第一篇：海爾企業文化（范文）

淺談海爾的企業文化對企業競爭力的影響

小組成員：王仕超 陳艷 夏龍霞 徐揚

宋暢 張健 王守賓 廉青天

指導老師：吳永

泰山醫學院管理學院 07級人力資源管理本科一班

2010年5月18日 概述....................................................2

一、企業文化與企業競爭力.................................2

（一）企業文化的含義.......................................................................2

（二）企業文化對企業競爭力的影響...............................................3

二、認識海爾.............................................3

（一）海爾集團簡介：.......................................................................3

（二）發展狀況...................................................................................4

（三）海爾企業文化...........................................................................4

三、以海爾的創新、服務文化為線索分析企業文化對企業競爭力的影響.................................................................................................................6

（一）海爾的創新文化.......................................................................6

（一）技術創新.............................................................................6

（二）管理創新——“人單合一”.............................................7

（三）營銷創新——“整套家電營銷模式”.............................7

（二）海爾的服務文化.......................................................................8

（一）星級服務.............................................................................8

（二）客戶服務理念.....................................................................9

（三）服務社會...........................................................................10

四、啟示...............................................11

概述

選題背景：21世紀是一個競爭的世紀，隨著經濟全球化進程的加速，國際間交往日益頻繁，企業間的競爭也日趨激勵，企業文化已成為推動生產力發展的強勁動力，企業競爭力強弱已成為一個企業成敗的關鍵，因此，企業文化建設也越來越受到眾多企業的重視。海爾集團作為我國全球500強之一的企業，其文化建設相對較完善，對其產品競爭力的提升起到了至關重要的作用，對其他企業有一定的借鑒意義。

研究目的：以海爾為例，通過對企業文化的分析，了解企業文化對提高企業競爭力的作用，找尋利用企業文化提升企業競爭力的途徑，期望對我國企業文化建設有所借鑒。

摘要：企業文化，是一種以人本思想為基礎，以企業精神為核心，以文化企業形象為外觀表現，以實現最佳的經營管理為目標的企業管理新理論。這一理論的功能在于，運用文化的手段和力量管理企業，并推動企業向前發展。企業文化理論自八十年代一問世，就被西方學者譽為管理舞臺上的“新明星”，成為領導企業管理模式的新潮流。事實證明，自覺有意識地培育、建設企業文化，已成為社會主義市場經濟條件下，我國企業走向市場，參與市場競爭，特別是參與國際市場競爭的必然選擇。海爾集團注重研究和加強企業文化建設，增強了企業活力和競爭力，有力地推動了企業發展。

關鍵詞：企業文化 企業競爭力 海爾 創新 服務

引言：隨著知識經濟的發展，企業文化對企業興衰發揮著越來越重要的作用。21世紀企業之間的競爭，實際上就是企業文化的競爭。企業文化作為現代企業管理理論和管理方式的重要內容，其豐富的內容、科學的管理思想、開放的管理方式、柔性的管理手段，為企業管理的創新開辟了廣闊的新天地，也是形成企業競爭力的重要根基、源泉和動力。

一、企業文化與企業競爭力

（一）企業文化的含義

關于企業文化的含義，全球學者眾說紛紜。美國麻省理工學院教授愛德加?沙因（EDGAR.SCHEIN）認為,企業文化是在企業成員相互作用的過程中形成的，為大多數成員所認同的，并用來教育新成員的一套價值體系。國內學者普遍認為企業文化就是企業在各種社會活動及經營活動中，努力貫徹并實際體現出來的，以 文明取勝的群體競爭意識。這包括價值觀、道德、精神追求、生活習俗、思維方式等。簡而言之，企業文化是一個企業所特有的哲學思想和性格特征。這是企業戰略決策與經營政策的內驅因素，也是企業一切制度有效運作的基礎。它是凝聚員工精神的領袖，是員工行為的航向燈。企業文化是企業的無形資產，也是其他企業難以模仿的核心資源。

（二）企業文化對企業競爭力的影響

1、企業文化是企業競爭力的根基。企業文化是企業競爭力的基礎與核心可以體現在：

（1）企業文化是形成企業競爭力的核心。企業競爭力的大小取決于產品、技術、制度與文化的交互作用，其中文化是所有因素中最為核心的因素。

（2）企業文化是形成企業競爭力的保障。企業文化的實質是人文管理，對整個企業具有導向作用，進而對企業競爭力產生重大影響。（3）企業文化是形成企業競爭力的關鍵。

2、企業文化是企業競爭力的源泉

（1）企業文化能推動企業快速發展，具有很強的競爭優勢。（2）企業文化是企業的無形資源，具有不可模仿性。（3）企業文化能夠塑造企業形象，具有稀缺性。（4）企業文化能夠促進企業創新。具有不可替代性。

（5）企業文化能夠增強企業內部的凝聚力和外部適應力，具有拓展性。

3、企業文化是企業競爭力的動力。（1）企業文化能夠整合生產的各個要素。（2）企業文化能夠為為企業競爭力提供人才支持。（3）企業文化能夠增加產品和服務的附加值。（4）企業文化能夠為企業競爭力提供精神動力。

二、認識海爾

（一）海爾集團簡介：

海爾集團總部位于中國青島，是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。

2009年，海爾品牌價值高達812億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續8年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還 被國家質檢總局評為首批中國世界名牌。

（二）發展狀況

海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先后實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，2005年底，海爾進入第四個戰略階段——全球化品牌戰略階段。創業24年的拼搏努力，使海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。

2008年3月，海爾第二次入選英國《金融時報》評選的“中國十大世界級品牌”。

2008年6月，在《福布斯》“全球最具聲望大企業600強”評選中，海爾排名13位，是排名最靠前的中國企業。

海爾集團連續五年榮登“中國內地企業綜合領導力”排行榜榜首。據世界著名消費市場研究機構（Euromonitor）發布最新數據顯示，海爾在世界白色家電品牌中排名第一，全球市場占有率5.1%。這是中國白色家電首次成為全球第一品牌。

同時，海爾冰箱、海爾洗衣機分別以10.4%與8.4%的全球市場占有率，在行業中均排名第一。在智能家居集成、網絡家電、數字化、大規模集成電路、新材料等技術領域，海爾也處于世界領先水平。

“創新驅動”型的海爾致力于向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現企業與用戶之間的雙贏。

海爾在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超過6萬人，已發展成為大規模的跨國企業集團。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。

（三）海爾企業文化

1、海爾的文化觀——有生于無

海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。

海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一 起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。

2、海爾的人才觀——人人是人才，賽馬不相馬

現在缺的不是人才，而是出人才的機制。管理者的責任就是要通過搭建“賽馬場”為每個員工營造創新的空間，使每個員工成為自主經營的 SBU。海爾的“全員增值管理”以前管理界有全面質量管理TQM、全面設備管理TPM、全面預算管理TCM等。現在海爾推進的是讓每個人通過創新實現增值的管理，即TVM（Total Value Management全員增值管理）。全員增值管理的關鍵在“V”，即Value（價值）上。這是將品牌增值的目標細化到每個人的增值目標之中。

3、海爾模式——人單合一

海爾在全球市場中取勝的競爭模式是：人單合一。“人”，就是“自主創新的SBU”，“單”，就是“有第一競爭力的市場目標”。人單合一模式包括“人單合一”、“直銷直發”和“正現金流”。人要與市場合一，成為創造市場的SBU。直接營銷到位、直接發運到位，是實現“人單合一”的基礎；只有在直銷到位的前提下才能直發到位。

4、海爾的日清日高OEC管理法——企業如同斜坡上的球。

OEC 管理法是英文 Overall Every Control and Clear 的縮寫，即每天對每人每件事進行全方位的控制和清理。OEC 管理法的主要目的是 :“日事日畢、日清日高”

5、海爾的市場鏈——市場無處不在，人人都有市場

市場鏈是指以海爾文化和計算機信息系統為基礎，以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施“三個零”目標的業務流程再造。通過市場鏈同步流程的速度和 SST 的強度，以市場鏈工資激勵員工將其價值取向與用戶需求相一致，創新并完成有價值的定單，構筑核心競爭力，不斷創造需求、創造市場。

6、品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營銷

海爾認為，在全球經濟一體化的今天，必須是走出去向國際先進的企業學習，提高整體素質，才能成為真正的世界名牌。

7、海爾的服務觀——企業生存的土壤是用戶

8、海爾的管理之道——管理的本質不在于“知”而在于“行”

管理格言：“千里之行始于足下，世界名牌始于日清。”“在信息時代，昨天的 優勢會變成今天的劣勢，唯有動態的優勢才是優勢。”“質量不打折、服務不打折、信譽不打折。” “昨天的成功經驗與輝煌可能是明天成功的阻礙。”“所有定單完不成都是有原因的，但都是沒有理由的。沒有一個定單完不成可以有理由；沒有一個定單完不成是沒有原因的。”

