌銷售。１９９７年提出２００６年前進(jìn)入世界５００強(qiáng)的目標(biāo)。至今已得到“亞太地區(qū)聲望最佳企業(yè)”、“全球最佳運(yùn)營企業(yè)”、“世界家電１０強(qiáng)”和聯(lián)合國開發(fā)計劃署及美國環(huán)保局頒發(fā)的“全球氣候獎”等榮譽(yù)。張瑞敏亦被美國哈佛大學(xué)、瑞士洛桑國際管理學(xué)院、哥倫比亞大學(xué)和賓西法尼亞沃頓商學(xué)院等高等學(xué)府請去授課,被英國《金融時報》評為“全球３０位最受尊重的企業(yè)家”之一。

海爾非常重視人才和職工的積極性。他們認(rèn)為,“優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的”。企業(yè)好比一條大河,每個員工就是大河的“源頭”,只有充分發(fā)揮員工的積極性、創(chuàng)造性,才能使源頭噴涌不止,大河奔流不息。因此,要求各級干部要“同心同德,獨當(dāng)一面”。在人事任免制度上,堅持“人人是人才,賽馬不相馬”的原則,為每個員工充分創(chuàng)造施展才華的空間。將管理、技術(shù)崗位空缺情況與選聘條件及時公布于眾,公開公平招聘。對經(jīng)營管理者的成就與失誤公開揭示,要求經(jīng)營管理者“榮辱不驚,能上能下”。同時大膽啟用年輕人,普通工人可以擔(dān)當(dāng)車間主任,剛畢業(yè)不久的優(yōu)秀大學(xué)生,可以統(tǒng)領(lǐng)幾千人的事業(yè)部。２０００年通過競爭答辯公開聘任三名年輕人擔(dān)當(dāng)集團(tuán)副總裁。

海爾集團(tuán)十分重視科技。認(rèn)為沒有科學(xué)技術(shù)的領(lǐng)先,就沒有企業(yè)地位的領(lǐng)先。１９９６年以來,先后招聘了３３５０名大學(xué)本科生和研究生。設(shè)立了中央研究院,開辦了海爾大學(xué),建設(shè)了“國際培訓(xùn)中心”。并與清華大學(xué)、上海復(fù)

旦大學(xué)、哈爾濱工業(yè)大學(xué)、合肥中國科技大學(xué)等十幾所高等學(xué)府建立了科技合作關(guān)系;同瑞典愛立信、美國微軟、摩托羅拉等２６個世界一流企業(yè)簽訂了技術(shù)聯(lián)盟。在全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)架起了貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)、設(shè)計網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。創(chuàng)新速度快,是海爾的一大優(yōu)勢。１０００余臺特制冰箱從定貨到交貨只用了兩天時間。當(dāng)前已形成平均每天開發(fā)１ ２個新產(chǎn)品、申報２ ５項專利的大好局面,使海爾真正成為了富有競爭力的現(xiàn)代國際化企業(yè)集團(tuán)。

海爾人深知在瞬息萬變的市場中,今天的勝利不等于明天的成功。如果認(rèn)為今天可以放松一下,明天就可能使自己不復(fù)存在。必須時時警惕著榮譽(yù)變成包袱,成功變成前進(jìn)的障礙。將市場競爭比做球賽,雖然一場比賽結(jié)果贏了,但要看到比賽過程中的不足。如不盡快解決比賽中出現(xiàn)的問題,就會在下場比賽中慘敗。不論做什么工作“看不出問題,就是最大的問題”。任何時候都不應(yīng)有絲毫的滿足感,一定要經(jīng)常看到“成功中的不成功”,不斷“挑戰(zhàn)自我”。現(xiàn)在海爾雖已挺進(jìn)世界,亦將進(jìn)入世界５００強(qiáng),但距離翱翔太空的最終理想還差很遠(yuǎn),所以必須以更加豐富的知識和博大的智慧不斷求索,艱苦奮進(jìn),一往無前。

走進(jìn)海爾集團(tuán),隨處可見代表著海爾精神的“敬業(yè)報國追求卓越”８個大字。如果說海爾文化是營養(yǎng)海爾的血液,那么這種精神就是造血的精髓。它使海爾人深深懂得,國家強(qiáng)盛,來源于企業(yè)的興旺;企業(yè)的興旺,來源于企業(yè)每個職工的實際奉獻(xiàn)。為國家、為人民有所奉獻(xiàn),是人生最大的欣慰;反之,無所作為或中飽私囊,則是人生最大的遺憾。這種精神時時刻刻激勵著海爾人遵照“三個有利于”的準(zhǔn)則,以卓越的產(chǎn)品、卓越的服務(wù)、卓越的聲譽(yù)報效國家,造福人民。

第三篇：海爾企業(yè)文化分析

1緒論

海爾是讓我們很多人羨慕的企業(yè)，他的“激活休克魚”成為哈佛商學(xué)院的經(jīng)典案例。這種觀念其實就是企業(yè)文化，張瑞敏堅信“觀念一變天地寬”，因此，海爾對其他公司的兼并就是將其強(qiáng)有力的文化注入進(jìn)去，進(jìn)行徹底的培訓(xùn)和“洗腦”，取得了巨大的成功。企業(yè)文化是以價值觀塑造為核心，提升企業(yè)績效和管理水平為目的。很多企業(yè)其實并不缺乏優(yōu)秀的文化理念，比如“以人為本、追求卓越、誠信、創(chuàng)新”等，核心理念在不同企業(yè)間沒有本質(zhì)差別，只是體現(xiàn)在工作方法與行為上，卻有本質(zhì)的區(qū)別，這就需要通過構(gòu)建完整的培訓(xùn)體系來使全體員工了解企業(yè)理念是什么，如何將企業(yè)理念與自己的實際工作結(jié)合起來。

