第一篇：海爾的企業文化及其分析

關于海爾集團的企業文化及其分析

一、海爾集團的介紹

海爾是中國首批公布的十大馳名商標中唯一的家電名牌。海爾集團在張瑞敏總裁提出的創海爾世界名牌的思想指導下，企業從一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌，產品包括58大門類9200多個品種，企業銷售收入以平均每年81.6%的速度高速、持續、穩定增長。1999年，集團國內外營業額實現268億元，其中工業銷售收入212億元。目前集團有職工兩萬多人，海爾冰箱、冷柜、空調、洗衣機等產品市場占有率均居全國首位。

海爾以“先難后易”戰略，堅持打海爾品牌出口，海爾實現國際市場拓展，現海外經銷網點已達3.6萬個，產品批量出口到歐美、中東、東南亞等世界十大經濟區域共90多個國家和地區，1999年，海爾產品出口創匯1.38億美元，同比增長了一倍。海爾還在美國、菲律賓、馬來西亞、南斯拉夫等國家設廠，正在向國際化大集團的目標邁進。1997年8月，海爾被國家經貿委確定為中國首批技術創新六家試點企業之一，重點扶持沖擊世界500強。海爾的目標是進入世界500強，創出中國世界名牌，為民族爭光。海爾產品批量銷往全球主要經濟區域市場，已經建立自己的海外經銷商網絡與售后服務網絡，Haier品牌已經有了一定知名度、信譽度與美譽度。

二、海爾的企業文化及其分析

1海爾企業文化的核心價值觀是創新。

2.海爾的精神是敬業報國、追求卓越。敬業報國的中心思想是中國傳統文化的“忠”，“忠”就是回報，海爾人就是要用最好的產品和服務來回報用戶、回報社會、回報國家；“忠”就是真誠，海爾人真誠到永遠。追求卓越的核心思想是創新。追求卓越表現了海爾人永不自滿、永遠進取、永遠創新的生生不息的精神境界。有人總結海爾精神的兩句話：把別人視為絕對辦不到的事辦成；把別人認為非常簡單的事持之以恒地堅持下去。

3.海爾的作風是迅速反應，馬上行動。“迅速反應，馬上行動”體現了海爾人的市場觀念，以迅速快捷的態度對待市場，絕不對市場說“不”。體現了海爾為用戶著想，對用戶真誠，快速排除用戶煩惱到零。

4.海爾的用人理念是人人是人才，賽馬不相馬；海爾的質量理念是優秀的產品是優秀的人干出來的；海爾的營銷理念是先賣信譽后賣產品；海爾的競爭理念是浮船法：只要比競爭對手高一籌，半籌也行，只要保持高于競爭對手的水平，就能掌握市場主動權；海爾的市場

1理念是創造市場。它認為只有淡季思想沒有淡季市場，只有疲軟的思想沒有疲軟的市場；海爾的售后服務理念是用戶永遠是對的；海爾的出口理念是先難后易。首先進入發達國家，創出名牌之后，再以高屋建筑之勢進入發展中國家；海爾的資本運營理念是東方亮了再亮西方;海爾的海爾技術改造理念是先有市場再建工廠；海爾的技術創新理念是創造新市場、創造新生活；海爾的職能工作服務理念是您的滿意就是我們的工作標準。

5.海爾有自己的三個基本原則

閉環原則：凡事要善始善終，都必須有PDCA循環原則，而且要螺旋上升。

比較分析原則：縱向與自己的過去比，橫向與同行業比，沒有比較就沒有發展。不斷優化的原則：根據木桶理論，找出薄弱項，并及時整改，提高全系統水平。

6.海爾將6S理論融合入其企業之中

整理：留下必要的，其他都清除掉

整頓：有必要留下的，依規定擺整齊，加以標識

清掃：工作場所看得見、看不見的地方全清掃干凈

清潔：維持整理、清掃的成果，保持干凈亮麗

素養：每位員工養成良好習慣，遵守規則，有美譽度

安全：一切工作均以安全為前提

7.海爾的九個控制要素

5W：why — 目的what — 標準where — 地點who— 責任人when —進度

3H：how —方法how much— 數量how much cost — 成本

IS：safety — 安全

8.海爾將它旗下的各類產品都用了形象用語概括

海爾冰箱 ：為您著想海爾空調 ：永創新高

海爾冷柜 ：開創生活新標準海爾洗衣機 ：專為您設計

海爾電腦 ：為您創造海爾彩電： 風光無限

海爾健康熱水器： 安全到家海爾電工 ：家務輕松

9.海爾的“時刻提醒”

海爾人只有創業沒有守業。

海爾國際化戰略能否成功，主要是靠每一個海爾人的國際化，有了每一個人的國際化才能保證海爾集團的國際化。

要在國際市場競爭中取勝，第一是質量，第二是質量，第三還是質量。

質量不打折、服務不打折、信譽不打折。

管理的關鍵不在于知而在于行。

什么是不簡單？能夠把簡單的事干千百遍都做對，就是不簡單；什么不容易？大家公認的非常容易的事情認真地做好，就是不容易。

昨天的成功經驗與輝煌可能是明天成功的阻礙。

部怎樣對待問題？要100%地落實責任，即“見數也見人”的原則。每個1%的問題都可以轉化為100%的責任，100%的責任人。

干部怎樣對員工？創造一個充滿活力的氛圍。

干部怎樣對市場？創與闖。既要創新、創造；又要有闖勁、沖勁。

干部怎樣對待管理？悟性和韌性。

干部的目標：做超級領導，即你的領導水平達到了能夠讓下屬在沒有領導的時候仍能夠正常工作。

10.海爾的問題警示錄：終端的問題就是領導的問題；看不出問題是最大的問題； 重復出現的問題是作風上的問題；部下素質低不是你的責任，但是不能提高部下的素質是你的責任。

11.海爾的思想警示錄

實事求是：能不能實事求是，是思維方式的改變問題；敢不敢實事求是，是思想境界的提高問題。

12.海爾的思想政治原則

三心換一心—：解決疾苦要熱心；批評錯誤要誠心；做思想工作要知心。用三心換來職工對企業的鐵心

13.海爾的思路：思路國際化、行動本土化。

14.海爾的目標：海爾——中國的世界名牌

15.海爾員工的個人修養：榮辱不驚、自強不息；得意不忘形、失意不失態；慎終如始、則無敗事；勝人者有力、自勝者強。

16.海爾對市場的兩條原則：緊盯市場創美譽；絕不對市場說“不”。

17.海爾問題解決三步法

緊急措施：將出現的問題臨時緊急處理，避免事態擴大或惡化，緊急措施必須果斷有效。過渡措施：在對問題產生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問題不再發生。

根治措施：針對問題的根源拿出具體可操作性的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除本管理工作中發生問題的外部環境。

