第一篇：海爾電器案例答案提示

海爾電器案例答案提示：

1）海爾集團實施兩種戰略：品牌發展戰略，是從1984年到1991年為期七年的品牌發展階段。七年間只做冰箱一種產品，通過冰箱逐漸建立起品牌的聲譽和信用；多元化戰略，從1991年到1998年的又一個七年，海爾通過多元化戰略成功避免了產品單一帶的競爭風險，同時形成了網絡和產品互補。

2）海爾實施多元化戰略的特征是：（1）根據企業能力控制多元化的節奏。充分使企業的能力與多元化的節奏相匹配，當能力一般時就放慢節奏，讓能力較高時就加快節奏，隨著企業競爭能力的逐步提高，多元化的節奏也就逐步加快。（2）根據行業的相關度進入新的行業。多元化經營的成功率與行業之間的相關度成正相關，相關度越高成功率越高。海爾的多元化正是根據行業相關度，從高度相關，到中度相關，最后到低度相關甚至是不相關。

計算題答案提示：

1、繼續使用舊設備時：

舊設備年折舊=150*（1-10%）/10=13.5 萬元

舊設備賬面凈值=150-13.5*5=82.5 萬元<變現值 100 萬元>

初始現金流量=[100-（100-82.5）*33%]=94.225 萬元

營業現金流量=1500-1100-（1500-1100-13.5)*33%

=400-127.55=272.45 萬元

終結現金流量=150*10%=15 萬元

繼續使用舊設備凈現值=272.45*（PVIFA10%，5）+15*（PVIF10%5）

-94.225=272.45*3.7908+15*0.6209-94.225

=1032.80+9.31-94.225=947.89 萬元

2、更新設備時：

新設備年折舊=200*(1-10%)/5=36 萬元

初始現金流量=200 +100(1-33%)=267萬元

營業現金流量= 1650-1150-（1650-1150-36)*33%

=500-153.12=346.88 萬元

終結現金流量=200*10%=20 萬元

采用新設備凈現值=346.88*（PVIFA10%5）+20*（PVIF10%5）-267

=346.88*3.7908+20*0.6209-267=1314.95+12.42-267=1060.37 萬元

通過計算可以看出購買新設備凈現值較大，所以該設備應更新。

第二篇：海爾兼并紅星電器

海爾兼并紅星電器

------整體兼并

一、企業兼并的含義、形式及性質：

(一)企業兼并的含義：

我國公司法中只有公司合并而沒有公司兼并的規定。在我國的實踐中，很多情況下兼并與合并相同，而在另外一些情況下，兼并與收購相同。

“兼并”是指為了增強企業的競爭能力，減少競爭對手，擴大企業規模，提高企業效率等原因，多個獨立的企業結合在一起的一種法律行為。它包括三種具體形式，即：①公司合并;②一個公司購買另一個公司的全部或大部分財產;③一個公司通過購買另一個公司的一定數量的股份來控制該公司。從法律的角度看，這三種形式是三種不同性質的法律行為。人們之所以將這三種行為合在一起統稱為兼并，是因為它們在經濟的意義上可以達到相同或類似的結果。這三種行為的最終結果都是使多個企業緊密地結合在一起，處于一個共同的經營管轄之下，達到增強企業競爭能力、擴大規模經營效益、拓展更廣泛市場、交流技術信息等目的。但這三種行為的法律后果是不同的。首先，公司合并的法律后果是被合并的公司法人主體消亡，其財產和債權債務等其他的權利義務概括移轉于合并后的公司，民法上稱之為“吸收合并”；其次，公司財產購買的兼并行為的法律后果是被購買公司的全部或一部分財產所有權移轉于購買公司，購買公司和被購買公司法人實體都發生了根本性改變，因此都要進行變更登記，此即人們通常所稱的“營業轉讓”；第三種，通過收購股份兼并的行為的法律后果是收購公司獲得了被收購公司的經營控制權，被收購公司的法人地位并未改變，第三種兼并形式就是“公司收購”。

1989年國家體改委、國家計委、財政部、國家國有資產管理局發布的《關于企業兼并的暫行辦法》對兼并下的定義是：“本辦法所稱企業兼并，是指一個企業購買其他企業的產權，使其他企業失去法人資格或改變法人實體的一種行為，不通過購買方式實行的企業之間的合并，不屬本辦法規范。”1996年財政部頒布的《企業兼并有關財務問題的規定》對此進行了修正，對兼并的定義是：“一個企業通過購買等有償方式取得其他企業的產權，使其喪失法人資格或雖然 1 保留法人資格但改變投資主體的一種行為。”

