第一篇：分析海爾并購紅星電器公司（本站推薦）

本案例是以海爾兼并紅星電器公司為例，講解了企業文化對于一個企業的重要性。可以說，企業文化石一個企業的中心思想，一個企業的靈魂。因為，企業文化直接引導了一個企業的思考方式，影響了企業的處事原則，直接使企業生產力得到提高。這篇文章中提到，海爾集團可以說是不耗費一分一厘，便兼并了紅星電器公司，并使得紅星電器公司的效益得到了巨大的進步。老舊的生產模式與營銷理念，必然會使得企業走向滅亡。而海爾集團的企業文化的注入直接影響了紅星電器公司的理念，從而使生產能力得到了提升。海爾集團總裁張瑞敏到紅星電器公司中的宣講，使場中的員工與干部都得到了新鮮思想的注入。同時，注重干部的培養教育，也讓全場的員工有了學習的榜樣。全部工作責任到人，是每一位員工都有了責任感。中間發生的“范萍事件”讓干部們有了更多于以前的責任感。這一系列的改動與思想的匯入，使得紅星電器公司的業績與績效有了巨大的提升，使公司扭虧為盈。公司文化對于一個企業就好比企業的大腦，日常工作或者處理事件便直接參考了公司文化所映射的思想。因此，企業文化是非常重要的一個一個方面。在這個案例中，可以說是完全因為海爾集團的企業文化，拯救了紅星電器公司。高效、負責、嚴謹的企業文化是對于員工的行為約束，也使得員工對于企業有了個人的榮辱感。經常會看到很多工廠的自我宣傳語“廠興我興，廠榮我榮”。但是真的能將這一思想灌輸于員工的大腦中的卻少之又少。因此，企業文化并不僅僅是幾句話的提出，幾句口號的宣揚，而是真的將思想文化根植于員工的腦中。企業文化的貫徹落實是一個企業直接的生產創造力。企業文化于企業管理之中，也讓員工有了自我管理的意識，即自己的行為盡量靠近企業文化的內容。企業文化的提出，也可以完善不健全的企業管理條規的內容。各個企業有著不同的個性，各有特色。企業文化便是企業特色的直接表現。以此，企業也可以對自己的企業進行特色管理---以企業文化為主導思想，來進行特色管理本企業。這一做法也使得企業能夠堅持本企業的特色，有原則性的管理自己的員工。總之，企業文化對于一個企業有著非常重要的作用。企業文化對于提升企業管理效率、提升企業生產力都有著不可忽視的影響！！

第二篇：海爾兼并紅星電器

海爾兼并紅星電器

------整體兼并

一、企業兼并的含義、形式及性質：

(一)企業兼并的含義：

我國公司法中只有公司合并而沒有公司兼并的規定。在我國的實踐中，很多情況下兼并與合并相同，而在另外一些情況下，兼并與收購相同。

“兼并”是指為了增強企業的競爭能力，減少競爭對手，擴大企業規模，提高企業效率等原因，多個獨立的企業結合在一起的一種法律行為。它包括三種具體形式，即：①公司合并;②一個公司購買另一個公司的全部或大部分財產;③一個公司通過購買另一個公司的一定數量的股份來控制該公司。從法律的角度看，這三種形式是三種不同性質的法律行為。人們之所以將這三種行為合在一起統稱為兼并，是因為它們在經濟的意義上可以達到相同或類似的結果。這三種行為的最終結果都是使多個企業緊密地結合在一起，處于一個共同的經營管轄之下，達到增強企業競爭能力、擴大規模經營效益、拓展更廣泛市場、交流技術信息等目的。但這三種行為的法律后果是不同的。首先，公司合并的法律后果是被合并的公司法人主體消亡，其財產和債權債務等其他的權利義務概括移轉于合并后的公司，民法上稱之為“吸收合并”；其次，公司財產購買的兼并行為的法律后果是被購買公司的全部或一部分財產所有權移轉于購買公司，購買公司和被購買公司法人實體都發生了根本性改變，因此都要進行變更登記，此即人們通常所稱的“營業轉讓”；第三種，通過收購股份兼并的行為的法律后果是收購公司獲得了被收購公司的經營控制權，被收購公司的法人地位并未改變，第三種兼并形式就是“公司收購”。

1989年國家體改委、國家計委、財政部、國家國有資產管理局發布的《關于企業兼并的暫行辦法》對兼并下的定義是：“本辦法所稱企業兼并，是指一個企業購買其他企業的產權，使其他企業失去法人資格或改變法人實體的一種行為，不通過購買方式實行的企業之間的合并，不屬本辦法規范。”1996年財政部頒布的《企業兼并有關財務問題的規定》對此進行了修正，對兼并的定義是：“一個企業通過購買等有償方式取得其他企業的產權，使其喪失法人資格或雖然 1 保留法人資格但改變投資主體的一種行為。”

（二）企業兼并的形式及性質：

1．承擔債務式，即在資產與債務等價的情況下，兼并方以承擔被兼并方債務為條件接收其資產。

2．購買式，即被兼并方出資購買被兼并企業的資產。

3．吸收股份式，即被兼并企業的所有者將被兼并的凈資產作為股金投入兼并方，成為兼并方企業的一個股東。

4．控股式，即一個企業通過購買其他企業的股權，達到控股，實現兼并。

二、海爾集團介紹：

海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的集科研、生產、貿易及金融各領域于一體的綜合性國家特大型企業。在公司總裁張瑞敏提出的“名牌戰略”思想指導下，通過技術開發，精細化管理，資本運營，兼并控股及國際化等手段，使一個虧空147萬元的企業迅速成長為94年在全國500強中名列第107位。

三、兼并背景：

1991年由青島電冰箱總廠、青島電冰柜總廠和青島空調器廠組建而成的青島海爾集團公司，1993年9月更名為海爾集團，產品以制冷設備為主。1993年7月集團與意大利梅洛尼設計股份有限公司合資創辦青島海爾梅洛尼有限公司，開始生產滾筒洗衣機。1994年集團實現銷售收入25.65億元，利潤2.1億元，生產洗衣機71.3萬臺。95年5月海爾洗衣機“瑪格麗特”被評為95年中國市場十大暢銷洗衣機。

青島紅星電器公司曾是我國三大洗衣機生產企業之一，擁有3500多名員工，年產洗衣機達70萬臺，年銷售收入5億多元。但從95年上半年開始，其經營每況愈下，出現多年未有的大滑坡現象，而且資產負債率高達143.65%，資不抵債1.33億元，前景堪憂。為了盤活國有資產和3500多名職工的生計，95年7月4日，青島市政府決定將紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團。這是一次引人注目的旨在盤活國有資產而在政府牽線搭橋下進行的產權交易，其成敗扣人心弦。

四、并購動因： 紅星作為一個老牌的洗衣機生產廠，其設備、技術以及工人的熟練程度在當時都應是相當好的，它所缺乏的主要是科學的管理和市場導向的生產經營模式，而海爾正是以管理和出色的市場觀念而著稱，因此它們的結合有著極大的合理性。市政府的出面使得這一并購進行的十分的順利，而且由于是由市政府將紅星整體劃歸海爾，不需海爾出資，這大大降低了并購成本，這恐怕也是海爾認為紅星并購案例是它所進行的最成功的并購的原因之一。通過這一并購，新成立的海爾洗衣機有限公司不僅將原有的生產能力提高了一倍，產生了規模經濟，并且極大地豐富了自己的產品線，大大增強了自己在洗衣機市場上的競爭能力。