三、總結

企業文化是企業精神風貌的充分體現，是企業在經營活動中形成的經營理念、經營目的、經營方針、價值觀念、經營行為、社會責任、經營形象等的總和，是企業在長期生產經營過程中形成的管理思想、群體意識和行為規范。優秀的企業文化是企業寶貴的、潛在的無形資產和財富，是企業個性化的根本體現，是企業生存、競爭、發展的靈魂。企業文化的人文力量，可以為員工創造一個具有和諧的人際關系、能夠充分發揮各自能力、實現自我價值、具有豐富多彩生活的寬松的工作環境。企業文化的凝聚力能通過建立共同的價值觀念、企業目標，把員工凝聚在企業周圍，海爾獨特的企業文化使員工具有使命感和責任感，自覺地把自己的智慧和力量匯聚到企業的整體目標上，把個人的行為統一于企業行為的共同方向上，從而凝結成推動海爾發展的巨大動力。

第二篇：海爾企業文化分析

1緒論

海爾是讓我們很多人羨慕的企業，他的“激活休克魚”成為哈佛商學院的經典案例。這種觀念其實就是企業文化，張瑞敏堅信“觀念一變天地寬”，因此，海爾對其他公司的兼并就是將其強有力的文化注入進去，進行徹底的培訓和“洗腦”，取得了巨大的成功。企業文化是以價值觀塑造為核心，提升企業績效和管理水平為目的。很多企業其實并不缺乏優秀的文化理念，比如“以人為本、追求卓越、誠信、創新”等，核心理念在不同企業間沒有本質差別，只是體現在工作方法與行為上，卻有本質的區別，這就需要通過構建完整的培訓體系來使全體員工了解企業理念是什么，如何將企業理念與自己的實際工作結合起來。

國內很多企業也越來越重視企業文化培訓工作，但往往不得要領，本文就此來論述此問題。

企業文化的概述

2.1企業文化概念的提出及其發展歷史

企業文化理論的出現，是現代企業發展變化的一種新的趨勢。它是從戰后到50年代的分權管理理論時代；60年代的跨國公司發展與管理時代；70年代矩陣組織和戰略經營時代，演變至80年代興起、90年代傳播發展的企業文化時代所形成的趨勢。

企業文化定義：在一定的歷史環境下，企業及其成員在生產經營活動中形成的企業價值觀、企業精神、企業哲學、企業目標、企業制度、企業道德、企業素質、企業物流、企業形象、企業公關、企業環境、企業群體文化等的總和。這些內容中，價值觀處于各要素的核心地位。對于這個定義，如從宏觀方面看，也可抽象地定義為：“企業文化是涵蓋精神文化和物質文化兩個方面內涵的廣義的現代科學管理理論。”

2.2企業文化的構成要素

一個企業的文化是由若干要素構成的，對企業文化影響較大的基本構成要素有三個。

a)共同價值觀

共同價值觀是企業生產活動中逐漸形成的，群體成員分享的同一價值觀念。表現為對企業宗旨、企業精神、經營理念等的價值判斷。

b)行為規范

行為規范是企業所規定的行為標準。企業為了創建獨特的文化，需要規范自己的行為。

c)形象與形象性活動

形象與形象性活動可以向公眾展示和灌輸特定的價值觀，表達企業對顧客、社會所負的責任，樹立良好企業形象。

3海爾集團企業文化的現狀

3.1 海爾集團企業文化的特點

3.1.1因應民族文化心理，改造利用儒家文化

a)儒家文化價值觀的三個層次:1注重群體價值、強化統一意識，“以和為貴”2主張人性本善、強調以仁為本，“仁者愛人”3 強調道德修養，重視內向自律，“內圣外王”

b)建立以仁為本的儒家文化價值觀

儒家文化價值觀，是一個以仁為本的倫理體系，以仁為本，以禮為用，以和為貴。通過層層推演，達成和諧社會之目的。

海爾集團在此基礎上推進自己的強勢文化從而更容易與中國人的本位文化契合形成凝聚力。

c)合理利用儒家文化的心理積淀

儒家文化價值觀并未隨著社會制度的變化而消失，這種文化價值觀已經影響了“漢民族的文化——心理結構”（李澤厚）。在今天的中國社會，這種影響表現在以下四個方面。

①以和為貴

②仁的標準是判定社會行為的最終心理依據

③社會互動中的“交互主義”心理原則

④基于羞恥文化心理的控制機制

3.1.2密切關注社會變遷，創新發展核心理念

a)社會轉型與人本主義理念的發展壯大

轉型時期價值觀念變革的主要趨向表現在以下幾個方面：1)社會秩序觀念。

2)主體意識。3)人生理想。4)本位價值。

b)以人為本，是創新理念得以發揚的核心

1)“賽馬不相馬”的人才理念

開展公平、公正、公開競爭市場競爭說到底是人才的競爭。有什么樣的人才，就有什么樣的事業，誰擁有最多的高素質人才，誰就可以在競爭中取勝。海爾的人力資源開發自一開始就是“人人是人才”，“先造人才再造名牌”，率先轉變大多數企業干部處的職能，人力資源開發中心不是去研究培養誰、提拔誰，而是去研究如何去發揮人員潛能的政策和機制。海爾給員工搞了三種職業生涯設計：一種是專門對著管理人員的，一種是對專業人員的，一種是對工人的，每一種都有一個升遷的方向。

2)“三工并存，動態轉換”的人力資源管理制度

按照“高質量的產品是高素質的人干出來的”理念，海爾集團廣泛開展干部輪訓、員工學習、競爭上崗、點數工資、計效聯酬、雙向選擇等旨在提高員工素質的措施，全面實施“人才戰略”。在人的優化組合中，優勝劣汰機制起了關鍵作用。

3.1.3廣泛借鑒西方經驗，建立健全管理制度

隨著中國社會從計劃經濟向市場經濟轉型，作為自主經營、自負盈虧的中國企業，成長的時間只有不到20年的時間，企業缺乏在激烈的市場競爭中的經驗，與西方企業存在著巨大的差距，學習、借鑒和吸收西方先進的管理經驗和制度并為我所用，是擺在我國企業面前的難題。借鑒他人優點的積極效應，中國人很早就認識到了，“他山之石，可以攻玉”就是這種思想的鮮明反映。

a)學習德國質量意識：砸冰箱事件與名牌戰略

b)吸收日本基礎管理：6S大腳印與現場管理

c)借鑒美國管理思想：業務流程再造與市場鏈

3.2 海爾集團企業文化的核心

海爾的超速發展與壯大，得益于以創新為典型特征的海爾文化。海爾的企業文化作為一種強勢亞文化，是通過對國內外優秀文化成分的借鑒、改造，不斷進行觀念創新、管理創新的成果，是具有典型中國文化特色的中國式管理模式。張瑞敏把海爾管理模式總結為12個字：“兼收并蓄、創新發展、自成一家”。

海爾文化的核心是創新。

我認為海爾集團的企業文化在以本國文化為基礎同時把握文化轉型的契機引領出自己企業的強勢文化，并將本企業的文化通過合理的制度貫徹到各個層面是非常成功之舉，而這一切又都是在創新的基礎上產生發展的。

