第一篇：蘇寧電器案例

蘇寧電器案例分析

張政

海技1081

200811134134

目錄

1.公司簡介

2.環境分析

3.戰略分析

4.競爭對手

5.啟示

公司簡介

蘇寧電器1990年創立于江蘇南京(蘇是江蘇的簡稱，寧是南京的簡稱），是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者，是國家商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一。經過20年的發展，現已成為中國最大的商業企業集團，品牌價值508.31億元。截至2010年，蘇寧電器連鎖網絡覆蓋中國大陸300多個城市，并進入中國香港和日本地區，擁有近1500家連鎖店，員工15萬人，2010年銷售收入近1500億元，名列中國上市規模民營企業前三強，中國企業500強第50位，入選《福布斯》亞洲企業50強、《福布斯》全球2000大企業中國零售企業第一。2004年7月21日，蘇寧電器（002024）在深圳證券交易所上市。憑借優良的業績，蘇寧電器得到了投資市場的高度認可，是全球家電連鎖零售業市場價值最高的企業之一。

環境分析

（1）連鎖發展

圍繞市場需求，按照專業化、標準化的原則，蘇寧電器將電器連鎖店面劃分為旗艦店、社區店、專業 店、專門店4大類、18種形態，旗艦店已發展到第七代。蘇寧電器采取“租、建、購、并”四位一體、同步開發的模式，保持穩健、快速的發展態勢，每年新開200家連鎖店，同時不斷加大自建旗艦店的開發，以店面標準化為基礎，通過自建開發、訂單委托開發等方式，在全國數十個一、二級市場推進自建旗艦店開發。預計到2020年，網絡規模將突破3000家，銷售規模突破3500億元。

整合社會資源、合作共贏。滿足顧客需要、至真至誠。蘇寧電器堅持市場導向、顧客核心，與全球近10000家知名家電供應商建立了緊密的合作關系，通過高層互訪、B2B、聯合促銷、雙向人才培訓等形式，打造價值共創、利益共享的高效供應鏈。與此同時，堅持創新經營，拓展服務品類，蘇寧電器承諾“品牌、價格、服務”一步到位，通過B2C、聯名卡、會員制營銷等方式，為消費者提供質優價廉的家電商品，并多次召開行業峰會與論壇，與國內外知名供應商、專家學者、社會專業機構共同探討行業發展趨勢與合作策略，促進家電產品的普及與推廣，推動中國家電行業提升與發展。目前，蘇寧電器經營的商品包括空調、冰洗、彩電、音像、小家電、通訊、電腦、數碼，八個品類(包括自主產品)，上千個品牌，20多萬個規格型號

（2）終端服務

服務是蘇寧的唯一產品，客戶滿意是蘇寧服務的終極目標。蘇寧電器立志服務品牌定位，連鎖店、物流、售后、客服四大終端為顧客提供涵蓋售前、售中、售后一體化的陽光服務。連鎖店服務方面，蘇寧電器以客戶體驗為導向，不斷創新店面環境與布局，制定了系列店面服務原則，率先推出5S服務模式，會員專區、VIP導購實現一站式購物。根據顧客多樣化需求，提供產品推薦、上門設計、延保承諾、家電顧問等服務。物流是蘇寧電器的核心競爭力之一。蘇寧電器建立了區域配送中心、城市配送中心、轉配點三級物流網絡，依托WMS、TMS等先進信息系統，實現了長途配送、短途調撥與零售配送到戶一體化運作，平均配送半徑80—300公里日最大配送能力17萬臺套，實現24小時送貨到戶。蘇寧電器相繼在杭州、北京、南京等地開發建設了現代化物流基地，上海、天津、沈陽、成都、長春、無錫、合肥、徐州等地物流基地建設也全面鋪開。預計到2015年，完成全國60個物流基地的布局。通過專業化、機械化、信息化的運作，蘇寧電器物流基地可支持50-200億元的年商品銷售規模，零售配送半徑最大可達150公里，同時還承擔、地區售后服務中心、地區呼叫中心、地區培訓中心等功能。“專業自營”是蘇寧電器售后服務的特點，目前，蘇寧電器全國擁有1800多個售后網點、30家高端技術服務中心，15000名服務人員、500名高技能電器技師，提供安裝、維修、保養等各項服務，服務品類涉及彩電、冰洗、小家電、通訊、IT五大品類、上百個品牌，擁有多項作業技術與國家發明專利，成為業內首個國家職業技能鑒定資質單位。客戶服務方面，蘇寧電器建立了業內首個以呼叫中心為平臺、以CRM為管理目標的客戶服務體系。2007年，蘇寧電器率先建立了業內最大的南京呼叫中心——坐席數約1000人，擁有1000多條電話線路，全國日最大信息量10萬條，實現了全國統一受理與回訪，全國統一服務熱線4008-365-365全天24小時真誠守候。

(3)信息化建設

信息化是零售業的核心競爭力。蘇寧電器視信息化為企業神經系統，建立了集數據、語音、視頻、監控于一體的信息網絡系統，有效支撐了全國300多個城市、數千個店面、物流、售后、客服終端運作和十多萬人的一體化管理，信息化建設先后入選中國商業科技100強、中國企業信息化500強（第44位）。依托蘇寧SAP/ERP系統，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center等信息應用系統，實現了“供應商、內部員工、消費者”三位一體“的全流程信息集中管理。此外，蘇寧電器先后攜手與IBM、微軟、SAP、思科等國際知名IT企業開展信息系統建設戰略合作，打造國際化智慧型企業。

集團戰略分析

1、產品

（1）空調為主

蘇寧以空調專賣起家，自1994年開始連續10年居國內空調銷售額首位，因此直至目前，空調產品仍然在蘇寧的商品結構中占有相當大的比重。2004年中期報告顯示，空調銷售帶來的主營收入和毛利分別占公司總量的30.25%和33.74%。空調是傳統家電產品中毛利最高的品類，因此，對于以空調起家的蘇寧來說，在空調銷售方面的品牌、供應鏈資源積累是一個差異化的競爭優勢。

（2）名牌為主

蘇寧所經營的品牌中大部分是國內乃至國際有名的品牌，像國內的創維、長虹、聯想等，國外的諾基亞、摩托羅拉、松下等。而空調的名牌則有美的、海爾、海信、科龍、志高、大金、惠而浦、奧克斯等。

（3）服務是蘇寧最重要的產品

服務作為一種無形的產品，越來越受到蘇寧的重視，蘇寧的目標是給以顧客最好的服務。這一方面也是顧客最能體會到的。

（4）產品差異化戰略

蘇寧基本上堅持了走差異化的戰略路線，通過差異化服務區別于競爭對手。最初，蘇寧以服務制勝空調市場的經驗就體現了其對差異化的追求。蘇寧連鎖規模對顧客的吸引力和其推行的“以服務客戶為中心”的理念促使其會員營銷策略大獲成功。蘇寧主動與廠商共同研發個性產品，使自己的產品有別于別的電器銷售商，以此來創造價格溢價，創造新的優勢。

2、價格

（1）價格靈活

蘇寧的產品定位在高端，但它價格并不是定得很高，他也會隨著庫存量的多少、生產商的價格變化以及整個行業情況的變化而調整。（2）巧用心理價格

將價格提升，在此基礎上再打折，或運用尾數定價法、整數定價法，使消費者感覺占了便宜。而喜歡到蘇寧來購買電器。

（3）薄利多銷，在小家電這一塊，蘇寧盡量把價格壓低，而在與對手的競爭中取得優勢。

3、促銷

（1）家裝知識普及

蘇寧電器特設金牌家裝顧問，聯手系列裝飾公司，把服務的外延不斷擴大，為消費者提供一站式的裝修咨詢服務。借此契機讓消費者獲得蘇寧的產品信息，使潛在的顧客付諸行動，購買蘇寧的家電。