國內(nèi)很多企業(yè)也越來越重視企業(yè)文化培訓(xùn)工作，但往往不得要領(lǐng)，本文就此來論述此問題。

企業(yè)文化的概述

2.1企業(yè)文化概念的提出及其發(fā)展歷史

企業(yè)文化理論的出現(xiàn)，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展變化的一種新的趨勢。它是從戰(zhàn)后到50年代的分權(quán)管理理論時代；60年代的跨國公司發(fā)展與管理時代；70年代矩陣組織和戰(zhàn)略經(jīng)營時代，演變至80年代興起、90年代傳播發(fā)展的企業(yè)文化時代所形成的趨勢。

企業(yè)文化定義：在一定的歷史環(huán)境下，企業(yè)及其成員在生產(chǎn)經(jīng)營活動中形成的企業(yè)價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)制度、企業(yè)道德、企業(yè)素質(zhì)、企業(yè)物流、企業(yè)形象、企業(yè)公關(guān)、企業(yè)環(huán)境、企業(yè)群體文化等的總和。這些內(nèi)容中，價值觀處于各要素的核心地位。對于這個定義，如從宏觀方面看，也可抽象地定義為：“企業(yè)文化是涵蓋精神文化和物質(zhì)文化兩個方面內(nèi)涵的廣義的現(xiàn)代科學(xué)管理理論。”

2.2企業(yè)文化的構(gòu)成要素

一個企業(yè)的文化是由若干要素構(gòu)成的，對企業(yè)文化影響較大的基本構(gòu)成要素有三個。

a)共同價值觀

共同價值觀是企業(yè)生產(chǎn)活動中逐漸形成的，群體成員分享的同一價值觀念。表現(xiàn)為對企業(yè)宗旨、企業(yè)精神、經(jīng)營理念等的價值判斷。

b)行為規(guī)范

行為規(guī)范是企業(yè)所規(guī)定的行為標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)為了創(chuàng)建獨特的文化，需要規(guī)范自己的行為。

c)形象與形象性活動

形象與形象性活動可以向公眾展示和灌輸特定的價值觀，表達(dá)企業(yè)對顧客、社會所負(fù)的責(zé)任，樹立良好企業(yè)形象。

3海爾集團(tuán)企業(yè)文化的現(xiàn)狀

3.1 海爾集團(tuán)企業(yè)文化的特點

3.1.1因應(yīng)民族文化心理，改造利用儒家文化

a)儒家文化價值觀的三個層次:1注重群體價值、強(qiáng)化統(tǒng)一意識，“以和為貴”2主張人性本善、強(qiáng)調(diào)以仁為本，“仁者愛人”3 強(qiáng)調(diào)道德修養(yǎng)，重視內(nèi)向自律，“內(nèi)圣外王”

b)建立以仁為本的儒家文化價值觀

儒家文化價值觀，是一個以仁為本的倫理體系，以仁為本，以禮為用，以和為貴。通過層層推演，達(dá)成和諧社會之目的。

海爾集團(tuán)在此基礎(chǔ)上推進(jìn)自己的強(qiáng)勢文化從而更容易與中國人的本位文化契合形成凝聚力。

c)合理利用儒家文化的心理積淀

儒家文化價值觀并未隨著社會制度的變化而消失，這種文化價值觀已經(jīng)影響了“漢民族的文化——心理結(jié)構(gòu)”（李澤厚）。在今天的中國社會，這種影響表現(xiàn)在以下四個方面。

①以和為貴

②仁的標(biāo)準(zhǔn)是判定社會行為的最終心理依據(jù)

③社會互動中的“交互主義”心理原則

④基于羞恥文化心理的控制機(jī)制

3.1.2密切關(guān)注社會變遷，創(chuàng)新發(fā)展核心理念

a)社會轉(zhuǎn)型與人本主義理念的發(fā)展壯大

轉(zhuǎn)型時期價值觀念變革的主要趨向表現(xiàn)在以下幾個方面：1)社會秩序觀念。

2)主體意識。3)人生理想。4)本位價值。

b)以人為本，是創(chuàng)新理念得以發(fā)揚(yáng)的核心

1)“賽馬不相馬”的人才理念

開展公平、公正、公開競爭市場競爭說到底是人才的競爭。有什么樣的人才，就有什么樣的事業(yè)，誰擁有最多的高素質(zhì)人才，誰就可以在競爭中取勝。海爾的人力資源開發(fā)自一開始就是“人人是人才”，“先造人才再造名牌”，率先轉(zhuǎn)變大多數(shù)企業(yè)干部處的職能，人力資源開發(fā)中心不是去研究培養(yǎng)誰、提拔誰，而是去研究如何去發(fā)揮人員潛能的政策和機(jī)制。海爾給員工搞了三種職業(yè)生涯設(shè)計：一種是專門對著管理人員的，一種是對專業(yè)人員的，一種是對工人的，每一種都有一個升遷的方向。

2)“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”的人力資源管理制度

按照“高質(zhì)量的產(chǎn)品是高素質(zhì)的人干出來的”理念，海爾集團(tuán)廣泛開展干部輪訓(xùn)、員工學(xué)習(xí)、競爭上崗、點數(shù)工資、計效聯(lián)酬、雙向選擇等旨在提高員工素質(zhì)的措施，全面實施“人才戰(zhàn)略”。在人的優(yōu)化組合中，優(yōu)勝劣汰機(jī)制起了關(guān)鍵作用。