4企業文化對海爾集團發展的影響

4.1海爾集團企業文化的塑造

隨海爾發展的不同階段，及時調整企業文化理念是海爾的一貫做法。在海爾集團20周年典禮上，張瑞敏對此進行了明確的說明：“找對了價值觀且產生了很好的成果之后，就必須突破自我再找到新的價值觀。比如海爾抓質量管理，海爾從創業初期就開始抓質量管理，當時海爾提出一個價值觀：有缺陷的產品就是廢品。到了1989年，很多企業產品不好賣，因為當時供求已達到平衡。所以產品質量成了關鍵，在這種情況下，很多企業開始抓產品質量，但是海爾又提升了一步：從抓產品本身的質量這種狹義的質量提升到一種廣義的質量，延升到服務。其實從生產線下來的產品質量再好，也不是完整的質量，要把產品的質量延伸到用戶的家里去。海爾當時在全國第一家提出了星級服務。而當其他企業也感到應該重視服務，而且也采取了海爾式的具體服務做法時，海爾又開始了新的提升：在九十年代中期抓到了質量的本質，即永遠要滿足用戶的需求，永遠使用戶滿意，提出為用戶創造需求，滿足用戶潛在的需求，提出“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”。所以我想說的是，企業的理念一定要根據市場的變化不斷地提出新的理念。”

4.2企業文化如何影響海爾的發展

企業文化與企業發展的關系的八點總結：一是振興企業、改善管理。二是目標導向、全面發展。三是注重協調，促進文明發展。四是凝聚人心、增加向心力和合力。五是美化環境、優化生活。六是教化激勵、培育人才。七是道德約束、制度控制。八是服務公眾、輻射社會。

從1984年開始海爾走過一條不平凡的路，張瑞敏自接管海爾以后著重從企業文化的角度去改革企業，向農民借錢發工資過年、砸有瑕疵的冰箱、培養創新

式的企業文化等海爾的企業文化一直從深層次影響著海爾的發展。

正是海爾觀念和思維方式的轉變改變了海爾的企業文化，從而改變了海爾的發展方向。海爾集團企業文化對我國企業管理的啟示

5.1如何看待海爾文化

最開始的海爾并沒有今天“追求卓越，敬業報國”的宏大精神，而是面對內部管理松馳的現狀，為求企業的生存而掙扎。張瑞敏通過“砸冰箱”事件使海爾職工樹立起了“有缺陷的產品就是廢品”的觀念，以此為開端狠抓管理制度建設、狠抓產品質量控制，使海爾邁上了飛速發展之路。通過狠抓質量管理，海爾獲得了我國電冰箱的首塊質量金牌，海爾的品牌得以初步樹立。在此基礎上，海爾積極借鑒歐美和日本公司的經營管理科學，不斷進行全方位的管理創新。以“斜坡球”理論為依據，海爾創造了“OEC管理”模式，實行全面質量管理和“看板生產”，要求“日事日畢，日清日高”，使整個管理更加嚴謹；還“80/20”原則，即管理人員與員工責任按80/20進行分配，大大提高了管理人員的責任感。同時，海爾人以市場為導向，以用戶需求為目標，不斷開拓進取，充實其服務意識和創新意識，提出了“先賣信譽，再賣產品”、“只有淡季思想，沒有淡季市場”、“市場唯一不變的法則就是永遠在變”以及“用戶永遠是對的”、“海爾真誠到永遠”等理念。海爾集團也由電冰箱向洗衣機、彩電、空調、電腦等其他領域推進，并逐步走出國門，打入歐美市場。正是這樣一步一步的發展中，海爾人特有的理念得以形成、鞏固和強化，并最終形成獨具特色的企業文化。

可見，海爾的企業文化的塑造是一個動態的過程，我們要借鑒海爾模式就要知道企業文化的建設是一步一步構建而成的，在不斷改善現有的情況下才會不斷接近成功。

5.2我國企業如何借鑒海爾模式

5.2.1應當高度重視“以仁為本”與“以人為本”的矛盾

2000余年以來，儒家“仁本”價值觀已經深入國人骨髓，成為中國人的基本心理結構與人格特征，而市場經濟的發展與國際市場競爭必然要求“人本主義”價值觀為企業管理的提升提供支撐。在現階段的中國社會，“人本主義”價值觀的發展，受到社會條件的制約。

隨著市場經濟的深入，以個體意識、個人主義為表現的“人本主義”價值觀將更加深入人心。沒有經過西方社會宗教意識的熏陶，沒有已經內化的職業素養、敬業精神、法律意識等價值體認的保證，造就更多的人格不統一，或缺乏獨立人格的極端利已主義的“經濟人”。正是在這種由傳統價值觀向現代價值觀轉變過程中存在的“價值觀”的真空，造就了極端利已主義的流行。基于這一現實，幾乎所有的企業在進行企業價值觀的確立時，都把反對“個人主義”，強調“團隊精神”列為基本出發點。

“以仁為本“與”以人為本“的矛盾，是我國企業管理中的根本癥結。海爾的實踐表明，在當前企業管理中，必須仔細研究、利用和改造傳統價值觀，將傳統價值觀與現代價值觀念、管理制度有機結合起來，才能滿足中國企業的管理需要。

5.2.2文化管理是中國企業做大做強的必經之路

a)文化管理的含義

文化管理，是繼經驗管理、科學管理后的一個新的管理發展階段。所謂文化管理,是從人的心理和行為特點人手,培養企業組織的共同情感、共同價值,形成組織自身的文化；從組織整體的存在和發展角度,去研究和吸收各種管理方法,進而形成統一的管理風格；把企業管理的軟要素作為企業管理的中心環節,以文化引導為根本手段,通過企業價值觀培育、管理制度推進,以激發職工的自覺行為為目的，全面提升管理效率的獨特的管理思想和管理方式。

b)海爾管理模式的實質是文化管理

海爾按照廣義文化觀的要求，以觀念創新為引導，以制度創新為手段，實現技術創新、產品創新的效果，并以物質文化創新實現“敬業報國”、創世界名牌的企業精神與追求。海爾的文化管理，是基于中國特有的民族文化傳統和社會心理，密切結合社會轉型的現實，“兼收并蓄、創新發展、自成一家”的中國式管理的典范之一。

c)文化管理是中國企業做大做強的必經之路

中國社會正處在劇烈的社會轉型時期，制約中國企業管理水平的外部環境條件非常復雜，這種制約表現在以下幾個方面。

①企業管理制度不健全、不成熟。因為歷史原因，我國企業管理，大多仍停留在經驗管理階段，沒有經過科學管理的充分發展階段，在細節管理、基礎管理、定量管理等方面，與西方存在巨大差距，需要加緊學習、吸收。②歷史與傳統的影響傳統文化心理結構與計劃經濟影響下形成的平均主義思想，對西方引進的科學管理、嚴格管理，抵制心理嚴重。③似是而非的觀念影響當前企業界與社會大眾，存在對“以人為本”的錯誤理解，認為“以人為本”就是要放松對員工的制度約