三、以海爾的創新、服務文化為線索分析企業文化對企業競爭力的影響

一、海爾的創新文化

海爾是海，海爾有海一樣宏偉的目標，海一樣寬廣的胸懷。貫穿海爾文化的主線是創業、創新和創造，創新的價值觀成為海爾成長的基因。

海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以科技創新為手段、以市場創新為目標，創新伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。

（一）技術創新

海爾的技術創新理念是創造新市場，創造新生活;市場的難題就是我們創新的課題。海爾的“小小神童”洗衣機就是從市場縫隙中創造了市場。

以前每到夏季，夏季衣服的洗滌成了不少人的難題，一般的洗衣機費水費電又費時，而用慣了洗衣機的人又不愿意用手洗，海爾人正是看到了消費者的這個難題，開發出了中國第一臺“即時洗”洗衣機——“小小神童”。這種微型洗衣機外型尺寸不到普通全自動洗衣機的三分之一，洗滌1.5公斤衣物水電用量相當于全自動洗衣機的三分之一。由于其省電又方便，所以頗受消費者歡迎。小小神童以內衣、外衣分開洗，夏天衣服即時洗的獨特優點，開創了人們即時洗衣的新時尚，創造了新生活，風靡市場，做大了市場蛋糕。被評為中國“十大成功產品之首”的海爾小小神童長期占據單一品種銷量的第一位，其飛速的發展堪稱家電行業的一大奇跡。從普通的無孔脫水、可以加熱洗、透明視窗、“手搓式”、再到最新一代的小小神童“雙動力”。依靠科研開發實力和不斷創新的精神，在不到6年的時間里，海爾小小神童已迅速發展到了第14代，銷量突破300萬臺，出口到歐、亞、美、非的68個國家和地區，受到了世界范圍內消費者的普遍歡迎，使海爾的品牌形象大大提升，為培育企業競爭力提供了強有力的推動力。

海爾一向重視技術創新。海爾中央研究院成立于1998年，是海爾集團的核心技術機構，海爾中央研究院致力于自主研發創新，承載著為海爾集團創全球知名品牌提供核心技術支持的使命。中央研究院著重于下列領域的技術進行自主研發 和創新：制冷技術、網絡家電技術、控制技術、集成電路環保、節能技術、智能家居集成技術、新材料、工業設計等。其主要職責是跟蹤、分析和研究與集團發展密切相關的超前 5-10 年的技術，同時推進這些技術的產業化轉化工作，形成新的高新技術產業。研究院下設U-HOME研究中心、嵌入式軟件研發中心、創新設計中心、工藝設計中心、模型設計中心、知識產權中心、用戶體驗中心、中長期技術研究中心和實驗檢測中心。目前研究院聯合美國、日本、德國等國家和地區的 28 家具備一流技術水平的公司，擁有 1.2 萬平方米 的研發大樓和 1.6 萬平方米的中試基地，配備了國際先進水平的軟、硬件設施，并利用全球科技資源的優勢在國內外建 立了 48 個科研開發實體。

（二）管理創新——“人單合一”

海爾從OEC管理模式（日事日畢、日清日高），到流程再造、人人成為自主創新的SBU（戰略事業單位），在管理模式上的“創造性破壞”一直在持續。基于全球化戰略的新思考，海爾在傳承了以往的管理模式和企業信息化基礎上，最近又提出“人單合一”的管理思想，實現了海爾管理的再次飛躍。

“人單合一”是人與第一競爭力的市場目標合一，使每個員工成為創造市場的SBU（戰略事業單位），每個人面對市場經營。“人單合一”是通過將人與定單掛鉤的辦法，激發每個人的潛能去挖掘市場的資源，貫穿于企業經營的“創造定單”、“獲取定單”和“執行定單”的全流程。“人單合一”的目標是“創海爾世界名牌”，實現與用戶零距離、銷售零庫存、應收賬款零逾期，實現價、利、量全面優化的市場目標。海爾文化的核心是創新，海爾的精神是快速反應、立即行動，這些深深扎根于他們經營管理和日常行為中。在海爾業務流程再造期間，其中很多決策做出5分鐘內立即會有行動，海爾的競爭力也在打亂重來中得到質的提升。

海爾集團總裁楊綿綿對記者說：“過去海爾講奉獻，以苦勞為主，有時方向不對也可能是好的。現在講人單合一，速決速勝。單就是需求，每個人對需求都要速決速勝。這就要堅持現代化的流程概念，做到業務標準化、管理科學化、目標市場化，用最新的性能、最低的成本、最快的速度讓消費者得到最大的滿意。”

（三）營銷創新——“整套家電營銷模式”

海爾營銷的基本理念：

1、營銷的本質不是賣而是買，是買用戶對企業的忠誠度；

2、營銷管理實際上是需求管理；

3、先賣信譽后賣產品；

4、市場份額不等于顧客份額海爾的競爭理念，打價值戰不打價格戰；只要比競爭對手高一籌，半籌 也行，只要保持高于競爭對手的水平，就能掌握市場的主動權；

5、海爾的市場理念：只有淡季的思想，沒有淡季的市場，只有疲軟的思想，沒有疲軟的市場；創造需求，創造定單；

6、不能給用戶帶來附加值的產品是淘汰的產品。海爾認為，營銷不是賣產品而是“買”用戶的心。

這幾年，海爾不斷創新探索信息化條件下的市場營銷，提出直銷直發的目標。2006年，海爾探索整套家電營銷模式。整套家電成套服務，從售前到售后都有專業的VIP工程師為用戶提供一站式的服務。對用戶來說，整套服務免除了多次送貨上門安裝的煩瑣，對海爾來說，整套營銷追求的不是市場占有率，而是顧客占有率。傳統營銷以產品為核心，希望將同一種產品，賣給市場上更多的顧客。而海爾整套營銷，則以顧客為核心，把更多的產品或服務賣給同一個顧客。

二、海爾的服務文化

海爾是一個重視企業文化的典范，他奉行的一種服務型企業文化。服務是企業在充分認識滿足消費者需求的前提下，為充分滿足消費者需要在營銷過程中所采取的一系列活動。

（一）星級服務

海爾的優質服務首先體現在有完善的服務體系海爾的星級服務。如今已由制造業占主導地位的時代變為服務業占主導地位的時代，即使是一個純粹的制造型企業,它的經營能否成功也與它能否提供令人滿意的服務有著密切的聯系。售后服務作為營銷中的最后一個環節,對企業競爭力起著至關重要的作用,誰能提供一流的服務, 誰就能夠主導市場，在競爭中占有一席之地。服務是留住現有顧客,保持其品牌忠誠度的關鍵武器。而海爾對服務有著其獨到而深刻的見解,提出了“國際星級一條龍服務”的概念:其宗旨是用戶永遠是對的;其目標是“高標準,精細化,零缺陷”;其核心內容是從產品的設計、制造到購買,從上門設計服務到上門安裝,從產品使用到回訪服務,不斷滿足用戶新的需求，并通過具體措施使開發、制造、售前、售中、售后和回訪六個環節的服務制度化、規范化。海爾的星級服務制度是值得中國家電企業借鑒的,特別是海爾在其星級服務制度中提出的“一二三四模式”和“五個一服務工程”,對我國企業提高其服務水平有著重要的啟示意義。

海爾“一二三四模式”的內容—— 一即一個結果:服務圓滿;二即二條理念:帶走用戶的煩惱,留下海爾的真誠;三即三個控制:服務投訴率、服務遺漏率、服務不滿意率控制在十萬分之一以內;四即四個不漏:一個不漏的記錄用戶反映的問 題、一個不漏的處理用戶反映的問題、一個不漏的復查處理結果、一個不漏的將處理結果反映到設計、生產和經營部門。通過該模式其他企業可以領悟到,優秀的服務其內涵應該是通過真誠的服務,不斷滿足用戶對產品服務方面一個又一個新的期望,使消費者在得到物質享受的同時,還能得到精神上的滿足;而外延則是不確定的、動態的,必須不斷滿足用戶層出不窮的合理要求,并通過具體措施使服務制度化、規范化。

五個一服務工程是：(1)一雙鞋套所有的服務人員去給客戶維修家電的時候，在進門口的時候要帶上一雙鞋套，避免把客戶的家弄臟。(2)一塊墊布在給客戶維修例如空調的時候，要把空調卸下來，必須在地上墊一塊墊布，避免把家弄臟。(3)一塊抹布維修完以后，要把所有放產品的地方用抹布擦得干干凈凈。(4)一張帳單把項目維修和費用開列清楚。(5)一副說明書告訴客戶在產品使用上應該注意的問題。所以海爾品牌的增長速度很快，1996年獲得全世界5星級鉆石服務獎。以市場為導向建立品牌價值的管理體系。