五、并購經過：

（一）組織結構的變化：

1995年7月4日青島紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團后，更名為青島海爾洗衣機有限總公司，從而使它成為海爾梅洛尼洗衣機有限公司之后海爾集團下屬的第二個洗衣機子公司。

（二）接管過程：

1、文化先行：

1995年7月4日，海爾電冰箱股份有限公司副總經理柴永森奉命來到由紅星電器公司更名的海爾洗衣機有限總公司，就任黨委書記兼總經理。劃歸之初，海爾集團總裁張瑞敏便確定一個思路，海爾的最大優勢是無形資產，注入海爾的企業文化，以此來統一企業思想，重鑄企業靈魂，以無形資產去盤活有形資產，是最重要的一招。

海爾集團副總裁楊綿綿首先率海爾企業文化、資產管理、規劃發展、資金調度和咨詢認證五大中心的人員，在劃歸的第二天便來到紅星電器公司，開始貫徹和實施“企業文化先行”的戰略。“敬業報國，追求卓越”的海爾精神，開始植入并同化著“紅星”的員工們。

隨后，張瑞敏又親自到“紅星”，向中層干部們講述他的經營心得，解釋“80/20管理原則”，灌輸“關鍵的少數決定非關鍵的多數”這個“人和責任”的理念。進而從分析企業虧損引申出海爾OEC管理，要求大家從我做起，從現在做起，從我出成果，從今天出成果，全方位地對每人、每天、每件事進行清理、控制，日事日畢，日清日高。他提出，當前要群策群力，從三方面做起：

一、以市場為中心，賣信譽，不是賣產品，一切工作都要圍繞顧客需要和市場滿意來做；

二、降低成本，增加盈利能力，用最小投入得到最大產出；

三、從現在起，每天作出計劃，目標量化分解到人，抓緊抓死，要在2至3年內爭創中國洗衣機第一名牌，最終在國際上創名牌。

2、“范萍”事件：

海爾的管理指導思想立足“以人為本”。對此，以柴永森為首的新領導班子，沒有簡單地采用單純說教的方式，而是抓住發生在員工身邊的典型事例來引導人們自覺地進行觀念上的轉變。

一天，洗衣機生產車間發生了這樣一件事，質檢員范萍由于責任心不強，造成選擇開關插頭插錯和漏檢，被罰款50元。這本是一件小事，因為過去企業發生質量問題從來都是罰一線工人，但若是用海爾的管理觀念來看這件事，則不應該如此簡單處理，當事者周圍的干部們更應當逐級承擔責任，針對這件事，他們利用集團主辦的《海爾報》，開展了《范萍的上級負什么責任》的大討論，并配發了評論《動真格的，從干部開始》。

全新的海爾管理，使原紅星人受到震撼，尤其是廣大干部，開始認識到管理的差距與不足了。

干部紅黃榜迅速設立，先后有10位干部對自己工作的失誤進行了自罰，許多長期難以根除的質量、供貨、干部作風等問題由此得到解決。

現在，該公司各分廠均改變了過去那種從投入到產出的無序狀態，形成了系統管理。

3、市場理念的導入：

（1）“我們一切工作的效果，最終是通過市場來反映的。”

在新理念的導向下，該公司一切工作都圍繞市場展開；建立了健全的質保體系，建立了行之有效的獎罰制度，使產品走向市場有了可靠保證。建立了高效運作機制，全面調整內部機構。撤銷34個處室，成立銷售部、財務部、制造部、技術質量部、綜合部和科研所，實行5部1所管理。按照“公開競爭、擇優上崗”原則，中層干部105人減至45人。改革干部制度，變“相馬”式的干部提拔制度為“賽馬”式的競爭制度。公開招聘、選拔一流人才，充實各部門干部崗位，4 僅銷售部門即招聘了50多位大專學歷以上的營銷人員。嶄新的用人觀念，調動了干部的積極性，給企業人才市場注入了活力，也使洗衣機營銷系統尋找到新的啟動點。調整銷售戰略，重塑市場信譽。根據國內市場和消費者需求，克服種種困難，加大產量，將過去單純面向國際市場的全自動洗衣機，在出口的同時投放國內市場，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新開發了一種適銷對路、大容量的氣泡雙桶洗衣機，起名為“小神泡”。兩種新品牌產品投放全國各地市場后，一炮打響，供不應求，使失去的洗衣機市場重回“懷抱”。

（2）“只有淡季思想，沒有淡季市場，越是淡季越應該做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。

過去，該公司營銷人員在夏季前后的洗衣機銷售淡季，常常是呆在企業里軋帳囤積。為改變營銷人員的舊觀念、舊習慣，該公司臨時籌措出差資金，發動營銷人員在淡季走向全國各地市場，強大的“淡季攻勢”，果然使沉寂的洗衣機市場紅火起來了。

（三）整合的成效：

企業卻在劃歸后不久，通過引進海爾競價模式，使每臺海爾5公斤洗衣機的配套成本降低15.3元，按每年60萬臺產量計算，1年可降低成本近1000萬元。在劃歸后的第三個月里，公司實現扭虧為盈；9月盈利2萬元，10月盈利7.6萬元，11月盈利10多萬元，12月一個月盈利150多萬元，企業出現了越來越好的發展態勢。據國家權威部門最近統計，該公司洗衣機銷量，已從95年7月份的全國第7位上升為95年底的第5位；全國市場占有率增長3.7%。截止12月底，該公司1995年出口洗衣機8.2萬臺，創匯1230萬美元，位居全國洗衣機行業首位。

六、并購影響及意義：

此次并購青島紅星電器廠，對于海爾來說，是一個非常重大的兼并事件，因為在95年之前，海爾還沒有大規模的擴張它的企業，去兼并其他企業。隨后，海爾的總經理對紅星電器做了一個全面的分析，在分析的過程中間，他們發現青島紅星洗衣機總廠第一不缺資金，第二它們有現代化的生產流程的設備，第三它也不缺技術力量，分析之后得出結論：紅星電器敗在它的管理模式和企業文化上。于是，海爾集團在接管紅星電器公司后，將它改組為海爾洗衣機總公司，在輸入 成套管理模式的基礎上，以對人的管理為重中之重，把海爾的“名牌戰略”、“用戶永遠是對的”、“真誠到永遠”、“向服務要市場”、“賣信譽不是賣產品”、“高標準、業績化、零缺陷”、“創造市場”、“人人是人才”一系列企業經營理念貫注于員工身心，由此來統一企業的思想，鍛造員工的意志，重鑄企業的靈魂，這些理念象一只無形的手將原來的幾乎潰不成軍的職工隊伍凝聚起來，并提升到一種有序、自律、迅捷的作業狀態，使其勃發出強大的生命力，使企業獲得了超常發展：三個月扭虧，第五個月贏利１５０萬“十佳品牌”、消費者購物首選品牌、開箱合格率等８項第一；市場占有率到１９９６年底，在全國百家大商場的份額已上升到２２％，１９９７年上半年又上升到２８.３１％，比第二名高出５個百分點。國際市場占有率更是遙遙領先于國內其他名牌，全自動洗衣機出口日本數量已占到全國出口總量的９５％，占日本進口總量的６１％??