（2）促銷讓利活動

家裝電器節、春節及黃金周期間推出現金卡返還，套餐送禮、會員卡積分返券、以舊換新的活動。

（3）開通網上購物

蘇寧開通了網上購物商城，既擴張了自己的銷售渠道又方便了顧客，網上商城的商品種類豐富。且報出價格，還可以任你選擇送貨方式。

（4）利用名人來做廣告，蘇寧請了潘瑋柏和孫儷來做廣告。潘瑋柏的陽光帥氣很好體現了蘇寧致力在全國推廣“陽光服務”。而孫儷成熟美麗則體現了蘇寧那沉穩而又不是女性溫柔細膩的性格。

4、渠道

（1）專業連鎖化道路

蘇寧連鎖布局的思路是縱橫交錯，聯動發展。首先將中國劃分為東北、華南、華中、華北、西南、西北和華東七個地區。在各個地區劃分一二三級市場，對不同的市場采取不同的進入策略。在不同的城市開設新店，進行橫向的擴張；在已有專賣店的陣地盡量擴張市場份額，進行縱向滲透；以城市包圍農村，這樣在全國形成一個連鎖化的大網絡。

（2）直供與非直供相結合

蘇寧電器在多年的連鎖發展中，找到了適合自己的專業化經營道路。目前在3C產品上有兩種業務模式：直供與非直供，在最初的時候全部跟代理商、分銷商來合作，走的是非直供的業務模式。目前，數碼產品及電腦有近一半的品牌由廠家直供，其余的由代理商或者分銷商來供貨。廠家直供的這一部分產品，減少了中間商的費用，為跟IT專業賣場在價格上進行競爭提供了一個優勢。

（3）精心挑選供應商

蘇寧的供應商有很多，但大部分供應商都是有名的廠家，像海信、創維、摩托羅拉、諾基亞、博西、聯想、松下、長春、春蘭等等。這與蘇寧定位高端的策略是相適應的。

5、國際化戰略

2008年“GG365”計劃與LG達成深度戰略性合作，旨在通過雙方采取創新性舉措和差異化經營。

2009年的最后時刻，蘇寧電器在南京宣布收購位列香港電器零售連鎖前三甲的CiticallRetailManagementLtd，以此啟動在香港的連鎖發展，并計劃在3年內實現50家店的網絡布局，占據25%以上的市場份額

6、人才戰略

蘇寧電器建立了系統化的招聘選拔、培訓培養、考核激勵與發展規劃體系，數以萬計來自學校、社會、基層等各方人才，與蘇寧一同成長。秉承“自主培養、內部提拔”的人才培養方陣，蘇寧電器高度注重人才梯隊建設，建立了上至總經理、下至終端作業人員的人才工程，陸續實施了1200梯隊、總經理梯隊、采購經理梯隊、店長梯隊、督導梯隊、銷售突擊隊、藍領工程等10多項人才梯隊計劃，保障了企業持續快速的發展。

與競爭對手分析

1.蘇寧在門店經營，規模擴張速度和效率，盈利能力，現金流和資產負債狀況上都超越了競爭對手國美。而國美目前仍在門店網絡和銷售規模上占據優勢。2.蘇寧強調快速發展超越競爭對手，同時持續注重企業長期核心競爭力的打造；國美則開始注重門店盈利能力和內部管理效率提升，希冀在困境中獲得銀行，供應商和股東的支持。

3.隨著國美核心人物黃光裕的案情逐步深入和擴大，我們對國美未來的發展存在擔憂。蘇寧的發展步伐更穩健，將受益于市場競爭格局的調整。

◆連鎖網絡發展和銷售增長： 1.蘇寧門店擴張更快，門店質量較高

08 年蘇寧凈增門店180 家，國美為133 家，蘇寧保持了較快的增長。而從單店的銷售來看，蘇寧重點推廣旗艦店，單店面積較大并持續增長，單店產出較高。所以銷售增速來看蘇寧仍保持了24%的增長，而國美則增速迅速回落到8%。

2.08 年四季度銷售都出現了一定下滑，但是國美的核心人物黃光裕出事，引發供應商對國美未來發展的擔憂也是造成其四季度銷售大幅下滑的重要原因。

3.門店結構來看，蘇寧的旗艦店策略走得比國美早，所以旗艦店占比較高。但國美的覆

蓋范圍和網絡規模仍然領先。國美08 年底擁有門店859 家，加上其在上市資產以外的413 家國美門店和61 家大中門店，其經營規模還是比蘇寧的812 家店大很多。這也是蘇寧快速擴張的一個原因。蘇寧進入178 個地級以上城市，國美則進入了205 個城市，網絡覆蓋度也較寬。如果不考慮旗艦店定義上的細微差異，蘇寧的旗艦店數已經大大領先國美，蘇寧擁有112 家旗艦店，而國美只有76 家。

◆產品銷售結構沒有本質差異：

兩家公司的產品銷售結構并沒有太大的差異，比較而言，國美的黑電，冰洗白電占比比蘇寧大。而在蘇寧則是數碼IT 和小家電的銷售占比較大。

◆盈利能力：

1.蘇寧的綜合毛利率顯著高于國美。我們認為主要得益于幾個方面：1.公司在供應鏈效率上的優勢可以節省成本，從而獲得供應商更多支持。2.公司在自有品牌和包銷定制上的優勢。2.費用率上蘇寧也明顯好于國美：主要原因在于公司的單店產出較高，同時蘇寧強調自主發展，而國美的并購會帶來一定的整合成本。租金銷售比和員工費用銷售比都較低，在員工費用和水電費上差異不大，但是廣告費蘇寧明顯高于國美。

3.雖然兩家企業的ROE 都出現一定下降，但蘇寧的ROE 水平也明顯高于國美。而扣除財務費用的經營利潤率蘇寧5.49%，大大領先國美的4.24%。

◆現金流狀況：

1.貨幣資金來看，截至到08 年底，蘇寧擁有105.7 億元貨幣資金，國美30.5 億元，考慮到兩個公司差不多的銷售規模，國美的資金壓力明顯更大。2.經營現金流量來看，兩個公司差異不大，都為30 多億。但因為國美大舉并購和回購股份等現金大筆支出，導致全年31 億元的現金流出。蘇寧則有33 億元現金流入。

◆09 年兩家企業發展策略對比：

國美強調從以銷售為導向過度到以利潤為導向，優化門店網絡，提高單門店盈利。在外部關系上，強調建立與供應商和銀行的共贏關系，同時加強企業管制，實現管理層和投資者

利益的一致。國美的這些策略是為了解決目前面臨的盈利能力下降，資金鏈緊張的問題而來。在一定

程度上類似于救急。蘇寧則強調繼續進行較快的門店擴張，并進行營銷創新上的變革，同時兼顧自身比較核心的品牌建設、服務體系、信息化建設和人力資源方面優勢的鞏固。蘇寧的策略看起來更從容，也是過去幾年蘇寧穩健發展，注重企業核心競爭力建設并兼

顧各方利益所做努力的回報。

啟示

公司在業務規模不斷擴大時,有著明確的經營理念和發展戰略——在堅持實體店為核心、渠道下沉與核心區域自建并重的同時,著力加快電子商務平臺與現代化物流體系的建設。公司面臨著以下風險:蘇寧易購線上平臺的初步拓展面臨京東、當地等純電商龍頭的強勢競爭;渠道縱橫外延擴張帶來的租金上漲、違約、選址等經營風險。