（二）客戶服務理念

除星級服務體系之外，海爾的服務理念是樹立海爾品牌、贏得顧客信賴的重要方面。其大服務理念為：真誠到永遠。

（1）用戶永遠是對的。1995 年，海爾提出“星級服務”，宗旨是：用戶永遠是對的。即用戶就是衣食父母，只要能夠不斷給用戶提供最滿意的產品和服務，用戶就會給企業帶來最好的效益。

（2）創造感動，使用戶的煩惱區域零。創造感動，就是對工作充滿激情；就是不斷滿足用戶個性化需求；就是用“心”工作，對產品用心，對用戶用心。海爾人一直在創造感動，正如國際著名咨詢公司蘭德公司專家所言：“在海爾國際化進程中，一定會以一個不斷創造感動、極具凝聚力和創新變革的品牌形象，啟動美好未來！”

（3）優質服務“從零開始”。在海爾看來，服務不僅是配送、安裝、維修、保養等，而是前置到了研發等最前端，可以說是“從零開始”。最優質的服務，就是對消費者潛在需求的積極把握，并為其提供解決方案，滿足他們的需求。如果沒有對消費者的服務之心，好的產品是不會憑空產生的。海爾就是這樣，靠全流程的每個細節，來詮釋“真誠到永遠”的品牌訴求。

以冰箱為例。海爾冰箱與世界第一家居品牌美國特百惠公司合作實施“新鮮 計劃”，采用獨特的技術，增加特百惠保鮮盒，將保鮮技術與食品儲存方式進行結合，實現了蔬果的增鮮，還對食品的保鮮度進行了細分。為何推出這個計劃？原來，海爾一直在聽取和收集消費者的意見，針對消費者的“抱怨”，提出了解決方案。而海爾不遺余力倡導的成套家電消費理念，則融合了產品服務、價格服務、售后服務等所有服務內涵，是海爾大服務理念的重要體現。

（4）超值服務。市場的難題就是我們創新的課題，根據市場要求制定戰略，創造市場。“創造市場”的內涵是并不局限于在現有的市場中爭份額，而是以自己的優勢另外創造新的市場。企業要善于重做“一塊蛋糕”，通過創造新市場，引導消費來領先市場。針對南方人的喜好與住房面積限制而研發的小王子冰箱，專用于夏季洗衣服的小神童洗衣機，以及大地瓜洗衣機等等。技術人員一開始對開發能洗地瓜的洗衣機想不通，認為客戶這一要求太不合理了！張瑞敏說，開發出適應顧客要求的產品，就可以創造出一個全新的市場。“洗地爪的洗衣機”誕生了，它不僅具有一般雙桶洗衣機的全部功能，還可以洗地瓜、水果。

用戶抱怨的內容，正是我們工作改善的方向，用戶的抱怨是最好的禮物。從廣義上看，企業永恒的資產是指那些忠誠于本企業品牌的顧客，誰擁有更多的忠誠度的顧客，誰就擁有了更多的資產。反之，不僅失去了市場，資產也會成為負債，以致資不抵債、破產。在信息迅速傳遞的資訊時代，顧客也會“移情別戀”。要留住顧客的心，就要不斷滿足其個性化的需求。為此首先要為內部員工營造個性化創新的空間，以員工對企業的忠誠度，換取顧客對品牌的忠誠度，使企業永續經營，為社會、為人類的進步做出貢獻。

（5）您的滿意就是我們的工作標準。在海爾，技術檢驗合格的產品不一定是合格產品，只有用戶滿意的產品才是合格產品。因為用戶不滿意，產品賣不出去，企業就沒有利潤可言。所以，用戶的滿意就是海爾的工作標準，不能對用戶說“不”。

真誠是品牌立身之本，海爾自誕生之日起，就將真誠作為企業和品牌的立身之本。二十多年來，海爾一直對消費者恪守“真誠到永遠”的承諾。“真誠到永遠”這句廣告語是海爾優質服務的高度凝煉,注重與消費者情感的交流,建立起與消費者以心換心的關系,增強了消費者對海爾的信任度。以空調服務為例。從上門不喝用戶一口水，到無搬動服務；從無塵安裝，到先設計再安裝；從嚴格遵守國家三包規定，到現在的10年整機免費包修，這些都滿足了消費者不同時期的需求。

（三）服務社會 海爾集團創業25年以來，在張瑞敏“真誠到永遠”的理念指導下，一直積極承擔社會責任，投身社會公益事業，用真情回報社會。

1、從1998年開始，到農村為廣大農民放映電影海爾冰箱放映隊并發送農民實用手冊，介紹新時代農民必備知識，,不僅豐富了農民的業余文化生活,還宣傳了“海爾”及其產品的有關內容；

2、海爾多年來的廣告策略注重樹立其品牌形象。海爾制作完成國內第一部106集大型系列兒童教育動畫片《海爾兄弟》,通過動畫片創造了一個與未來的家電購買者——少年兒童共通、互動、共鳴、共感的機會,并最終達成共識,進而在海爾未來最有潛力的目標社會群中塑造、傳播和維護了海爾的企業形象

3、海爾贊助青島市兒童藝術劇團,興建海爾希望小學,為兒童教育事業做出貢獻;同時對高等教育事業的支持也不遺余力,分別贊助中國海洋大學、北京大學、青島電大等高等學校。另外還舉行“海爾冷柜夏令營”活動,對青少年進行愛國主義教育。4、2001年,海爾向青島市殘疾兒童醫療康復基金會捐贈海爾愛心基金,并設立海爾愛心病房,體現了海爾對社會公益事業的關注 5、2002年9月6日，世界性慈善組織國際聯合勸募協會授予張瑞敏“全球杰出企業領袖獎”和“最佳捐贈者獎”兩項大獎。6、2008年，海爾作為北京奧運會唯一白色家電贊助商，從設計到生產全流程參與綠色環保。7、2009年11月，為表彰海爾集團在希望工程方面做出的突出貢獻，共青團中央和中國青少年基金會授予張瑞敏“希望工程20年特殊貢獻獎”。

據不完全統計，海爾用于公益事業的資金和物品價值已超過5億元人民幣。這些相應的措施集中于一個共同的目標——在海爾的目標公眾中塑造、傳播和維護了海爾的企業形象，對企業內外公眾產生強大的凝聚力、吸引力、感召力和競爭力，是隱含在企業生產經營活動背后的一種巨大潛力，是企業新的生產力資源。這直接增加了海爾產品的銷量，最終實現了社會和企業的長期利益的最大化。

四、啟示

種子可以復制，但氣候和水土是難以復制的，一個企業要想真正擁有持久的核心競爭力，必須有一種難以速成的企業氣質。

海爾的超速發展與壯大，得益于以創新和服務為典型特征的海爾文化。創新，是企業發展的不竭動力。在參觀海爾的產品展廳時，我們能真切感受到海爾人的創新理念被貫徹到了生產、研發、銷售、售后等各個環節，真正做到了生產一代、研發一代、儲備一代。創新使海爾自1984年創業以來，年平均增長速度超過了70%。其創新也表現在很多方面，類似“信息增值 創造感動”和“服務永無止境 創新永無終點”等理念，海爾幾乎每年都要設計、提出一些增值服務的響亮舉措，這些都無疑大大提高了海爾產品的信譽度、美譽度和知名度，也給了我們以良好啟發。創新很難，但不創新，企業將更難。海爾的企業文化作為一種強勢的亞文化，是通過對國內外優秀文化成分的借鑒、改造，不斷進行觀念創新、管理創新的成果，是具有典型中國文化特色的中國式管理模式。海爾的這種難以被其他企業復制、共享的企業氣質就是海爾文化。“海爾的成功，實際上是海爾文化的成功。”在海爾，文化決不是一些抽象、空洞的名詞和口號，而是一種通過長年累月的修煉而形成的彌漫于整個企業的氛圍，一整套已經滲透到員工行為習慣和思維習慣中，從他律變為自律的無形而強有力的規范。修煉首先是一個刻意的、不容懈怠的過程，同時也是一個逐漸“自動化”、“自組織”的過程。

服務文化是企業文化深化的內在要求，也是企業在新的市場形勢下競爭優勢的新要素。服務文化不僅豐富了企業文化的內涵，而且也提高了企業面對市場經濟的綜合素質。在制造行業特別是家電行業，企業之間的競爭也開始由過去的技術競爭、價格競爭逐步轉向服務競爭，只有服務能使企業有效地取得競爭優勢。建立健全的服務文化一方面可以為顧客提供超值服務，以此形成差別化優勢；另一方面可以通過提高顧客滿意度尤其是忠誠度來獲取大量忠誠顧客，提高市場份額的質量，最終獲得并鞏固企業的長期競爭優勢，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。注重服務文化的塑造是企業當前競爭制勝的重要保證。但在經濟全球化的背景下，我國企業的服務文化還很不完善。對此，我們應重視加強企業服務文化的建設，推動我國企業走向國際市場，參與國際競爭。