3.1.3廣泛借鑒西方經(jīng)驗，建立健全管理制度

隨著中國社會從計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，作為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的中國企業(yè)，成長的時間只有不到20年的時間，企業(yè)缺乏在激烈的市場競爭中的經(jīng)驗，與西方企業(yè)存在著巨大的差距，學(xué)習(xí)、借鑒和吸收西方先進(jìn)的管理經(jīng)驗和制度并為我所用，是擺在我國企業(yè)面前的難題。借鑒他人優(yōu)點的積極效應(yīng)，中國人很早就認(rèn)識到了，“他山之石，可以攻玉”就是這種思想的鮮明反映。

a)學(xué)習(xí)德國質(zhì)量意識：砸冰箱事件與名牌戰(zhàn)略

b)吸收日本基礎(chǔ)管理：6S大腳印與現(xiàn)場管理

c)借鑒美國管理思想：業(yè)務(wù)流程再造與市場鏈

3.2 海爾集團(tuán)企業(yè)文化的核心

海爾的超速發(fā)展與壯大，得益于以創(chuàng)新為典型特征的海爾文化。海爾的企業(yè)文化作為一種強(qiáng)勢亞文化，是通過對國內(nèi)外優(yōu)秀文化成分的借鑒、改造，不斷進(jìn)行觀念創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的成果，是具有典型中國文化特色的中國式管理模式。張瑞敏把海爾管理模式總結(jié)為12個字：“兼收并蓄、創(chuàng)新發(fā)展、自成一家”。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。

我認(rèn)為海爾集團(tuán)的企業(yè)文化在以本國文化為基礎(chǔ)同時把握文化轉(zhuǎn)型的契機(jī)引領(lǐng)出自己企業(yè)的強(qiáng)勢文化，并將本企業(yè)的文化通過合理的制度貫徹到各個層面是非常成功之舉，而這一切又都是在創(chuàng)新的基礎(chǔ)上產(chǎn)生發(fā)展的。

4企業(yè)文化對海爾集團(tuán)發(fā)展的影響

4.1海爾集團(tuán)企業(yè)文化的塑造

隨海爾發(fā)展的不同階段，及時調(diào)整企業(yè)文化理念是海爾的一貫做法。在海爾集團(tuán)20周年典禮上，張瑞敏對此進(jìn)行了明確的說明：“找對了價值觀且產(chǎn)生了很好的成果之后，就必須突破自我再找到新的價值觀。比如海爾抓質(zhì)量管理，海爾從創(chuàng)業(yè)初期就開始抓質(zhì)量管理，當(dāng)時海爾提出一個價值觀：有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。到了1989年，很多企業(yè)產(chǎn)品不好賣，因為當(dāng)時供求已達(dá)到平衡。所以產(chǎn)品質(zhì)量成了關(guān)鍵，在這種情況下，很多企業(yè)開始抓產(chǎn)品質(zhì)量，但是海爾又提升了一步：從抓產(chǎn)品本身的質(zhì)量這種狹義的質(zhì)量提升到一種廣義的質(zhì)量，延升到服務(wù)。其實從生產(chǎn)線下來的產(chǎn)品質(zhì)量再好，也不是完整的質(zhì)量，要把產(chǎn)品的質(zhì)量延伸到用戶的家里去。海爾當(dāng)時在全國第一家提出了星級服務(wù)。而當(dāng)其他企業(yè)也感到應(yīng)該重視服務(wù)，而且也采取了海爾式的具體服務(wù)做法時，海爾又開始了新的提升：在九十年代中期抓到了質(zhì)量的本質(zhì)，即永遠(yuǎn)要滿足用戶的需求，永遠(yuǎn)使用戶滿意，提出為用戶創(chuàng)造需求，滿足用戶潛在的需求，提出“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”。所以我想說的是，企業(yè)的理念一定要根據(jù)市場的變化不斷地提出新的理念。”

4.2企業(yè)文化如何影響海爾的發(fā)展

企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系的八點總結(jié)：一是振興企業(yè)、改善管理。二是目標(biāo)導(dǎo)向、全面發(fā)展。三是注重協(xié)調(diào)，促進(jìn)文明發(fā)展。四是凝聚人心、增加向心力和合力。五是美化環(huán)境、優(yōu)化生活。六是教化激勵、培育人才。七是道德約束、制度控制。八是服務(wù)公眾、輻射社會。

從1984年開始海爾走過一條不平凡的路，張瑞敏自接管海爾以后著重從企業(yè)文化的角度去改革企業(yè)，向農(nóng)民借錢發(fā)工資過年、砸有瑕疵的冰箱、培養(yǎng)創(chuàng)新

式的企業(yè)文化等海爾的企業(yè)文化一直從深層次影響著海爾的發(fā)展。

正是海爾觀念和思維方式的轉(zhuǎn)變改變了海爾的企業(yè)文化，從而改變了海爾的發(fā)展方向。海爾集團(tuán)企業(yè)文化對我國企業(yè)管理的啟示