第二篇：蘇寧電器（范文模版）

經濟法與電子商務法

班級：電子商務1201班

學號：120506111

姓名：王藝蓓

蘇寧電器有限公司侵犯消費者權益糾紛案

? 案情經過

原告：張志強，男，42歲，漢族，徐州市化機廠職工，住徐州市馬場湖。

被告：徐州蘇寧電器有限公司，住所地：徐州市淮海西路。原告張志強因與被告徐州蘇寧電器有限公司發生侵犯消費者權益糾紛，向江蘇省徐州市泉山區人民法院提起訴訟。

原告張志強訴稱：本人從蘇寧公司購買冰箱一臺，后因該冰箱存在質量問題進行調換，被告蘇寧公司用舊冰箱冒充新機器予以調換，存在欺詐行為，故要求被告雙倍返還購貨款并賠償誤工費、交通費、電話費等損失共計3320元。

被告蘇寧公司辯稱：被告給原告張志強調換的冰箱是新機，亦無質量問題，不存在欺詐行為，請求法院駁回張志強的訴訟請求。

徐州市泉山區人民法院經審理查明： 2004年1月1日，原告張志強在被告蘇寧公司以1600元的價格購買一臺依萊克斯 BCD-170K型冰箱，機號為34600150。后因該機出現質量問題，蘇寧公司兩次上門進行維修仍未修復，遂于2004年7月24日為張志強更換一臺同品牌同型號的冰箱。

當日，蘇寧公司的工作人員將第二臺冰箱送至張志強住宅樓下，在張志強及其家人不在場的情況下自行拆除外包裝后，將第二臺冰箱抬上樓交給張志強的家人。蘇寧公司的工作人員未經張志強及其家人驗貨，未收回第一臺冰箱的三包憑證、說明書等資料，同時也未將第二臺冰箱的三包憑證等資料留下，未辦理必要的交接手續，即帶第一臺冰箱離開。后張志強發現第二臺冰箱上有污漬、霉斑等，認為該冰箱系使用過的舊冰箱，遂與蘇寧公司進行交涉，雙方協商未果。上述事實，有原告張志強提交的第一臺冰箱的三包憑證、使用說明、維修指南、發票以及其錄制的關于第二臺冰箱情況的錄象帶，被告蘇寧公司提交的提貨單及雙方當事人當庭陳述為證。

本案爭議的焦點是被告蘇寧公司提供的第二臺冰箱是否為新機，被告是否存在欺詐行為。

? 問題來了

1)被告蘇寧公司是否存在欺詐行為？

徐州市泉山區人民法院認為，經營者為消費者提供商品或服務時，應當遵循誠實信用原則，消費者亦有權知悉其所購買、使用的商品或接受的服務的真實情況。

本案被告蘇寧公司是長期專門從事家用電器經營的商家，在避免糾紛、解決糾紛方面，較普通消費者具有更為豐富的經驗，應當具備足夠的能力來證實交付原告張志強的第二臺冰箱為新機。因此，證明第二臺冰箱為新機的舉證責任應由被告承擔。現被告無證據證實第二臺冰箱為新機，應當承擔舉證不能的法律后果。

此外，被告給付原告的三包憑證中明確記載：“三包憑證型號與修理產品不符或者涂改的，不實行三包。”原告持有的第一臺冰箱的三包憑證等資料登記的機號與第二臺冰箱不符，必然導致原告在今后的使用過程中難以享受三包服務。

綜上，被告不能證明其提供的第二臺冰箱是新機，且在為原告提供商品的過程中存在服務瑕疵，給原告享受售后服務帶來困難，具有過錯。被告的行為違反了誠實信用原則，構成欺詐，應當承擔相應的民事責任。

2)被告蘇寧公司是否應賠償原告所要求的誤工費、交通費、電話費等損失？

關于原告張志強要求被告蘇寧公司賠償其因發生糾紛而導致的誤工費、交通費、電話費等損失的問題，經審查，張志強主張的電話費系其與南京總銷售商電話交涉時的支出，與蘇寧公司無關，故不予支持；張志強因本案糾紛與蘇寧公司交涉，必然發生誤工費、交通費的損失，誤工費酌定根據上城市人均收入15581元按1天計算，為43元，原告主張的交通費損失金額為20元，亦予以支持。

? 法院判決

據此，徐州市泉山區人民法院于2004年10月25日判決：

一、自本判決生效之日起十日內，被告徐州蘇寧電器有限公司返還原告張志強購貨款1600元；

二、自本判決生效之日起十日內，被告徐州蘇寧電器有限公司賠償原告張志強損失1600元；

三、自本判決生效之日起十日內，被告徐州蘇寧電器有限公司賠償原告張志強誤工費43元，交通費20元，合計63元；

四、駁回原告張志強要求被告徐州蘇寧電器有限公司賠償電話費的訴訟請求；

五、自本判決生效之日起十日內，原告張志強返還被告徐州蘇寧電器有限公司依萊克斯BCD-170K型號冰箱一臺。

案件受理費150元，其他訴訟費50元，由被告徐州蘇寧電器有限公司承擔。

? 被告提起上訴

蘇寧公司不服一審判決，向徐州市中級人民法院提起上訴，理由是：上訴人已經提供證據證明給被上訴人張志強更換的冰箱為新機，張志強雖主張是用過的舊機，但是未履行任何舉證義務。一審法院未經任何檢測，僅憑被上訴人的懷疑就認定第二臺機器為舊機，既缺乏事實依據，又缺乏法律依據。上訴人認為，一審法院認定事實及適用法律均錯誤，且程序違法，請求二審法院查明事實，依法改判或發回重審。上訴人蘇寧公司為證明第二臺冰箱為新機，申請給被上訴人張志強送冰箱的送貨員申正軍出庭作證。

申正軍證實：他和蘇寧公司售后服務部的工作人員一起從605倉庫提出冰箱，直接送到馬場湖西張志強的住處。用戶下樓來，在樓下拆封后，他們把第二臺冰箱送到樓上，然后把第一臺冰箱抬下帶走。對此，張志強認為：上訴人的舉證已經超過了法定的舉證期限，該證人證言不能作為新的證據，二審不應認定；該證人證言沒有對送貨的時間、地點進行明確說明，且該證人只是送貨的，沒有相關的經驗和知識，其陳述的情況和被上訴人認可的送貨情況不相符合。另外，電器在送貨上樓前也不應拆封。

徐州市中級人民法院認為，要確定上訴人蘇寧公司為被上訴人張志強更換的第二臺冰箱是否為新機，首先必須明確舉證責任的分配，即由誰對第二臺冰箱是否為新機進行證明。

? 問題來了

1)到底由誰對第二臺冰箱是否為新機進行證明？

根據我國現行法律的規定，一般的證明責任分配原則是“誰主張，誰舉證”，即提出訴訟請求的一方當事人應對其訴訟主張承擔舉證責任。本案應該按照證明責任分配的一般原則確定舉證責任。張志強主張第二臺冰箱是使用過的舊機器，即應由其舉證加以證明，一審法院將該項舉證責任分配給上訴人不當。一審期間，張志強雖然提交了關于第二臺冰箱情況的錄像帶，但沒有其他證據相互印證，不能僅根據該錄象帶認定第二臺冰箱是使用過的舊機器，張志強主張第二臺冰箱是使用過的舊機器證據不足，上訴人的上訴理由成立，予以支持。

2)關于被上訴人張志強要求經濟損失問題，是否應改判？

考慮到被上訴人在購買冰箱的過程中，經歷了購機后修理、修理不好又調換、調換后又發生糾紛等諸多情況，加之上訴人在服務過程中存在瑕疵，已經導致被上訴人對上訴人的商品及服務失去信心，一審法院判決雙方互相返還并由上訴人賠償被上訴人因本案糾紛造成的誤工費、交通費并無不當，但認定上訴人存在欺詐行為并判決上訴人賠償被上訴人相當于一倍貨款的經濟損失，證據不足，應予改判。