海爾把企業的一切生產經營活動都納入到塑造、傳播和維護良好企業形象這一主要目標中，并希望通過這種良好企業形象的塑造、傳播和維持過程，實現引導目標社會公眾（包括目標市場消費者），最終實現企業和社會長期利益最大化。

海爾的成功與成就是有目共睹的，然而海爾之所以能成為中國企業的一面旗幟，更重要的并不僅僅因為它今天取得怎樣驕人的成績，而是因為它的成功模式能給更多的中國企業以思考：我們如何建立適合于自己的企業文化。未來企業之間的競爭將是企業文化的競爭，企業文化才是企業的核心競爭力。被譽為20世紀最成功的企業家韋爾奇指出：“如果你想讓列車再快10公里，只需要加大油門；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產重組只可以提高一時的公司生產力，只有文化上的改變，才能維持高生產力的發展。”

總之，企業文化的灌輸，對保持與提高企業競爭力很有幫助。到海爾取經的人有一個共同的感覺：“海爾的方法很有效，但無法學。”博采眾長而自成一體的海爾管理方法之所以難學，是因為它是海爾人長時間潛心修煉而成的。對于一個幻想一蹴而就的取經者來說，它近在眼前也遠在天邊。

參考文獻：

《企業文化學教程》，吳聲怡，上海財經大學出版社，2008版。《創業精神與創新》，彼得?德魯克著，工人出版社出版，1989版。《企業文化》，劉光明著，經濟管理出版社出版，2002年第三版。《海爾的戰略管理》，孫建，中國海洋大學出版社，2003版 《張瑞敏如是說》，胡勇，浙江大學出版社，2002版

《企業文化案例》，劉光明著，經濟管理出版社出版，2003年版。《打造核心競爭力》，黃錫偉著，人民郵電出版社，2004年版。《企業核心能力》，李建明著，法律出版社，1998年版。

第二篇：海爾企業文化

一個年銷售收入只有348萬元的集體企業，短短20年成長為全球營業額高達1000億元的跨國公司，全球白色家電制造業“亞軍”，不能不說這是一個奇跡。海爾用20年時間走過了國外許多著名企業100多年的歷程，使海爾走向世界，響徹全球。那么，海爾成功的秘訣何在？海爾集團董事局主席，首席執行官張瑞敏說：“人是第一位的。企業“企”字“上面一個”“人”，下面一個“止”字，把人去掉了，就是停止，有了人，企業才能活下去。任何一個企業，首先要做的是企業文化，做企業人員思想。有了好設備，就一定會有好的產品，這是未必的。”張瑞敏的話道破企業成功的要害。

回顧海爾的發展史，海爾經歷了三個戰略發展階段，1984年至1991年是名牌階段，戰略目標是創國內名牌。1984年，海爾集團的前身是青島電冰箱總廠，是一個瀕臨倒閉的小廠，連換幾代廠長毫無起色，600多名職工人心渙散。不破不立，1985年的一天，張瑞敏決定砸掉76臺不合格冰箱，就是這一砸，砸的職工流淚，破的粗浮松散的舊作風，樹大慶人深嚴細緊的作風，砸出海爾人的“零缺陷”質量意識，企業的憂患意識。而后創建了一些新的管理理念：質量之道，生存之道，發展之道，名牌之道，等距離用人之道，微笑服務之道，是海爾最早企業文化雛形。優秀產品是優秀人干出來的，路是人走出來的，海爾先后吸收國外2000余條冰箱先進技術，轉化為海爾標準，開創了利用國外先進技術改造中國家電先例。經過幾年艱苦創業后，海爾冰箱贏得國家質量金獎，終于獲得國內冰箱業第一塊質量金牌。1992年至1998年，海爾集團從實際出發，緊跟時代發展的新潮流，“兼收并蓄，創新發展，自成一家”，戰略目標是形成多元化規模經營。在做大做強聯合艦隊的思路和“兼并、盤活”戰略中，低成本擴張，和企業核心競爭力提高，一舉盤活被兼并18個企業15億資產，成功地實現跨地區、行業、所有制、國界的“四跨”經營，拉動就業人數達20多萬。1995年，兼并了青島紅星電器廠，海爾只派去了三個人，很快打開了市場，3個月扭虧為盈，盈利150萬元，張瑞敏說是海爾文化激活“休克魚”。所謂“休克魚”，就是設備等方面都行，一旦施行有效管理方式，就能絕處逢生。張瑞敏因這一創新成果成為登上哈佛大學講壇的中國企業家第一人，激活“休克魚”也成為哈佛大學案例教學庫中來自中國企業的第一個案例。北京大學管理案例研究中心主任把海爾企業管理特點概括為三個結合好：把西方管理工具和東方的管理思想結合得好；把共產黨的優良傳統和市場經濟的規則結合得好；把管理哲學和實際操作結合得好，這是海爾管理文化的本質之所在。

998年以后，海爾集團發展史上第三個里程碑是國際化戰略階段，直接在國外建廠，并進入金融領域，初步形成國際化的大格局。向著三個國際化邁進：管理國際化就是經營員工的忠誠和創新精神；服務國際化要贏得全球用戶的忠誠度；品牌國際化體現強勢品牌成為海爾國際競爭力的載體。面對世界經濟一體化，互聯網時代，企業發展的空間無限大，面臨的機遇無限多，要整合的資源無限多，時代要求我們必須接收全世界的新知識、新資料、新信息、新技術。只有變競爭為競合，變對抗為對接，大家來共享信息、共用資源、共享技術、共享市場。“與狼共舞，共生共榮”。在這個階段中，海爾塑造了“敬業報國，無私奉獻，追求卓越”的企業精神，企業文化建設上升到新的水平，許多單位前來學習參觀，學習新的理念，新的經驗，如：“創合文化”，其核心有三創：創新、創造、創業；三合是組合、融合、整合；招商三零：零距離接觸，零缺陷服務，零投拆目標。全球市場鏈：把企業和市場結合在一起，一手抓全球供應鏈資源，一手抓全球用戶資源，建立“索酬、索賠、跳閘”的SST市場鏈模式，以“市場鏈”為紐帶的業務流程再造，獲全國企業管理現代創新成果特等獎，被瑞士洛桑國際管理學院做成案例，進入歐洲管理案例庫；OBC管理法：總結起來叫做“日事日畢，日清日高”，概括起來為五句話：總賬不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核；另外，SBU經營效果兌現表，“資源存折”，破解了“拉繩效應”，做好掙工錢，做壞賠料錢，創新增值提成”，大大地調動了員工的積極性。

中國企業必須做大做強，沒有速度就沒有海爾的今天。流程提速。為了提速，海爾集團敢為

人先，善為人先，在4年內進行了40多次整合，打破企業內外兩堵墻，把企業經營成一條流動河。流程再造前，海爾集團共有2300多家分供方，到2001年優化到900家，2002年又優化到721家，其中世界500強企業比2001年增加15家，達到59家。與此同時，2001年5月貫穿海爾文化理念的212集動畫片《海爾兄弟》在美國開播，海爾文化率先進入西方世界，擴大了知名度。2002年，為了提速，海爾投資5億建成研究院、研究高新技術開發超前5年和10年的新產品，共開發新產品362個，申報專利652項，以創新產品創造需求，創造有價值定單，獲取領先的市場競爭優勢。海爾緊跟世界信息爆炸、形勢瞬息萬變、知識經濟網絡化的時代，唱響“海爾·中國造”的動人旋律，海爾一方面通過提供創新空間，提高員工的國際化素質，另一方面以市場為中心在全球范圍內整合人力資源。現已有來自世界500強企業的幾十位制造、物流、商流、設計、質量專家投身到海爾的國際化事業中，他們的國際化經驗和專業知識在海爾高速發展中發揮了重要作用，也促進海爾在制造、質量、設計、物流、商流、質量等領域的水平達到國際領先水平。海爾在科研、營銷、制造、服務領域也涌現出一大批自主創新的SBU，贏得市場的認可和贊譽。