5.1如何看待海爾文化

最開始的海爾并沒有今天“追求卓越，敬業(yè)報國”的宏大精神，而是面對內(nèi)部管理松馳的現(xiàn)狀，為求企業(yè)的生存而掙扎。張瑞敏通過“砸冰箱”事件使海爾職工樹立起了“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”的觀念，以此為開端狠抓管理制度建設(shè)、狠抓產(chǎn)品質(zhì)量控制，使海爾邁上了飛速發(fā)展之路。通過狠抓質(zhì)量管理，海爾獲得了我國電冰箱的首塊質(zhì)量金牌，海爾的品牌得以初步樹立。在此基礎(chǔ)上，海爾積極借鑒歐美和日本公司的經(jīng)營管理科學(xué)，不斷進(jìn)行全方位的管理創(chuàng)新。以“斜坡球”理論為依據(jù)，海爾創(chuàng)造了“OEC管理”模式，實行全面質(zhì)量管理和“看板生產(chǎn)”，要求“日事日畢，日清日高”，使整個管理更加嚴(yán)謹(jǐn)；還“80/20”原則，即管理人員與員工責(zé)任按80/20進(jìn)行分配，大大提高了管理人員的責(zé)任感。同時，海爾人以市場為導(dǎo)向，以用戶需求為目標(biāo)，不斷開拓進(jìn)取，充實其服務(wù)意識和創(chuàng)新意識，提出了“先賣信譽(yù)，再賣產(chǎn)品”、“只有淡季思想，沒有淡季市場”、“市場唯一不變的法則就是永遠(yuǎn)在變”以及“用戶永遠(yuǎn)是對的”、“海爾真誠到永遠(yuǎn)”等理念。海爾集團(tuán)也由電冰箱向洗衣機(jī)、彩電、空調(diào)、電腦等其他領(lǐng)域推進(jìn)，并逐步走出國門，打入歐美市場。正是這樣一步一步的發(fā)展中，海爾人特有的理念得以形成、鞏固和強(qiáng)化，并最終形成獨具特色的企業(yè)文化。

可見，海爾的企業(yè)文化的塑造是一個動態(tài)的過程，我們要借鑒海爾模式就要知道企業(yè)文化的建設(shè)是一步一步構(gòu)建而成的，在不斷改善現(xiàn)有的情況下才會不斷接近成功。

5.2我國企業(yè)如何借鑒海爾模式

5.2.1應(yīng)當(dāng)高度重視“以仁為本”與“以人為本”的矛盾

2000余年以來，儒家“仁本”價值觀已經(jīng)深入國人骨髓，成為中國人的基本心理結(jié)構(gòu)與人格特征，而市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與國際市場競爭必然要求“人本主義”價值觀為企業(yè)管理的提升提供支撐。在現(xiàn)階段的中國社會，“人本主義”價值觀的發(fā)展，受到社會條件的制約。

隨著市場經(jīng)濟(jì)的深入，以個體意識、個人主義為表現(xiàn)的“人本主義”價值觀將更加深入人心。沒有經(jīng)過西方社會宗教意識的熏陶，沒有已經(jīng)內(nèi)化的職業(yè)素養(yǎng)、敬業(yè)精神、法律意識等價值體認(rèn)的保證，造就更多的人格不統(tǒng)一，或缺乏獨立人格的極端利已主義的“經(jīng)濟(jì)人”。正是在這種由傳統(tǒng)價值觀向現(xiàn)代價值觀轉(zhuǎn)變過程中存在的“價值觀”的真空，造就了極端利已主義的流行。基于這一現(xiàn)實，幾乎所有的企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)價值觀的確立時，都把反對“個人主義”，強(qiáng)調(diào)“團(tuán)隊精神”列為基本出發(fā)點。

“以仁為本“與”以人為本“的矛盾，是我國企業(yè)管理中的根本癥結(jié)。海爾的實踐表明，在當(dāng)前企業(yè)管理中，必須仔細(xì)研究、利用和改造傳統(tǒng)價值觀，將傳統(tǒng)價值觀與現(xiàn)代價值觀念、管理制度有機(jī)結(jié)合起來，才能滿足中國企業(yè)的管理需要。

5.2.2文化管理是中國企業(yè)做大做強(qiáng)的必經(jīng)之路

a)文化管理的含義

文化管理，是繼經(jīng)驗管理、科學(xué)管理后的一個新的管理發(fā)展階段。所謂文化管理,是從人的心理和行為特點人手,培養(yǎng)企業(yè)組織的共同情感、共同價值,形成組織自身的文化；從組織整體的存在和發(fā)展角度,去研究和吸收各種管理方法,進(jìn)而形成統(tǒng)一的管理風(fēng)格；把企業(yè)管理的軟要素作為企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié),以文化引導(dǎo)為根本手段,通過企業(yè)價值觀培育、管理制度推進(jìn),以激發(fā)職工的自覺行為為目的，全面提升管理效率的獨特的管理思想和管理方式。

b)海爾管理模式的實質(zhì)是文化管理

海爾按照廣義文化觀的要求，以觀念創(chuàng)新為引導(dǎo)，以制度創(chuàng)新為手段，實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新的效果，并以物質(zhì)文化創(chuàng)新實現(xiàn)“敬業(yè)報國”、創(chuàng)世界名牌的企業(yè)精神與追求。海爾的文化管理，是基于中國特有的民族文化傳統(tǒng)和社會心理，密切結(jié)合社會轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實，“兼收并蓄、創(chuàng)新發(fā)展、自成一家”的中國式管理的典范之一。

c)文化管理是中國企業(yè)做大做強(qiáng)的必經(jīng)之路

中國社會正處在劇烈的社會轉(zhuǎn)型時期，制約中國企業(yè)管理水平的外部環(huán)境條件非常復(fù)雜，這種制約表現(xiàn)在以下幾個方面。

①企業(yè)管理制度不健全、不成熟。因為歷史原因，我國企業(yè)管理，大多仍停留在經(jīng)驗管理階段，沒有經(jīng)過科學(xué)管理的充分發(fā)展階段，在細(xì)節(jié)管理、基礎(chǔ)管理、定量管理等方面，與西方存在巨大差距，需要加緊學(xué)習(xí)、吸收。②歷史與傳統(tǒng)的影響傳統(tǒng)文化心理結(jié)構(gòu)與計劃經(jīng)濟(jì)影響下形成的平均主義思想，對西方引進(jìn)的科學(xué)管理、嚴(yán)格管理，抵制心理嚴(yán)重。③似是而非的觀念影響當(dāng)前企業(yè)界與社會大眾，存在對“以人為本”的錯誤理解，認(rèn)為“以人為本”就是要放松對員工的制度約