（二）企業兼并的形式及性質：

1．承擔債務式，即在資產與債務等價的情況下，兼并方以承擔被兼并方債務為條件接收其資產。

2．購買式，即被兼并方出資購買被兼并企業的資產。

3．吸收股份式，即被兼并企業的所有者將被兼并的凈資產作為股金投入兼并方，成為兼并方企業的一個股東。

4．控股式，即一個企業通過購買其他企業的股權，達到控股，實現兼并。

二、海爾集團介紹：

海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的集科研、生產、貿易及金融各領域于一體的綜合性國家特大型企業。在公司總裁張瑞敏提出的“名牌戰略”思想指導下，通過技術開發，精細化管理，資本運營，兼并控股及國際化等手段，使一個虧空147萬元的企業迅速成長為94年在全國500強中名列第107位。

三、兼并背景：

1991年由青島電冰箱總廠、青島電冰柜總廠和青島空調器廠組建而成的青島海爾集團公司，1993年9月更名為海爾集團，產品以制冷設備為主。1993年7月集團與意大利梅洛尼設計股份有限公司合資創辦青島海爾梅洛尼有限公司，開始生產滾筒洗衣機。1994年集團實現銷售收入25.65億元，利潤2.1億元，生產洗衣機71.3萬臺。95年5月海爾洗衣機“瑪格麗特”被評為95年中國市場十大暢銷洗衣機。

青島紅星電器公司曾是我國三大洗衣機生產企業之一，擁有3500多名員工，年產洗衣機達70萬臺，年銷售收入5億多元。但從95年上半年開始，其經營每況愈下，出現多年未有的大滑坡現象，而且資產負債率高達143.65%，資不抵債1.33億元，前景堪憂。為了盤活國有資產和3500多名職工的生計，95年7月4日，青島市政府決定將紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團。這是一次引人注目的旨在盤活國有資產而在政府牽線搭橋下進行的產權交易，其成敗扣人心弦。

四、并購動因： 紅星作為一個老牌的洗衣機生產廠，其設備、技術以及工人的熟練程度在當時都應是相當好的，它所缺乏的主要是科學的管理和市場導向的生產經營模式，而海爾正是以管理和出色的市場觀念而著稱，因此它們的結合有著極大的合理性。市政府的出面使得這一并購進行的十分的順利，而且由于是由市政府將紅星整體劃歸海爾，不需海爾出資，這大大降低了并購成本，這恐怕也是海爾認為紅星并購案例是它所進行的最成功的并購的原因之一。通過這一并購，新成立的海爾洗衣機有限公司不僅將原有的生產能力提高了一倍，產生了規模經濟，并且極大地豐富了自己的產品線，大大增強了自己在洗衣機市場上的競爭能力。

五、并購經過：

（一）組織結構的變化：

1995年7月4日青島紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團后，更名為青島海爾洗衣機有限總公司，從而使它成為海爾梅洛尼洗衣機有限公司之后海爾集團下屬的第二個洗衣機子公司。

（二）接管過程：

1、文化先行：

1995年7月4日，海爾電冰箱股份有限公司副總經理柴永森奉命來到由紅星電器公司更名的海爾洗衣機有限總公司，就任黨委書記兼總經理。劃歸之初，海爾集團總裁張瑞敏便確定一個思路，海爾的最大優勢是無形資產，注入海爾的企業文化，以此來統一企業思想，重鑄企業靈魂，以無形資產去盤活有形資產，是最重要的一招。

海爾集團副總裁楊綿綿首先率海爾企業文化、資產管理、規劃發展、資金調度和咨詢認證五大中心的人員，在劃歸的第二天便來到紅星電器公司，開始貫徹和實施“企業文化先行”的戰略。“敬業報國，追求卓越”的海爾精神，開始植入并同化著“紅星”的員工們。

隨后，張瑞敏又親自到“紅星”，向中層干部們講述他的經營心得，解釋“80/20管理原則”，灌輸“關鍵的少數決定非關鍵的多數”這個“人和責任”的理念。進而從分析企業虧損引申出海爾OEC管理，要求大家從我做起，從現在做起，從我出成果，從今天出成果，全方位地對每人、每天、每件事進行清理、控制，日事日畢，日清日高。他提出，當前要群策群力，從三方面做起：