由此可以看出，在現代化生產運營中，無形資產管理及企業的培養已經獲得了巨大的成功，通過企業兼并、重組使海爾的產品種類迅速提高，整體競爭力大大增強。海爾集團資本運營的模式就是“吃休克魚”，兼并一個企業時主要考慮兼并之后能否帶來效益，而不以該企業的財務報表為依據，為了休克魚的復蘇，有時需要付出資金，但如果可以很快在一個領域里占據較大的市場份額，這樣就值得做。兼并紅星電器公司時，它虧損了近２億元，但比起重新建廠還是很劃算，而且紅星的設備、銷售網絡還比較完善，這樣只要把經營管理抓好，整個企業很快就能上去。當時，海爾派去的第一個部門，不是財務，不是科研，而是海爾企業文化中心。他們深入紅星員工，耐心講述“敬業報國，追求卓越”的海爾精神，講述ＯＥＣ管理的深刻內涵，這就是海爾企業文化，其精髓就是“先造人才，再造名牌”，“造物先造人”，正是用這種獨特的企業文化無形資產來盤活有形資產，海爾由此創造了中國大企業集團資本運營里程上的新思路，新模式。

七、看法與總結：

海爾集團創立于1984年，經過多年努力無論是在品牌的知名度還是產品質量、服務質量上，都達到了一個新的水平；經多年探索后首創的ＯＥＣ管理被國家經貿委向全國推廣。海爾集團不僅在經營管理上獨樹一幟，也是我國資本運作成功的企業之一。為實現低成本的資本擴張，海爾集團利用它的核心能力——海爾的企業文化與ＯＥＣ管理體系，在企業兼并中提出了“吃休克魚”的理念，并 取得了巨大成功。

所謂休克魚是指硬件條件很好，管理卻滯后的企業，由于經營不善落到了市場的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場就能重新站起來。張瑞敏認為在國內現行體制下，活魚不讓吃，吃死魚會鬧肚子，因此只有吃休克魚。而海爾擅長的就是管理，還有海爾品牌。這樣就找到了海爾與“休克魚”的結合點。此次海爾集團兼并紅星電器廠的案例就是對“吃休克魚”的成功印證。我組認為：這次的兼并案，對于海爾來說，無疑是最成功的一次，因為在這次兼并中海爾沒有投入一分錢，只是用自己的品牌和管理等無形資產入股，在短時間內就是紅星扭虧為盈并且成為海爾洗衣機的重要組成部分。此外，海爾集團通過企業兼并、重組等形式，不僅使海爾的產品種類迅速提高，整體的競爭力大大增強，而且也盤活了我國的國有資產和無數名職工的生計。因此，海爾兼并紅星電器廠可以說是具有了里程碑的意義。

第三篇：海爾集團并購案例分析

海爾集團并購案例分析

海爾集團是在１９８４年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的集科研、生產，貿易及金融各領域于一體的綜合性國家特大型企業。在公司總裁張瑞敏提出的“名牌戰略”思想指導下，通過技術開發，精細化管理、資本運營，兼并控股及國際化等手段，使一個虧空１４７萬元的企業迅速成長為１９９４年在全國５００強中名列第１０７位，成為中國家電集團中產品品種最多、規格最全、技術最高、出口量最大的企業，１９９６年銷售收人達６２億元，１９９７年實現銷售收入１０８億元。目前集團產品有電冰箱，冰柜，空調，洗衣機，微波爐等１３個門類，５００余個規格品種，批量出口到歐美、日本等發達國家和地區。１９９６年出口創匯達５７００萬美元。集團內年銷售收入過億元的企業有１１個，員工１３０００人。從１９９１年起海爾就在實施資產擴張戰略，先后兼并了原青島空調器廠、冰柜廠、武漢希島、紅星電器公司等１０多家大中型企業，盤活存量資產達１５億元之多，集團資產已從１０年前的幾千萬元膨脹至３９億元，成為中國第一家家電特大型企業。

１９９７年３月１３日，海爾集團以控股投資的方式，與廣東愛德集團公司合資建起順德海爾電器有限公司。１９９７年９月海爾與擁有資產近１７億的大型企業集團西湖電子共同出資，在杭州經濟技開發區組建杭州海爾電器有限公司，合作開發生產大屏幕數字電視。

１９９７年底海爾又相繼兼并了安徽黃山電子有限公司，控股貴州電冰箱廠和青島第三制藥廠。至此，海爾１３年來兼并國內企業１６家，組成國內家電行業規模最大的一只“聯合艦隊”。在這１６家中，海爾認為對紅星電器的兼并是最成功的一次，因為在這次兼并中海爾沒有投入一分錢，只是用自己的品牌和管理等無形資產入股，在短時間內就使紅星扭虧為贏并且成為海爾洗衣機的重要組成部分。順德海爾則是海爾按照市場經濟原則操作較為規范的一次并購，雖然其中當地政府的作用不小，但不像紅星是由青島市政府直接劃歸海爾的。海爾大多數的并購都沒有跨行業（白色家電業），但杭州海爾電器有限公司的成立標志著海爾并購的腳步越邁越大，這次并購無疑具有里程碑的意義。鑒于以上三次并購的重要性，在這次調研中較多地關注了這三次并購，在下面的報告中將主要介紹這三個案例。整體兼并一一一紅星電器公 司

一、背景

１９９１年由青島電冰箱總廠、青島電冰柜總廠和青島空調器廠組建而成的琴島海爾集團公司，１９９３年９月更名為海爾集團，產品以制冷設備為主。１９９３年７月集團與意大利梅洛尼設計股份育限公司合資創辦琴島海爾梅洛尼有限公司，開始生產滾筒洗衣機。１９９４年集團實現銷售收入２５．６５億元，利潤２．１億元，生產洗衣機７１．３萬臺，１９９５年５月海爾洗衣機“瑪格麗特”被評為１９９５年中國市場十大暢銷洗衣機。青島紅星電器公司曾是我國三大洗衣機生產企業之一，擁有３５００多名員工，年產洗衣機達７０萬臺，年銷售收入５億多元。但從１９９５年上半年開始，其經營每況愈下，出現多年未有的大滑坡現象，而且資產負債率高達１４３．６５％，資不抵債１．６億元，前景堪憂。為了盤活國有資產和３５００多名職工的生計，１９９５年７月４日，青島市政府決定將紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團。這是一次引人注目的旨在盤活國有資產而在政府牽線搭橋下進行的產權交易，其成敗扣人心弦。

二、并購目的中國家用洗衣機行業快速發展始于７０年代未，１９９５年總產量達到約９５０萬臺。一般而言，家用洗衣機可分為單桶、雙桶半自動洗衣機及全自動洗衣機，而全自動又可分為波輪、滾筒及攪拌式。單桶洗衣機為原始類型，１９９５年時大多數廠商已不再生產。雙桶半自動較全自動便宜，是當時中國市場的主流，而滾筒在歐洲較為普遍，但在亞洲以波輪更為常見。對于當時總容量達９００多萬臺的洗衣機市場，海爾７０多萬臺顯然只是一個不大數目。而且海爾洗衣機當時以滾筒為主，產品系列比較單一，要想擴大自己的市場份額，它必須擴大生產能力，提高產品線的長度。紅星作為一個老牌的洗衣機生產廠，其設備、技術以及工人的熟練程度在當時都應是相當好的，它所缺乏的主要是科學的管理和市場導向的生產經營模式，而海爾正是以管理和出色的市場觀念而著稱，因此它們的結合有著極大的合理性。市政府的出面使得這一并購進行的十分的順利，而且由于是由市政府將紅星整體劃歸海爾，不需海爾出資，這大大降低了并購成本，這恐怕也是海爾認為紅星并購案例是它所進行的最成功的并購的原因之一。通過這一并購，新成立的海爾洗衣機有限公司不僅將原有的生產能力提高了一倍，產生了規模經濟，并且極大地豐富了自己的產品線，大大增強了自己在洗衣機市場上的競爭能力。