束與要求。

因此，我國企業(yè)必須做到，既要依靠傳統(tǒng)文化價值觀要素抓緊吸收、改造西方科學(xué)管理階段積累的經(jīng)驗，又要順應(yīng)社會價值觀念的變化，積極學(xué)習(xí)最新的管理理念與工具，軟硬并重，兩手齊抓，兩手都要硬。時間短，任務(wù)重，缺什么，補(bǔ)什么。這就是海爾文化管理的真正精髓之所在。

5.2.3高度重視管理制度建設(shè)與員工心理反應(yīng)的互動關(guān)系

中國企業(yè)在實施規(guī)范化管理、制度化管理、學(xué)習(xí)借鑒西方管理經(jīng)驗的過程中，必須高度重視、充分研究員工的民族文化心理。要考慮民族文化心理的反應(yīng)，采取針對措施，防止出現(xiàn)企業(yè)文化中行為準(zhǔn)則與價值觀之間的矛盾。根據(jù)本文第一部分的分析，可以把民族文化心理總結(jié)為以下幾個主要特點：1.“以和為貴”的群體主義價值觀；2.“以仁為本”的領(lǐng)導(dǎo)觀；3.“以情為重”的社會交往私人化心理；

4.社會互動中的“交互主義”原則；5.基于羞恥文化的內(nèi)向自控人格。

人們都知道，企業(yè)文化價值觀為一個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供強(qiáng)力支撐，是企業(yè)持續(xù)成長的動力根源，但企業(yè)價值觀的根源又是什么？企業(yè)價值觀的根源是：必須將價值觀的確立與調(diào)整，建立在民族文化心理基礎(chǔ)之上。惟有如此，才能避免“制度與文化兩張皮”的現(xiàn)象，有效實現(xiàn)管理制度效能；才能使企業(yè)文化成為強(qiáng)式文化；才能有效處理中國文化環(huán)境下特有的“情與法”的矛盾。

民族文化心理是中國式管理模式的核心，民族文化心理是任何一個民族的文化基因，理性的態(tài)度與做法是：批判、吸收、借鑒、發(fā)揚(yáng)。換句話說，對于中國企業(yè)，“古為今用”是“洋為中用”的前提。海爾成功的根本原因，即在于此。

第四篇：海爾企業(yè)文化分析

“海爾”文化

企業(yè)文化是一個企業(yè)在解決了生存問題之后，尋求進(jìn)一步發(fā)展的重要因素。企業(yè)文化簡單地說就是企業(yè)員工在長期的生產(chǎn)實踐中培育起來，并且共同遵守的目標(biāo)、價值觀、行為規(guī)范的總稱。如果把一個企業(yè)比作一個人體，管理層是人體的大腦，負(fù)責(zé)決策規(guī)劃以及管理；生產(chǎn)部門就是人體的手腳，完成基礎(chǔ)的制造；每個員工是細(xì)胞，組成人體的基本元素；企業(yè)文化就是人體的血管，輸送完成任務(wù)必要的血液、氧氣和養(yǎng)分。所以企業(yè)文化扮演著十分重要的角色。

隨著時代的進(jìn)步、企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)文化也在企業(yè)中開始成長起來。縱觀國內(nèi)的企業(yè)文化典范，海爾集團(tuán)“三層次說”——物質(zhì)文化、制度行為文化、精神文化是值得一提的。海爾在制定發(fā)展策略的時候，有著自己獨到的方式——吃休克魚。對于一個企業(yè)，如果它的設(shè)備上，還有它的資金上都可以，它僅僅是管理模式不行，那這個魚僅僅是暫時的一個休克而沒有死的魚，不是爛魚，不是臭魚，不是腐敗魚，那么，這個魚可以吃。激活休克魚的方法就是用文化，用無形資產(chǎn)來激活休克魚。在兼并紅星電器的案例中，海爾在充分調(diào)查研究之后，得出該企業(yè)的管理方法模式存在問題才導(dǎo)致企業(yè)的危機(jī)，正是符合標(biāo)準(zhǔn)的“休克魚”，于是決定兼并，并且用海爾的企業(yè)文化激活休克魚。經(jīng)過努力，最終成功的將海爾的企業(yè)文化灌輸進(jìn)去，成為一個成功的企業(yè)兼并案例。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)活動中的一個統(tǒng)帥，是企業(yè)行動的指南。在企業(yè)經(jīng)營活動中，它具有一種無法替代的核心作用。所以，一個成功的企業(yè)，它一定有非常優(yōu)秀的企業(yè)文化。相反，沒有企業(yè)文化的企業(yè)，是那些失敗的企業(yè)，企業(yè)文化對企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。海爾的企業(yè)文化核心是創(chuàng)新，海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。海爾堅信，沒有“缺少市場”這種說法，只有不合適市場的產(chǎn)品，因而創(chuàng)新技術(shù)是海爾領(lǐng)先同類型企業(yè)的不二法門。創(chuàng)造市場思想：只有淡季思想，沒有淡季市場只有疲軟的思想，沒有疲軟的市場。