束與要求。

因此，我國企業必須做到，既要依靠傳統文化價值觀要素抓緊吸收、改造西方科學管理階段積累的經驗，又要順應社會價值觀念的變化，積極學習最新的管理理念與工具，軟硬并重，兩手齊抓，兩手都要硬。時間短，任務重，缺什么，補什么。這就是海爾文化管理的真正精髓之所在。

5.2.3高度重視管理制度建設與員工心理反應的互動關系

中國企業在實施規范化管理、制度化管理、學習借鑒西方管理經驗的過程中，必須高度重視、充分研究員工的民族文化心理。要考慮民族文化心理的反應，采取針對措施，防止出現企業文化中行為準則與價值觀之間的矛盾。根據本文第一部分的分析，可以把民族文化心理總結為以下幾個主要特點：1.“以和為貴”的群體主義價值觀；2.“以仁為本”的領導觀；3.“以情為重”的社會交往私人化心理；

4.社會互動中的“交互主義”原則；5.基于羞恥文化的內向自控人格。

人們都知道，企業文化價值觀為一個企業的發展戰略提供強力支撐，是企業持續成長的動力根源，但企業價值觀的根源又是什么？企業價值觀的根源是：必須將價值觀的確立與調整，建立在民族文化心理基礎之上。惟有如此，才能避免“制度與文化兩張皮”的現象，有效實現管理制度效能；才能使企業文化成為強式文化；才能有效處理中國文化環境下特有的“情與法”的矛盾。

民族文化心理是中國式管理模式的核心，民族文化心理是任何一個民族的文化基因，理性的態度與做法是：批判、吸收、借鑒、發揚。換句話說，對于中國企業，“古為今用”是“洋為中用”的前提。海爾成功的根本原因，即在于此。

第三篇：海爾企業文化分析

“海爾”文化

企業文化是一個企業在解決了生存問題之后，尋求進一步發展的重要因素。企業文化簡單地說就是企業員工在長期的生產實踐中培育起來，并且共同遵守的目標、價值觀、行為規范的總稱。如果把一個企業比作一個人體，管理層是人體的大腦，負責決策規劃以及管理；生產部門就是人體的手腳，完成基礎的制造；每個員工是細胞，組成人體的基本元素；企業文化就是人體的血管，輸送完成任務必要的血液、氧氣和養分。所以企業文化扮演著十分重要的角色。

隨著時代的進步、企業的發展，企業文化也在企業中開始成長起來。縱觀國內的企業文化典范，海爾集團“三層次說”——物質文化、制度行為文化、精神文化是值得一提的。海爾在制定發展策略的時候，有著自己獨到的方式——吃休克魚。對于一個企業，如果它的設備上，還有它的資金上都可以，它僅僅是管理模式不行，那這個魚僅僅是暫時的一個休克而沒有死的魚，不是爛魚，不是臭魚，不是腐敗魚，那么，這個魚可以吃。激活休克魚的方法就是用文化，用無形資產來激活休克魚。在兼并紅星電器的案例中，海爾在充分調查研究之后，得出該企業的管理方法模式存在問題才導致企業的危機，正是符合標準的“休克魚”，于是決定兼并，并且用海爾的企業文化激活休克魚。經過努力，最終成功的將海爾的企業文化灌輸進去，成為一個成功的企業兼并案例。企業文化是企業的靈魂，是企業活動中的一個統帥，是企業行動的指南。在企業經營活動中，它具有一種無法替代的核心作用。所以，一個成功的企業，它一定有非常優秀的企業文化。相反，沒有企業文化的企業，是那些失敗的企業，企業文化對企業的發展起著至關重要的作用。海爾的企業文化核心是創新，海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。海爾堅信，沒有“缺少市場”這種說法，只有不合適市場的產品，因而創新技術是海爾領先同類型企業的不二法門。創造市場思想：只有淡季思想，沒有淡季市場只有疲軟的思想，沒有疲軟的市場。

海爾作為中國的本土品牌，海爾還肩負著振興中國企業的重任，因而海爾精神中包括“敬業報國，追求卓越”。中國傳統文化中，就強調“忠”，講求感恩圖報，海爾就很好的繼承了這一點。作為企業，不僅要賺錢，還要有公德心，不僅要給企業創造受益，更加要將中國的品牌發揚出去，走出國門，變成國際著名品牌。然而要成為打入國際市場的產品，質量上一定要過關。把好質量關，海爾文化也有獨特的一套。“有缺陷的產品就是廢品”，這是一條鐵的定律，任何的瑕疵都會將一臺冰箱推向廢品的行列。也有企業員工，認為銷毀有缺陷的產品太過浪費，就建議將缺陷產品折價賣給本企業的員工。但是這與企業的文化理念不合，于是總裁張瑞敏過關采取措施，砸毀76臺缺陷冰箱，這對全體員工是很大的觸動。從此，“有缺陷的產品就是廢品”這一觀念逐漸深入人心。

而在管理層面，不得不提的還有海爾20/80原則，少數的領導人要負大的責任。管理人員是少數，但他是關鍵的；員工是多數的，但從管理角度上說，卻是從屬地位的。也就是說，關鍵的少數制約這次要的多數。這一機制，促使少數的管理人員采取切實有效的方式進行管理，在管理職能的控制方面有了很大的保障，那么付給中高層管理人員的高薪也不會付之東流了。只有這樣，才能保證海爾出場的產品是最優的產品，保證海爾產品的質量。

其次，海爾注重服務，講求信譽，當日是當日畢——重視工作效率都是海爾在企業文化方面獨特和領先的秘訣。海爾總裁張瑞敏說：“企業管理有兩點始終是我銘記在心的：第一點是無形的東西往往比有形的東西更重要。當領導的到下面看重的是有形東西太多，而無形東西太少。一般總是問產量多少、利潤多少，沒有看到文化觀念、氛圍更重要。一個企業沒有文化，就是沒有靈魂。第二點是老子主張的為人做事要“以柔克剛”。”張瑞敏說：“在過去人們把此話看成是消極的，實際上它主張的弱轉強、小轉大是個過程。要認識到：作為企業家，你永遠是弱勢;如果你真能認識到自己是弱勢，你就會朝目標執著前進，也就會成功。”也正是抱著這種謙遜的態度，海爾永遠追求創新，永遠給自己創造發展空間，也就永遠有提升的空間，企業的活力能源源不斷的涌現出來。

很多其他的企業反映：“海爾的許多口號我們都提過，很多制度我們也有，為什么在我們企業沒有效果，在海爾卻這么有效呢？” 海爾成功的秘密就是沒有秘密。它不是靠一兩個管理秘訣搞管理，而是靠“管理制度與企業文化緊密結合”構成的管理體系。這一體系運行的具體模式是“提出理念與價值觀；推出代表理念與價值觀的典型人物與事件；在理念與價值觀指導下，制定保證這種人物與事件不斷涌現的制度與機制”。正是最后形成的制度與機制，保證了員工對“理念與價值觀”廣泛接受并認同。員工有了認同感，自然會對企業有更多的奉獻精神和創新的努力，員工與企業和諧進步，就能創造企業更加出眾的業績。