三、并購經過

（一）組織結構的變化

１９９５年７月４日青島紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團后，更名為青島海爾洗衣機有限總公司，從而使它成為海爾梅洛尼洗衣機有限公司之后海爾集團下屬的第二個洗衣機子公司。

（二）接管過程

１．文化先行

１９９５年７月４日，海爾電冰箱股份有限公司副總經理柴永森奉命來到由紅星電器公司更名的海爾洗衣機有限總公司，就任黨委書記兼總經理。劃歸之初，海爾集團總裁張瑞敏便確定一個思路，海爾的最大優勢是無形資產，注入海爾的企業文化，以此來統一企業思想，重鑄企業靈魂，以無形資產去盤活有形資產，是最重要的一著。

海爾集團副總裁楊綿綿首先率海爾企業文化、資產管理、規劃發展、資金調度和咨詢認證五大中心的人員，在劃歸的第二天便來到紅星電器公司，開始貫徹和實施“企業文化先行的戰略。“敬業報國，追求卓越”的海爾精神，開始植人并同化著“紅星”的員工們。隨后，張瑞敏又親自到“紅星”，向中層干部們講述他的經營心得，解釋“８０／２０管理原則”，灌輸“關鍵的少數決定非關鍵的多數”這個“人和責任”的理念。

“企業最活躍的因素就是人，而在人的因素中，中層以上管理干部雖是少數，卻在企業發展中負有８０％的責任。”

令“紅星”中層干部們耳目一新的“８０／２０原則”，關于解決例行問題和例外問題要用不同方法的“法約爾跳板原則”，以及引用的中華民族的古訓：“德，才之帥也；才，德之資也”，喚起了‘紅星”廣大中層干部的進取心，鼓起了他們奮發向上爭一流的風帆。張瑞敏進而從分析企業虧損引申出海爾ｏｅｃ管理，要求大家從我做起，從現在做起，從我出成果，從今天出成果，全方位地對每天、每人、每件事進行清理、控制，日事日畢，日清日高。

他提出，當前要群策群力，從三方面做起：

一、以市場為中心，賣信譽，不是賣產品，一切工作都要圍繞顧客需要和市場滿意來做；

二、降低成本，增加盈利能力，用最小投入得到最大產出；

三、從現在起，每天作出計劃，目標量化分解到人，抓緊抓死，要在２至３年內爭創中國洗衣機第一名牌，最終在國標上創名牌。

２．“范萍事件”

應該說３５００多名紅星電器公司員工，對企業劃歸“海爾”表示了歡迎和擁護的態度，但由于企業文化、企業管理、員工素質等方面的差異，人們對海爾的管理方法，在理念上存在著認識偏差。海爾的管理指導思想立足“以人為本”。對此，以柴永森為首的新領導班子，沒有簡單地采用單純說教的方式，而是抓住發生在員工身邊的典型事例來引導人們自覺地進行觀念上的轉變。

一天，洗衣機生產車間發生了這樣一件事，質檢員范萍由于責任心不強，造成選擇開關插頭插錯和漏檢，被罰款５０元。這本是一件小事，因為過去企業發生質量問題從來都是罰一線工人，但若是用海爾的管理觀念來看這件事，則不應該如此簡單處理，當事者周圍的干部們更應當逐級承擔責任，針對這件事，他們利用集團主辦的《海爾報》，開展了《范萍的上級負什么責任》的大討論，并配發了評論《動真格的，從干部開始》。以此為出發點，柴永森督促下級部門迅速處理企業數年來的洗衣機存庫返修問題，但拖拉慣了的下級部門認為此事無關緊要，并沒有按期照辦，柴永森據此引咎自罰了３００元。

全新的海爾管理，使原紅星人受到震撼，尤其是廣大干部，開始認識到管理的差距與不足了。

干部紅黃榜迅速設立，先后有１０位干部對自己工作的失誤進行了自罰，許多長期難以根除的質量、供貨、干部作風等問題由此得到解決。抓住員工觀念已有所轉變的時機，柴永森組織全體員工分批參觀海爾電冰箱等企業，使他們親眼目睹海爾科學有序的管理現場，集團ｏｅｃ管理，尋找自身差距。海爾現場管理的精髓是“責任到人”、“人人都管事，事事有人管”，除去生產環節，哪怕是車間里一扇窗戶的玻璃，其衛生清潔也有指定員工負責。而該公司現場管理最大的弊病就是責任不清，出了問題誰也不負責

任。

參觀回來后，該公司各分廠都把嚴抓現場管理，落實每人、每事、每天的責任，作為開展工作、上水平的突破口，各分廠領導每天至少有６小時靠在現場，抓薄弱環節，解決實質問題，促使現場管理水平每天都有提高。過去現場管理較差，各種物品亂堆亂放的總裝分廠，現場面貌從此變得整潔而有條理，嶄新的《現場管理區域圖》掛在車間大門處；最優、最差車間主任、員工及評比緣由，提醒大家注意的當日工作重點，工整地書寫在黑板報上；日清欄內質量、生產、物耗管理、設備、文明生產、工藝、勞動紀律等條目標注清晰，一目了然；車間地面上新畫的區域黃線，將各種物品的設置，界定了歸位明確的界限。現在，該公司各分廠均改變了過去那種從投入到產出的無序狀態，形成了系統管理。３．市場理念的導入“我們一切工作的效果，最終是通過市場來反映的。”海爾集團這個經營理念，在海爾洗衣機有限總公司得到再次印證。在新理念的導向下，該公司一切工作都圍繞市場展開：

棗建立健全了質保體系，建立了行之有效的獎罰制度，使產品走向市場有了可靠保證。

棗建立高效運作機制，全面調整內部機構。撤銷３４個處室，成立銷售部、財務部、制造部、技術質量部、綜合部和科研所，實行５部１所管理。按照“公開競爭、擇優上崗”原則，中層干部１０５人減至４５人。

棗改革干部制度，變“相馬”式的干部提拔制度為“賽馬”式的競爭制度。公開招聘、選拔一流人才，充實各部門干部崗位，僅銷售部門即招聘了５ｏ多位大專學歷以上的營銷人員。嶄新的用人觀念，調動了干部的積極性，給企業人才市場注入了活力，也使洗衣機營銷系統尋找到新的啟動點。棗調整銷售戰略，重塑市場信譽。根據國內市場和消費者需求，克服種種困難，加大產量，將過去單純面向國際市場的全自動洗衣機，在出口的同時投放國內市場，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新開發了一種適銷對路、大容量的氣泡雙桶洗衣機，起名為“小神泡”。兩種新品牌產品投放全國各地市場后，一炮打響，供不應求，使失去的洗衣機市場重回“懷抱”。海爾集團還有條營銷理念是：“只有淡季思想，沒有淡季市場，越是淡季越應該做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。過去，該公司營銷人員在夏季前后的洗衣機銷售淡季，常常是呆在企業里軋帳囤積。為改變營銷人員的舊觀念、舊習慣，該公司臨時籌措出差資金，發動營銷人員在淡季走向全國各地市場，強大的“淡季攻勢”，果然使沉寂的洗衣機市場紅火起來了。１９９５年底，該公司又根據爭創中國洗衣機第一名牌這個目標要求，進行了力度較大的產品結構調整，下馬了一批商場滯銷產品，同時確立了加速開發市場暢銷的“小神童”、“小神泡”系列洗衣機目標，保證每月開發一種新產品。