海爾作為中國的本土品牌，海爾還肩負(fù)著振興中國企業(yè)的重任，因而海爾精神中包括“敬業(yè)報國，追求卓越”。中國傳統(tǒng)文化中，就強(qiáng)調(diào)“忠”，講求感恩圖報，海爾就很好的繼承了這一點。作為企業(yè)，不僅要賺錢，還要有公德心，不僅要給企業(yè)創(chuàng)造受益，更加要將中國的品牌發(fā)揚(yáng)出去，走出國門，變成國際著名品牌。然而要成為打入國際市場的產(chǎn)品，質(zhì)量上一定要過關(guān)。把好質(zhì)量關(guān)，海爾文化也有獨特的一套。“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”，這是一條鐵的定律，任何的瑕疵都會將一臺冰箱推向廢品的行列。也有企業(yè)員工，認(rèn)為銷毀有缺陷的產(chǎn)品太過浪費，就建議將缺陷產(chǎn)品折價賣給本企業(yè)的員工。但是這與企業(yè)的文化理念不合，于是總裁張瑞敏過關(guān)采取措施，砸毀76臺缺陷冰箱，這對全體員工是很大的觸動。從此，“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”這一觀念逐漸深入人心。

而在管理層面，不得不提的還有海爾20/80原則，少數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)人要負(fù)大的責(zé)任。管理人員是少數(shù)，但他是關(guān)鍵的；員工是多數(shù)的，但從管理角度上說，卻是從屬地位的。也就是說，關(guān)鍵的少數(shù)制約這次要的多數(shù)。這一機(jī)制，促使少數(shù)的管理人員采取切實有效的方式進(jìn)行管理，在管理職能的控制方面有了很大的保障，那么付給中高層管理人員的高薪也不會付之東流了。只有這樣，才能保證海爾出場的產(chǎn)品是最優(yōu)的產(chǎn)品，保證海爾產(chǎn)品的質(zhì)量。

其次，海爾注重服務(wù)，講求信譽(yù)，當(dāng)日是當(dāng)日畢——重視工作效率都是海爾在企業(yè)文化方面獨特和領(lǐng)先的秘訣。海爾總裁張瑞敏說：“企業(yè)管理有兩點始終是我銘記在心的：第一點是無形的東西往往比有形的東西更重要。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的到下面看重的是有形東西太多，而無形東西太少。一般總是問產(chǎn)量多少、利潤多少，沒有看到文化觀念、氛圍更重要。一個企業(yè)沒有文化，就是沒有靈魂。第二點是老子主張的為人做事要“以柔克剛”。”張瑞敏說：“在過去人們把此話看成是消極的，實際上它主張的弱轉(zhuǎn)強(qiáng)、小轉(zhuǎn)大是個過程。要認(rèn)識到：作為企業(yè)家，你永遠(yuǎn)是弱勢;如果你真能認(rèn)識到自己是弱勢，你就會朝目標(biāo)執(zhí)著前進(jìn)，也就會成功。”也正是抱著這種謙遜的態(tài)度，海爾永遠(yuǎn)追求創(chuàng)新，永遠(yuǎn)給自己創(chuàng)造發(fā)展空間，也就永遠(yuǎn)有提升的空間，企業(yè)的活力能源源不斷的涌現(xiàn)出來。

很多其他的企業(yè)反映：“海爾的許多口號我們都提過，很多制度我們也有，為什么在我們企業(yè)沒有效果，在海爾卻這么有效呢？” 海爾成功的秘密就是沒有秘密。它不是靠一兩個管理秘訣搞管理，而是靠“管理制度與企業(yè)文化緊密結(jié)合”構(gòu)成的管理體系。這一體系運(yùn)行的具體模式是“提出理念與價值觀；推出代表理念與價值觀的典型人物與事件；在理念與價值觀指導(dǎo)下，制定保證這種人物與事件不斷涌現(xiàn)的制度與機(jī)制”。正是最后形成的制度與機(jī)制，保證了員工對“理念與價值觀”廣泛接受并認(rèn)同。員工有了認(rèn)同感，自然會對企業(yè)有更多的奉獻(xiàn)精神和創(chuàng)新的努力，員工與企業(yè)和諧進(jìn)步，就能創(chuàng)造企業(yè)更加出眾的業(yè)績。

第五篇：企業(yè)文化“海爾企業(yè)文化造就海爾”案例分析報告

“海爾企業(yè)文化造就海爾”案例分析報告

1、案由：

“海爾企業(yè)文化造就海爾”案例分別從海爾的市場觀、質(zhì)量關(guān)、服務(wù)關(guān)、人才觀等不同角度詮釋了海爾的企業(yè)文化，從上述案例可以得出海爾企業(yè)文化的核心價值觀是以人為本。

2、企業(yè)文化的核心價值觀對企業(yè)發(fā)展的重要影響作用：

企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂所在，也是企業(yè)生存和發(fā)展的根本動力，對企業(yè)的管理和形象提升有直接的影響。在企業(yè)管理中，企業(yè)文化是整個企業(yè)的精神，是企業(yè)核心力量的詮釋。核心價值觀也稱為“關(guān)鍵信念”,它是一個組織所擁護(hù)和信奉的東西,是一個組織最重要的和永恒的信條,是不隨時間的變化而改變的一些原則。