第四篇：海爾企業文化

一個年銷售收入只有348萬元的集體企業，短短20年成長為全球營業額高達1000億元的跨國公司，全球白色家電制造業“亞軍”，不能不說這是一個奇跡。海爾用20年時間走過了國外許多著名企業100多年的歷程，使海爾走向世界，響徹全球。那么，海爾成功的秘訣何在？海爾集團董事局主席，首席執行官張瑞敏說：“人是第一位的。企業“企”字“上面一個”“人”，下面一個“止”字，把人去掉了，就是停止，有了人，企業才能活下去。任何一個企業，首先要做的是企業文化，做企業人員思想。有了好設備，就一定會有好的產品，這是未必的。”張瑞敏的話道破企業成功的要害。

回顧海爾的發展史，海爾經歷了三個戰略發展階段，1984年至1991年是名牌階段，戰略目標是創國內名牌。1984年，海爾集團的前身是青島電冰箱總廠，是一個瀕臨倒閉的小廠，連換幾代廠長毫無起色，600多名職工人心渙散。不破不立，1985年的一天，張瑞敏決定砸掉76臺不合格冰箱，就是這一砸，砸的職工流淚，破的粗浮松散的舊作風，樹大慶人深嚴細緊的作風，砸出海爾人的“零缺陷”質量意識，企業的憂患意識。而后創建了一些新的管理理念：質量之道，生存之道，發展之道，名牌之道，等距離用人之道，微笑服務之道，是海爾最早企業文化雛形。優秀產品是優秀人干出來的，路是人走出來的，海爾先后吸收國外2000余條冰箱先進技術，轉化為海爾標準，開創了利用國外先進技術改造中國家電先例。經過幾年艱苦創業后，海爾冰箱贏得國家質量金獎，終于獲得國內冰箱業第一塊質量金牌。1992年至1998年，海爾集團從實際出發，緊跟時代發展的新潮流，“兼收并蓄，創新發展，自成一家”，戰略目標是形成多元化規模經營。在做大做強聯合艦隊的思路和“兼并、盤活”戰略中，低成本擴張，和企業核心競爭力提高，一舉盤活被兼并18個企業15億資產，成功地實現跨地區、行業、所有制、國界的“四跨”經營，拉動就業人數達20多萬。1995年，兼并了青島紅星電器廠，海爾只派去了三個人，很快打開了市場，3個月扭虧為盈，盈利150萬元，張瑞敏說是海爾文化激活“休克魚”。所謂“休克魚”，就是設備等方面都行，一旦施行有效管理方式，就能絕處逢生。張瑞敏因這一創新成果成為登上哈佛大學講壇的中國企業家第一人，激活“休克魚”也成為哈佛大學案例教學庫中來自中國企業的第一個案例。北京大學管理案例研究中心主任把海爾企業管理特點概括為三個結合好：把西方管理工具和東方的管理思想結合得好；把共產黨的優良傳統和市場經濟的規則結合得好；把管理哲學和實際操作結合得好，這是海爾管理文化的本質之所在。

998年以后，海爾集團發展史上第三個里程碑是國際化戰略階段，直接在國外建廠，并進入金融領域，初步形成國際化的大格局。向著三個國際化邁進：管理國際化就是經營員工的忠誠和創新精神；服務國際化要贏得全球用戶的忠誠度；品牌國際化體現強勢品牌成為海爾國際競爭力的載體。面對世界經濟一體化，互聯網時代，企業發展的空間無限大，面臨的機遇無限多，要整合的資源無限多，時代要求我們必須接收全世界的新知識、新資料、新信息、新技術。只有變競爭為競合，變對抗為對接，大家來共享信息、共用資源、共享技術、共享市場。“與狼共舞，共生共榮”。在這個階段中，海爾塑造了“敬業報國，無私奉獻，追求卓越”的企業精神，企業文化建設上升到新的水平，許多單位前來學習參觀，學習新的理念，新的經驗，如：“創合文化”，其核心有三創：創新、創造、創業；三合是組合、融合、整合；招商三零：零距離接觸，零缺陷服務，零投拆目標。全球市場鏈：把企業和市場結合在一起，一手抓全球供應鏈資源，一手抓全球用戶資源，建立“索酬、索賠、跳閘”的SST市場鏈模式，以“市場鏈”為紐帶的業務流程再造，獲全國企業管理現代創新成果特等獎，被瑞士洛桑國際管理學院做成案例，進入歐洲管理案例庫；OBC管理法：總結起來叫做“日事日畢，日清日高”，概括起來為五句話：總賬不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核；另外，SBU經營效果兌現表，“資源存折”，破解了“拉繩效應”，做好掙工錢，做壞賠料錢，創新增值提成”，大大地調動了員工的積極性。

中國企業必須做大做強，沒有速度就沒有海爾的今天。流程提速。為了提速，海爾集團敢為

人先，善為人先，在4年內進行了40多次整合，打破企業內外兩堵墻，把企業經營成一條流動河。流程再造前，海爾集團共有2300多家分供方，到2001年優化到900家，2002年又優化到721家，其中世界500強企業比2001年增加15家，達到59家。與此同時，2001年5月貫穿海爾文化理念的212集動畫片《海爾兄弟》在美國開播，海爾文化率先進入西方世界，擴大了知名度。2002年，為了提速，海爾投資5億建成研究院、研究高新技術開發超前5年和10年的新產品，共開發新產品362個，申報專利652項，以創新產品創造需求，創造有價值定單，獲取領先的市場競爭優勢。海爾緊跟世界信息爆炸、形勢瞬息萬變、知識經濟網絡化的時代，唱響“海爾·中國造”的動人旋律，海爾一方面通過提供創新空間，提高員工的國際化素質，另一方面以市場為中心在全球范圍內整合人力資源。現已有來自世界500強企業的幾十位制造、物流、商流、設計、質量專家投身到海爾的國際化事業中，他們的國際化經驗和專業知識在海爾高速發展中發揮了重要作用，也促進海爾在制造、質量、設計、物流、商流、質量等領域的水平達到國際領先水平。海爾在科研、營銷、制造、服務領域也涌現出一大批自主創新的SBU，贏得市場的認可和贊譽。