（三）整合的成效

企業卻在劃歸后不久，通過引進海爾競價模式，使每臺海爾５公斤洗衣機的配套成本降低１５．３元，按每年６０萬臺產量計算，１年可降低成本近１０００萬元。在劃歸后的第三個月里，公司實現扭虧為盈；９月盈利２萬元，１０月盈利７．６萬元，１１月盈利１０多萬元，１２月一個月盈利１５０多萬元，企業出現了越來越好的發展態勢。據國家權威部門最近統計，該公司洗衣機銷量，已從１９９５年７月份的全國第７位上升為１９９５年底的第５位；全國市場占有率增長３．７％。截止１２月底，該公司１９９５年出口洗衣機８．２萬臺，創匯１２３０萬美元，位居全國洗衣機行業首位。１９９６年海爾洗衣機發展勢頭更猛，一次性順利通過了ｉｓｏ９００１國際質量認證，并囊括了洗衣機行業幾乎所有的最高榮譽：榮獲中國洗衣機“十佳品牌”第一名；出口量全國第一，僅一個品種出口日本就占日本進出總量的６１％，占中國出口日本的９１％中國每出口兩臺全自動洗衣機就有一臺是海爾出口的；國家質量抽檢連續兩年榮登榜首，其中全自動洗衣機無故突破了７０００次大關，達到國際新水準；榮獲全國消費者歡迎產品第一名、九七購物首選品牌第一名，在剛剛結束的中國消費者協會投訴率調查活動中，海爾洗衣機成為唯一一家投訴率為零的企業。目前，海爾洗衣機已擁有８大系列５０多種規格洗衣機產品，成為中國同時也是世界唯一一家可同時規模生產歐、亞、美三種風格洗衣機的企業。

投資控股――順德愛德集團

一、背景介紹

順德，是創造了中國家電工業奇跡的城市。只要看看下面這些產品的名字，你就不會懷疑順德為什么

會被譽為“家電王國”了。科龍華寶和美的空調，容聲冰箱，愛德電飯鍋，格蘭仕微波爐，希貴抽油煙機這些人人皆知的名牌家電產品，都誕生在順德。其中，愛德集團生產的愛德牌電飯鍋的產量規模和市場覆蓋率在同行中多年一直占據第一。１９９６年市場占有率高達２６．２％。１９９３年１月，李鵬總理和喬石委員長曾先后到愛德集團視察。１９９１年，愛德集團開始實施“小家電”向“大家電”轉移的結構調整戰略，當年便投資上了年產２０萬臺的廣東第一家，中國第一代大容量全自動洗衣機，借助愛德這塊名牌，產品曾風行一時。但隨著競爭的加劇，尤其是“洋名牌”的沖擊，愛德洗衣機日益力不從心，兩年來一直處于停產或半停產狀態，企業債務纏身，于１９９６年７月正式宣布停產。公司高層決定尋求一家有實力的家電廠商合作重振山河。此時的海爾在國內外已經有了相當的影響力，１９９５年海爾集團實現銷售收入４３．３億元，利潤２．４億元，１９９６年銷售收入６１．６億元，利潤３．１億元，整個企業呈現出一種良好的上升勢頭。１９９６年海爾洗衣機的產量達到了１０３．８１萬臺，“海爾”商標被評為最有價值的家電品牌。

二、并購目的在順德周邊，早已有威力、萬寶、高路華和風凰等５家全國名牌洗衣機企業“盯”上了愛德，但愛德又為何“舍近求遠”地尋求與海爾合作呢？

關鍵還是海爾的品牌、質量、發展打動了愛德。

愛德集團總經理李文堅說，愛德早就注意到，這幾年，由于家電產品需求過剩，所有家電同行都被迫降價，引起效益下滑，惟獨海爾不但不降價，反而供不應求，多年一直處于超常規增長態勢，商標價值評估達７７億多元，高居家電同行榜首。尤其是海爾洗衣機的發展更令人涼訝，推向市場不致兩年，便一舉奪得同類產品質量、產品占有率、消費者購物品牌等８項全部第一，能和中國家電的“領頭羊”合作，愛德未來的發展也一定能呈現“超常規”。這就是愛德加盟海爾的初衷。從全國來看１９９６年中國城鎮家庭洗衣機擁有率達到了９０．０６％，但仍低于發達國家水平。同時，許多家庭擁有的洗衣機使在八十年代中期購買的，現已需要更換，加之城鎮居民收入的增加使得他們對洗衣機的需求進一步增大，尤其是全自動洗衣機。而人口數２．５倍于城鎮的農村家庭在１９９６年洗衣機的擁有率僅２０．５４％，洗衣機的需求仍有較大的“增長空間。正是鑒于這些原因，享有中國家電第一集團之稱的海爾自然想在洗衣機市場上更有作為。愛德集團本身有著較強的實力，而且地處臨近港澳、東南亞市場的廣東順德，對于想通過并購快速擴張的海爾有著較大吸引力。而且，順德作為中國改革的前沿地區，其優越的政策環境和人文環境也是其他地方難以比擬的。另外，順德地方政府在這次并購中也起到了極為重要的作用，下面將把這一點作為此次并購的特點加以介紹。

三、并購過程

１９９７年３月１３日，海爾集團跨過長江，南下挺進中國改革開放的最前沿陣地廣東順德市，以控股投資的方式，與赫赫有名的廣東愛德集團公司合資組建順德海爾電器有限公司。

總結接管紅星等企業的經驗，這次海爾依然是以文化導人為主要手段，派出了企業文化中心主任蘇芳雯和海爾洗衣機公司總經理柴永森一行前往順德。他們的使命有兩項，一是向愛德集團員工傳播海爾企業文化，實施”觀念先投入”；二是切身感受、交流并吸收南國重鎮改革開放的新信息，新觀念，進行南北企業觀念上的優勢互補，使海爾企業文化的內涵更豐富，更深厚。海爾人常常自豪地說，海爾最大的優勢，最有價值的資產是海爾的企業文化，海爾的報國精神。在此之前，海爾就以觀念和企業文化等作為最大的投入，在不注入資金的情況下將紅星電器公司從負債累累的破產邊緣救活過來，一年半時間便創出了中國洗衣機第一名牌的奇跡。用企業文化盤活存量資產，已成為海爾規模擴張中一種不可替代的模式。在愛德洗衣機公司全體中層以上干部會上，蘇芳受詳細講述了海爾怎樣從１２年前的一家虧損小廠躍變為年銷售額超過６０億、利潤超５億元的中國第一名牌家電企業的輝煌歷程，講述了海爾為什么能用１０年時間便走完國際同行需用５０年才能走完的路，講述了什么叫“星級服務”，什么叫“真誠到永遠”，講述了海爾人與愛德人將怎樣攜手并肩，共創美好明天。愛德大多數干部聽了海爾的文化介紹后，都從內心感受到鼓舞，感受到踏實、充實，打消了許多顧慮，堅定了與海爾合作的信心，都一致認為“加盟”海爾的選擇是正確的、超前的，并說，跟著海爾干，順德海爾也一定能創出名牌，企業也一定大有前途。

海爾洗衣機公司派出趙振中任順德海爾公司總經理后，他不住愛德集團安排好的“貴賓樓”，而住進企業設施簡陋的招待所里，他每天和職工們一同下車間，一同加班，一同在職工食堂就餐。這位海爾老板無私奉獻、敬業報國的行為，就是海爾文化價值的體現，深深打動了愛德員工的心。趙振中卻說，因為我所做的一切不僅代表著海爾形象，也代表著青島企業形象。在公司上下一心奮戰１０多天后，原已停產半年之久的洗衣機總裝線已全面恢復運轉，在家待業的愛德員工已全部回廠上班，原定５月中旬正式出產品，提前到４月中旬，以海爾命名的新一代電腦控制全自動洗衣機從順德走向市場，走向世界。

