第一篇：蘇寧電器7P分析

蘇寧電器7P策略分析

蘇寧電器7P策略分析

從行業來看，家電業早已成為中國市場競爭最為充分的行業，近幾年行業整合也大大提高了品牌集中度，區域性家電連鎖企業大批消亡，領先的全國家電連鎖企業雖然也才占有中國家電市場份額的20%左右，但已經處于絕對領先地位，競爭態勢已經趨于明朗，在連鎖網絡、產品、價格等方面的競爭趨于同質化，品牌的差異化競爭必然成為家電連鎖的下一個突破口。

在3C消費電子市場迅猛發展的今天，誰能更注重消費者研究，誰能更好地與消費者進行情感上的互動，誰能樹立一種個性更鮮明的差異化品牌形象，就能大大鞏固原本在家電連鎖行業更多由價格維系的薄弱的品牌忠誠度，從而在注重精細化管理和單店效益提升的家電連鎖競爭時代取得先機。率先啟動明星代言人的品牌戰略毫無疑問將使蘇寧迅速建立在品牌差異化競爭上的優勢，并在中國未來3C市場份額的爭奪戰中取得先機。

一、蘇寧電器7P 1.產品——不斷豐富服務內容

蘇寧電器是同國美一樣的全國家電連鎖企業，產品主要是銷售及服務。國美與蘇寧的產品比較:一個服務外包,賺取服務批發的差價,另一個是服務自辦;國美采銷分離,蘇寧則分工而不分家,營銷中心作為蘇寧的核心部分.蘇寧電器由于其集中的家電賣場，吸引了眾多客戶，但要長久的保持品牌競爭力必須將產品從賣銷售向賣服務轉變。不管是交易中給顧客的滿意服務（比如為顧客講解相關產品知識等），還是家電安裝服務以及售后服務，這些服務應該作為蘇寧電器的產品。

2.渠道——搭建完善的營銷渠道體系

“誰獲得渠道的支持，誰就將贏得市場”。目前只有國美和蘇寧建立了全國性的網絡，樹立了全國性的品牌，這使蘇寧在與供應商的談判中具有較強的議價能力。蘇寧電器賣場內的電器產品依然是廠家承擔風險，賣場內本身資金不大。各個分公司統一在一個管理平臺上，統一采購、銷售、配送，實現跨地區運營一體化電器連鎖商其大供應商、大零售商的格局已形成，規模效益更加顯著；另一方面家電制造能力強勁，本土電器連鎖商擁有“近水樓臺”優勢，沒有強有力的

蘇寧電器7P策略分析

國際競爭對手。

3.促銷——全方位的促銷活動及業務推廣

蘇寧電器在全國暴風式的新開店面擴寬市場的背后是靠促銷手段多種多樣。除了新開店面在廠家讓利下大力降價促銷各節假日的促銷活動的傳統手段外，還有聯合銀行在家電消費領域實現分期付款。另外還有發放消費券，積分卡等其它手段。

4.價格——結合促銷，高低價吸引消費者

由于家電行業的生產過剩，價格戰在近幾年已屢見不鮮了。蘇寧電器也在每次的降價活動中賺得不少。蘇寧雖然就低價路線，但這只是其促銷模式而已，所以在價格上蘇寧電器的王牌是——高低價方針。

5.人員——為擴充店面積極培養人才

蘇寧電器由其管理人員，銷售人員，貨物渠道配送人員、售后服務人員組成。把“了解市場”卻是整個蘇寧對員工的要求。除股權激勵之外，蘇寧內部也制訂有系統的人才計劃。張近東把人才培養當作是一件很重要的大事，這從蘇寧一些員工培訓取的名字就聽得出來：“1200工程”、“藍領工程”。

“1200工程”是從大學生中培養企業的管理層中高干部。國內大多數家電連鎖企業均采用“外包模式”的后臺服務體系，而蘇寧則自建了后臺服務，擁有一支龐大的物流售后服務大軍，其中60%以上的安裝維修員工來自農村。

6.有形展示——通過有形展示增強客戶消費體驗

一是啟用一線明星代言的全國大型零售企業，標志著蘇寧電器整個行業已經全面走向以消費者為中心的品牌競爭格局。二是在投放大量廣告，打造蘇寧的明星企業品牌。三是店面的都統一大規模經營，統一裝修風格，彰顯企業的雄厚底蘊，贏得消費則信任。四是通過網絡主頁向消費者展示企業產品服務及文化。

7.服務過程——加強客戶服務過程管理

采取銷售員向顧客推薦購買，另派人配送服務，售后熱線電話服務傳統服務過程。沒有有效的服務監管制度和投訴制度。

二、蘇寧電器服務營銷組合策略存在的問題及建議

隨著中國經濟的深入發展,相對生產過剩的行業如電器已經更多的把營銷范

蘇寧電器7P策略分析

疇的時間和精力投入到渠道競爭和服務競爭上，在渠道上蘇寧有自己的優勢，但服務競爭明顯有不少有待改進之處。蘇寧這樣的電器渠道商更應該化大精力關注對消費者的服務。

1.“陽光服務”停留在口號層面，蘇寧的員工系統對服務營銷的認識并不是很深刻。國美電器在這樣的大競爭環境下推出了”彩虹服務”整合營銷服務體系,使國美不光繼續保持電器零售老大的地步更重要的是他的經營手段又領先同行一大步。蘇寧在服務上沒有一套系統的服務營銷理念，如國美有“彩虹服務”他將服務理念有效的灌輸于售前、售中、售后全過程還將會員服務及全面為消費者提供便利的政策變成絕大多數員工的一個習慣。但蘇寧卻在消費者眼前沒有讓消費者目睹蘇寧有為消費者服務的重要行動。

2.蘇寧電器由于沒有系統的銷售人員操作系統，反映到員工系統更是對消費者的漠視與無謂。在蘇寧門店的購物過程中消費者會深刻體會到營業人員層面的非專業性及服務態度的冷漠性，自入世以來中國內地的商業賣場在消費者意向購物服務過程中越來越體現出服務的專業性，營業員的銷售推薦過程越發顯的象是一個業內專家。