“以人為本”基本含義在于：它是一種對人在社會歷史發(fā)展中的主體作用與地位的肯定，強(qiáng)調(diào)人在社會歷史發(fā)展中的主體作用與目的地位；它是一種價值取向，強(qiáng)調(diào)尊重人、解放人、依靠人和為了人；它是一種思維方式，就是在分析和解決一切問題時，既要堅持歷史的尺度，也要堅持人的尺度。而企業(yè)管理中強(qiáng)調(diào)“以人為本”則以一種企業(yè)價值觀而存在，在其作用和引導(dǎo)下，企業(yè)可以最大限度的避免行為方式、規(guī)章制度及道德規(guī)范所存在的不足與弊端，遵循以人為本的價值觀塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化，促使企業(yè)更快更好實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。在企業(yè)文化中，以人為本是企業(yè)文化中的核心思想，站在企業(yè)員工和用戶的角度考慮企業(yè)的發(fā)展問題，有利于提高企業(yè)凝聚力，同時也能增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力。

一、企業(yè)文化在企業(yè)管理中的重要作用

眾所周知，文化是通過長期的總結(jié)歸納出來的有利于發(fā)展的精神指導(dǎo)，具有強(qiáng)大的歷史根源和理論依據(jù)。在企業(yè)管理中，企業(yè)文化主要是通過有計劃、有組織的對企業(yè)的各項活動進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制，并對企業(yè)的行政管理、生產(chǎn)營銷以及技術(shù)研發(fā)進(jìn)行指導(dǎo)和規(guī)范，形成具有企業(yè)特征的經(jīng)營運(yùn)作模式。就當(dāng)前來說，企業(yè)文化建設(shè)具有規(guī)范性，是企業(yè)建立健康的內(nèi)部管理體制的基本前提，是將企業(yè)職工與管理層實現(xiàn)統(tǒng)一的重要因素。作為企業(yè)科學(xué)管理的思想和文化結(jié)晶，企業(yè)文化的功能性和作用已經(jīng)得到認(rèn)可，當(dāng)前正在市場經(jīng)濟(jì)中掀起一股建立企業(yè)文化的浪潮。在一定程度上，企業(yè)文化的系統(tǒng)化建設(shè)成為了企業(yè)競爭的一個重要部分。具體來說，企業(yè)文化對企業(yè)管理的重要作用體現(xiàn)在： 第一，企業(yè)文化能夠有效的團(tuán)結(jié)企業(yè)員工

在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)社會，知識經(jīng)濟(jì)、信息元素等充實著整個社會以及市場，企業(yè)的生存發(fā)展依賴于企業(yè)的優(yōu)秀人才。因此，當(dāng)前企業(yè)管理的重要任務(wù)是如何培養(yǎng)具有市場競爭力的人才，如何留住人才。在企業(yè)管理中需要關(guān)注人的力量，進(jìn)行科學(xué)的人力資源管理。總的來說，企業(yè)文化最本質(zhì)的內(nèi)涵就是加強(qiáng)人的管理，注重人的思想以及道德，以及人的價值觀，企業(yè)文化的根本作用就在于能夠凝聚人的力量。企業(yè)文化具有粘合劑的作用，能動的將員工緊密的團(tuán)結(jié)在一起，形成目標(biāo)明確的指導(dǎo)思想。以人為本的企業(yè)文化將企業(yè)的利益和企業(yè)員工的利益有機(jī)的結(jié)合起來，有效的實現(xiàn)企業(yè)價值和企業(yè)員工價值的和諧統(tǒng)一。對企業(yè)員工具有凝聚和約束的雙向作用。第二，企業(yè)文化是企業(yè)形象，是企業(yè)的無形資產(chǎn)

企業(yè)文化有效的將企業(yè)員工目標(biāo)和企業(yè)整體目標(biāo)統(tǒng)一起來，在激烈的市場競爭中，能夠形成一個自上而下的整體目標(biāo)，參與市場角逐，在競爭中取得生存和發(fā)展的空間。在企業(yè)管理中，利用企業(yè)文化的規(guī)范作用，可以促進(jìn)企業(yè)管理的科學(xué)化。同時，企業(yè)文化能夠提升企業(yè)的整體形象，是企業(yè)文化在傳播媒介的主體映射，也是企業(yè)形象的靈魂和核心。在市場競爭中，優(yōu)秀的企業(yè)形象是企業(yè)管理的成功標(biāo)志，而企業(yè)形象的主要塑造動力來源于科學(xué)的企業(yè)文化。第三，企業(yè)文化能夠促進(jìn)企業(yè)管理的科學(xué)化

以人為本的企業(yè)文化能夠有效地促進(jìn)企業(yè)管理的科學(xué)化。在企業(yè)文化建設(shè)過程中，企業(yè)管理者起著中堅作用，是整個企業(yè)行為規(guī)范的典型代表，也是整個企業(yè)組織力量的縮影，對企業(yè)管理的發(fā)展有關(guān)鍵性的作用。同時企業(yè)的管理者將企業(yè)價值觀人格化，提升了企業(yè)文化的凝聚力量，是企業(yè)精神的實踐者，對企業(yè)員工具有引領(lǐng)作用。在科學(xué)的企業(yè)管理中，企業(yè)文化的作用無可替代，在企業(yè)文化建設(shè)中，企業(yè)管理者的模范帶頭作用至關(guān)重要。通過建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，科學(xué)地對企業(yè)進(jìn)行管理，能夠促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的合理化、有序化。

二、如何加強(qiáng)企業(yè)文化中的“以人為本”

企業(yè)管理需要有完善的規(guī)章制定，需要企業(yè)文化的規(guī)劃和約束。企業(yè)的規(guī)章制度對企業(yè)員工的行為具有約束作用，但是卻不能從心理上凝聚每一個員工的內(nèi)心，而企業(yè)文化從企業(yè)員工的角度出發(fā)，從精神上引起共鳴，從價值觀念上引起重視，通過企業(yè)文化的引導(dǎo)作用，實現(xiàn)企業(yè)職工與企業(yè)目標(biāo)的協(xié)同，不斷提高企業(yè)管理的質(zhì)量，提升企業(yè)形象。所以說，在企業(yè)文化建設(shè)中，要加強(qiáng)企業(yè)的人本作用，注重以人為本。