四、并購特點

與紅星案例不同，這一次并購是跨地區進行的，當地政府的態度對于并購能否順利進行有著至關重要的影響。務實精明的順德人此時展現出了他們的遠見，順德市以及愛德集團所在的桂洲鎮對此次并購都表示了支持，桂洲鎮是順德家電工業的主要發源地之一，尤其是小家電，在市場上一直處于“霸主地位”，鎮政府支持愛德選擇海爾這個中國大家電第一名牌合作，他們認為得益的不僅僅是愛德，對全鎮所有企業的技術水平，管理水平和營銷服務水平等，都將得到極大的提高和促進。鎮政府官員甚至認為，海爾的到來，可使桂洲的小家電繼續保持全國的“霸主地位”。順德經濟的高速發展是從１９９２年撤縣建市后開始的。有人說順德的崛起９０％以上是靠政策，順德市人大常委會主任黃錦秋曾說，這是因為順德抓住了９０％以上的發展機遇，體現在４個字上：務實，快速。務實主要體現在政府對企業采取“讓利發展”政策上。為此，提倡政府利益向企業分配，每年都要從市政收入中拿出２０％來支持企業發展，水、電、用地、用工和稅收上都實行減兔。正是寬松的政策環境，使企業獲得高速發展，然后又以豐厚的效益回報政府和社會。目前，順德基本上已消滅了城鄉差別，家家戶戶都已提前１０年進入了“小康”階段。從經濟發展程度看，順德已完成了“資本積累”，正進入以投資為主的第二次創業階段。順德第二次創業的總目標是：在本世紀末和下世紀初達到發達國家中等工業水平。其思路是，加快經濟結構調整步伐，盡快淘汰勞動力密集型、污染型產業，上高科技含量、高附加值高效益產業。具體做法是，進一步加大改革開放力度，將國內外大集團、大財團和名企業都吸引到順德來。此次愛德集團與國內最有名，實力最強的海爾集團合作，就是順德實施第二次創業的突破口，在全市震動和反響都很大，為順德企業如何吸引名牌大企業提供了現實可行的經驗，市委市府對此非常重視和支持。對于順德海爾公司，市委市政府和桂洲鎮都已決定，要在兩級政府的權力范圍內全力支持，首先是在信貸方面傾斜，其次是實行稅收優惠政策，政府稅收留成部分全部返還給企業，增值稅也將返還一部分，再就是水、電、土地、用工等都將實行最優惠的政策。由此可見，在這次并購中，順德地方政府起到了極大的促進和推動作用，這至少表現在下面兩個方面：一是他們的支持直接促成了愛德與海爾的合作；其次，地方的支持使得并購方對被并購方的整合與重組得以順利進行，在很短的時間里就走上了生產經營的正軌。從這一個案例我們可以發現，在目前的中國企業并購中地方政府是一個極為重要的角色，如能取得他們的支持并購成功的可能性將大大提高。強強聯手一一一西湖電子

一、背景及井購目的有關數字顯示，我國彩電生產能力已達３０００萬臺，而市場年需求只有２０００萬臺。彩電生產行業被稱為“黑色家電”，商標品牌價值被評估為７７．３６億元的“海爾”選在此時“下海”棗進入黑色家電業，多少有些令人驚訝。１９９７年９月海爾與浙江省最大的電視機定點生產企業西湖電子集團共同出資，在杭州經濟技術開發區組建杭州海爾電器有限公司合作生產大屏幕彩電。

海爾為什么要在彩電市場競爭異常殘酷時“自投落網”呢？ 海爾總裁張瑞敏十分肯定的認為：中國彩電市場蘊藏著巨大的潛力。他說，海爾通過長時間的反復觀察與調查，認為中國彩電企業最大的弱點之一是技術開發能力低且雷同，而以電腦、電視、電信一一體化為標志的數字技術時代正悄然來臨。用數字技術代替以模擬技術為主的電子產品有著巨大的發展市場。因此，擁有雄厚資本和技術力量的海爾有能力在未來的彩電市場占據一席之地。同時，集團副總裁楊綿綿認為，上彩電也是海爾事業發展的要求。海爾早在幾年前就提出進入世界５００強的目標，而她認為要臍身５００強就必須實行“多元化”，海爾從白色家電轉向黑色家電就十分自然了。而作為擁有資產近１７億元的國家一級企業西湖電子集團，主導產品為彩電、彩色顯示器、ｖｃｄ、電子琴及電子元器件等。公司建有國家級的企業技術中心，擁有電視設

計、綜合電子電器產品設計、數字技術應用、工藝技術、專用集成電路等五個研究所和一個計算機軟件開發應用中心，具有年生產１２０萬臺彩電的生產能力。公司連續８年進入全國５００家最大經營規模工業企業前列，并進人全國科技開發實力百強企業行列。近年來在滿足自己品牌生產的基礎上，為日本的三菱、韓國的大字、國內的牡丹公司進行定牌生產，但幾年的合作并沒有給“西湖”自己帶來太多的的實惠，而西湖在品牌培育和市場開拓方面的弱點卻一天天暴露出來，由于西湖擁有一支近２００人的科研隊伍，具備多項國內一流世界領先的成熟技術，在這幾年彩電市場競爭異常激烈的情況下，西湖仍能站住腳，但已經缺乏后勁。西湖是一家有雄心的企業，因此尋求一家有實力和強大市場開拓的企業與之合作成為它明智的選擇。

二、并購經過

１９９７年９月海爾推出了其自有品名的中國數字麗音彩電“探路者”和ｖｃｄ、電話及電腦等信息產品。調研中據海爾員工介紹，根據西單商場銷售額統計估計海爾彩電在北京市場占有率達到了３０％，但由于客觀原因無法對此數據加以證實。對此次并購的具體操作過程由于無法深入了解，因此不知道雙方各自的出資比例。從媒體的報道來看也不盡一致，有的說海爾不曾投入一分錢只是利用其自身的無形資產入股，但有的媒體卻稱是雙方共同出資。

三、并購特點

毫無疑問本次并購是海爾若干次并購中最具戰略意義的一次，它標志著海爾集團向著具有國際競爭能力的企業集團邁進了重要的一大步。就兼并方式而言，海爾也認為這是其品牌運作的一種高級形式，超過了其所謂“吃休克魚”的模式，是強強聯合，優勢互補，新造了一條活魚。

第四篇：海爾公司財務報表分析

海爾公司財務報表分析

引言：這次課程設計我選擇海爾公司作為范例進行財務報表分析。海爾公司作為我國家電業的領頭羊，全世界五百強企業之一，其經營理念和經營模式值得許多公司進行研究。本文將針對海爾公司2002至2006年的財務報表進行分析。以探究海爾公司為何能夠創造如此輝煌的業績，并未以后的決策者提供有益的信息。