3.蘇寧電器在售后服務的作為也有待改進。由于缺乏嚴格的投訴機制以及監管機制，服務人員雖然有好的技術，但在態度、效率上明顯使消費者失望。

（本文部分原始資料來自網絡，只供學習作業之用）

第二篇：蘇寧電器物流分析

蘇寧電器國際物流業務優化

一、公司概況

蘇寧電器1990年創立于江蘇南京(成立之初因蘇寧位于當時的“江蘇路”和“寧海路”的 交叉口，因此，得名蘇寧），是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者，是國家商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一。經過20年的發展，現已成為中國最大的商業企業集團，品牌價值508.31億元。截至2010年，蘇寧電器連鎖網絡覆蓋中國大陸300多個城市，并進入中國香港和日本地區，擁有近1500家連鎖店，員工15萬人，2010年銷售收入近1500億元，名列中國上市規模民營企業前三強，中國企業500強第50位，入選《福布斯》亞洲企業50強、《福布斯》全球2000大企業中國零售企業第一。2004年7月21日，蘇寧電器（002024）在深圳證券交易所上市。憑借優良的業績，蘇寧電器得到了投資市場的高度認可，是全球家電連鎖零售業市場價值最高的企業之一。

2蘇寧公司現有物流狀況分析

2.1 蘇寧公司物流配送現狀

2.1.1物流配送模式

通過這次調查，得之蘇寧的配送采用自營配送和第三方配送相結合的模式，蘇寧在重慶主城區主要以自營配送，擁有自己的車隊。郊縣以及周邊的地區主要外包給第三方。

圖1 主城區一般采用次日全天配送。其他地方都是定期配送。例如圖2：

圖2 對于零售企業來說，物流是其順暢運作、良性發展的關鍵，從采購、存儲、配送到售后服務，零售企業各個業務環節都要有高效的物流系統來保障。物流體系的建設同樣也是蘇寧連鎖經營戰略的核心內容之一。2.1.2 物流信息技術的運用

目前，蘇寧在加緊第三代信息化物流基地的建設，它采用全自動、機械化的立體倉儲系統的集成方案，通過庫內立體化倉庫系統、機械化運輸系統、WMS及TMS倉庫管理信息系統的實施，將建成國內電器連鎖行業最先進的物流配送中心之一，成為蘇寧電器新一代物流配送系統的運作和發展的標志性工程。

蘇寧倉庫的運作是機械化作業，信息處理計算機化。企業的物流信息系統包括運用管理、倉庫管理、財務管理、設備管理、訂單處理以及配送管理。目前蘇寧運用SAP系統。通過信息管理平臺能夠對所有數據進行實時監控，掌握公司的運作情況，提高車隊反應能力以及工作效率也大大提升。做到了錯送樓送的幾率很小，滿足顧客的需求。蘇寧電器公司物流中問題

3.1蘇寧的業務

蘇寧現在業務模式只要有2種：

（一）、連鎖店（零售）

家電零售業的運力需求淡旺季差別很大，如果匹配適應平時銷售需求的車輛，旺季時就很難有足夠的配送隊伍供使用；如果配夠旺季的運力，在平時又是一種浪費。針對這一問題，蘇寧采取了自備車和外包相互補充的模式。蘇寧電器宣布自建物流體系之后，送貨的及時率有了很大提高，不及時率由原來的千分之八左右降為現在的千分之二。同時，管理成本費用也有大幅度降低。在選擇第三方物流服務商方面，蘇寧電器的要求是很高的。在簽訂服務合

同以前，要進行詳細的考察。在服務中，一旦第三方物流服務商的服務出現問題，也會有相應的條款加以懲罰。若是顧客電話投訴物流送貨不及時，遲送，延送。公司先回了解具體情況。若情況屬實，都會對承運商進行相應的處罰！

（二）蘇寧易購（B2C）

現在網購事業如日中天，蘇寧也不錯過這樣的好機會，鑒于擁有龐大的物流隊伍，蘇寧易購最近幾年建立起來，也取得相應的成績。而且擁有實體店相比之下，比網上商城京東，占有很多優勢。顧客感覺比較放心。對于生活小家電，從南京總部發貨配送到各個地方。若是不能到達的一些地方，也會選著快遞配送。對于大家電，就從當地庫房發貨。3.2蘇寧物流配送中存在的問題

目前，蘇寧電器零售企業物流配送體系建設處于初級階段，主要表示在家電連鎖企業缺乏規范的作業流程。缺乏對配送流程與配送路線等進行仔細周密、科學的規劃。特別是沒有對顧客進行準備的定位與分析。（1）對承運商的管理監管力度不夠

每個區域都有物流網點，許多承運商責任心不夠，對貨物的管理不完善。常常照成貨物丟失，不論對顧客還是公司都造成一定損失。在工作人員的管理上，送貨師傅責任心也不夠，若是找不到顧客住址，也不聯系顧客，就把貨物拖回庫房。既造成顧客的不滿意度，在降低了效率。

（2）信息系統不健全，信息流通不通暢

特別是各個連鎖店之間，信息對接不對稱。商品調配信息缺乏相互協調，造成物流成本高，浪費。還表示在車隊調度，運輸路線上。（3）運輸設備不完善

特別是在大忙期間（例如五一節，國慶節）商場搞促銷活動，每天的銷售量是平時的幾倍甚至幾十倍。遠遠超出了每日的作業量，導致物流系統一時癱瘓。顧客不能及時收到貨，情緒不滿。師傅工作量大，造成罷工。這些問題實質都是運輸設備和人員不充足導致的。蘇寧物流業務的優化

4.1 物流配送優化思路

（1）加強網點建設，加強人員管理。

對不論是自有的還是外包的物流工作人員，加強管理。明確自身的責任，自身的義務。怎么做一個蘇寧人，做一個合格的蘇寧人。蘇寧董事長在集團十月份高管例會上的重要講話“這些問題，都暴露出來體系管理的薄弱，對于各地的實際運作缺乏有效監督監控。抓基礎管理。服務體系要像連鎖店體系一樣梳理終端標準，同時加強終端檢查，強化體系基礎管理。售后服務體系要成為我們在電器行業的第二大連鎖網絡，要與前臺的連鎖店面齊頭并進”（2）采用先進的完善的信息系統

通過采用先進的完善的信息系統，可以改善配送調度，庫存管理的狀態。在各個連鎖店之間建立對稱的信息。（3）建立標準化的配送中心

物流是一個企業的關鍵，裝卸搬運的活動大多都是在配送中心進行的，配送中心要現代化、標準化、信息化、自能化。在《多級物流配送中心選址模型及計算機求解》中配送中心較佳的選址有效能有效的節約費用促進生產和消費的協調和配合保證物流系統的高效和平衡發展。這樣能更好適應工作量的變化。大大降低物流總成本，提高配送效率，改善服務質量。