大量事實證明，海爾是當今中國企業界的一面旗幟，海爾營造了獨樹一幟的企業文化，在海爾高速發展中起了重要作用。那么要問什么叫文化？文化是指人類在社會歷史過程中所創造的物質財富和精神財富的總和，特指精神財富，如教育、科學、文藝等，文化關系到一個國家一個民族的興亡。楊何軍在《讀書》第9期撰文闡述保護傳統文化意義時談到當年西夏文明程度幾乎趕上了宋朝，也創造了比較燦爛的文化，可是最后西夏的“黨項族”被滅掉了。原因是當時蒙古族頭領成吉思汗臨終時囑咐兒子，一定要把這個民族給滅了。后來蒙古人打下了西夏，覺得把“黨項族”的人全部殺掉是不解決問題的，只要他們的文化傳承下來，這個民族就滅不掉。所以就從消滅物質文化開始，首先語言不許用了，音樂不許演奏，服飾不許穿戴，民俗禮節統統禁止，寺廟、塔也毀掉，這個民族的人找不到凝聚的文化了，就都改了民族，“黨項族”也就消亡了。這就說明一個民族，一個國家如果沒有了自己的文化，這個國家的人民就找不到根了，這就是文化的重要性。同樣，一個企業沒有企業文化，也會找不到根。實踐證明，海爾現代化企業的發展，不僅要依靠資本、技術等物質因素，還必須以企業文化鑄造企業的靈魂，形成獨具特色的精神支撐和行為導向，使企業產生高度的凝聚力，持久的驅動力，在企業內外滋生強大的感召力。海爾通過加強企業文化建設，使各個崗位上的員工都能盡心盡力，盡職盡責，積極性、主動性和創造性被充分挖掘和發揮，使海爾平均每年按78%的速度增長，17年增長了1700倍，三位一體本土化戰略上升到新的高度，迎來了國際戰略豐收期，躍居世界白色家電制造商五強，按品牌銷量統計，海爾躍升全球第二大白色家電品牌。目前，海爾集團建有一個具有國際競爭的全球設計、制造、營銷與服務網絡，有設計中心18個，工業園10個，海外工廠及制造地22個，營銷網點58800個，服務網點11976個的龐大海爾王國。

海爾集團高度重視和不斷加強企業文化建設，對企業發展提供潛移默化的凝聚力，永不枯竭驅動力和信賴親合的感召力，給企業帶來了勃勃生機與旺盛的活力，使企業進入良性快速發展的快車道。中國企業家協會副會長艾豐評說：“海爾創造的企業文化，不僅是海爾寶貴的財富，也是中國企業界最寶貴的財富，是比任何有形的東西都能夠長遠起作用的因素。能夠看到這一點，才是眼光深邃的人。”探索企業文化新思路

在轉換企業經營機制，把國營大中型企業推向市場的時候，培育建設新企業文化是我們應考慮的關鍵問題之一，江澤民在論建設有中國特色社會主義理論中，把建設有中國特色社會主義文化，同建設有中國特色社會主義經濟和政治列為三大建設，并強調三者是推動社會進步，不可分割的整體。隨著經濟的高速發展，工業社會的出現，經濟和文化的依存關系，不是減弱了，而是得到加強，有的人對文化巨大作用稱為文化力，有的人還提出了文化也是生產力。總之，文化造成的良好的人文環境，正是經濟高速發展不可缺的。同樣，做為企業來講，企

業文化也是不可缺少的。本文就此談點看法。

1．探索企業文化建設的新途徑

企業文化概念提示的管理思路和管理經驗是先進的、深刻和富有啟發性的。在市場經濟條件下，我們必須建立以競爭精神為核心的內容的新企業文化，它可以為企業進入競爭性市場提供充分的精神準備，形成強大的內在動力，樹立崇高的經營境界，并為社會主義新企業文化的形成提供先導和基礎。深化改革要從轉換企業經營機制入手，實現兩個轉變，把企業推向市場，這將使企業成為真正自主經營，自負盈虧，自我發展，自我約束的商品生產者和經營者，必將帶動方方面面的改革，進而推動我國社會主義企業文化、經濟建設和社會發展跨入一個新的時代。

企業文化概念的產生，源于工業文明的發展和企業制度的進步，這一概念把企業的生存發展看作是生命的過程，因而重視了企業與管理各環節的有機聯系，重視其共性與特點的統一，提出了提高生產力及增強企業活力，不僅要依靠定量分析、科學決策、嚴密控制等管理技術，更需要重視管理靈魂的塑造，重視管理行為所依靠的文化力量，重視企業中人的因素，精神因素的巨大作用。這一全新概念，推動了管理新潮流，新趨勢的出現。對此，我國理論界、文化界曾重視了對企業文化的研究和實踐。從企業實踐看，企業文化是一個企業長期以來所形成的一種獨特文化觀念和歷史傳統，是在企業的基本信念、共同理想和經營哲學之下，建立起的共同的價值觀念、道德規范和行為規則。它比較集中地表現為企業家的精神和職工群體意識，從這一方面看，有企業有就企業文化，只是其類型特點，優劣程度不同罷了。實踐證明，那些經久不衰，在競爭中獲得巨大成功的優秀企業，都是一些具有良好企業文化的企業，我國以往的企業文化，其基礎部分是生產的組織文化，同時帶有較強的民族文化傳統和政治色彩。它從五十年代愛廠如家的孟泰精神，六十年代大慶“三老四嚴四個一樣精神”，鐵人精神、石圪節礦風，張秉貴“一團火”等以艱苦奮斗，勤儉辦廠，愛廠如家，嚴格管理，三個面向，五到現場，團結協作，開拓奉獻，鼓足干勁，力爭上游為主要內容，逐漸形成具有中國特色的社會主義企業文化的萌芽。

這樣的企業文化形態是同這一時期我國企業所處的內外環境相適應的。在當時特定的環境下，這種企業文化曾對我國工商業發展和社會主義精神文明進步，作出了重要貢獻。當然，從總體上看這種企業文化同經濟發展和工業文明進步也有不協調之處，存在一些弊端，如權力意識過重，存有封閉、保守、平均主義、大鍋飯等弊端。在把企業推向市場的今天，這樣的企業文化在某些方面還不適應當前企業所面臨的內外環境。因此，繼承和發揚一些優良傳統和保留一些尚能適應新環境的因素外，必須培育和建設以競爭、風險、質量、服務、效益、文化環境的總體意識，以及企業社會責任等經營哲學和價值觀念與職業道德為主要內容的新企業文化。

2．抓住企業文化建設的新要點

培育新企業文化，能夠為企業轉換經營機制，進入競爭性市場環境，提供充分的精神準備，形成強大的內在動力，并為社會主義新文化的形成提供先導基礎。這是因為：①轉變企業經營機制，把企業推向市場，是我國企業制度的重大改變和創新，這必將迫使我們改變以往管理中不適應的傳統和舊習慣，人們逐步接納新的觀念、新的精神，待到企業完全轉換經營機制面臨新的經營環境時，企業文化滯后的潛在危機就會暴露和顯現出來，培育新企業文化就會為企業及其職工提供充分的思想準備。②在企業進入市場后，必然會遇到競爭為導向的經營哲學和價值觀念，在企業中形成強大的內在動力和有效的激勵機制，并在職工和企業之間建立企業利益共同體，建立患難與共、利益共享的適應關系，從而真正解決企業組織的效率和效益問題，實現企業的經營目標。③企業進入市場后要以依靠政府的宏觀控制，法律的制約輿論和監督等手段去約束企業，但這只是外部約束，最主要是企業形成自我約束的內在機制，樹立崇高的經營境界，自覺地履行應盡的社會職責。要做到這一點，就必須建設企業新