一公司簡介：青島海爾股份有限公司的前身是成立于1984年的青島電冰箱總廠。經中國人 民銀行青島市分行1989年12月16日批準募股，1989年3月24日經青體改[1989]3號文批準，在對原青島電冰箱總廠改組的基礎上，以定向募集資金1．5億元方式設立股份有限公司。1993年3月和9月，經青島市股份制試點工作領導小組青股領字[1993]2號文和9號文批準，由定向募集公司轉為社會募集公司，并增發社會公眾股5000萬股，于1993年11月在上交所上市交易。海爾在張瑞敏確立的品牌戰略指導下，先后實施名牌戰略、多元化戰略和國家化戰略，2005年12月，在海爾創業2l周年之際，海爾啟動了第四個發展戰略階段一全球品牌化階段。海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。1993年，海爾品牌成為首批中國馳名商標；2005年，海爾品牌價值高達702億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續四年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等16個主導產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌，2005年8月30日，海爾被英國《金融時報》評為“中國十大世界級品牌“之首。海爾已躋身世界級品牌行列。其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。

二公司戰略：海爾公司作為2008年北京奧運會唯一的白色家電贊助商，海爾將全面啟動營 銷奧運戰略，將借助奧運會這一平臺強勢出擊，搶占家電市場的制高點。海爾借助全球的創新優勢，開發出一系列滿足奧運需求的創新家電。海爾品牌提升與市場發展相得益彰，在全球化市場發展迅速。目前公司在國際化進程中取得了一些成就，公司自有品牌產品在國外各市場的市場占有率穩步提升。創業初期的海爾靠“質量’’取勝，后來又依靠“服務”優勢取勝，現在海爾明確了“成套服務”．是信息化時代海爾戰略優勢。海爾正力推“成套家電”概念，由于“成套家電”符合了“一站式解決”，帶給了用戶超值享受。

為了把握經濟全球化帶來的機遇和挑戰，趕超全球競爭對手，并在全球競爭中取勝，最終實現海爾創世界品牌的宏偉目標，從2006年開始，海爾進入全球化品牌戰略階段，以創全球美譽為目標，按照“人單合一”的發展模式，徹底革新觀念，按照“t模式”的要求，對創造訂單、獲取訂單、執行訂單、直銷訂單、優化訂單的全流程進行全員、全系統的創新，打造海爾全球市場第一競爭力，創出海爾世界品牌。

通過簡單的了解，我們對于海爾公司有了初步的了解，下面通過對該公司財務報表的分析來進一步了解該公司。

三公司財務報表分析：

第五篇：海爾的并購（小編推薦）

海爾的并購

一、企業兼并的動機有哪些？海爾選擇兼并目標的依據是什么？

企業兼并的動機有：1.追逐市場勢力。2.獲得多工廠經濟的好處。3.消除過剩生產能力。4.利用企業生命循環中成熟階段的優勢效應。5.彌補有限理性的不足。6.防止機會主義行為產生。7.避免討價還價問題。8.消除下游產業投入品選擇中的扭曲現象。5.改善不完全市場信息的質量。6.便于實施有利可圖的價格歧視策略。7.提高競爭對手的成本。8.分散風險。9.降低交易成本。10.接管低效率企業。11.構造大企業。12.經營者追求自身目標最大化。

兼并目標的依據: 海爾選擇兼并目標很有特點：主要選擇技術、設備、人才素質均優良，只是管理不善，處于休克虧損狀態的企業，海爾人稱之為“吃休克魚”。海爾選擇“休克魚”是基于一下兩個考慮：首先，體制不順使效益好的企業沒有被兼并的動力，真正以資本為紐帶的強強聯合，在國內條件尚不成熟；其次，資金匱乏，使企業經營機制不健全，管理不善是普遍的根本原因。對被兼并的企業，注入資金、技術固然重要，但這只是外部條件的優化，可指標卻不能治本。因此，關鍵在于解決企業發展動力和經營機制問題，變輸血為造血。海爾選擇那些硬件不錯，只是管理不善的企業，用過輸入海爾的管理和文化模式，可以很快使它起死回生，從休克狀態蘇醒，變得很有活力。

二、海爾提出吃“休克魚”戰略，這種戰略的特點是什么？適用于什么情況？

吃“休克魚”是海爾兼并擴張舉措的一種形象的比喻。

從國際上講兼并分為三個階段，當企業資本存量占主導地位、技術含量并不占先的時候，是大魚吃小魚，大企業兼并小企業；當技術含量的地位已經超過資本作用的時候，是快魚吃慢魚，像微軟起家并不早，但它始終技術領先，所以能很快的超過一些老牌電腦公司；到20世紀90年代是一種強強聯合，所謂鯊魚吃鯊魚，美國波音公司和麥道之間兼并就是這種情況。在中國，國外成功的例子只能作為參考，大魚不能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃鯊魚，在現行經濟體制下活魚是不會讓你吃的，吃死魚你會鬧肚子，因此只能吃“休克魚”。

所謂“休克魚”是指硬件條件很好，管理不行的企業。由于經營不善落到市場的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場很快就能重新活起來。

而吃“休克魚”的理論，為海爾選擇兼并對象提供了現實依據。國情決定了中國企業搞兼并重組不可能照搬國外模式。由于體制的原因，小魚不覺其小，慢魚不覺其慢，各有所倚，自得其樂，缺乏兼并重組積極性、主動性。所以活魚不會讓你吃，吃死魚你會鬧肚子，因此只有吃休克魚。

三、海爾在兼并后的操作上有自己獨具的特色，如果你是被兼并企業的管理人員，你對他的做法有何評價？

答：海爾選擇兼并的都是“休克魚”的企業。也就是該企業硬件很好只是企業的戰略。理論有問題。海爾在兼并后，注入海爾的文化模式和管理模式，使企業起死回生，重新充滿活力。這種‘低成本擴張’方式作為被兼并的企業管理人員我認為海爾的做法聰明專業特使行之有效的。

第一被兼并的企業往往都是些技術人才素質.設備欠佳.因管理不善而在市場競爭中敗陣的企

業。海爾在兼并企業后，首先是教育新員工接受海爾的企業文化，把他們的認識統一到海爾企業文化的目標上來，為此海爾所做出的改變企業文化的努力。我認為是最重要的一步，也是最關鍵的一部。最為管理人員在接受了這種文化思想也會變的嚴謹活躍起來，為企業的發展帶來活力。隨意的海爾的文化滲透堪稱最好的救死扶傷藥。

第二海爾在文化滲透以后，接著開始一系列的工作。如○1建立全質保體系獎懲制度，這些是產品的質量有了保證，也是企業管理人員有章可依使產品走向市場有了可靠保證○2用人制度的改革變“相馬式”為“賽馬式”精簡人員公開招聘，這些隨隊員管理人員造成了一些威脅，但卻給企業的人才市場注入了活力為企業的持續快速發展奠定了基礎。○3全面推行oec管理法和進行管理體系的改革。這些是公司日常業務及各個方面都更加標準化嚴禁化使管理者的工作態度也會隨之發生巨大的變化。而這些變化都將有利于公司的持續發展。總之作為一名兼并企業的管人員。我認為，海爾的做法是非常明智和科學的。它不僅是公司起死回生.充滿活，也給管理人員提供機遇，公司這種展示自我的平臺。這對公司和管理人員來說都是很好的發展機遇。

四、美國麥肯錫咨詢公司的顧問畢德士和華特曼的研究結果；“最失敗的企業就是擴張方位太廣的企業”，因此企業在選擇入行時一定要慎重。對于海爾進入彩電.醫藥行業你有何看法？行業的選擇標準有哪些？如果讓你選擇，你會選哪一行業？為什么？