（4）重視人才的培養，綜合素質的提高

《人才管理，多花錢不如多花時間》中人才是新經濟的第一戰略資源，只有人才資源得以有效開發了，社會其他的資源才能更好的進一步合理開發。；管理人才，其實是理解人才需求，滿足人才需求，這也開發人才資源的過程。領導的超前思維、慧眼識才

企業的競爭歸根到底就是人才的競爭，現在嚴重缺乏物流配送專業的人才，企業要不斷提高員工的素質，學習先進的科學技術，改善現有的狀態。

[2]

[1]5結論

《蘇寧電器物流配送現狀及對策》指出：配送作為一種現代物流方式，已經集經營，服務，庫存、分揀，裝卸，搬運于一身。作為家電連鎖巨頭的蘇寧電器,多年來不僅在開業規模和速度上力爭上游,為消費著提供優質服務方面也費盡心思。通過這次社會實踐調查，學習到了許多，感觸很多。當代專業物流人員嚴重缺乏，物流知識薄弱，實踐中運用到課本上的知識微乎其微。不論是在物流管理上還是實際操作中。從中總結出蘇寧電器配送的狀況，要整體上突破，力爭自建物流，強大團隊。在設施，人員，服務上做到最好。給企業在創輝煌！

[3] 參考文獻

[1] 龔輝鋒.多級物流配送中心選址模型及計算機求解.2008年 河北交通科技 [2] 蔚濃.人才管理，多花錢不如多花時間.2003年 世界經理人論壇 [3] 無名.蘇寧電器物流配送現狀及對策.

第三篇：蘇寧電器 財務分析報告

蘇寧電器財務分析報告

蘇寧電器股份有限公司2006年—2010財務分析報告、一、公司簡介

蘇寧電器1990年創立于江蘇南京(成立之初因蘇寧位于當時的“江蘇路”和“寧海路”的交叉口，因此，得名蘇寧），是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者，是國家商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一。經過20年的發展，現已成為中國最大的商業企業集團，品牌價值508.31億元。2004年7月21日，蘇寧電器（002024）在深圳證券交易所上市。憑借優良的業績，蘇寧電器得到了投資市場的高度認可，是全球家電連鎖零售業市場價值最高的企業之一。截至2010年，蘇寧電器連鎖網絡覆蓋中國大陸300多個城市，并進入中國香港和日本地區，擁有近1500家連鎖店，員工15萬人，2010年銷售收入近1500億元，名列中國上市規模民營企業前三強，中國企業500強第50位，入選《福布斯》亞洲企業50強、《福布斯》全球2000大企業中國零售企業第一。2011年3月，蘇寧打破家電行業潛規則，首先試水“明碼實價”。

二、財務報表分析

（一）盈利能力分析盈利能力是企業賺取利潤的能力。盈利能力的大小是一個相對概念，即利潤相對于一定的資源投入、一定的收入而言。利潤率越高，盈利能力越強;利潤率越低，盈利能力越差。企業經營業績的好壞最終可以通過企業的盈利能力來反映。（1）

1、凈資產收益率凈資產收益率是企業凈利潤與凈資產的比率，是反映股東投資收益水平的指標，也稱權益報酬率、權益凈利率。

2、計算公式是：凈資產收益率=凈利潤/平均凈資產×100%

平均凈資產為年初股東權益額與年末股東權益額的平均數。凈資產收益率表明所有者每一元的投資能夠獲得多少凈收益，它衡量了股東投資企業的收益率。它是反映盈利能力的核心指標。

同行業比較

2010

2009

2008

2007

2006

4、由以上計算可知，蘇寧公司2010年的凈資產收益率最低，而且是逐年下降，雖然凈利潤是逐年上升，但凈利潤上升的比率要小于凈資產的上升速度，說明企業由凈資產獲得資金占的比重過大，沒有很好的利用財務杠桿，使得企業獲利水平下降，由凈資產收益率=總資產收益率×權益乘數，所以還應該結合總資產收益率和企業資本結構來具體分析影響因素。通過與同行業比較可以得出蘇寧在2010年也是最低的，無論與歷史數據還是同行業數據都處于下滑趨勢，管理人員應具體分析找出原因。

（2）

1、總資產收益率總資產收益率是凈資產與平均總資產的比率，反映企業總資產能夠獲得凈利潤的能力，是反映企業資產綜合利用效果的指標。

2、計算公式：總資產收益率=凈利潤/平均總資產×100%

公式中：平均資產總額=[期初資產總額+期末資產總額] /2，該指標是站在企業總體資產利用效率的角度來衡量企業盈利能力。該指標越高，表明資產利用效果越好，整體企業盈利能力越強，經營管理水平越高。反映了股東和債權人共同提供的資金所產生的利潤率。該公式可以進一步分解成總資產收益率=銷售凈利率×總資產周轉率所以影響該指標的因素可以從這兩個方面考慮。

3、蘇寧 2006年—2010年總資產收益率計算表與歷史數據比較

2010

2009

2008

2007

4、由上表數據計算可知，蘇寧公司2010年的總資產收益率在同行業中處于中間水平，說明還是有一定的優勢的，海爾公司是逐年上升的且在2010年同行業中最高，應該借鑒該公司的發展戰略，因為蘇寧公司最近今年一直下降，應該找出下降原因來進一步改善。

（3）

1、營業收入毛利率營業收入毛利率是指毛利除以營業收入的比值，它表示每一元營業收入扣除營業成本后，有多少錢可以用于期間費用和形成盈利，該指標是正指標，越高越好。

2、計算公式：營業毛利率=（營業收入凈額-營業成本）/營業收入凈額×100% 公式中的營業收入凈額是指產品銷售收入扣除銷售退回、銷售折扣與折讓后的凈額。該指標越大，企業通過銷售獲得利潤的能力越強。它能更加直觀的反映企業主營業務對于利潤的創造貢獻。

3、蘇寧2006年—2010年銷售毛利率計算表

由上述計算數據可得出，蘇寧公司從06年到10年營業收入毛利率呈現上升趨勢，分析原因可知營業收入大幅度增長，銷售獲得收入多，企業獲得利潤主要就是通過擴大銷售收入來實現的，但是由前面凈資產收益率和總資產收益率可知，該企業并沒有獲得更高的盈利，這就需要具體分析該企業期間費用和其他費用開支是否超支合理。同行業比較