? 二審判決

據此，徐州市中級人民法院于2005年3月8日判決：

一、維持徐州市泉山區人民法院(2004)泉民一初字第1961號民事判決第(一)、(三)、(四)、(五)項。

二、撤銷徐州市泉山區人民法院(2004)泉民一初字第1961號民事判決第(二)項。

三、駁回被上訴人張志強要求上訴人蘇寧公司賠償1600元損失的訴訟請求。

一審訴訟費150元，其他訴訟費50元；二審訴訟費143元，合計343元，由上訴人蘇寧公司負擔。

? 原告申請再審

張志強不服二審判決，向徐州市中級人民法院申請再審，理由是：1．二審認定事實不清，舉證責任分配錯誤。再審申請人在原一、二審中均提交了錄像帶，該錄象帶的內容足以證明被申請人蘇寧公司提供的第二臺冰箱為舊機或次機。被申請人作為商品經營者，應提供第二臺冰箱的出廠合格證、使用說明書及三包憑證等，但其確未提供；2．二審審判程序違法。對再審申請人提供的錄像帶，二審法院以再審申請人未提供播放設備為由不予質證，而對被申請人在二審期間新提出的證人證言予以采信；

3．對電冰箱質量的鑒定和證明應由生產者及銷售者負責。

雙方當事人均未提供新的證據。徐州市中級人民法院在本案復查期間，播放了再審申請人張志強提供的錄像帶，該錄像帶表明第二臺冰箱存在以下情況：1．壓縮機外觀粗糙，焊接點無黑漆保護；2．過濾器生銹；3．機內金屬銅生銹；4．機內紅漆涂抹不均；5．插頭和電線破損等。

再審期間，雙方當事人爭議的焦點仍是第二臺冰箱是否為新機的問題。? 問題來了

被申請人蘇寧公司的行為是否構成欺詐？

《中華人民共和國消費者權益保護法》第八條規定：“消費者享有知悉其購買、使用的商品或者接受的服務的真實情況的權利。消費者有權根據商品或者服務的不同情況，要求經營者提供商品的價格、產地、生產者、用途、性能、規格、等級、主要成份、生產日期、有限期限、檢驗合格證明、使用方法說明書、售后服務，或者服務的內容、規格、費用等有關情況。”據此，再審申請人張志強作為消費者，有權利向作為商家的被申請人蘇寧公司主張對第二臺冰箱真實情況的知情權，蘇寧公司亦有義務就此向張志強作出說明。第二臺冰箱如果是新機器，應當附有隨機單證，蘇寧公司亦承認未向張志強提供第二臺冰箱的隨機憑證。蘇寧公司作為商品銷售者對此應當明知，卻不向作為消費者的張志強提供第二臺冰箱的隨機單證，其行為屬于故意隱瞞真實情況，應認定為欺詐。

再審申請人張志強主張被申請人蘇寧公司的行為構成欺詐、應當承擔懲罰性賠償責任，并提交了相應的證據，蘇寧公司如有異議，應就其行為不構成欺詐承擔舉證責任。蘇寧公司提供的第二臺冰箱的儲存單、提貨單及送貨人的證言，僅表明其送貨的過程，并不能證明第二臺冰箱為全新的機器，其提交的證據缺乏證明力，應承擔舉證不能的不利后果。二審判決確有錯誤，依法應予改判。

? 終審判決

綜上，徐州市中級人民法院依照《中華人民共和國民事訴訟法》第一百五十三條第一款第(三)項，最高人民法院《關于適用<中華人民共和國民事訴訟法>若干問題的意見》第二百零一條，消費者權益保護法第八條、第十一條、第四十九條之規定，于2006年4月21日判決如下：

一、撤銷該院(2004)徐民一終字第2482號民事判決；

二、維持徐州市泉山區人民法院(2004)泉民一初字第1961號民事判決。

原一審案件受理費150元、其他訴訟費50元，二審案件受理費143元，均由徐州蘇寧電器有限公司負擔。

第三篇：蘇寧電器

組織架構：

總部：負責企業發展戰略規劃，全國連鎖網絡規劃，國際化業務拓展，資本運作等宏觀層面的企業經營決策職能。同時，建立集中共享服務中心，為各大區和分公司提供共性業務和管理服務，如采購、供應商結算、行政費用、財務、人力資源及售后等。

地區管理總部：作為蘇寧電器總部的派出機構，從原總部派出“監察”變為全面經營管理的“地方官”，是公司管理體系核心，全面負責區域內連鎖業務經營和管理。直接掌控連鎖店，也肩負區域物流基地管理的職責，定為為：“區域范圍內全面經營管理的利潤中心”

分公司：取消原子公司獨立法人資格及大部分管理職能，成為直屬分公司。分公司業務重點往連鎖店轉移，包括門店擴展、門店管理和市場營銷等，分公司完全依附于大區的物流平臺進行運作。

二、運行模式： 1.采購銷售模塊

（1）采購 商品采購是物流管理的起點，是營銷活動的起點和基礎。確定合理的定貨量、優秀的供應商和保持最佳的安全儲備。能夠隨時提供訂購、驗收信息，跟蹤和催促對外購或委外加工的物料，保證貨物及時到達。建立供應商的檔案，用最新的成本信息來調整庫存的成本。具體有：①供應商信息查詢；②催貨；③采購與委外加工統計；④價格分析。由于家電連鎖企業一般采用集團采購的方式，統一的標準化經營管理體制，所以分店經營商品都由總部的集團采購中心集中采購，采購環境顯得尤為重要，商品采購的良好運作會給家電連鎖企業帶來良好的效益。

（2）銷售商品銷售是ERP 信息資源的最主要入口。商品銷售管理是從商品,的銷售計劃開始，對其銷售商品、銷售地區、銷售客戶各種信息的管理和統計，并對銷售數量、金額、利潤、績效、客戶服務做出全面的分析。其功能有三方面：

（1）對客戶信息進行管理和服務。它能建立一個客戶信息檔案，對其進行分類管理，進而對其進行有針對性的服務，以達到最高效率保 留老客戶、爭取新客戶。

（2）對銷售訂單進行管理。銷售訂單是ERP 的入口，所有的采購計劃都是根據它而指定的。而銷售訂單的管理貫穿于產品生產的整個過程，它包括：客戶個人信息、商品規格與類型、商品價格、付款信息、交貨期的確認及交貨地點等。

（3）對銷售進行統計與分析。根據銷售訂單的完成情況，依據各種指標做出統計，比如客戶分類統計，銷售代理分類統計等等，然后對企業實際銷售效果進行評價，根據產品、客戶，供貨商、銷售地區、銷售人員、金額、數量分別進行對比。通過對比與去年同期銷售情況，從數量、金額、利潤及績效等方面做相應的銷售分析。在蘇寧的ERP 系統中，蘇寧的847 個門店中的銷售人員充當了ERP 信息的輸入員和使用者。銷售人員可以通過ERP 物流管理模塊實時的查看配送中心的庫存信息，當日配送量，當日配送能力等信息；如需要安裝的商品，還要查看ERP 售后服務管理模塊的當日安裝和維修量，當日安裝能力等信息。通過掌握以上數據信息后，銷售人員可以為客戶推薦現有庫存量的商品，同時根據配送量，配送能力和安裝維修量來向客戶預約合適的安裝時間。當客戶在蘇寧連鎖門店選購好商品以后，銷售人員會要求客戶提供個人詳細資料，包括性別，聯系方式，家庭地址，所選購的商品信息等，并直接輸入ERP 系統中。這些信息是將會被物流，售后服務，客戶服務，財務管理，集團采購中心，決策層等部門通過ERP 系統實現資源共享。與此同時，蘇寧也擁有了讓其他競爭對手垂涎的客戶信息，為企業更好的發展提供足夠的潛在的客戶資源。