一、以市場為中心，賣信譽，不是賣產品，一切工作都要圍繞顧客需要和市場滿意來做；

二、降低成本，增加盈利能力，用最小投入得到最大產出；

三、從現在起，每天作出計劃，目標量化分解到人，抓緊抓死，要在2至3年內爭創中國洗衣機第一名牌，最終在國際上創名牌。

2、“范萍”事件：

海爾的管理指導思想立足“以人為本”。對此，以柴永森為首的新領導班子，沒有簡單地采用單純說教的方式，而是抓住發生在員工身邊的典型事例來引導人們自覺地進行觀念上的轉變。

一天，洗衣機生產車間發生了這樣一件事，質檢員范萍由于責任心不強，造成選擇開關插頭插錯和漏檢，被罰款50元。這本是一件小事，因為過去企業發生質量問題從來都是罰一線工人，但若是用海爾的管理觀念來看這件事，則不應該如此簡單處理，當事者周圍的干部們更應當逐級承擔責任，針對這件事，他們利用集團主辦的《海爾報》，開展了《范萍的上級負什么責任》的大討論，并配發了評論《動真格的，從干部開始》。

全新的海爾管理，使原紅星人受到震撼，尤其是廣大干部，開始認識到管理的差距與不足了。

干部紅黃榜迅速設立，先后有10位干部對自己工作的失誤進行了自罰，許多長期難以根除的質量、供貨、干部作風等問題由此得到解決。

現在，該公司各分廠均改變了過去那種從投入到產出的無序狀態，形成了系統管理。

3、市場理念的導入：

（1）“我們一切工作的效果，最終是通過市場來反映的。”

在新理念的導向下，該公司一切工作都圍繞市場展開；建立了健全的質保體系，建立了行之有效的獎罰制度，使產品走向市場有了可靠保證。建立了高效運作機制，全面調整內部機構。撤銷34個處室，成立銷售部、財務部、制造部、技術質量部、綜合部和科研所，實行5部1所管理。按照“公開競爭、擇優上崗”原則，中層干部105人減至45人。改革干部制度，變“相馬”式的干部提拔制度為“賽馬”式的競爭制度。公開招聘、選拔一流人才，充實各部門干部崗位，4 僅銷售部門即招聘了50多位大專學歷以上的營銷人員。嶄新的用人觀念，調動了干部的積極性，給企業人才市場注入了活力，也使洗衣機營銷系統尋找到新的啟動點。調整銷售戰略，重塑市場信譽。根據國內市場和消費者需求，克服種種困難，加大產量，將過去單純面向國際市場的全自動洗衣機，在出口的同時投放國內市場，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新開發了一種適銷對路、大容量的氣泡雙桶洗衣機，起名為“小神泡”。兩種新品牌產品投放全國各地市場后，一炮打響，供不應求，使失去的洗衣機市場重回“懷抱”。

（2）“只有淡季思想，沒有淡季市場，越是淡季越應該做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。

過去，該公司營銷人員在夏季前后的洗衣機銷售淡季，常常是呆在企業里軋帳囤積。為改變營銷人員的舊觀念、舊習慣，該公司臨時籌措出差資金，發動營銷人員在淡季走向全國各地市場，強大的“淡季攻勢”，果然使沉寂的洗衣機市場紅火起來了。

（三）整合的成效：

企業卻在劃歸后不久，通過引進海爾競價模式，使每臺海爾5公斤洗衣機的配套成本降低15.3元，按每年60萬臺產量計算，1年可降低成本近1000萬元。在劃歸后的第三個月里，公司實現扭虧為盈；9月盈利2萬元，10月盈利7.6萬元，11月盈利10多萬元，12月一個月盈利150多萬元，企業出現了越來越好的發展態勢。據國家權威部門最近統計，該公司洗衣機銷量，已從95年7月份的全國第7位上升為95年底的第5位；全國市場占有率增長3.7%。截止12月底，該公司1995年出口洗衣機8.2萬臺，創匯1230萬美元，位居全國洗衣機行業首位。