1海爾進入彩電.醫藥行業屬于多元化的發展戰略。我們組認為海爾在1997年的實力，即在資金技術人才規模.企業文化，等各方面都有能力發展多元化戰略。這里海爾選擇的是不相關的多元化和相關的多元化戰略.海爾實行這種戰略。利用還誒現有的品牌影響力，銷售渠道等各方優勢進軍彩電醫藥既可以降低管理風險又可以給企業帶來巨大的經濟效益，而且有利于擴大企業的品牌效應。一個企業要想做大做強，就必須實現規模經濟，增強企業的國際競爭力，以便在全球市場中占有更多份額。當時彩電.醫藥行業市場潛大市場需求量供不應求，海爾此時選擇進入彩電醫藥行業是正確的發展戰略。而且以后的企業文化和管理模式在進入后肯定能取得規模優勢或品牌等其他優勢。

2進入行業的標準有；

1）該行業的潛力如何?是處于發展初期中期只是飽和期

2）要明確企業是選擇技術相關聯產品群。市場相關聯產品群還是市場技術相關聯的產品群。

3）要考慮進入后企業內部管理成本是否提高了以及新進入的行業能否取得規模優勢或品牌等其他優勢

4）看進入行業政府的干預度是低還是高，政府干預過高的行業在進入后往往受政府的約束大不利于企業目標的實現。

3如我讓我選擇我會選擇首先進入彩電業，因為海爾主要生產冰箱。空調等家用電器。而且具備了相當成熟的技術銷售渠道.人才經驗組織結構企業文化。追所以選擇彩電是屬于相關多元化發展戰略即新發展的業務與原有業務相互具有戰略上的適應性它們在技術工藝銷售渠道市場管理技巧和產品等方面積有共同或相似的特點。在進入后便可利用海爾的這些優勢再者在當時我國彩電市場容量大隨著社會的發展越來越多的家庭會購買或更新新一代的彩電。這對還得來說是很好的發展機遇抓住了產生的品牌的效應是不可過量的所以讓我選擇我會進入彩電業。

五、海爾的目標是進入世界500強，加入你在世紀之交成為海爾總裁，你會選擇什么樣的兼并戰略？“繼續”低成本擴張還是別的？

我們組認為要“強強聯合”組建“聯合艦隊”的兼并戰略。

海爾公司吃“休克魚”的低成本擴張戰略有很大的限制性。首先，作為目標公司，公司的本身的硬件不錯，技術，設備，人才不錯，只是因為管理不善才造成企業在市場競爭中處于不利地位。這樣適合兼并的企業太少。再次，企業與政府之間企業與政府之間有著千絲萬縷的聯系，海爾在兼并過程中或多或少都與政府產生一些聯系。政府對兼并的干預會對最終結果產生很大的影響，那些對政府有很大負擔的企業，政府會給預相對的政策支持，那么兼并會很順利，而海爾在向世界發展的過程中，這些優惠條件很大程度上會受到限制，那么海爾的低成本擴張也會受到限制。

最后，由于中國文化、法律、政策與世界上有一定區別，從而海爾在向世界發展過程中會因文化等方面的不同會受到不同程度的限制。

組建“聯合艦隊”這一方式，不需要對目標公司進行全資購買，只是進行控股就可以叻，為企業節約大量資金，并組建“聯合艦隊”各企業是各自獨立的，有一定的自由度，只需統一聽從指揮就可以了，加強了企業的靈活性，增加了應對風險的能力。

組建“聯合艦隊”有很大的優勢，在走向世界的過程中有很強的適應性，所以海爾在進入世界范圍后。因該選擇“聯合艦隊”的策略。

六、結合案例中的政府行為，討論一下政府在企業兼并中發揮什么樣的作用？

其一，在中介機構不健全的情況下、政府發揮了中介替代的功能。對于企業兼并而言，中介機構的主要職能在于評估、咨詢、策劃和組織，投資銀行甚至還可以通過各種方式向國內外投資者籌集資金，注入到需要改組和實施并購計劃的企業當中。根據Greenwald和Stiglitz(1992)，金融機構的核心作用在于，當資源從擁有者一方轉移到高效使用者一方時，金融機構能克服信息問題。鑒于國有企業與政府之間的密切聯系，政府不僅掌握著對企業領導人的任免權，還能低成本的獲得企業經營績效的各種信息。對于企業兼并中的雙方而言，政府的引導、干預和牽線搭橋，正是政府充分利用信息資源，實現了對我國弱小的中介機構體系的功能替代，在一定程度上彌補了中介力量的不足。其二，政府在地區、行業間的部門協調中發揮作用。由于企業條塊分割、部門所有，跨地區、跨行業的兼并往往帶來利益上的重新調整，如納稅對象的改變，必然影響被兼并企業原來隸屬政府財政收入以及主管部門的既得利益，當被兼并企業是盈利企業時，必然遭到有自身利益的各級政府以及主管部門的強烈阻礙，只靠兼并企業和中介機構的“游說”行動，很難保證兼并過程的順利實施。兼并過程中高昂的談判成本往往導致兼并行動的失敗。若政府憑藉其行政權力和經濟管理權力，以同為“系鈴人”和“解鈴人”的身份，從優化產業政策的原則出發，協調地區和部門間的利益關系，則能極大的降低交易成本，推動企業兼并在跨地區、跨行業之間順利實現。其三，政府從優化產業結構出發，對企業兼并起著導向的作用。我國經濟中效益低下的一個重要原因是“大而全、小而散”的產業分布格局。大量的資產存量凝固在低效部門和行業上，形成資產存量的結構剛性，使資金這種稀缺資源難以流向高收益的部門和企業，因此，優化產業結構成為經濟發展中的一個關鍵問題。企業兼并使生產能力過剩的產業部門的閑置資產存量流向資金短缺而又缺乏這些資產的生產能力不足的產業部門，在盤活資產存量的同時優化產業結構。但是產業結構高度化不是一個市場的自發過程，需要有政府的調控和干預。在企業兼并過程中，政府通過對短缺產業、規模經濟產業以及高新技術產業等的傾斜政策和優先原

則，則必然會引導這些產業中的優勢企業增強兼并動力，降低兼并成本，促進規模經濟水平和經濟效率的提高，最終使各產業部門健康、協調發展。其四，政府在企業兼并中保障相關者的利益。企業的利益相關者除了所有者（股東）之外，還包括企業的債權人和企業職工。在社會保障體制尚未健全的情況下，如何對被兼并企業的職工進行安置是關系到社會穩定的大事。企業兼并、拍賣的過程中，銀行債權的權益如何保障，尤其是在目前有相當多的企業通過兼并、破產等各種途徑來逃避銀行債權，國有銀行本身狀況不佳時，該問題就異常突出。另外，如何保障國有資產在兼并過程中不流失，使國家作為所有者的正當權益在產權交易中不受侵蝕，是政府以及各界普遍并注的問題。政府作為社會管理者，有足夠的動力來保障企業職工的權益；作為國有企業和國有銀行的所有者，又有防止國有資產和銀行債權流失的激勵。因此國有企業購并過程中的政府功能及角色定位 在保障企業利益相關者的正當權益方面，政府憑著其強大信息和協調能力，通過制定、實施法規條款以及嚴格監督兼并過程等手段，發揮著不可替代的作用。不可否認的是，政府在發揮著正面效應的同時，出于部門利益的考慮，往往會用行政性的直接干預手段影響企業兼并。不顧經濟效益和企業意愿的“拉郎配”式的企業兼并或聯合，非但達不到改善不良企業經營狀況的目的，反而拖累了優勢企業。這種行政干預一方面造成產權交易的行政性壟斷，無法保證企業在兼并中遵循效率原則；另一方面往往會人為規定產權流動方向，不利于生產要素資源的合理配置，造成宏觀效益低下。