大量事實證明，海爾是當今中國企業界的一面旗幟，海爾營造了獨樹一幟的企業文化，在海爾高速發展中起了重要作用。那么要問什么叫文化？文化是指人類在社會歷史過程中所創造的物質財富和精神財富的總和，特指精神財富，如教育、科學、文藝等，文化關系到一個國家一個民族的興亡。楊何軍在《讀書》第9期撰文闡述保護傳統文化意義時談到當年西夏文明程度幾乎趕上了宋朝，也創造了比較燦爛的文化，可是最后西夏的“黨項族”被滅掉了。原因是當時蒙古族頭領成吉思汗臨終時囑咐兒子，一定要把這個民族給滅了。后來蒙古人打下了西夏，覺得把“黨項族”的人全部殺掉是不解決問題的，只要他們的文化傳承下來，這個民族就滅不掉。所以就從消滅物質文化開始，首先語言不許用了，音樂不許演奏，服飾不許穿戴，民俗禮節統統禁止，寺廟、塔也毀掉，這個民族的人找不到凝聚的文化了，就都改了民族，“黨項族”也就消亡了。這就說明一個民族，一個國家如果沒有了自己的文化，這個國家的人民就找不到根了，這就是文化的重要性。同樣，一個企業沒有企業文化，也會找不到根。實踐證明，海爾現代化企業的發展，不僅要依靠資本、技術等物質因素，還必須以企業文化鑄造企業的靈魂，形成獨具特色的精神支撐和行為導向，使企業產生高度的凝聚力，持久的驅動力，在企業內外滋生強大的感召力。海爾通過加強企業文化建設，使各個崗位上的員工都能盡心盡力，盡職盡責，積極性、主動性和創造性被充分挖掘和發揮，使海爾平均每年按78%的速度增長，17年增長了1700倍，三位一體本土化戰略上升到新的高度，迎來了國際戰略豐收期，躍居世界白色家電制造商五強，按品牌銷量統計，海爾躍升全球第二大白色家電品牌。目前，海爾集團建有一個具有國際競爭的全球設計、制造、營銷與服務網絡，有設計中心18個，工業園10個，海外工廠及制造地22個，營銷網點58800個，服務網點11976個的龐大海爾王國。

海爾集團高度重視和不斷加強企業文化建設，對企業發展提供潛移默化的凝聚力，永不枯竭驅動力和信賴親合的感召力，給企業帶來了勃勃生機與旺盛的活力，使企業進入良性快速發展的快車道。中國企業家協會副會長艾豐評說：“海爾創造的企業文化，不僅是海爾寶貴的財富，也是中國企業界最寶貴的財富，是比任何有形的東西都能夠長遠起作用的因素。能夠看到這一點，才是眼光深邃的人。”探索企業文化新思路

在轉換企業經營機制，把國營大中型企業推向市場的時候，培育建設新企業文化是我們應考慮的關鍵問題之一，江澤民在論建設有中國特色社會主義理論中，把建設有中國特色社會主義文化，同建設有中國特色社會主義經濟和政治列為三大建設，并強調三者是推動社會進步，不可分割的整體。隨著經濟的高速發展，工業社會的出現，經濟和文化的依存關系，不是減弱了，而是得到加強，有的人對文化巨大作用稱為文化力，有的人還提出了文化也是生產力。總之，文化造成的良好的人文環境，正是經濟高速發展不可缺的。同樣，做為企業來講，企

業文化也是不可缺少的。本文就此談點看法。

1．探索企業文化建設的新途徑

企業文化概念提示的管理思路和管理經驗是先進的、深刻和富有啟發性的。在市場經濟條件下，我們必須建立以競爭精神為核心的內容的新企業文化，它可以為企業進入競爭性市場提供充分的精神準備，形成強大的內在動力，樹立崇高的經營境界，并為社會主義新企業文化的形成提供先導和基礎。深化改革要從轉換企業經營機制入手，實現兩個轉變，把企業推向市場，這將使企業成為真正自主經營，自負盈虧，自我發展，自我約束的商品生產者和經營者，必將帶動方方面面的改革，進而推動我國社會主義企業文化、經濟建設和社會發展跨入一個新的時代。

企業文化概念的產生，源于工業文明的發展和企業制度的進步，這一概念把企業的生存發展看作是生命的過程，因而重視了企業與管理各環節的有機聯系，重視其共性與特點的統一，提出了提高生產力及增強企業活力，不僅要依靠定量分析、科學決策、嚴密控制等管理技術，更需要重視管理靈魂的塑造，重視管理行為所依靠的文化力量，重視企業中人的因素，精神因素的巨大作用。這一全新概念，推動了管理新潮流，新趨勢的出現。對此，我國理論界、文化界曾重視了對企業文化的研究和實踐。從企業實踐看，企業文化是一個企業長期以來所形成的一種獨特文化觀念和歷史傳統，是在企業的基本信念、共同理想和經營哲學之下，建立起的共同的價值觀念、道德規范和行為規則。它比較集中地表現為企業家的精神和職工群體意識，從這一方面看，有企業有就企業文化，只是其類型特點，優劣程度不同罷了。實踐證明，那些經久不衰，在競爭中獲得巨大成功的優秀企業，都是一些具有良好企業文化的企業，我國以往的企業文化，其基礎部分是生產的組織文化，同時帶有較強的民族文化傳統和政治色彩。它從五十年代愛廠如家的孟泰精神，六十年代大慶“三老四嚴四個一樣精神”，鐵人精神、石圪節礦風，張秉貴“一團火”等以艱苦奮斗，勤儉辦廠，愛廠如家，嚴格管理，三個面向，五到現場，團結協作，開拓奉獻，鼓足干勁，力爭上游為主要內容，逐漸形成具有中國特色的社會主義企業文化的萌芽。

這樣的企業文化形態是同這一時期我國企業所處的內外環境相適應的。在當時特定的環境下，這種企業文化曾對我國工商業發展和社會主義精神文明進步，作出了重要貢獻。當然，從總體上看這種企業文化同經濟發展和工業文明進步也有不協調之處，存在一些弊端，如權力意識過重，存有封閉、保守、平均主義、大鍋飯等弊端。在把企業推向市場的今天，這樣的企業文化在某些方面還不適應當前企業所面臨的內外環境。因此，繼承和發揚一些優良傳統和保留一些尚能適應新環境的因素外，必須培育和建設以競爭、風險、質量、服務、效益、文化環境的總體意識，以及企業社會責任等經營哲學和價值觀念與職業道德為主要內容的新企業文化。

2．抓住企業文化建設的新要點

培育新企業文化，能夠為企業轉換經營機制，進入競爭性市場環境，提供充分的精神準備，形成強大的內在動力，并為社會主義新文化的形成提供先導基礎。這是因為：①轉變企業經營機制，把企業推向市場，是我國企業制度的重大改變和創新，這必將迫使我們改變以往管理中不適應的傳統和舊習慣，人們逐步接納新的觀念、新的精神，待到企業完全轉換經營機制面臨新的經營環境時，企業文化滯后的潛在危機就會暴露和顯現出來，培育新企業文化就會為企業及其職工提供充分的思想準備。②在企業進入市場后，必然會遇到競爭為導向的經營哲學和價值觀念，在企業中形成強大的內在動力和有效的激勵機制，并在職工和企業之間建立企業利益共同體，建立患難與共、利益共享的適應關系，從而真正解決企業組織的效率和效益問題，實現企業的經營目標。③企業進入市場后要以依靠政府的宏觀控制，法律的制約輿論和監督等手段去約束企業，但這只是外部約束，最主要是企業形成自我約束的內在機制，樹立崇高的經營境界，自覺地履行應盡的社會職責。要做到這一點，就必須建設企業新

文化。④新企業文化是以競爭精神為核心內容的，競爭精神就是求實開拓爭先創新精神。同時，市場的競爭是科學技術的競爭，又是平等自由的競爭。因此，新企業文化是講科學，講民主，講創新的，這些都是社會主義企業文化的基本精神。

我們不難看到一個國家經濟發展的程度，一個社會的成熟程度，將在很大程度上取決于企業制度和企業文化的要素、內涵、活動和作用等。構成企業文化要素：有企業宗旨、企業精神、價值觀念、行為準則、道德規范、人員素質、企業形象、企業管理、企業環境、群眾文化、班組文化、英雄人物、禮節和儀式等。企業文化的內涵十分豐富，大致包括以下基本內容：①經營文化，在生產、管理、經營活動中形成的文化形態。②科教文化，在實際生產、工作中運用的基礎文化、基本科技知識和現代科技知識。③精神文化，主要是企業精神，道德風尚，共同價值取向，思想工作。④娛樂文化，企業興辦的群眾文化，包括文化藝術工作，演出活動，體育活動，興趣活動等。⑤環境文化，包括礦廠區總體規劃，群體建筑、綠化、工業衛生、生活福利、文化設施等。企業文化活動可分為福利型、娛樂型、技術型、思想型等。企業文化具有五大作用：導向作用，約束作用，凝聚整合作用，激勵作用，輻射作用等。總之，從國內外企業文化建設的經驗證明，在市場經濟激烈競爭立于不敗之地，一定是那些企業文化建設好的單位。