文化。④新企業文化是以競爭精神為核心內容的，競爭精神就是求實開拓爭先創新精神。同時，市場的競爭是科學技術的競爭，又是平等自由的競爭。因此，新企業文化是講科學，講民主，講創新的，這些都是社會主義企業文化的基本精神。

我們不難看到一個國家經濟發展的程度，一個社會的成熟程度，將在很大程度上取決于企業制度和企業文化的要素、內涵、活動和作用等。構成企業文化要素：有企業宗旨、企業精神、價值觀念、行為準則、道德規范、人員素質、企業形象、企業管理、企業環境、群眾文化、班組文化、英雄人物、禮節和儀式等。企業文化的內涵十分豐富，大致包括以下基本內容：①經營文化，在生產、管理、經營活動中形成的文化形態。②科教文化，在實際生產、工作中運用的基礎文化、基本科技知識和現代科技知識。③精神文化，主要是企業精神，道德風尚，共同價值取向，思想工作。④娛樂文化，企業興辦的群眾文化，包括文化藝術工作，演出活動，體育活動，興趣活動等。⑤環境文化，包括礦廠區總體規劃，群體建筑、綠化、工業衛生、生活福利、文化設施等。企業文化活動可分為福利型、娛樂型、技術型、思想型等。企業文化具有五大作用：導向作用，約束作用，凝聚整合作用，激勵作用，輻射作用等。總之，從國內外企業文化建設的經驗證明，在市場經濟激烈競爭立于不敗之地，一定是那些企業文化建設好的單位。

（2004年被《中華全國管理創新研究會》，評特等獎刊入《騰飛中國人》，又被世界文化藝術研究中心評為國際優秀作品）

第五篇：海爾企業文化

海爾企業文化

何謂企業文化？

企業文化，或稱組織文化，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。

狹義可理解為組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規范和思維方式的總和。廣義上說，文化是人類社會歷史實踐過程中所創造的物質財富與精神財富的總和；狹義上說，文化是社會的意識形態以及與之相適應的組織機構與制度。而企業文化是企業內全體成員的意志、特性、習慣和科學文化水平等因素相互作用的結果。它與文教、科研、軍事等組織的文化性質是不同的。

企業文化是企業成功經驗總結并提煉升華到企業文化管理理論高度。成體系成套路成習慣成風俗，成思維定勢、成為行動指南。一個企業能屹立于當今社會環境下，它必須有著自己一套獨特的企業文化。

迪爾和肯尼迪把企業文化整個理論系統概述為5個要素，即企業環境、價值觀、英雄人物、文化儀式和文化網絡。

一、海爾企業文化

海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。海爾文化分三個層次：

1、物質文化

2、制度行為文化

3、精神文化；海爾精神:敬業報國追求卓越；

海爾作風:迅速反應馬上行動。

二、海爾文化的核心是創新

“有生于無”與“以柔克剛”

有一次，張瑞敏首席執行官出訪日本一家大公司。該公司董事長一向熱衷中國至理名言。在這位董事長介紹該公司經營宗旨和企業文化時，闡述了“真善美”，并引述老子思想，張瑞敏也發表了自己看法：《道德經》中有一句話與“真善美”語義一致，這就是“天下萬物生于有，有生于無”。

張瑞敏以這句話詮釋了海爾文化之重要性。他說，企業管理有兩點始終是我銘記在心的：第一點是無形的東西往往比有形的東西更重要。當領導的到下面看重的是有形東西太多，而無形東西太少。一般總是問產量多少、利潤多少，沒有看到文化觀念、氛圍更重要。一個企業沒有文化，就是沒有靈魂。第二點是老子主張的為人做事要“以柔克剛”。張瑞敏說：“在過去人們把此話看成是消極的，實際上它主張的弱轉強、小轉大是個過程。要認識到：作為企業家，你永遠是弱勢；如果你真能認識到自己是弱勢，你就會朝目標執著前進，也就會成功。”

有一次，一位記者問張瑞敏：“一位企業家首先應懂哪些知識？”張瑞敏想了想說：“首

先要懂哲學吧！”

張瑞敏能聯系企業實際，從老子思想中悟到“無”比“有”更重要、“無”生“有”的道理，也悟出柔才能克剛、謙遜才能進取的為人做事之理。驕橫與張揚永遠是企業衰敗之源。

人的成熟，在于思想的成熟。企業家的成熟在于實踐經驗基礎上形成的理念體系。一切成功的企業家都是經營哲學家。著名經濟學家艾豐為《張瑞敏如是說》一書寫序，題目就是：“不用哲學看不清海爾”。艾豐用哲學恰到好處地評價了張瑞敏。

海爾文化走進哈佛講壇

1998年3月25日，在美國哈佛商學院內，工商管理碩士二年級學生的課堂上是一番異常熱烈的景象，大家正欣喜萬分地迎接一位陌生的老師——來自中國的企業家海爾集團首席執行官張瑞敏。

“請大家想想看，1984年張瑞敏先生面臨的嚴重挑戰是什么？”林·佩恩教授循循善誘地向大家提出一個又一個問題。

呈馬蹄形排列的座位上立即舉起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美國人。

教授不斷提問，把討論逐漸引向深入。“海爾具有每年增長80%的速度，成為家電發展最快的企業，大家認為什么是影響海爾成功的因素？你若是張先生，又如何做出決策？海爾管理為什么是有效的？一條‘休克魚'為什么能被海爾文化激活？為什么研究企業文化就是研究活力？”學員們各自發表著看法。

張瑞敏聽著各國碩士生的提問和對海爾文化案例的熱烈討論，對他們提出的問題一一作了解答。

一位美國的學生說：“從張先生的講課中，我第一次了解到了中國企業成功的管理！”張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國企業家，以海爾的卓著業績和精辟經營理念讓世界認識了中國企業與成功的海爾文化。這一事件在中國企業管理史上具有重要歷史意義，它說明，中國企業只要創新，同樣也可以在企業管理方面為世界做出貢獻。

三、海爾企業精神、工作作風詮釋

求變創新，是海爾始終不變的企業語言。

更高目標，是海爾以一貫之的企業追求。

創業21年、已全面搭建全球本土化框架的海爾，正進入一個嶄新的戰略發展階段--全球化品牌戰略階段。面對著全球化競爭的新方向，海爾將開始企業精神和工作作風的新一輪升級創新。

第一個十年

海爾精神：無私奉獻追求卓越

海爾作風：迅速反應馬上行動

從1984到1995，海爾十年創業，從無到有、從小到大，立志要干出中國最好的冰箱的海爾創業者們，發出了“無私奉獻、追求卓越”的心聲。

作為國內最后一家引進冰箱項目的工廠，要想后來居上，必須速度制勝，“迅速反應、馬上行動”成為當時全體海爾人一致的工作作風。在這種企業精神和工作作風的推動下，海爾十年創業首戰告捷，創出中國家電第一名牌。