4、由上述數據計算比較可知蘇寧公司銷售毛利率雖然逐年上升，但是同行業間處于劣勢地位，這與該行業的競爭日趨激烈息息相關，說明企業銷售商品帶來的貢獻利潤份額比同行業低。企業應該找出原因來提高在同行業中的地位。通過控制成本期間費用和其他相關費用來實現企業目標。

（4）

1、銷售凈利率銷售凈利率是指凈利潤與營業收入之間的比率。銷售凈利率反映營業收入帶來的凈利潤的能力。這個指標越高，說明企業每一元營業收入所能創造的凈利潤越高。

2、計算公式是：銷售凈利率=凈利潤/銷售收入×100% 銷售凈利率是企業銷售的最終獲利能力指標。比率越高，說明企業的獲利能力越強。反映了企業的價格策略以及控制管理成本的能力。

3、蘇寧 2006年—2010年銷售凈利率計算表與歷史數據相比較 與史數據相比較

由上述數據可知，該企業營業凈利率從06年到10年逐年上升說明企業由營

業收入來的凈利潤較多，企業在正常情況下由盈轉虧的可能性越小，且通過擴大主營業務規模獲取利潤的能力越強。

同行業比較

由上述圖表比較可知蘇寧公司的營業凈利率在同行業中最高，說明蘇寧在整個行業中的地位以及與競爭對手相比處于有利地位。企業應該繼續用該銷售策略。

（5）

1、盈利現金比率盈利現金比率反映本期經營活動產生的現金凈流量與凈利潤之間的比率關系。

2、計算公式是：盈利現金比率=經營現金凈流量/凈利潤

3、蘇寧2006年—2010年盈利現金比率計算表

總體來看，蘇寧公司從06年到10年凈利潤是上升的，但是經營活動現金凈流量波動較大，2010年呈現下降趨勢，盈利現金比率也較歷史數據猛然下降，波動大，說明企業的賬面利潤沒有實實在在的現金流入作為保障，則企業生產在未來的可持續發展將受到懷疑。企業利潤質量下降。企業應該對應收賬款應收票據等應收款項進行嚴格規定，防止壞賬發生的可能以及加快企業的現金的流入來保障償債能力。

與同行業比較

2010

2009

2008

2007

2006 與同行業比較可看出，2010年蘇寧在同行業中是最低的，而且是呈現下降趨勢，說明蘇寧公司現金流控制的不是太好，應該制定嚴格方案提高現金流量，來保障凈利潤的質量和提高在同行業中的地位，避免名義利潤過高的現象。通過盈利能力分析，蘇寧公司獲利能力在同行業中不穩定，稍微有些不足，但是最大的問題在現金流量控制的不夠好，這使得企業將來可能面臨資金周轉困難的處境，所以企業應該在這方面改善。

（二）償債能力分析

償債能力是指企業對債務清償的承受能力或保證程度，即企業償還全部到期債務的現金保證程度。償債能力是現代企業綜合財務能力的重要組成部分，是企業經濟效益持續增長的穩健性保證。短期償債能力分析是指企業償還流動負債的能力（1）

1、流動比率是揭示流動資產對流動負債的保障程度，是分析企業短期償債能力最為常用的財務指標。

2、計算公式流動比率=流動資產/流動負債流動比率越高償債能力越強，流動比率下降，償債能力下降。在西方國家經調查認為合理的流動比率為2。

3、蘇寧2006年—2010年流動比率計算表

由上述數據得出，蘇寧公司的流動比率在2009年最高2010年降低5個百分點，但流動比率還是可以的，企業償還短期債務有一定的保障，但應該關注該比率下降的原因。

與同行業比較可以看出，在2010年蘇寧公司是最高的，但是同行業間相差不大，三個行業幾乎都是呈現下降趨勢。從經營者和所有者角度看，為了充分利用財務杠桿，在不影響短期償債能力的前提下盡可能降低該指標。所以蘇寧公司應該考慮是否繼續降低該指標，來為企業創造更多利潤。（2）

1、速動比率是指速動資產與流動負債的比值。速動資產是指流動資產扣除變現能力差且不穩定的存貨后的余額。速動比率是用于衡量企業流動資產中可以即刻用來償付到期債務的能力。該比率越高，說明企業的資產流動性越強，流動負債的安全程度越高，短期債權人到期收回本息的可能性越大。通常該指標的合理值是1

2、計算公式速動比率=速動資產/流動負債

3、蘇寧2006年—2010年速動比率計算表

同行業間比較

從歷史數據分析來看，2006年到2007年下降，2007年到2009年上升，2009年到2010年又下降，變化不穩定，但都保持在1左右，說明速動資產償還短期債務的能力較強，但應該關注該指標變化的原因

與同行業數據相比較，處于中間位置，說明企業該指標適中，從折線圖可以看出，蘇寧和美的都是先上升后下降的趨勢，海爾是有一直下降的趨勢。蘇寧公司應該考慮該指標同行業下降的原因，應該跟隨市場來調整該指標

（3）

1、現金流量比率是企業經營活動產生的現金流量凈額與流動負債的比值。它從動態角度反映本期經營活動產生的現金流量凈額足以償付流動負債的能力。

2、計算公式現金流量比率=經營活動產生的現金流量凈額/流動負債

3、蘇寧 2006年—2010年現金流量比率計算表

與歷史數據比較可以看出，2006年到2010年先上升后下降，在2010年由經營活動產生的現金流量凈額償付流動負債的能力下降，企業可能會面臨償債的風險，應該提高經營活動現金流量，控制費用成本支出。與行業比較在2010年低于行業值，其余年份處于中間水平，蘇寧公司應分析市場變化的原因，以及下降的原因，提高現金流量比率避免償債風險，對應收款項制定嚴格的標準等措施。長期償債能力分析是指企業償還長期負債的能力，與流動負債相比，長期負債具有數額較大，償還期限較長等特點。影響因素有：企業的資本結構、盈利能力、以及長期資產的保值程度。（1）

1、資產負債率是負債總額與資產總額的比值。一般來說，資產負債率越低，企業的負債越安全、財務風險越小。但從企業和股東角度出發，該指標并不是越低越好，過低表明企業沒有充分利用好財務杠桿，所以該指標應該結合企業特點制定