六、并購影響及意義：

此次并購青島紅星電器廠，對于海爾來說，是一個非常重大的兼并事件，因為在95年之前，海爾還沒有大規模的擴張它的企業，去兼并其他企業。隨后，海爾的總經理對紅星電器做了一個全面的分析，在分析的過程中間，他們發現青島紅星洗衣機總廠第一不缺資金，第二它們有現代化的生產流程的設備，第三它也不缺技術力量，分析之后得出結論：紅星電器敗在它的管理模式和企業文化上。于是，海爾集團在接管紅星電器公司后，將它改組為海爾洗衣機總公司，在輸入 成套管理模式的基礎上，以對人的管理為重中之重，把海爾的“名牌戰略”、“用戶永遠是對的”、“真誠到永遠”、“向服務要市場”、“賣信譽不是賣產品”、“高標準、業績化、零缺陷”、“創造市場”、“人人是人才”一系列企業經營理念貫注于員工身心，由此來統一企業的思想，鍛造員工的意志，重鑄企業的靈魂，這些理念象一只無形的手將原來的幾乎潰不成軍的職工隊伍凝聚起來，并提升到一種有序、自律、迅捷的作業狀態，使其勃發出強大的生命力，使企業獲得了超常發展：三個月扭虧，第五個月贏利１５０萬“十佳品牌”、消費者購物首選品牌、開箱合格率等８項第一；市場占有率到１９９６年底，在全國百家大商場的份額已上升到２２％，１９９７年上半年又上升到２８.３１％，比第二名高出５個百分點。國際市場占有率更是遙遙領先于國內其他名牌，全自動洗衣機出口日本數量已占到全國出口總量的９５％，占日本進口總量的６１％??

由此可以看出，在現代化生產運營中，無形資產管理及企業的培養已經獲得了巨大的成功，通過企業兼并、重組使海爾的產品種類迅速提高，整體競爭力大大增強。海爾集團資本運營的模式就是“吃休克魚”，兼并一個企業時主要考慮兼并之后能否帶來效益，而不以該企業的財務報表為依據，為了休克魚的復蘇，有時需要付出資金，但如果可以很快在一個領域里占據較大的市場份額，這樣就值得做。兼并紅星電器公司時，它虧損了近２億元，但比起重新建廠還是很劃算，而且紅星的設備、銷售網絡還比較完善，這樣只要把經營管理抓好，整個企業很快就能上去。當時，海爾派去的第一個部門，不是財務，不是科研，而是海爾企業文化中心。他們深入紅星員工，耐心講述“敬業報國，追求卓越”的海爾精神，講述ＯＥＣ管理的深刻內涵，這就是海爾企業文化，其精髓就是“先造人才，再造名牌”，“造物先造人”，正是用這種獨特的企業文化無形資產來盤活有形資產，海爾由此創造了中國大企業集團資本運營里程上的新思路，新模式。

七、看法與總結：

海爾集團創立于1984年，經過多年努力無論是在品牌的知名度還是產品質量、服務質量上，都達到了一個新的水平；經多年探索后首創的ＯＥＣ管理被國家經貿委向全國推廣。海爾集團不僅在經營管理上獨樹一幟，也是我國資本運作成功的企業之一。為實現低成本的資本擴張，海爾集團利用它的核心能力——海爾的企業文化與ＯＥＣ管理體系，在企業兼并中提出了“吃休克魚”的理念，并 取得了巨大成功。

所謂休克魚是指硬件條件很好，管理卻滯后的企業，由于經營不善落到了市場的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場就能重新站起來。張瑞敏認為在國內現行體制下，活魚不讓吃，吃死魚會鬧肚子，因此只有吃休克魚。而海爾擅長的就是管理，還有海爾品牌。這樣就找到了海爾與“休克魚”的結合點。此次海爾集團兼并紅星電器廠的案例就是對“吃休克魚”的成功印證。我組認為：這次的兼并案，對于海爾來說，無疑是最成功的一次，因為在這次兼并中海爾沒有投入一分錢，只是用自己的品牌和管理等無形資產入股，在短時間內就是紅星扭虧為盈并且成為海爾洗衣機的重要組成部分。此外，海爾集團通過企業兼并、重組等形式，不僅使海爾的產品種類迅速提高，整體的競爭力大大增強，而且也盤活了我國的國有資產和無數名職工的生計。因此，海爾兼并紅星電器廠可以說是具有了里程碑的意義。

第三篇：海爾案例

How should Sun and his team respond to the worker's demands and resolve the strike?