第二個十年

海爾精神：敬業報國追求卓越

海爾作風：迅速反應馬上行動

1995年，在國內市場取得長足發展的海爾，開始聚焦國際市場。以當年海爾工業園落

成為標志，海爾二次創業創國際名牌戰略宣告啟動。

作為中華民族企業第一個真正意義上的嘗試者，創中國人自己的國際名牌，成為海爾人此后最執著的追求。具有民族意義的企業精神：敬業報國、追求卓越，成為海爾人挑戰國際名牌的精神底蘊。

在這一時期，海爾的工作作風有了更深的價值取向，“迅速反應、馬上行動”成為海爾創造比較優勢、挑戰國際名牌的速度利器，面臨資金、技術、人才等巨大差距的海爾，以跨越式趕超為動力，義無反顧地沖向國際名牌的目標。

2005年8月30日，《金融時報》評選中國十大世界名牌，海爾榮登榜首。在全球白色電器制造商中，海爾排名第四。

第三個十年

海爾精神：創造資源美譽全球

海爾作風：人單合一速決速勝

全球化的海爾，需要全球化的海爾精神。

海爾的全球化，需要企業的全球化追求。

遍布全球的5萬海內外海爾員工，海爾創世界頂級品牌的目標，都需要一種全球視野的共享價值。海爾新的企業精神--“創造資源美譽全球”應運而生。

“創造資源”本質上是創新。與國際頂級企業相比，目前的海爾還不具備資源優勢，但在創新的旗幟下，海爾可以而且能夠創造資源，能夠擁有自己的核心競爭力。

“美譽全球”就是海爾全球化品牌戰略階段的更高目標。海爾在全球各地滿足用戶需求的綜合美譽，就是海爾世界名牌的根本內涵。

在這一更高的目標下，“人單合一速決速勝”，就成為海爾工作作風的最新表述。“人單合一”是手段，“速決速勝”是目的。每一個SBU都要與市場準確地結合，然后以速度取勝。

第一個十年，創業，創出中國第一名牌；

第二個十年，創新，走出國門，創國際化企業；

第三個十年，創造資源，實施全球化品牌戰略。

海爾企業精神的創新之路，就是海爾的品牌之路。但無論怎樣調整，海爾人都自始至終胸懷著一個崇高的指向：創世界頂級品牌！

四、海爾的人才觀

人人是人才，賽馬不相馬

——你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺

現在缺的不是人才，而是出人才的機制。管理者的責任就是要通過搭建“賽馬場”為每個員工營造創新的空間，使每個員工成為自主經營的SBU。

賽馬機制具體而言，包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態管理。在用工制度上，實行一套優秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動態轉換”的機制。在干部制度上，海爾對中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發和管理的要義是，充分發揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業內部和市場的競爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動力，這就是企業持續發展的秘訣。

授權與監督相結合充分的授權必須與監督相結合。海爾集團制定了三條規定：在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪流。“在位要受控”有兩個含義：一是干部主觀上要能夠自我控制、自我約束，有自律意識，二是集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；再

就是控制財務，避免違法違紀。

“升遷靠競爭”是指有關職能部門應建立一個更為明確的競爭體系，讓優秀的人才能夠順著這個體系上來，讓每個人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至于埋沒人才。“屆滿要輪流”是指主要干部在一個部門的時間應有任期，屆滿之后輪換部門。這樣做是防止干部長期在一個部門工作，思路僵化，缺乏創造力與活力，導致部門工作沒有新局面。輪流制對于年輕的干部還可增加鍛煉機會，成為多面手，為企業今后的發展培養更多的人力資源。

人材、人才、人財

張瑞敏首席執行官對何為企業人才進行了分析，他提出企業里人才大致可由高到低分為如下三類：人材---這類人想干，也具備一些基本素質，但需要雕琢，企業要有投入，其本人也有要成材的愿望。

人才---這類人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。

人財---這類人通過其努力能為企業帶來巨大財富。

對海爾來說，好用的人就是“人才”。“人才”的雛形，應該是“人材”。這是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企業花費時間去雕琢。但在如今堪稱“生死時速”的激烈的市場競爭中，我們沒有這個時間。“人才”的發展是“人財”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能為企業帶來財富；作為最起碼的素質，“人才”認同企業文化，但有了企業文化不一定立刻就能為企業創造價值。光有企業文化還不行，還要能為企業創造財富，這樣的人方能成為“人財”。無論是經過雕琢、可用的“人材”，還是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我們的最終目的；我們要尋求的是能為企業創造財富和價值的“人財”！只有“人財”才是頂尖級人才！來了就可以為企業創造財富、創造價值！我們企業要想興旺發達，就要充分發現、使用“人財”。

今天是人才，明天未必還是人才

人才的定義，就要看為社會創造價值的大小，每一位海爾人都應該而且能夠成為人才，為社會創造更大的價值。人才是一個動態的概念，現在市場競爭非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應該不斷自我超越，不斷提高自身素質。

如何不斷提高自身素質，做永遠的人才？一定要有自己的理想、自己的目標！如果沒有堅定的目標，在提高自身素質、自我挑戰的過程中就會彷徨、動搖。每個海爾人都有自己的夢想，而這個夢想一定要和海爾創造世界名牌的大目標結合起來。

TVM：海爾的“全員增值管理”

以前管理界有全面質量管理TQM、全面設備管理TPM、全面預算管理TCM等。現在海爾推進的讓每個人通過創新實現增值的管理，即TVM（Total Value Management全員增值管理）。

全員增值管理的關鍵在“V”，即Value（價值）上。這是將品牌增值的目標細化到每個人的增值目標之中。

TVM和SBU機制的區別：SBU是策略事業單位，其標志是每個人都有市場目標、市場定單、市場效果和市場報酬，表現在每個人都有一張損益表。但損益表中，有盈利的，也有虧損的，盈利的SBU才能產生增值；TVM是讓每位員工通過創新產生增值的管理模式，增值的SBU才是有意義的！

海爾的發展過程中，張瑞敏一直在充當牧師角色，深刻把握民族文化心理，并通過企業文化中心，改造、運用傳統文化理念，為科學管理、制度化管理減輕了阻力、鋪平了道路。

人們都知道，企業文化價值觀為一個企業的發展戰略提供強力支撐，是企業持續成長的動力根源，但企業價值觀的根源又是什么？通過本文分析得出的結論是：必須將價值觀的確立與調整，建立在民族文化心理基礎之上。惟有如此，才能避免“制度與文化兩張皮”的現象，有效實現管理制度效能；才能使企業文化成為強式文化；才能有效處理中國文化環境下

特有的“情與法”的矛盾。

民族文化心理是中國式管理模式的核心，因為無論你承認也好，否定也罷，民族文化心理都是任何一個民族的文化基因，理性的態度與做法是：批判、吸收、借鑒、發揚。換句話說，對于今天的中國企業，“古為今用”是“洋為中用”的前提。海爾成功的根本原因，即在于此。