2、計算公式資產負債率=負債總額/資產總額

3、蘇寧 2006年—2010年資產負債率計算表 與歷史數據比較

與歷史數據相比較可以得出蘇寧公司2010資產負債率是最低的，說明企業有較強的償還到期長期債務的能力，財務風險較小；與同行業數據相比較，2010年數值也是最低的，整體來看有下降的趨勢；而同行業中的海爾公司呈現出明顯的上升趨勢。該公司應該結合企業和行業特點分析該指標下降的原因，雖然償債力很強，但是另一方面說明蘇寧公司未充分利用負債經營帶來的財務杠桿（2）

1、利息保障倍數是企業息稅前利潤債務利息的比值，反映了企業獲利能力對債務所產生的利息的償付保證程度。

2、計算公式利息保障倍數=息稅前利潤/利息費用=(凈利潤+所得稅+利息費用）/利息費用這一指標反映企業所實現的經營成果支付利息費用的能力。公式中的息稅前利潤是在凈利潤的基礎上將已經支付的所得稅和利息費用加回；利息費用不僅包括計入財務費用的利息費用還包括已資本化的利息費用。

3、蘇寧2006年—2010年利息保障倍數計算表歷史數據比較

由圖表可知，蘇寧公司的利息保障倍數波動較大，且在2007年以后一直是負數，這樣計算的利息保障倍數是沒有意義的。稅前利潤呈上升趨勢，但是利息費用是負數，只能說明企業籌資支出少，靠投資取得一定的利潤，企業沒有很好的應用負債經營帶來的財務杠桿。長期下去企業可能會面臨經營上的虧損、安全性和穩定性下降的風險。

與同行業比較

同行業比較可以看出，蘇寧處于最低水平，沒有利用好負債經營；美的處于穩定狀態，有一定償還長期負債的能力；海爾公司2009年突然變為負數，分析原因由于當年投資取得回報多，當年籌資活動少的原因。蘇寧公司應該提高利息保障倍數，跟上行業平均水平。

（三）營運能力分析營運能力是指通過企業生產經營資金周轉速度的有關指標所反映出來的企業資金利用的效率。它表明企業管理人員經營管理、運用資金的能力。企業生產經營資金周轉的速度越快，表明企業資金利用的效果越好效率越高，企業管理人員的經營能力越強。（1）

1、流動資產周轉率是指一定時期內流動資產的周轉額與流動

資產的平均占用額之間的比值。一般情況下選擇以一定期間內的主營業務收入作為流動資產周轉額的替代指標。

2、計算公式流動資產周轉額=主營業務收入/流動資產平均余額流動資產平均余額=（流動資產期初余額+流動資產期末余額）/2 對流動資產總體周轉情況的分析應該結合存貨和應收賬款等具體流動資產的周轉情況分析。

3、蘇寧 2006年—2010年相關指標與歷史數據計算表相關指標與歷史數據如下

由上述圖表分析可知，分析流動資產周轉率應該首先對存貨和應收賬款周轉率進行分析，這兩個指標是影響流動資產周轉情況的主要因素。折線圖可以清晰看出，存貨周轉率保持較穩定的水平，2010年稍有降低，該指標越高說明存貨周轉的越快，存貨流動性越強；應收賬款周轉率明顯高于存貨和流動資產周轉率，整體還是下降的，分析可知該企業的應收款項很少，一方面有可能企業有嚴格的制度來加強應收款項及時收回，也有可能企業在操作應收款項來臨時增加利潤或提高企業對外信譽，應該注意到這其中是否存有問題。流動資產周轉率呈現下降趨勢，由于應收款項少對流動資產整體影響不明顯，但是存貨周轉率也是下降趨勢，流動資產周轉率的下降將導致盈利能力下降，短期償債能力下降，企業風險較大，所以應該加強流動資產的周轉。同行業比較

由圖表可看出，蘇寧的流動資產周轉率在同行業中是最差的，企業應該對流動資產特別關注，提高流動資產周轉速度，進而增加利潤提高行業中地位，防范經營風險。（2）

1、固定資產周轉率是反映固定資產周轉快慢的重要指標，它等于主營業務收入與固定資產平均余額的比值。

2、計算公式固定資產周轉率=主營業務收入/固定資產平均余額其中，固定資產平均余額=（固定資產期初余額+固定資產期末余額）/2，固定資產余額是指固定資產凈額，即固定資產原值扣減累計折舊后的金額。一般來說，固定資產周轉率越高，固定資產周轉天數越短，說明固定資產周轉的越快，利用充分；反之，說明固定資產周轉慢，利用不充分。

3、蘇寧2006年—2010年固定資產周轉率計算表

由上述計算可以看出，固定資產周轉率在2007-2009年一直下降，2010年稍微回升，營業收入是上升的，所以影響周轉高低的主要是固定資產價值，但固定資產價值也是逐年上升的，2007年由于較低的固定資產導致固定資產周轉率很

022-

要想提高總資產周轉率，就必須提高流動資產和固定資產周轉率。這樣才可能提高有資產產生的收入，提高企業整體盈利能力。與同行業數據比較可以看出，三條折現都呈現整體下降趨勢，但是在2010年蘇寧公司的總資產周轉率卻是同行業中最低的，說明企業在市場上處于不利地位，長期下去，可能導致企業盈利能力出現問題，資產沒有充分利用獲利下降，資金周轉出現困難，償債能力下降等一系列風險。

（四）、發展能力分析企業發展能力是指企業未來生產經營活動的發展趨勢和發展潛能，也可稱為增長能力。（1）

1、銷售增長率是本期營業收入增加額與上期營業收入的比率。該指標是衡量企業經營狀況和市場占有能力、預測企業經營業務拓展趨勢的重要指標，也是企業增長增量和存量資本的重要前提。

2、計算公式銷售增長率=本年銷售增長額/上年銷售額

3、蘇寧2006年—2010年銷售增長率計算表

與歷史數據比較可知，該比率從2006年到2009年一直是下降的，該企業發展的銷售增長速度已經開始放緩，2009年到2010年開始上升。但是銷售一直是增長的，銷售規模在擴大，只是增長的比率幅度不穩定，蘇寧公司應該找出分析營業收入不穩定增長的原因。提高銷售增長比率，這樣利潤才有保障，企業繼續發展才能持續長久。與同行業比較，在2010年蘇寧公司雖有所上升，但是同行業中是最低的，而且差距很大，說明蘇寧在市場上生存和發展的空間較小，發展能力出現危機，長期下去，將面臨經營風險，企業應該控制成本費用，擴大銷售。（2）