2.店面

店面人員架構：店長、副店長（行政副店長、業務副店長）、督導、營業員、促銷員、客服、財務、倉管、總臺、收銀、清潔工。

店面銷售流程：POS制單，會員卡付款，會員卡辦理。

人力資源：① 實施了1200工程、總經理梯隊、采購經理梯隊、店長梯隊、督導梯隊、銷售突擊隊、藍領工程等10多項人才梯隊計劃；② SAP-HR系統內的基礎管理模塊，將使蘇寧HR部門的行政性事務實現規范化和無紙化，為蘇寧HR部門實現數據的標準化、自動化集中管理、共享，優化人力資源流程，提高工作效率，提升業務水平提供了強有力的支持，讓HR部門人員從繁瑣的日常事務處理中擺脫出來，專注于戰略決策層面融合了組織模塊，檔案模塊，時間管理模塊，薪酬模塊，員工職業生涯設計的招聘模塊，培養模塊，晉升模塊，職業生涯模塊，幫助人力資源人員從單純人事信息維護，組織信息維護，考勤和休假等日常事務性管理轉變為與人事成本控制，員工訓練和發展，戰略招聘等所有培養人才體系的戰略性管理相結合

店面人員制度：蘇寧營銷人員行為準則：待人熱情禮貌，切忌詆毀同行；談吐有理有節，切忌獨斷獨行；交往互敬互惠，切忌損人利己。

蘇寧管理人員行為準則： 管理就是服務，切忌權力本位；制度重在執行，切忌流于形式；獎懲依據結果，切忌主觀印象。

蘇寧服務人員行為準則：微笑發自內心，切忌虛情假意；服務細微入致，切忌敷衍了事；技能精益求精，切忌得過且過。

店面產品：“服務是我們唯一的產品”,這是蘇寧公司的理念。蘇寧所有的服務項目都是當作產品來運作的。每推出一項新的服務前,蘇寧都要首先進行“市場調研”,而后再根據需求設計個性化的、可供選擇的服務內容。"比如服務中行為規范、標準流程和顧客滿意度等,我們都會進行回訪和第三方調查,通過多種方式監控,保證服務產品是按照我們的期望和顧客的需求推出的。推出一段時間后,再進行檢查,如果確實符合顧客的需求,會把它固化下來,形成標準。

3.網上商城

蘇寧網上商城是蘇寧電器集團的新一代B2C網上商城，于2009年8月18日上線試運營。2010年1月25日，蘇寧電器在南京總部宣布，公司的B2C網購平臺“蘇寧易購”將于2月1日正式上線，自主采購、獨立運營，蘇寧電器也由此正式出手電子商務B2C領域。

蘇寧網上商城平臺搭建

蘇寧擁有很強的技術團隊，并持續在全國招募優秀的技術人才

加之與行業內領先的合作伙伴IBM構成了完整的B2C平臺開發團隊，這個團隊已為B2C平臺開發提供了強大的技術支持和服務

蘇寧與贏客創想網絡科技股份有限公司達成正式生意合作伙伴關系，進一步加強B2C平臺的開發。

除了顧客體驗之外還要有強大的信息系統和物流配送能力支撐，蘇寧強大的sap系統、郵件平臺、B2B系統，crm、BW等系統都將為B2C系統提供強大的支持和服務 蘇寧易購已完成大家電83個城市半日達、220個城市次日達，小件商品逐步覆蓋全國300個城市。第四代自動化物流南京倉也已正式投入使用，年內完成100城市半日達的服務承諾不在話下

除了大型配送貨車外，蘇寧易購的另一支配送小分隊也在日益壯大，他們每日滿載各種小件商品，穿梭于城市街道之間。這就是蘇寧易購的毛細物流配送體系——速遞隊伍。這是蘇寧易購小件配送特有的 “輕騎兵”，成立于2010年6月份。這支隊伍目前在全國68個城市，設立了208個快遞點，由2000多位專業快遞人員組成，每日擔負著蘇寧易購近萬件的小商品配送任務。通過蘇寧物流專業培訓，這支隊伍按照最高的服務標準，擔負著蘇寧易購網站上的通訊、數碼、電腦、百貨、OA、小家電等商品的配送任務。

與業內快遞公司相比，蘇寧易購小件配送最大的特點是：蘇寧自有人員完成最后一公里配送。因此，用戶在簽收時能夠更安心、放心，一旦出現配送過程中的質量問題，可以迅速辦理退換貨流程，免去了中間的一系列繁瑣的環節。

同時，蘇寧易購增加了消費者開箱驗貨，貨到付款等一系列有利于消費者服務體驗，配送時間也拉長到了21點，且節假日不休，滿足了各類網民的收貨需求。

蘇寧易購相關負責人同時向記者介紹說，正是因為物流服務體系的諸多標準，大件物流和小件快遞的配合運用，才做到了在網站銷售劇增的同時能夠滿足消費者對送貨時效以及服務質量的要求。范圍擴大到2000左右縣級以上城市，毛細物流滲透到全國所有城市和90%以上鄉鎮市場，逐步推行2小時配送服務標準。到那時，蘇寧易購速遞隊伍將擔任更為重要的角色，網絡生活平臺離不開快速的響應與精準的服務。蘇寧網上商城業務模式

銷售模式：除同城銷售外可實現異地購物、異地配送。并且購買商品出庫城市和收貨城市一致并在主城區時，蘇寧易購將免費配送。

支付方式：蘇寧易購支持網銀支付、蘇寧易付寶支付、貨到付款和電話支付。

提貨方式：部分商品除配送外還支持顧客到蘇寧任意門店就近自提。

配送方式：大小件商品在全國范圍內均可進行配送，從蘇寧在全國現有的80余個CDC和RDC將商品直接配送到顧客家中。

售后服務：所有在蘇寧易購購買的商品都實現了售后服務本地化，即可以在當地蘇寧售后服務網點進行鑒定、維修和退貨，400多家售后網點支持全國的售后服務。

銷售發票：所有在蘇寧網上商城購買的商品均開具正規機打發票，個人用戶開具的為普通銷售發票。對單位用戶有需要開具增值稅發票的。如需開增值發票，須寄送相關證件至蘇寧易購。4.客服系統

蘇寧電器建立了業內首個以呼叫中心為平臺、以CRM為管理目標的客戶服務體系。2007年，蘇寧電器率先建立了業內最大的南京呼叫中心——坐席數約1000人，擁有1000多條電話線路，全國日最大信息量10萬條，實現了全國統一受理與回訪，全國統一服務熱線4008-365-365全天24小時真誠守候。

5．物流系統

物流配送網絡是零售企業的核心能力之一，同時也是零售企業成本開支中僅次于物業成本的第二大成本開支。位于北京通州的蘇寧北京物流的二期基地已經動工，這是范志軍非常重視的項目之一。因為這意味著華北區更多分散的后臺服務體系將納入集中管理的體系，貨物銷售的速度及資金的流轉速度都將大大提高。

在蘇寧北京物流基地（一期）倉庫里一臺夾抱機正在緊張地忙碌著。冰箱、彩電從送貨廠家的貨車上被搬了下來，貼上蘇寧自己編制的條形碼，然后成批放在貨物托盤上入庫。為了確保產品不損毀，每個托盤都會用繩子固定。必要的時候，一些商品還被抽檢，開箱驗機。據介紹，常規的情況下，偌大的倉庫只有三五個員工，物流基地的工作人員告訴記者，大部分工作都是通過計算機系統完成的。

據該人員介紹，經過流程優化之后，這樣的送貨流程5分鐘就可以搞定。優化的過程其實很簡單，就是加了一個預約環節：送貨之前進行預約，到送貨時間，只需要在系統上打一個內項交貨單，就可以清楚地知道送貨車應該停在哪個月臺、哪個收貨門。因為采用了機械化作業，效率提高了很多。以前卸一批貨，8個人要緊趕慢趕40分鐘，現在一個揀貨、一個卸，只需要20分鐘。

此外，根據訂戶所要求送貨的地點，蘇寧的信息系統還可以計算出車隊應該如何設計路線才能節省更多的汽油。當然，這項功能在一定基礎上對電子地圖的要求非常高，因此只在重點大城市使用，但成效看上去不錯：以前可能要花4個人、3個小時去做的排程工作，現在只需要幾秒鐘就可以出結果。更重要的是，根據經驗來估算，預計到2011年上半年全國都實施這套自動排程系統后，蘇寧的運輸總里程將下降40%。