首先，需要建立起“以人為本”的價值觀體系。堅持以人為本的科學(xué)發(fā)展觀，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必然選擇，也是取得市場競爭勝利的決勝因素。提高企業(yè)的人本思想，需要建立其系統(tǒng)的價值觀，統(tǒng)一企業(yè)主體的思想觀念。建立起包括企業(yè)的形象在內(nèi)的發(fā)展規(guī)劃，以及企業(yè)內(nèi)在精神，完整的企業(yè)文化具有科學(xué)性、系統(tǒng)性和完整性。而只有堅持以為文本，注重尊重人、理解人、關(guān)心人和服務(wù)人，注重思想的先導(dǎo)作用，通過有效地激勵措施來激發(fā)人的主動性和創(chuàng)造性，從而最大限度的挖掘人的潛質(zhì)，是企業(yè)效益得到最大化。另外，通過建立有效地企業(yè)文化長效發(fā)展機(jī)制，完善企業(yè)文化以及職工思想，保障其思想的高度純潔，以及文化的豐富合理。

其次，立足企業(yè)實際，關(guān)注細(xì)節(jié)。建設(shè)科學(xué)的，以人為本的內(nèi)部企業(yè)文化，需要站在企業(yè)的當(dāng)前實際的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部管理，從內(nèi)之外，統(tǒng)一協(xié)調(diào)。企業(yè)文化是一種內(nèi)生的企業(yè)力量，是企業(yè)的無形資產(chǎn)，也是企業(yè)發(fā)展的潛在動力，不是由少數(shù)人強(qiáng)加給多數(shù)人的理論，強(qiáng)大的企業(yè)文化是建立在大多數(shù)人的基礎(chǔ)上的，服務(wù)于企業(yè)主體，同時推動企業(yè)主體的發(fā)展，因此，在建設(shè)以人為本的企業(yè)文化過程中，需要注重細(xì)節(jié)，才能真正起到促進(jìn)企業(yè)管理的作用。因為企業(yè)文化蘊(yùn)含著特有的企業(yè)價值，在企業(yè)運(yùn)行和發(fā)展中都有影響作用，所以，在企業(yè)中，需要關(guān)注企業(yè)員工的細(xì)節(jié)生活，從細(xì)小處著手，只有通過仔細(xì)觀察，從細(xì)微處進(jìn)行文化整合，才能建立較好的企業(yè)文化，才能較好的推動企業(yè)管理。

最后，綜合企業(yè)員工的整體思想，形成長遠(yuǎn)發(fā)展的企業(yè)文化。如果說企業(yè)文化對企業(yè)員工具有激烈和引導(dǎo)的作用，必須是企業(yè)文化建立在符合企業(yè)員工利益的基礎(chǔ)上，只有通過實現(xiàn)企業(yè)主體的價值的基礎(chǔ)上才能促進(jìn)企業(yè)的整體效益提升。因此在建立以人 為本的企業(yè)文化需要融入企業(yè)員工的意識，獲取企業(yè)成員對企業(yè)文化的了解和認(rèn)同，如此，企業(yè)文化才能獲得長遠(yuǎn)的發(fā)展空間，員工才能按照企業(yè)文化的內(nèi)涵對自己進(jìn)行規(guī)范和引導(dǎo)，只有在認(rèn)同的基礎(chǔ)上才能促進(jìn)自我的認(rèn)同感。另外，在建設(shè)企業(yè)文化過程中，“要通過多種方式加強(qiáng)對員工的文化教育和業(yè)務(wù)培訓(xùn)，并教育引導(dǎo)員工樹立為用戶服務(wù)、為用戶提供滿意產(chǎn)品的價值觀念和職業(yè)道德觀念，增強(qiáng)工作責(zé)任心。企業(yè)經(jīng)營展豐富多彩的、有企業(yè)特色的文化娛樂活動，以各種活動為載體，豐富員工的團(tuán)隊精神，提高企業(yè)凝聚力。”所以，建立有利于企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)企業(yè)文化需要建立在以人為本的基礎(chǔ)上，需要結(jié)合整體企業(yè)成員的思想觀念，進(jìn)行科學(xué)的引導(dǎo)。另外，有利于提升企業(yè)管理的企業(yè)文化需要走進(jìn)企業(yè)員工內(nèi)部，要有概括性的企業(yè)文化特征和標(biāo)志性事件，要有典型性的企業(yè)實踐和代表人物及思想觀念，也要有明確的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，通過建立完善的企業(yè)文化體系，綜合整體的企業(yè)思想，達(dá)到完成企業(yè)目標(biāo)的企業(yè)運(yùn)作。

結(jié)語：優(yōu)秀的企業(yè)文化是建立在以人為本的基礎(chǔ)上的，企業(yè)文化的形成并非是一朝一夕的事，需要長期的積累和整合，企業(yè)文化對企業(yè)管理具有推動作用，能夠有效的提升企業(yè)形象，因此，企業(yè)文化的建立必須要深入人心，成為具有典型性的文化符號。

“以人為本”基本含義在于：它是一種對人在社會歷史發(fā)展中的主體作用與地位的肯定，強(qiáng)調(diào)人在社會歷史發(fā)展中的主體作用與目的地位；它是一種價值取向，強(qiáng)調(diào)尊重人、解放人、依靠人和為了人；它是一種思維方式，就是在分析和解決一切問題時，既要堅持歷史的尺度，也要堅持人的尺度。