1、凈利潤增長率是指本期凈利潤增加額與上期凈利潤之比。

2、計算公式凈資產增長率=本期凈利潤增加額/上期凈利潤該公式反映了企業凈利潤的增長情況。如果一個企業營業收入增長，但利潤并未增長，那么從長遠來看，其并沒有創造經濟價值。同樣，一個企業營業利潤增長，但營業收入并未增長，其利潤的增長并非來源于營業收入，這種增長也是不能持續的。利用這一指標可以較好的考察企業的成長性。

3、蘇寧2006年—2010年凈利潤增長率計算表

與歷史數據比較可以看出，蘇寧公司2007年時突然上升，應該分析看是營業收入帶來的還是投資收益帶來的或者營業外收入帶來的利潤增長，2008年以來一直是低水平增長，變動不大，與營業收入增長率幾乎趨勢一致，說明企業2007年以來主要是營業收入帶來的凈利潤增長，凈利潤質量還行。同行業比較可以看出，2009年歷來蘇寧公司都處在行業最低水平，同行業間由于競爭的壓力，市場擴張的空間較小，海爾公司2010年達到高于100%增長的水平，可見海爾公司已經處于該行業的領頭人物，蘇寧公司應該看清市場變化形勢，合理的市場地位，來減少將來的虧損和降低可能的風險。（3）資產增長率

1、資產增長率是指本期資本增加額與資產期初余額之比。該指標是從企業資產總量擴張方面衡量企業的發展能力，表明企業規模增長水平對企業發展后勁的影響。資產代表著企業用以取得收入的資源，同時也是企業償還債務的保障，資產的增長是企業發展的一個重要方面，也是實現企業價值增長的重要手段，從企業經營實踐來看，成長性高的企業一般能保證資產的穩定增長。

2、計算公式總資產增長率=本年總資產增長額/年初資產總額該指標越高，表明企業一個營業周期內資產經營規模擴張的速度越快，但也應該注意資產規模擴張的質與量的關系，以及企業的后續發展能力，避免資產盲目擴張。

3、蘇寧2006年—2010年總資產增長率計算表

由上述數據可知，資產在2007年增長最高，2010年最低下降到22%左右，資產總額是上升趨勢的，但是增長的幅度波動較大。評價資產增長率的質量還應該結合銷售增長和利潤增長分析，只有銷售和利潤增長超過資產增長，這種資產規模增長才屬于效益型增長，才是適當的、正確的。通過前面指標的分析可知銷售和凈利潤的增長趨勢都是2006-2010年先下降后上升的趨勢，結合這兩個指標來看資產增長的質量，可以看出在2010年有相當一部分資產是對外投資的，對主營業務資產規模沒有太大擴張，資產規模質量差，企業應該擴大生產規模，加大主營業務的收入放在重中之重

由折線圖可以看出，在2010年蘇寧公司總資產增長率最低，且呈下降趨勢；海爾公司迅速上升，可見海爾公司規模在擴張，在該領域占相當的范圍；美的公司一直較穩定的狀態，蘇寧在資產擴張方面處于劣勢，市場競爭力較弱。（4）

1、股東權益增長率是本期股東權益增加額與股東權益期初余額的比率，也叫做資本積累率。是評價企業發展潛力的重要指標。

2、計算公式資本積累率=本年所有者權益增長額/年初所有者權益資本積累率反映了投資者投入企業資本的保全性和增長性，該指標越高，表明企業資本積累越多，企業資本保全性越強，應付風險、持續發展的能力越大。

3、為了更好的判斷總資產增長率的影響因素，所以需要對所有者權益增長率進行分析

蘇寧 2006年—2010年股東權益增長率計算表

2010

2009

2008

2007 2006 與歷史數據比較可以看出，在2008年由于金融危機的影響，蘇寧公司的股東權益增長達到89%，企業當是的資產總額中主要是權益資金，2008年以后開始下降，2010年權益資金下降到26%，一方面有可能是企業利用負債經營的影響，想利用財務杠桿；另一方面有可能企業利潤的下降引起投資者規避風險的考慮而使投資者減少。通過分析可知，蘇寧公司權益資金下降的原因多半是由于銷售利潤下降引起的。同行業比較可以看出，雖然股東權益資金與歷史數據相比是下降的，但是在同行業間還處于偏高的數值。與海爾公司比較可以看出，蘇寧公司并沒有充分利用負債經營帶來的財務杠桿，雖然蘇寧公司資本保全性較好，但是該指標在同行業中過高，只能對企業長期持續快速發展起到阻礙作用。通過以上發展能力分析，可得出蘇寧公司增長的速度偏低，無論銷售還是盈利方面增長都慢，在同行業中沒有優勢，資產增長慢加上權益資金占的比重大，企業有些保守，這樣反而讓公司更加危險，蘇寧公司應該充分利用負債經營擴大生產規模，控制好資金利用效率。美的股東權益增長率 29.00% 75.00% 29.00% 62.40%

海爾股東權益增長率

8.42% 13.65% 9.14% 21.95%

總結論通過以上幾種能力分析，無論與歷史數據還是同行業間數據比較，整體上蘇寧公司獲利能力偏低，沒有很好的利用負債經營帶來的財務杠桿；資金流量控制較差，導致利潤質量偏低，償債能力下降；由于資產規模小，發展空間有限；市場競爭壓力的加劇，使得資產周轉速度很低，營運能力較差。企業面臨很大的市場風險，應該借鑒海爾公司的優勢，結合本公司實際情況從這幾種能力分別找出原因來提高市場競爭力。

第四篇：資源案例分析—蘇寧電器

資源管理案例分析——蘇寧電器

公司簡介：

◆ 蘇寧電器1990年創立于江蘇南京，是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者，是國家商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一。經過20年的發展，現已成為中國最大的商業企業集團，品牌價值508.31億元。截至2010年，蘇寧電器連鎖網絡覆蓋中國大陸300多個城市，并進入中國香港和日本地區，擁有近1500家連鎖店，員工15萬人，2010年銷售收入近1500億元，名列中國上市規模民營企業前三強，中國企業500強第50位，入選《福布斯》亞洲企業50強、《福布斯》全球2000大企業中國零售企業第一。2004年7月21日，蘇寧電器在深圳證券交易所上市。

一、人力資源規劃

2000年，蘇寧確立了以綜合電器升級、連鎖擴張提速為戰略的二次創業計劃，蘇寧二次創業計劃付諸實施后，連鎖發展進入高速快車道，從上到下，各個部門均感到人員（尤其是管理人員）不足。然而，當時中國家電連鎖零售市場正在轉型，各方面專業人才都非常匱乏。