（2004年被《中華全國管理創新研究會》，評特等獎刊入《騰飛中國人》，又被世界文化藝術研究中心評為國際優秀作品）

第三篇：海爾企業文化

海爾企業文化

何謂企業文化？

企業文化，或稱組織文化，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。

狹義可理解為組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規范和思維方式的總和。廣義上說，文化是人類社會歷史實踐過程中所創造的物質財富與精神財富的總和；狹義上說，文化是社會的意識形態以及與之相適應的組織機構與制度。而企業文化是企業內全體成員的意志、特性、習慣和科學文化水平等因素相互作用的結果。它與文教、科研、軍事等組織的文化性質是不同的。

企業文化是企業成功經驗總結并提煉升華到企業文化管理理論高度。成體系成套路成習慣成風俗，成思維定勢、成為行動指南。一個企業能屹立于當今社會環境下，它必須有著自己一套獨特的企業文化。

迪爾和肯尼迪把企業文化整個理論系統概述為5個要素，即企業環境、價值觀、英雄人物、文化儀式和文化網絡。

一、海爾企業文化

海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。海爾文化分三個層次：

1、物質文化

2、制度行為文化

3、精神文化；海爾精神:敬業報國追求卓越；

海爾作風:迅速反應馬上行動。

二、海爾文化的核心是創新

“有生于無”與“以柔克剛”

有一次，張瑞敏首席執行官出訪日本一家大公司。該公司董事長一向熱衷中國至理名言。在這位董事長介紹該公司經營宗旨和企業文化時，闡述了“真善美”，并引述老子思想，張瑞敏也發表了自己看法：《道德經》中有一句話與“真善美”語義一致，這就是“天下萬物生于有，有生于無”。

張瑞敏以這句話詮釋了海爾文化之重要性。他說，企業管理有兩點始終是我銘記在心的：第一點是無形的東西往往比有形的東西更重要。當領導的到下面看重的是有形東西太多，而無形東西太少。一般總是問產量多少、利潤多少，沒有看到文化觀念、氛圍更重要。一個企業沒有文化，就是沒有靈魂。第二點是老子主張的為人做事要“以柔克剛”。張瑞敏說：“在過去人們把此話看成是消極的，實際上它主張的弱轉強、小轉大是個過程。要認識到：作為企業家，你永遠是弱勢；如果你真能認識到自己是弱勢，你就會朝目標執著前進，也就會成功。”

有一次，一位記者問張瑞敏：“一位企業家首先應懂哪些知識？”張瑞敏想了想說：“首

先要懂哲學吧！”

張瑞敏能聯系企業實際，從老子思想中悟到“無”比“有”更重要、“無”生“有”的道理，也悟出柔才能克剛、謙遜才能進取的為人做事之理。驕橫與張揚永遠是企業衰敗之源。

人的成熟，在于思想的成熟。企業家的成熟在于實踐經驗基礎上形成的理念體系。一切成功的企業家都是經營哲學家。著名經濟學家艾豐為《張瑞敏如是說》一書寫序，題目就是：“不用哲學看不清海爾”。艾豐用哲學恰到好處地評價了張瑞敏。

海爾文化走進哈佛講壇

1998年3月25日，在美國哈佛商學院內，工商管理碩士二年級學生的課堂上是一番異常熱烈的景象，大家正欣喜萬分地迎接一位陌生的老師——來自中國的企業家海爾集團首席執行官張瑞敏。

“請大家想想看，1984年張瑞敏先生面臨的嚴重挑戰是什么？”林·佩恩教授循循善誘地向大家提出一個又一個問題。

呈馬蹄形排列的座位上立即舉起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美國人。

教授不斷提問，把討論逐漸引向深入。“海爾具有每年增長80%的速度，成為家電發展最快的企業，大家認為什么是影響海爾成功的因素？你若是張先生，又如何做出決策？海爾管理為什么是有效的？一條‘休克魚'為什么能被海爾文化激活？為什么研究企業文化就是研究活力？”學員們各自發表著看法。

張瑞敏聽著各國碩士生的提問和對海爾文化案例的熱烈討論，對他們提出的問題一一作了解答。

一位美國的學生說：“從張先生的講課中，我第一次了解到了中國企業成功的管理！”張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國企業家，以海爾的卓著業績和精辟經營理念讓世界認識了中國企業與成功的海爾文化。這一事件在中國企業管理史上具有重要歷史意義，它說明，中國企業只要創新，同樣也可以在企業管理方面為世界做出貢獻。

三、海爾企業精神、工作作風詮釋

求變創新，是海爾始終不變的企業語言。

更高目標，是海爾以一貫之的企業追求。

創業21年、已全面搭建全球本土化框架的海爾，正進入一個嶄新的戰略發展階段--全球化品牌戰略階段。面對著全球化競爭的新方向，海爾將開始企業精神和工作作風的新一輪升級創新。

第一個十年

海爾精神：無私奉獻追求卓越

海爾作風：迅速反應馬上行動

從1984到1995，海爾十年創業，從無到有、從小到大，立志要干出中國最好的冰箱的海爾創業者們，發出了“無私奉獻、追求卓越”的心聲。

作為國內最后一家引進冰箱項目的工廠，要想后來居上，必須速度制勝，“迅速反應、馬上行動”成為當時全體海爾人一致的工作作風。在這種企業精神和工作作風的推動下，海爾十年創業首戰告捷，創出中國家電第一名牌。

第二個十年

海爾精神：敬業報國追求卓越

海爾作風：迅速反應馬上行動

1995年，在國內市場取得長足發展的海爾，開始聚焦國際市場。以當年海爾工業園落

成為標志，海爾二次創業創國際名牌戰略宣告啟動。

作為中華民族企業第一個真正意義上的嘗試者，創中國人自己的國際名牌，成為海爾人此后最執著的追求。具有民族意義的企業精神：敬業報國、追求卓越，成為海爾人挑戰國際名牌的精神底蘊。

在這一時期，海爾的工作作風有了更深的價值取向，“迅速反應、馬上行動”成為海爾創造比較優勢、挑戰國際名牌的速度利器，面臨資金、技術、人才等巨大差距的海爾，以跨越式趕超為動力，義無反顧地沖向國際名牌的目標。

2005年8月30日，《金融時報》評選中國十大世界名牌，海爾榮登榜首。在全球白色電器制造商中，海爾排名第四。

第三個十年

海爾精神：創造資源美譽全球

海爾作風：人單合一速決速勝

全球化的海爾，需要全球化的海爾精神。

海爾的全球化，需要企業的全球化追求。

遍布全球的5萬海內外海爾員工，海爾創世界頂級品牌的目標，都需要一種全球視野的共享價值。海爾新的企業精神--“創造資源美譽全球”應運而生。

“創造資源”本質上是創新。與國際頂級企業相比，目前的海爾還不具備資源優勢，但在創新的旗幟下，海爾可以而且能夠創造資源，能夠擁有自己的核心競爭力。

“美譽全球”就是海爾全球化品牌戰略階段的更高目標。海爾在全球各地滿足用戶需求的綜合美譽，就是海爾世界名牌的根本內涵。

在這一更高的目標下，“人單合一速決速勝”，就成為海爾工作作風的最新表述。“人單合一”是手段，“速決速勝”是目的。每一個SBU都要與市場準確地結合，然后以速度取勝。

第一個十年，創業，創出中國第一名牌；

第二個十年，創新，走出國門，創國際化企業；

第三個十年，創造資源，實施全球化品牌戰略。

海爾企業精神的創新之路，就是海爾的品牌之路。但無論怎樣調整，海爾人都自始至終胸懷著一個崇高的指向：創世界頂級品牌！

四、海爾的人才觀

人人是人才，賽馬不相馬

——你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺

現在缺的不是人才，而是出人才的機制。管理者的責任就是要通過搭建“賽馬場”為每個員工營造創新的空間，使每個員工成為自主經營的SBU。

賽馬機制具體而言，包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態管理。在用工制度上，實行一套優秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動態轉換”的機制。在干部制度上，海爾對中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發和管理的要義是，充分發揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業內部和市場的競爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動力，這就是企業持續發展的秘訣。

授權與監督相結合充分的授權必須與監督相結合。海爾集團制定了三條規定：在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪流。“在位要受控”有兩個含義：一是干部主觀上要能夠自我控制、自我約束，有自律意識，二是集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；再

就是控制財務，避免違法違紀。

“升遷靠競爭”是指有關職能部門應建立一個更為明確的競爭體系，讓優秀的人才能夠順著這個體系上來，讓每個人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至于埋沒人才。“屆滿要輪流”是指主要干部在一個部門的時間應有任期，屆滿之后輪換部門。這樣做是防止干部長期在一個部門工作，思路僵化，缺乏創造力與活力，導致部門工作沒有新局面。輪流制對于年輕的干部還可增加鍛煉機會，成為多面手，為企業今后的發展培養更多的人力資源。