6.售后服務

由于家電產品的使用壽命較長，需要安裝調試，維修等特點，因此 ERP 的售后服務管理系統應運而生。ERP 售后服務管理系統是提供管 理安裝維修及客戶服務的一套解決方案，系統的運行部門包括售后服

務中心、客服中心、各網點以及領導的查詢，模塊包括：基礎管理、送貨 安裝、維修管理、客服管理、系統管理，并與進銷存系統完全接口，系統 做到了配送、安裝、維修、客戶服務等服務內容全部用計算機處理從而 代替手工單據的傳遞。

早在1994 年，蘇寧為做好空調客戶服務管理工作，率先在空調業 內建立了第一套完整的售后服務管理系統，將客戶購買空調的送貨信

息、安裝信息、維修記錄存入數據庫，并進行計算機流程化管理，該系統 的建立提高了服務管理水平，使蘇寧的服務品牌得到了提升。蘇寧通過建立自己的售后服務隊伍，培養一批具有專業素質的人

員，通過安裝，調試，維修等方式，進一步深化其為客戶服務理念。不僅 創造一定利潤，而且成為企業利潤的增長點。同時，蘇寧還在ERP 售后 服務管理模塊中添加了客戶回訪功能，專業的客服人員通過對顧客的 回訪，對售后人員的服務質量進行監督。通過回訪制度，進一步了解客 戶的需求和需要。有利于收集更多的信息，為采購部門和集團總部提供 更多有價值的信息；同時提高了服務人員的服務意識，有利于提高客戶 對企業的認知度和信任度。

第四篇：資源案例分析—蘇寧電器

資源管理案例分析——蘇寧電器

公司簡介：

◆ 蘇寧電器1990年創立于江蘇南京，是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者，是國家商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一。經過20年的發展，現已成為中國最大的商業企業集團，品牌價值508.31億元。截至2010年，蘇寧電器連鎖網絡覆蓋中國大陸300多個城市，并進入中國香港和日本地區，擁有近1500家連鎖店，員工15萬人，2010年銷售收入近1500億元，名列中國上市規模民營企業前三強，中國企業500強第50位，入選《福布斯》亞洲企業50強、《福布斯》全球2000大企業中國零售企業第一。2004年7月21日，蘇寧電器在深圳證券交易所上市。

一、人力資源規劃

2000年，蘇寧確立了以綜合電器升級、連鎖擴張提速為戰略的二次創業計劃，蘇寧二次創業計劃付諸實施后，連鎖發展進入高速快車道，從上到下，各個部門均感到人員（尤其是管理人員）不足。然而，當時中國家電連鎖零售市場正在轉型，各方面專業人才都非常匱乏。

為滿足企業快速發展對人力資源管理的需求，蘇寧電器于2000年成立了專業的人力資源部。同時根據自主培養、內部提拔的用人方針，蘇寧啟動了“1200工程”（在全國40所重點院校招聘1200名應屆大學生）、“千名維修技術藍領工程”、“百名店長工程”、“中層管理梯隊工程” 等系列工程。

二、人力資源招聘計劃

1、秉持 “人品優先、能力適度、敬業為本、團隊第一”的人才觀。提出了自主培養、內部提拔的用人方針。

2、制度重于權力。

蘇寧招人講究“嚴進”，每個應聘蘇寧的人，都要通過嚴格的筆試，并且至少要經過3至6位考官的兩輪面試。第一輪面試主要由人力資源部門考察應聘者的基本情況和綜合素質；第二輪的復試由人力資源部門與用人部門共同完成。另外，有幸闖過面試關的人，還要接受嚴格的背景調查，有不良個人記錄的人，將被擋在蘇寧的大門外。

三、評價及激勵計劃

? 蘇寧電器采取“工資+基本福利+短期獎勵+長期激勵”的薪酬結構。工資與個人業績掛鉤，一般每年有兩次調薪機會，平均增長10%左右，基本福利分為5大類22種，長期激勵包括股權、汽車、住房等獎勵。2005年12月，蘇寧開始實施一項免費贈與的員工股權激勵政策。? 蘇寧電器對員工實行崗位考核，從工作職責、計劃、精神風貌三方面對員工每月工作進行全面考評。業績不佳的，工資獎金都會及時下調，個人的職業發展機會也會受到很大影響。而對于成績卓越者，除了在工資福利等物質方面進行獎賞外，還授予其各種相應的榮譽，增強員工的個人榮譽感。? 在評估考核基礎上，蘇寧電器充分運用激勵手段，激發員工工作積極性。每年夏季空調大忙結束和結束時，蘇寧電器都會花費一二百萬元進行大規模評優獎勵活動，對于那些在旺季和工作中表現突出的優秀員工給予表彰獎勵。?

四、我國許多零售業企業的招聘問題及原因：

在分析蘇寧電器的人才招聘前，我們先來看一下我國許多企業面臨的招聘問題：人招來了，用不了，留不住。

究其原因有以下幾點：

?(1)招聘設計質量不過關。企業為了補足人才缺口，往往降低門檻，招聘流程不規范，導致“庸才”進入企業。

?(2)企業在招聘的時沒有將企業文化作為選擇人才的標準，導致招聘來的員工不能認同本企業的文化，這樣的人才往往需要很長的一段時間來與企業文化以及其他員工進行磨合，以至于招來的人才不能迅速的適應崗位的要求。

?(3)企業招聘時一味的只去甄選最優秀的人才，而不是以崗選 人，造成人才和崗位不匹配的后果，這些最優秀人才的“懷才不遇” 心理。

?(4)招聘孤立化。企業目光短淺，只是著眼于選人，而沒有把員工招聘、培訓與晉升、職業生涯結合起來。求職者不知道自己所應 聘職位的培訓和晉升機會。

五、蘇寧電器集團人才招聘： 蘇寧電器集團基本用人理念

蘇寧電器的人才觀是：人品優先、能力適度、敬業為本、團隊第一

蘇寧電器認為：只有能夠為企業創造價值的人員才是人才，判斷人才的標準是為企業的貢獻的大小，而不是什么學歷、資歷或文憑。蘇寧電器選拔人員強調能力適度。所有人員的引進與配置都要符合崗位要求，合理搭配。同時倡導分工合作，不鼓勵脫離集體的個人主義。敬業與團隊合作精神是蘇寧員工的基本要求。

六、人力資源的獲取方式：

人力資源的獲取方式主要有：內部獲取、外部獲取、校園招聘以及網絡招聘等方式。

內部獲取：

? 自主培養 內部提拔

蘇寧通過自己的培訓體系育人,并遵循干部優先從內部提拔的原則。蘇寧在具體落實這個原則時,會形成一個系統的人才梯隊計劃,在計劃上,將清晰顯示出人才培養任務和晉升目標,以確保有的放矢選拔、使用人才。

外部獲取：

? 大學生是蘇寧電器人才引進的重點途徑。

? 蘇寧電器與全國各地幾十所重點高等學府建立了人才輸出的長期合作關系，每年都將從高校引進大批優秀的應屆畢業生，經過1-2年精心培訓與培養鍛煉，最終充實到公司各個中層管理崗位中去。

? 為了更好的培養人才，蘇寧電器在總部專門成立培訓管理部，組建了一支由經驗豐富的管理人員和專業技能熟練的技術人員組成的教師隊伍，根據專業化、個性化原則，匯編了《經營管理》、《營銷管理》、《連鎖籌建》《售后服務》、《物流配送》等一套培訓教材，為新進員工和在崗員工提供崗前適應性培訓和在崗提高性培訓

七、蘇寧電器人才開發制度的建議：

?