Should the workers be arrested or fired? Should the plant be shut down?Should he give in to the workers/ demands?

個國有企業，企業的經營運作模式還是計劃經濟的，而海爾的運作模式是市場經濟的，這樣就必然產生了兩種經濟體制下不同企業文化的摩擦與碰撞。面對一些人鬧事、罷工的嚴峻局面，海爾集團老總張瑞敏派人組織黃山電視機廠的職工“無限期”地進行大討論，什么時候討論清楚了再工作。討論什么呢在市場經濟的條件下，首先要職工弄懂一個基本道理：即使是“國企”的“主人翁”，是不是也得聽“上帝”的。誰是企業的“上帝”那就是廣大的消費者。企業生產的產品不能像計劃經濟時代一樣，我生產什么，人民就要消費什么。張瑞敏提出了誰為我們發錢的問題，“我們的工資是客戶發給的，不講求質量、不生產出好產品來，就不能得到市場的認可，也就沒有人給我們的職工發工資。”“無限期”討論只進行了３天，電視機廠的大多數職工便認為，像以前那樣，企業就無法參與市場競爭，就無利可圖，就活不下去，最終非垮臺不可。最后很多職工喊出了“我們要吃飯海爾不能走”的口號，并主動復工。

第四篇：海爾案例分析

海爾鑄造國際品牌運營商——11國際商務1班陳建11250603106 海爾，世界白色家電第一品牌，1984年創立于中國青島。目前，海爾在全球建立了21個工業園，24個制造工廠，10個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工超過7萬人。2010年，海爾全球營業額實現1357億元，品牌價值855億元，連續9年蟬聯中國最有價值品牌榜首。與此同時海爾也積極履行社會責任，援建了128所希望小學和1所希望中學，是2008年北京奧運會全球唯一白電贊助商。

海爾近20年來的高速增長被國內外視為奇跡，被選入哈佛MBA案例庫。它是如何保持長年的高速增長，一舉成為國際品牌運營商的？以下對海爾的發展和競爭力方面做些分析：

1.在全球范圍內整合資源，搭建國際化企業發展方向。早在2000年海爾就在主要經濟區域搭建了有競爭力的貿易網絡、設計網絡、制造網絡、營銷與服務網絡。海爾商流推進本部、海外推進本部以國際品牌運營商為定位，構建了國際一流營銷網絡；海爾物流推進本部也按照國際慣例實現了全球采購。在國內，通過專賣店、加盟店和服務體系以及店中店、倉儲式賣場為用戶提供個性化、零距離服務。在國外，其產品已進入大型國際連鎖店，與國際名牌同臺競爭。

2.企業按照國際化企業規范運作。海爾是中國“走出去”戰略中最早的一批企業，沒有什么可借鑒的經驗。在成功走出國門之后，海爾為適應國際競爭，進行了三次管理創新。

業務流程再造使海爾從封閉的系統轉變為開放，從傳統企業的中向一體化轉變為橫向網絡化，形成了企業內部和外部相連接的結構，實現了與用戶的零距離。同時與國際化企業進一步接軌。

為了激發員工活力和創造熱情，在企業內部，實施市場鏈接機制，搞“負債經營”。企業內部各工序、各部門之間，都是市場關系，以合同方式來制約雙方應提供的服務，并根據服務質量來索酬或索賠。

2000年，海爾率先在全國開展B2B定制營銷，實現按單生產。

3.成為本土化的國際品牌。在創本土化名牌的過程中，處于世界領先水平的技術和產品使海爾在海外進一步確立了名牌的地位。

4.利利用海外成倍增長拉動國內市場的發展。海外市場的迅猛發展對海爾的生產能力提出了更高要求，海爾于2000年建成“三園一中心”。為海爾的全球戰略培養了國際化人才，大大提高了國際競爭力。

海爾在激烈的市場競爭中能取勝，成為中國企業的典型代表。它與其他中國企業相比下優勢在于：

1.在其國際化的過程上，在不同的階段實施了不同的戰略。(企業戰略明確)

名牌化戰略階段，只生產冰箱一種產品，并在此期間，積累了一些企業管理經驗，為后來的國際化品牌打下了基礎。

多元化戰略階段，從一個產品向多個產品發展形成多元化，從白色家電開始進入黑色家電領域。

國際化戰略階段，產品批量銷往全球主要經濟區域市場，有自己的海外經銷商網絡與售后服務網絡。

全球化品牌戰略階段，海爾在當地的國家創造自己的品牌，海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。