人材、人才、人財

張瑞敏首席執行官對何為企業人才進行了分析，他提出企業里人才大致可由高到低分為如下三類：人材---這類人想干，也具備一些基本素質，但需要雕琢，企業要有投入，其本人也有要成材的愿望。

人才---這類人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。

人財---這類人通過其努力能為企業帶來巨大財富。

對海爾來說，好用的人就是“人才”。“人才”的雛形，應該是“人材”。這是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企業花費時間去雕琢。但在如今堪稱“生死時速”的激烈的市場競爭中，我們沒有這個時間。“人才”的發展是“人財”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能為企業帶來財富；作為最起碼的素質，“人才”認同企業文化，但有了企業文化不一定立刻就能為企業創造價值。光有企業文化還不行，還要能為企業創造財富，這樣的人方能成為“人財”。無論是經過雕琢、可用的“人材”，還是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我們的最終目的；我們要尋求的是能為企業創造財富和價值的“人財”！只有“人財”才是頂尖級人才！來了就可以為企業創造財富、創造價值！我們企業要想興旺發達，就要充分發現、使用“人財”。

今天是人才，明天未必還是人才

人才的定義，就要看為社會創造價值的大小，每一位海爾人都應該而且能夠成為人才，為社會創造更大的價值。人才是一個動態的概念，現在市場競爭非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應該不斷自我超越，不斷提高自身素質。

如何不斷提高自身素質，做永遠的人才？一定要有自己的理想、自己的目標！如果沒有堅定的目標，在提高自身素質、自我挑戰的過程中就會彷徨、動搖。每個海爾人都有自己的夢想，而這個夢想一定要和海爾創造世界名牌的大目標結合起來。

TVM：海爾的“全員增值管理”

以前管理界有全面質量管理TQM、全面設備管理TPM、全面預算管理TCM等。現在海爾推進的讓每個人通過創新實現增值的管理，即TVM（Total Value Management全員增值管理）。

全員增值管理的關鍵在“V”，即Value（價值）上。這是將品牌增值的目標細化到每個人的增值目標之中。

TVM和SBU機制的區別：SBU是策略事業單位，其標志是每個人都有市場目標、市場定單、市場效果和市場報酬，表現在每個人都有一張損益表。但損益表中，有盈利的，也有虧損的，盈利的SBU才能產生增值；TVM是讓每位員工通過創新產生增值的管理模式，增值的SBU才是有意義的！

海爾的發展過程中，張瑞敏一直在充當牧師角色，深刻把握民族文化心理，并通過企業文化中心，改造、運用傳統文化理念，為科學管理、制度化管理減輕了阻力、鋪平了道路。

人們都知道，企業文化價值觀為一個企業的發展戰略提供強力支撐，是企業持續成長的動力根源，但企業價值觀的根源又是什么？通過本文分析得出的結論是：必須將價值觀的確立與調整，建立在民族文化心理基礎之上。惟有如此，才能避免“制度與文化兩張皮”的現象，有效實現管理制度效能；才能使企業文化成為強式文化；才能有效處理中國文化環境下

特有的“情與法”的矛盾。

民族文化心理是中國式管理模式的核心，因為無論你承認也好，否定也罷，民族文化心理都是任何一個民族的文化基因，理性的態度與做法是：批判、吸收、借鑒、發揚。換句話說，對于今天的中國企業，“古為今用”是“洋為中用”的前提。海爾成功的根本原因，即在于此。

第四篇：海爾企業文化

海爾企業文化

企業文化是以人為本的管理哲學，而現代企業越來越重視人在企業發展中的重要作用。打造獨具特色的企業文化，是企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地的一大法寶。青島海爾集團創立于1984年，那時，海爾是個虧損147萬元、瀕臨破產的小廠——青島電冰箱總廠。后來在張瑞敏的領導下，因為有了海爾的企業文化作為先導，海爾集團經過十幾年的時間，逐漸發展壯大，成為當今中國家電行業的排頭兵。海爾集團在企業文化建設上可謂獨樹一幟，海爾集團的企業文化不但得到國內專家和輿論的高度評價，還被美國哈佛大學等世界著名學府收入MBA案例庫。海爾集團企業文化的最大特色、最值得稱道的，就在于它把服務和創新變成企業文化的精髓。

一、服務的文化

海爾集團的服務理念和服務文化，不是僅僅體現在一般企業關注的售后服務上，而是貫穿到產前設計到產后銷售的整個過程，融入到海爾文化的血液里。

——從產前設計來看，海爾集團的產品要滿足消費者的個性需求，一臺產品也生產。海爾集團推出“B to B快速定制方案”，讓商家根據所在地域消費者的特點和習慣設計產品，海爾按需制造，實現與用戶的零距離，滿足消費者的個性需求。甚至顧客如果想擁有和購買到與眾不同的海爾產品，還可以直接在海爾網站上親手“設計定制”，提出自己對所需產品的設想和建議，由海爾開發設計供貨。在海爾的歷史上，有17小時將美國海爾貿易公司總裁邁克海爾的建議變成樣機的記載。在信息化時代，用戶的需求已經從“一件產品”變為“一整套解決方案”，海爾的“成套家電”就是為用戶提供解決方案的服務之一。“一臺產品也生產”、親民的“設計定制”、“整套解決方案”，讓海爾贏得了更多有特殊需求的用戶，也大大地贏得了國內外市場。

——從生產環節來看，海爾集團的質量意識就是“有缺陷的產品就等于廢品”，“寧可損失上萬元，也不給用戶添麻煩”。上世紀80年代初期，國內不少企業將產品分為一等品、二等品、三等品和等外品，而且這些產品最終都讓它出廠。但是，海爾人卻把質量當作生命來看。1985年，76臺冰箱經檢驗不合格，張瑞敏命令責任者當眾砸毀了這些不合格冰箱。至今，在海爾科技館里，那把“聞名遐邇”的大鐵錘還在向人們訴說著質量與品牌的故事。海爾人的“市場鏈”理論提出，每個人不再對他的上級負責，而是對他的市場負責，“下道工序就是市場”，“下道工序就是用戶”，以市場鏈工資激勵員工將其價值取向與用戶需求相一致。海爾實行嚴格的“三檢制”，成立了質檢處，定員人數占全公司人數的7.8％。他們開展的“假如我是用戶”活動，深入到了每一個海爾人的心中。

——從售后服務環節來看，海爾人的文化理念是“海爾賣的是信譽，而不是產品”；“售后服務是產品的一部分”；“用戶永遠是對的，解除用戶煩惱到零，海爾真誠到永遠”。在售后服務領域內，海爾集團已將接待設施、標準用語、維修程度、管理程度等許多方面的CI指導思想制訂了統一標準模式，并已在各售后服務部門實施。海爾集團出臺了“4個不漏”：一個不漏地記錄用戶反映的問題；一個不漏地處理用戶反映的問題；一個不漏地復審處理結果；一個不漏地將處理結果反饋到科研、生產經營部門。

海爾的服務理念和服務文化給了我們很多的啟示。在產品同質化日益嚴重的今天，許多企業都意識到了售后服務的重要性，售后服務已經成為眾廠家和商家爭奪消費者的重要領地。但是很少有企業像海爾那樣，從產前設計和生產環節就植入服務理念和服務文化。有的企業甚至無視售后服務，與消費者“捉迷藏”、“兜圈子”，這樣的企業是不會在激烈競爭的市場中站穩腳跟的，更不用說發展壯大了。

二、創新的文化

因具創新精神的企業文化而將企業逐漸發展壯大的國內企業也有不少，海爾集團就是十分典型的一例。

——“斜坡球體論”：海爾人認為，企業在市場上的地位猶如斜坡上的小球。要使小球不下滑，需要有止動力，也就是企業的基礎管理；而要使其不斷向上發展，還需要上升力，也就是創新。

“斜坡球體論”被海爾企業管理者們稱為“海爾發展定律”，是海爾創新文化的內核。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為基礎、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強，從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。

——最大的敵人是“創新的惰性”。海爾在成長了20年多后，全球營業額已突破1000億元，張瑞敏卻從那些憑借創新而領先的公司，比如英特爾、戴爾、柯達等都在遭遇困境的情形中真正感到，他“唯一害怕的是自己”，“創新的惰性”這個“內部敵人”已經成長為一個龐然大物。海爾從此在組織能力、企業文化、價值創新等方面，對付大企業病、官僚主義等，消除惰性這個創新的隱性伴侶。海爾正是在不斷地自我審視，不斷地自我否定，不斷地自我戰勝中前進和發展的。