一、大量的人力資源,應該得到最優化的配置和最合理的引導

? 由于缺乏對員工的職業生涯規劃,進入企業初期,可能由于預期過高未得以實現,使得他們對于未來的發展沒有清晰的認識,從而導致兩個結果,一是在進入企業一段時間后離開企業;二是沒有明確的發展目標,失去主動性和積極性。

? 建議蘇寧電器把信企業發展與個人發展緊密結合起來,認真做好員工的職業生涯規劃。可以采取國美集團在招聘員工時對所需的人才類型進行定位,員工上崗后,讓員工參與管理,不僅可以讓員工更加了解高層管理情況,還可以讓基層的聲音滲入到管理層來。

八、薪酬與鼓勵

為充分激勵集團員工的工作積極性，發揮員工的主觀能動性，集團制定了員工日常小金額激勵的制度。在集團各項考核制度之外，對于日常工作業績突出、勤奮敬業、行為表現良好堪為團隊楷模的人員，可給予小金額正激勵，金額分為50元、100元、200元三等。

出國考察：獎勵敬業投入、優秀的管理干部，通過跨國商務考察、學習、旅游，開拓眼界和視野，調節身心，以更好的工作狀態投入到工作中。

旅游：主要是獎勵所有業績優秀的管理人員，在五一、十一、大忙等重要節慶后安排，加強地區間、體系間員工的溝通交流，強化團隊凝聚力和戰斗力，在緊張工作之余讓員工身心得到放松。

九、信息資源管理 信息管理系統：

? 蘇寧與全國100多個城市客戶服務中心利用內部 VOIP網絡及呼叫中心系統建立了集中式與分布式相結合的客戶關系管理系統，建立5000萬個顧客消費數據庫。建立視頻、OA、VOIP、多媒體監控組成企業輔助管理系統，包括圖像監控、通訊視頻、信息匯聚、指揮調度、情報顯示、報警等功能，對全國連鎖店面及物流中心實時圖像監控，總部及大區遠程多媒體監控中心負責實時監控連鎖店、物流倉庫、售后網店及重要場所運作情況，全國連鎖網絡“足不出戶”的全方位遠程管理。

大規模地廣告促銷：

? 蘇寧電器公司以“先投入，后收益”的經營方式，公平地參與家電市場的競 ? 爭。以大量的廣告投入，讓消費者認識并接受國美電器，利用電視、報紙、廣播 ? 電臺、路牌等各種宣傳媒體上，發動立體的廣告攻勢。

完美的售后服務系統：

十二年以來，蘇寧一直在永不停止的追求，在廣大用戶的支持和關愛下探索了一條“物美價廉，服務于民，取信于民”的道路。它向用戶鄭重承

1.不論您在蘇寧那家分店購買彩電、空調、音響、電腦屬于北京市范圍內，都會免費送貨上門。2.購買電器自購機之日起，出現性能故障，七天之內包退，十五天之內包換。3.彩電、空調、音響、電腦免費安裝調試，24小時預約上門服務。4.為每一位顧客建立檔案，并不定時對顧客進行電話跟蹤回訪。5.為顧客設立綠色無障礙免費投訴通道“8008100913”

蘇寧的低價格并不意味著降低了產品的自身品質和商家的服務質量。甚至國美銷售的特價機也堅持免費送貨、保修，追求企業利潤和社會效益在這里并不矛盾。

倉庫管理系統：

電器從送貨廠家的貨車上被搬了下來，貼上蘇寧自己編制的條形碼，然后成批放在貨物托盤上入庫。為了確保產品不損毀，每個托盤都會用繩子固定。必要的時候，一些商品還被抽檢，開箱驗機。這樣的流程，在

5分鐘之內就可以完成。優化的過程其實很簡單，就是加了一個預約環節。

送貨之前進行預約，到送貨時間，只需要在系統上打一個內項交貨單，就可以清楚地知道送貨車應該停在哪個月臺、哪個收貨門。因為采用了機械化作業，效率提高了很多。以前卸一批貨，8個人要緊忙慢趕40分鐘，現在一個揀貨、一個卸，只需要20分鐘。入庫商品的管理工作也因為有了WMS庫存管理系統而輕松了很多。考慮到商品的流轉問題，倉庫在擺放商品時實行分類制。商品入庫時，系統會自動根據前半個月、一

個月的數據分配每個托盤應該到達的倉位。發貨原則是先進先出。現在只需要打印條形碼，庫單可以直接告訴倉庫工作人員貨物具體的倉位。

使用了WMS庫存管理系統之后，庫存商品損毀的幾率幾乎為零。

十、蘇寧信息化上存在的問題：

（一）、顧客剛買的手機過了國家三包的法定時間，就是已經過了一年，但是他在賣手機的時候買了蘇寧的陽光包產品，就是超過國家法定三包時間蘇寧可以實行有故障報修，維修費包勉，對修復包換的這樣一個有償服務。而他到店里拿著相關發票要來維修時，首先該店里沒有售后，售后都是流動的，店長就讓他去其他店找售后，而到了這個店，這個店長說，讓他去哪檢測看是不是人為的，總之顧客像皮球一樣被踢來踢去，很生氣，揚言這個陽光包是欺騙消費者的。事實上蘇寧是有這個服務的，但該公司售后服務不位，維修也不及時，造成了不必要的客訴。

（二）、家電下鄉計劃已在中國全面展開，但是很多農民對此反應冷淡。我國農村地區的經濟發展水平遠遠落后于城市，而且城鄉收入差距還有日益擴大的趨勢，這在客觀上造成了中國市場特有的二元化市場結構。一方面城市市場主要家電產品容量普遍接近飽和，另一方面廣大農村地區卻始終保持著較低的家電保有水平，家電產品的邊際需求也長期得不到提高。在農民購買力嚴重不足的條件制約下，家電生產企業只能將精力集中于競爭已非常激烈的城市市場，結果便造成了城市市場供給相對過剩的現象，而農村對家電的需求很高，但部分農民買不起。雖然國家出臺“家電下鄉”政策，但這還不夠，應該給農村提供更多物美價廉的傳統家電。這才是農民想得到的。

（三）、員工服務、技能參差不齊，綜合素質不高：

在前面的產品策略中已介紹過“服務”是蘇寧最重要的產品，而蘇寧在這方面表現的并不是很好，具體表現在員工服務、技能參差不齊，綜合素質不高，售后服務不及時。記得大二的時候去蘇寧電器買手機，在那邊逛的時候我注意到這一現象：銷售人員在那邊是有生意就做沒生意就閑聊。銷售的時候也不是很主動，個人的銷售方法各不相同，有的甚至夸大其詞言不符實，想促進成交。有的銷售員連工作服都不穿，趴、倚柜臺，在柜臺玩手機，到處串崗，對待顧客也是非常怠慢，這樣的工作形象也會影響到其他同事。

（四）、活動宣傳頻繁且效率低下，顧客心理麻木沒有吸引力：

? 每次該公司搞活動，如：元旦，春節等大型活動，或者蘇寧聯合廠家的活動，如：與奧克斯聯合促銷，與美的聯合促銷等都是同樣的出去發油報。而這些下小區發油報的活動都是安排在員工的下班時間，大家積極性很低，所以很多員工下班后就宣傳十幾二十分鐘就下班了，一是宣傳目的沒有達到，且浪費公司資源。二是每個月有五六次這樣的宣傳活動，顧客早就不想看了，總是做著這樣的無用功，不僅效率低下，效果也不明顯。