2.擁有足夠的生產要素。海爾在全球主要經濟區域搭建了自己的貿易、設計、制造、營銷與服務網絡。這些網絡使海爾有足夠的能力批量生產產品。

3.產品覆蓋面廣，更易滿足國內外需求。海爾的產品涉及冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個領域。同時擁有自己的全球化貿易、設計、制造、營銷服務網絡，可以更好的為消費者提供零距離服務。其擁有的設計網絡，也可以緊跟國內外需要，研發出新產品給企業帶來生機。

4.優秀的企業文化。海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。經過20多年的發展，逐漸形成了海爾自己獨有的以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標的企業文化。伴隨著海爾無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界。

5.國際化的發展戰略。海爾勇敢的走出去，從無到有，從中國走向世界。得益于他國際化的戰略理念。建立了全球化的貿易、設計、制造、營銷和服務網絡。

綜上，海爾近20年快速發展，鑄造了其國際品牌運營商的形象。是中國企業走出去的一個縮影

第五篇：海爾案例分析

海爾案例分析

團隊：CREATE

隊員：俞夏芹、儲靜、張曄、王妍、馬彩霞

提到海爾，無疑是中華民族品牌的驕傲。從一個小小的鄉鎮企業在二十幾年的時間里迅速成長為世界500強企業之一，海爾讓所有人驚嘆它的崛起速度，也成為了眾多企業效仿的榜樣。

海爾的成功不得不提到它的首席執行官張瑞敏，他把一種全新的管理理念帶進了海爾。首先，從技術創新上來看，海爾從一開始就狠抓產品質量，并不斷進行產品革新。其次，完善的售后服務也是海爾的一大亮點，海爾懂得贏得消費者的口碑就是贏得自己的發展機遇。再者一個企業的成功離不開完善的管理制度，海爾的在位監控制度，三工并存、動態轉換制度，海豚式升遷制度等等，都大大提高了員工的積極性，企業的管理效率也隨之大幅提高。當然，一個企業最重要的是建立起自己的企業文化，海爾以聯合艦隊的形式凝聚在一起，通過對統一的企業精神、企業價值觀的認同使自己的團隊擁有強大的向心力與凝聚力。

然而，自2005年開始，海爾的發展就停滯不前。其原因有四.其一，海爾在成長過程中不斷地擴大規模，從電冰箱到洗衣機再到幾乎所有的家電，再到手機和個人電腦甚至到海爾藥業與餐飲業，這樣的規模擴張的確使海爾成長為一個跨越多種領域的綜合性集團。但這同時也導致了海爾的發展停滯。盲目的擴張使海爾的核心技術研究力量不能集中，形成不了有力的技術競爭力,生產的產品甚至沒有好的質量保證。以海爾的手機來說，沒有有力的技術創新，反修率極高，很難和市場上專做手機的品牌進行競爭。其二，海爾引以為傲的人才管理制度現在看來也有它的弊端。工作人員的薪酬、升遷完全和指標掛鉤，這樣的獎懲制度形成了海爾的“短期文化”。各個部門為了完成指標只顧眼前利益，甚至不惜弄虛作假。另外，海爾傾向于對員工個人的考核，而非對于一個團隊的評價。個人主義泛濫，每個人只注重自己的工作績效，團隊合作意識薄弱。其三，海爾的售后服務一直是海爾的一大亮點，但是好的策略執行起來往往并不如人意。海爾努力降低顧客的投訴率，因此工作人員就以不被投訴作為標準，而不是真正考慮顧客的的期望。因此海爾的服務只能說是做到了低投訴率，并未做到高滿意率。其四，海爾作為一個為消費者所熟知的老品牌，并沒有重視廣告文化建設，賣點的炒作不能滿足消費者對于感情及高附加值的追求，反而使消費者產生一種品牌審美疲勞，希望嘗試新的口碑較好的品牌。

海爾迅速成長的傳奇是不可否認的，而它現在也的確遇到了發展的瓶頸時期，希望海爾能與時俱進，完善自己的管理制度與企業文化，打破瓶頸，為中華民族品牌樹立良好的榜樣。