——海爾確定的市場戰略是：生產一代，研究一代，構思一代。海爾注重產品的研究與開發。如果海爾的哪種產品不受歡迎了，他們就改變產品本身，開發新的產品，提升它的價值，向消費者提供物有所值或物超所值的產品。海爾靠創新和發明，贏得了廣大的用戶，贏得了市場。僅海爾研制開發的“不用洗衣粉的洗衣機”這個產品里面，就含有32項專利，包括18項發明專利和2項國際發明專利。海爾在持續自主創新的基礎上，實現了從單項技術突破到集成創新的發展，從單個產品到國際化標準創新和創造的發展。

——“你能翻多大跟斗，我就給你搭多大的舞臺。”海爾提出，在海爾人人是人才；只有給員工提供個性化的創新空間，才能滿足外部用戶的個性化需求。為了鼓勵員工創新，海爾以員工姓名命名發明創造。多少年來，不僅是科研部門，生產線上員工們的小創新、小發明也比比皆是。海爾平均每天都有專利申報；平均每天都有新開發的產品。

美國學者加里·哈默在他的《管理大未來》書里說過：“將人類束縛在地球上的，并不是地球的吸引力，而是因為人類缺乏創造力。”溫家寶總理曾經說過：“學海爾，就要學海爾的創新。”海爾創新文化已成為眾多企業家傾心向往的管理境界。作為市場經濟的主體，近年來我國企業自主創新能力明顯增強，與有競爭力的國際大企業相比較，還普遍存在著巨大的差距和劣勢，主要原因是企業的R&D投入不足、企業創新意識不強、企業缺乏創新型人才、技術創新能力較弱，等等。我們應該從海爾的觀念創新、戰略創新、組織創新、技術創新為、市場創新里面學習、借鑒、吸收一些精髓的東西，不斷提高企業的自主創新能力，增強企業的競爭力，實現企業的可持續發展。

海爾作為中國制造業的典范，其成功的管理模式已成為全世界學習的案例，海爾的企業文化也為人所津津樂道。當然，海爾集團的企業文化也不是完美無缺的，也是需要在生產和經營的實踐中不斷修正、補充和完善的。但是，海爾集團的企業文化中的服務文化和創新文化，卻值得我們借鑒，也給我們帶來了許多啟迪和思考。

他們還有以下幾條精神：

1.海爾企業精神、工作作風詮釋

2.人人是人才 賽馬不相馬授權與監督相結合人材、人才、人財今天是人才，明天就未必還是人才TVM：海爾的“全員增值管理”

3.發展戰略創新的四個階段吃“休克魚”三個方向的轉移東方亮了再亮西方先有市場，再建工廠

4.什么是人單合一人單合一與T模式T模式的推進T模式的4T

5.OEC管理法斜坡球體論什么叫做不簡單？什么叫做不容易？日事日畢，日清日高6S管理的三個基本原則九個控制要素：5W3H1S

6.市場鏈市場鏈流程再造的三個階段市場鏈流程再造的“五要五不要”市場鏈流程再造的“三主”原則“SST”機制拆掉企業內外兩堵墻零庫存、零距離、零營運資本做正確的事和正確地做事速度、創新、SBU

7.優秀的產品是優秀的人干出來的砸冰箱的故事國門之內無名牌打價值戰不打價格戰

先賣信譽后賣產品浮船法只有淡季的思想，沒有淡季的市場市場不變的法則是永遠在變創造感動用戶永遠是對的市場的難題就是我們創新的課題緊盯市場創美譽絕不對市場說“不”用戶的抱怨是最好的禮物您的滿意就是我們的工作標準對內“一票到底”，對外“一站到位”核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力我是海爾我微笑

先難后易無內不穩，無外不強三個三分之一三位一體三融一創三個國際化五個全球化競合走出去、走進去、走上去

永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰解決問題三步法管理就是借力80/20原則10/10原則海爾格言

第五篇：淺談海爾企業文化

淺談海爾企業文化觀

首先，謝謝邱老師推薦這么有意義的電影給我們看，我看了之后雖然談不上受益匪淺，但也受益良多，這里就老師列出的五個問題，挑選我最感興趣的問題“你最欣賞海爾企業文化中的那些內容？”來作一些回答。

海爾的企業文化包含的內容很多，有各種各樣的理念，其中，海爾企業文化中的核心精神——創新；海爾作風——迅速反應馬上行動，這兩點是我比較容易理解，也覺得和我們大學生聯系比較密切的。

（1）海爾企業文化中的核心精神——創新

創新，我們無時無刻不強調。一個國家，領導強調創新的重要性；一個企業，管理者強調創新的重要性；一個學校，校長，老師強調學生創新的重要性……但是，正是因為創新很重要，所以，創新也很難做到，用張瑞敏的話說，創新就是“有生于無”，所以，要創造出一個原先并不存在的事物，而且還要新，是件不容易的事，但是，海爾企業做到了。看完《首席執行官》我總結出海爾創新的主要方面：①品牌戰略上。要有品牌，首先要有品質，以下幾句話，是我看電影時的記錄：“必須要練得像機器一樣準確”“按高標準干出來的”“起點不能低”“天天講，天天練的是質量”這幾句話無疑都是在強調質量，強調品質的重要性。影片中，砸冰箱事件令我印象深刻，在砸冰箱現場，員工們都說，砸了冰箱很可惜，在那個年代，冰箱是件奢侈品，很少人買得起冰箱，而且當時海爾已經負債147萬，所以，砸掉76臺冰箱，等于燒了20多萬元，這對于負債累累的企業來說，等于火上澆油，但是影片中的海爾負責人凌敏卻毅然舉起大鐵錘，把76臺冰箱砸爛，最后燒掉，正是這一事件，喚醒了員工的責任感，喚醒了員工的質量意識，凌敏還講了一句話：“只有砸得心里流點血，才能長記性。”這句話，讓我深深感覺到 一個企業負責人對自己，對員工，對公司產品的高要求，和對消費者的責任心。由此我聯想到，其實每個人，都要嚴格要求自己，該完成的事情，要按照高標準，高質量來完成，抱著得過且過的態度，最后結果必定是，不可過。②產品的創新。影片中有一段是講海爾冰箱打進海外市場的，向華工程師說：“由于歐洲客戶對產品的要求苛刻，所以我們決定，把海外銷售的主攻方向就定在歐洲市場，在歐洲國家中，法國市場是最難打進的，所以我們把法國作為突破口。”這就是海爾的“先難后易”國內市場向國外市場轉移戰略。影片中法國經銷商FM公司總裁列歐穆先生最后給予海爾的每一個工程技術師大大的擁抱，我的總結是，這是感性的擁抱，贊美的擁抱，感動的擁抱，也是感謝的擁抱。這里用幾個數字來說明，more than765種產品，6款根據歐洲人特點來研發的冰箱，歐洲需要2年，韓國和日本需要1年，而海爾承諾只需要3個月，結果是45天就研發出了25種不同款式的冰箱，正是這些數字，感動了列歐姆先生。這里，體現出海爾人的創新精神，技術上的創新，生產上的創新，這是這些創新，加上海爾人堅持不懈的奮斗精神，才贏得了列歐姆先生作為經銷商四十年來第一次給供應商寫的感謝信，這是對凌敏及所有海爾人高度的贊揚！

（2）海爾作風——迅速反應馬上行動

這一點在影片中很多地方都有體現，①片頭中，凌敏聽到德國廠家要來突擊檢查的時候，凌敏的反應是“馬上通知全廠員工，連夜出勤，把廠房內外粉刷一遍，打掃干凈”；②當海爾陷入困境，缺少資金時，向華總經理知道上面給青島撥款時，她和凌敏商量后立刻前去政府參加只有國營企業參加的會議，然

后，她在會議上的那一段發言，感動了趙市長，感動了孟主任，也感動了在座的每位國營企業領導者。正是因為向總的這一迅速反應馬上行動，給陷入困境的海爾帶來了希望，最后海爾得到中央的五千萬股股票的指標，使得海爾又一次走出了困境。迅速反應馬上行動就是要果斷，而不能武斷，俗話說“過了這個村就沒有這個店了”，很多時候，機遇就是在一刻鐘的猶豫，一刻鐘的前后懼怕中失去的，所以，很多時候，處理很多事情，只要考慮清楚了，覺得可行而且必須行的時候就應該果斷決策，下定決心，勇往直前！影片中凌敏的一句話講得很好：“一件事情能不能做，不是看風險，而是看能不能抓住風險中的機會。”一個企業，一個團隊，“有集體智慧，還要果斷決策”，一艘船需要一個人掌舵，才能成功駛向彼岸。

海爾企業文化很豐富，內容也很深刻，不是我們簡單看一遍電影就能夠了解的，所以，這是我看完一遍影片后的一些淺顯的感想，不知邱老師對學生以上的觀點有何意見或建議呢？