總結：

? 中國家電零售連鎖企業己從最初與大型百貨店搶奪客戶的競爭發展到如何在全國范圍內占領更大的市場，零售連鎖這一經營業態已得到消費者的認可，如何提高經營水平并成為同行中的佼佼者是目前零售連鎖企業面臨的問題，而要解決這個問題，最主要的就是怎么規劃好蘇寧的信息化之路。本文通過對蘇寧電器的發展現狀及行業競爭環境分析，發現了其信息發展存在一些問題員，如銷售系統不完善、售后服務不及時、傳統家電價格偏高，農民消費不起、活動宣傳頻繁且效率低下、3C系列沒能很好的在校園推廣等信息問題進行探討。在發現問題的同時，我們需要積極地去面對，去尋找解決對策。在信息發展的過程中，加強對信息系統的完善、完善售后服務等。

第五篇：國美、蘇寧電器案例分析

《管理學原理》

國美、蘇寧電器案例分析

國美電器，一個成立于1987年資金雄厚,管理體制完善,產品種類齊全的全國大型家電連鎖企業，在資本市場上長袖善舞，霸氣十足;蘇寧電器，一個比國美小四歲在國內一直與國美并駕齊驅的全國大型家電連鎖企業，無論在商業資本還是實業資本上左右逢源。究竟誰是中國家電零售業的老大? 現就以下幾方面對這兩個中國家電零售業巨頭進行具體剖析： 就組織文化方面而言，首先，組織文化即組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規范和思維方式的總和，具有相對穩定性、發展性、融合繼承性和超個體的獨特性的特征。由案例可知，兩大電器在企業的發展過程中都注重組織文化的建立，這一點兩者是相同的。而在具體的組織文化建立過程中，細節又是存在差異的：

在淺層次的精神層（核心和主體），國美奉行的是“以德為本，立德立人”的用人觀和“重諾守信，誠信為本”的價值觀，以及“薄利多銷,服務當先,商者無域,相融共生”的經營發展理念，主要側重的是道德層面和企業前景方面的多些；而蘇寧則堅持的是“人品優先，能力適中，敬業為本，團隊第一” 的人才觀和“整合社會資源，合作共贏，滿足顧客需要，至真至誠”的經營理念，以及 “至真至誠，陽光服務”的服務理念，主要側重的是服務層面的多些。除卻以上細微的側重點差異外，兩者同時都比較注重人才和團隊合作，充分地發揮了組織文化的整合、適應和導向功能，在這一方面兩家都做的非常出色。

在表層的制度系統，蘇寧的“3C＋”模型較有超個體的獨特性，相信也是該企業的特色項目；而在顯現層的組織文化載體方面，國美的實體性的文化設施，如員工俱樂部，員工沙龍，把辦公室與教室聯系的作業方式和舒適的工作環境都是優于蘇寧的；相比，蘇寧則以公益事業這種組織行為和比比皆是的“標語”文化為主打，亦是別樣的表現形式。總之，不同的企業，不同的組織文化，時刻影響著企業的發展。

就企業環境而言，首先，企業環境包括企業內部環境和外部環境，是威脅和機會的屬性表現，它不僅影響著管理者的計劃和決策，而且更影響著一個企業的組織文化建設，組織戰略選擇，人力資源任用和組織變革。由案例可知，國美在企業內部基礎設施較為完善，企業本身的價值鏈比較健全，基本活動和輔助活動都如火如荼地進行著，但企業內部員工的頻繁“跳槽”事件和外部的經濟環境、行業環境和社會文化環境現況有點不濟——近年來銷售利潤有所下滑，同行的蘇寧競爭激烈，賣場環境緊張，對待供應商態度強硬，與供應商關系所處不是很好（與格力矛盾突出，空調行業被蘇寧有機可乘）。同時也有可喜可賀的地方，如賣場的購物環境建有所成，與供銷商建立良好的合作伙伴關系(與海爾簽訂戰略協議)，合并了中國第三大電器零售企業永樂電器和大中，行業實力大大增強；而同時期的蘇寧在企業內部建立有特色的“3C＋”模型和寬松的賣場環境，在企業外部注重社會文化環境的營造，以公益性事業主打，當然，因為有國美這個已并購永樂、大中電器的強大行業對手，行業環境不容樂觀，而經濟環境自然也及不上國美。

就組織戰略而言，首先，組織戰略指的是為了達到組織總目標而采取的行動《管理學原理》

和利用資源的總計劃，其目的是通過一系列的主要目標和政策去決定和傳達指望成為什么樣組織的愿景。由案例可知，面對同樣競爭強烈的市場環境，國美和蘇寧都采取了快速鋪網戰略，即組織結構的擴張模式——橫向的管理部門設計和縱向的管理層級設計。兩者都或多或少的采用了防御者型（高度的集權和專業化分工以及程序化、標準化的作業活動）和組織的部門化（職能部門化和產品、服務部門化），而在組織的層級化方面集權現象明顯。而從企業經營單位組合圖中可1國美和蘇寧的“明星”和“瘦狗”經營單位的商品種類是一致的，這以獲悉：○說明兩個企業應投入必要的資金，增加商品的生產規模的商品對象和應采取收縮或放棄戰略的商品的對象是一致的，分別是“明星”小家電、數碼電子產品和“瘦2國美和蘇寧“現金牛”經營單位分別是音像制品和空調，從這狗”過時家電；○一點可以得出兩家的經營重點對象是不同的，而對這兩個市場占有率極高，而業務增長率較低的商品，兩家可以采取投資到其他領域的戰略，因為“金牛”型的3國美和蘇寧的“問號”經營單位商品可以帶來較多的利潤而需要的投資較少；○也不同，分別是大型家電和其他家電，對于這類商品，不同的企業就應該根據自身的具體實際面臨選擇——如果覺得有前途，可以投入必要的資金，以提高市場份額，擴大銷售量，使其轉變為“明星”；如果覺得無前途，就應及時放棄該領域。初除此外，國美還采用了與海爾簽訂戰略協議，賣場的戰略轉移等戰略調整，而蘇美則還采取了抓住國美、格力矛盾的契機空調促銷的戰略。其實不管采用何種戰略，企業都必須結合企業自身的環境分析和愿景發展。

就人力資源管理而言，首先，人力資源管理指的是通過規劃人力資源管理的各項活動，使組織的需求與人力資源的基本狀況相匹配，確保組織總目標的實現；主要包括系統評價組織中人力資源的需求量，選配合適的人員，制定和實施人員培訓計劃這三部分。由案例可知，在人員招聘方面，國美本著先挑老實人，再挑聰明人的原則，從組織發展需要出發以個人品質優先，彰顯國美的組織文化；而蘇寧在這方面與國美契合，也注重人品，除此，蘇美還注重對下崗工人的吸收。在人員培訓方面，國美較優于蘇寧，員工上崗后，企業為他們開設了《提高執行力，塑造競爭力》的培訓課程，并自2001年至今連續開展了四期的“標桿店長培訓”；還主張把辦公室與教室聯系在一起，鼓勵員工隨時隨地的學習；公司還為員工提供了舒適的休息環境，如員工俱樂部，員工沙龍等。相較于國美，蘇寧則在人員培訓上較為普通，沒有什么特色。盡管如此，由于國美的培訓時間不久，企業文化不濃，工人“跳槽”事件不斷，而蘇寧卻現象淡薄。在人員考評方面，除卻一般公司都具有的普遍條例要求外，蘇寧還向公司骨干和特別貢獻員工推出15億元股票期權激勵計劃，而國美沒有特殊的明顯變革；還值得一提的是，蘇寧給員工都規定了最低的銷售額，員工為了完成任務往往不得不超時工作，這一點在國美就不存在。其實不管采用何種方式，企業在人力資源計劃時都會遵循以下原則：既要保證企業短期自下而上的需要，也要能促進企業的長期發展；既要能促進員工現期有人力資源價值的實現，又要能為員工的長期發展提供機會。

經過以上案例分析，不管是具有強大競爭力的民族連鎖零售企業——國美，還是有“06全國就業與社會保障先進民營企業”之稱的蘇寧，在組織文化、企業環境、戰略計劃和人力資源管理上都有喜有憂，欲知今后誰主雄霸？待看各企自己發展！