為滿足企業快速發展對人力資源管理的需求，蘇寧電器于2000年成立了專業的人力資源部。同時根據自主培養、內部提拔的用人方針，蘇寧啟動了“1200工程”（在全國40所重點院校招聘1200名應屆大學生）、“千名維修技術藍領工程”、“百名店長工程”、“中層管理梯隊工程” 等系列工程。

二、人力資源招聘計劃

1、秉持 “人品優先、能力適度、敬業為本、團隊第一”的人才觀。提出了自主培養、內部提拔的用人方針。

2、制度重于權力。

蘇寧招人講究“嚴進”，每個應聘蘇寧的人，都要通過嚴格的筆試，并且至少要經過3至6位考官的兩輪面試。第一輪面試主要由人力資源部門考察應聘者的基本情況和綜合素質；第二輪的復試由人力資源部門與用人部門共同完成。另外，有幸闖過面試關的人，還要接受嚴格的背景調查，有不良個人記錄的人，將被擋在蘇寧的大門外。

三、評價及激勵計劃

? 蘇寧電器采取“工資+基本福利+短期獎勵+長期激勵”的薪酬結構。工資與個人業績掛鉤，一般每年有兩次調薪機會，平均增長10%左右，基本福利分為5大類22種，長期激勵包括股權、汽車、住房等獎勵。2005年12月，蘇寧開始實施一項免費贈與的員工股權激勵政策。? 蘇寧電器對員工實行崗位考核，從工作職責、計劃、精神風貌三方面對員工每月工作進行全面考評。業績不佳的，工資獎金都會及時下調，個人的職業發展機會也會受到很大影響。而對于成績卓越者，除了在工資福利等物質方面進行獎賞外，還授予其各種相應的榮譽，增強員工的個人榮譽感。? 在評估考核基礎上，蘇寧電器充分運用激勵手段，激發員工工作積極性。每年夏季空調大忙結束和結束時，蘇寧電器都會花費一二百萬元進行大規模評優獎勵活動，對于那些在旺季和工作中表現突出的優秀員工給予表彰獎勵。?

四、我國許多零售業企業的招聘問題及原因：

在分析蘇寧電器的人才招聘前，我們先來看一下我國許多企業面臨的招聘問題：人招來了，用不了，留不住。

究其原因有以下幾點：

?(1)招聘設計質量不過關。企業為了補足人才缺口，往往降低門檻，招聘流程不規范，導致“庸才”進入企業。

?(2)企業在招聘的時沒有將企業文化作為選擇人才的標準，導致招聘來的員工不能認同本企業的文化，這樣的人才往往需要很長的一段時間來與企業文化以及其他員工進行磨合，以至于招來的人才不能迅速的適應崗位的要求。

?(3)企業招聘時一味的只去甄選最優秀的人才，而不是以崗選 人，造成人才和崗位不匹配的后果，這些最優秀人才的“懷才不遇” 心理。

?(4)招聘孤立化。企業目光短淺，只是著眼于選人，而沒有把員工招聘、培訓與晉升、職業生涯結合起來。求職者不知道自己所應 聘職位的培訓和晉升機會。

五、蘇寧電器集團人才招聘： 蘇寧電器集團基本用人理念

蘇寧電器的人才觀是：人品優先、能力適度、敬業為本、團隊第一

蘇寧電器認為：只有能夠為企業創造價值的人員才是人才，判斷人才的標準是為企業的貢獻的大小，而不是什么學歷、資歷或文憑。蘇寧電器選拔人員強調能力適度。所有人員的引進與配置都要符合崗位要求，合理搭配。同時倡導分工合作，不鼓勵脫離集體的個人主義。敬業與團隊合作精神是蘇寧員工的基本要求。

六、人力資源的獲取方式：

人力資源的獲取方式主要有：內部獲取、外部獲取、校園招聘以及網絡招聘等方式。

內部獲取：

? 自主培養 內部提拔

蘇寧通過自己的培訓體系育人,并遵循干部優先從內部提拔的原則。蘇寧在具體落實這個原則時,會形成一個系統的人才梯隊計劃,在計劃上,將清晰顯示出人才培養任務和晉升目標,以確保有的放矢選拔、使用人才。

外部獲取：

? 大學生是蘇寧電器人才引進的重點途徑。

? 蘇寧電器與全國各地幾十所重點高等學府建立了人才輸出的長期合作關系，每年都將從高校引進大批優秀的應屆畢業生，經過1-2年精心培訓與培養鍛煉，最終充實到公司各個中層管理崗位中去。

? 為了更好的培養人才，蘇寧電器在總部專門成立培訓管理部，組建了一支由經驗豐富的管理人員和專業技能熟練的技術人員組成的教師隊伍，根據專業化、個性化原則，匯編了《經營管理》、《營銷管理》、《連鎖籌建》《售后服務》、《物流配送》等一套培訓教材，為新進員工和在崗員工提供崗前適應性培訓和在崗提高性培訓

七、蘇寧電器人才開發制度的建議：

?

一、大量的人力資源,應該得到最優化的配置和最合理的引導

? 由于缺乏對員工的職業生涯規劃,進入企業初期,可能由于預期過高未得以實現,使得他們對于未來的發展沒有清晰的認識,從而導致兩個結果,一是在進入企業一段時間后離開企業;二是沒有明確的發展目標,失去主動性和積極性。

? 建議蘇寧電器把信企業發展與個人發展緊密結合起來,認真做好員工的職業生涯規劃。可以采取國美集團在招聘員工時對所需的人才類型進行定位,員工上崗后,讓員工參與管理,不僅可以讓員工更加了解高層管理情況,還可以讓基層的聲音滲入到管理層來。

八、薪酬與鼓勵

為充分激勵集團員工的工作積極性，發揮員工的主觀能動性，集團制定了員工日常小金額激勵的制度。在集團各項考核制度之外，對于日常工作業績突出、勤奮敬業、行為表現良好堪為團隊楷模的人員，可給予小金額正激勵，金額分為50元、100元、200元三等。

出國考察：獎勵敬業投入、優秀的管理干部，通過跨國商務考察、學習、旅游，開拓眼界和視野，調節身心，以更好的工作狀態投入到工作中。

旅游：主要是獎勵所有業績優秀的管理人員，在五一、十一、大忙等重要節慶后安排，加強地區間、體系間員工的溝通交流，強化團隊凝聚力和戰斗力，在緊張工作之余讓員工身心得到放松。

九、信息資源管理 信息管理系統：

? 蘇寧與全國100多個城市客戶服務中心利用內部 VOIP網絡及呼叫中心系統建立了集中式與分布式相結合的客戶關系管理系統，建立5000萬個顧客消費數據庫。建立視頻、OA、VOIP、多媒體監控組成企業輔助管理系統，包括圖像監控、通訊視頻、信息匯聚、指揮調度、情報顯示、報警等功能，對全國連鎖店面及物流中心實時圖像監控，總部及大區遠程多媒體監控中心負責實時監控連鎖店、物流倉庫、售后網店及重要場所運作情況，全國連鎖網絡“足不出戶”的全方位遠程管理。

大規模地廣告促銷：

? 蘇寧電器公司以“先投入，后收益”的經營方式，公平地參與家電市場的競 ? 爭。以大量的廣告投入，讓消費者認識并接受國美電器，利用電視、報紙、廣播 ? 電臺、路牌等各種宣傳媒體上，發動立體的廣告攻勢。

完美的售后服務系統：

十二年以來，蘇寧一直在永不停止的追求，在廣大用戶的支持和關愛下探索了一條“物美價廉，服務于民，取信于民”的道路。它向用戶鄭重承

1.不論您在蘇寧那家分店購買彩電、空調、音響、電腦屬于北京市范圍內，都會免費送貨上門。2.購買電器自購機之日起，出現性能故障，七天之內包退，十五天之內包換。3.彩電、空調、音響、電腦免費安裝調試，24小時預約上門服務。4.為每一位顧客建立檔案，并不定時對顧客進行電話跟蹤回訪。5.為顧客設立綠色無障礙免費投訴通道“8008100913”

蘇寧的低價格并不意味著降低了產品的自身品質和商家的服務質量。甚至國美銷售的特價機也堅持免費送貨、保修，追求企業利潤和社會效益在這里并不矛盾。

倉庫管理系統：

電器從送貨廠家的貨車上被搬了下來，貼上蘇寧自己編制的條形碼，然后成批放在貨物托盤上入庫。為了確保產品不損毀，每個托盤都會用繩子固定。必要的時候，一些商品還被抽檢，開箱驗機。這樣的流程，在

5分鐘之內就可以完成。優化的過程其實很簡單，就是加了一個預約環節。

送貨之前進行預約，到送貨時間，只需要在系統上打一個內項交貨單，就可以清楚地知道送貨車應該停在哪個月臺、哪個收貨門。因為采用了機械化作業，效率提高了很多。以前卸一批貨，8個人要緊忙慢趕40分鐘，現在一個揀貨、一個卸，只需要20分鐘。入庫商品的管理工作也因為有了WMS庫存管理系統而輕松了很多。考慮到商品的流轉問題，倉庫在擺放商品時實行分類制。商品入庫時，系統會自動根據前半個月、一

個月的數據分配每個托盤應該到達的倉位。發貨原則是先進先出。現在只需要打印條形碼，庫單可以直接告訴倉庫工作人員貨物具體的倉位。

使用了WMS庫存管理系統之后，庫存商品損毀的幾率幾乎為零。

十、蘇寧信息化上存在的問題：

（一）、顧客剛買的手機過了國家三包的法定時間，就是已經過了一年，但是他在賣手機的時候買了蘇寧的陽光包產品，就是超過國家法定三包時間蘇寧可以實行有故障報修，維修費包勉，對修復包換的這樣一個有償服務。而他到店里拿著相關發票要來維修時，首先該店里沒有售后，售后都是流動的，店長就讓他去其他店找售后，而到了這個店，這個店長說，讓他去哪檢測看是不是人為的，總之顧客像皮球一樣被踢來踢去，很生氣，揚言這個陽光包是欺騙消費者的。事實上蘇寧是有這個服務的，但該公司售后服務不位，維修也不及時，造成了不必要的客訴。

（二）、家電下鄉計劃已在中國全面展開，但是很多農民對此反應冷淡。我國農村地區的經濟發展水平遠遠落后于城市，而且城鄉收入差距還有日益擴大的趨勢，這在客觀上造成了中國市場特有的二元化市場結構。一方面城市市場主要家電產品容量普遍接近飽和，另一方面廣大農村地區卻始終保持著較低的家電保有水平，家電產品的邊際需求也長期得不到提高。在農民購買力嚴重不足的條件制約下，家電生產企業只能將精力集中于競爭已非常激烈的城市市場，結果便造成了城市市場供給相對過剩的現象，而農村對家電的需求很高，但部分農民買不起。雖然國家出臺“家電下鄉”政策，但這還不夠，應該給農村提供更多物美價廉的傳統家電。這才是農民想得到的。

（三）、員工服務、技能參差不齊，綜合素質不高：

在前面的產品策略中已介紹過“服務”是蘇寧最重要的產品，而蘇寧在這方面表現的并不是很好，具體表現在員工服務、技能參差不齊，綜合素質不高，售后服務不及時。記得大二的時候去蘇寧電器買手機，在那邊逛的時候我注意到這一現象：銷售人員在那邊是有生意就做沒生意就閑聊。銷售的時候也不是很主動，個人的銷售方法各不相同，有的甚至夸大其詞言不符實，想促進成交。有的銷售員連工作服都不穿，趴、倚柜臺，在柜臺玩手機，到處串崗，對待顧客也是非常怠慢，這樣的工作形象也會影響到其他同事。

（四）、活動宣傳頻繁且效率低下，顧客心理麻木沒有吸引力：

? 每次該公司搞活動，如：元旦，春節等大型活動，或者蘇寧聯合廠家的活動，如：與奧克斯聯合促銷，與美的聯合促銷等都是同樣的出去發油報。而這些下小區發油報的活動都是安排在員工的下班時間，大家積極性很低，所以很多員工下班后就宣傳十幾二十分鐘就下班了，一是宣傳目的沒有達到，且浪費公司資源。二是每個月有五六次這樣的宣傳活動，顧客早就不想看了，總是做著這樣的無用功，不僅效率低下，效果也不明顯。

總結：

? 中國家電零售連鎖企業己從最初與大型百貨店搶奪客戶的競爭發展到如何在全國范圍內占領更大的市場，零售連鎖這一經營業態已得到消費者的認可，如何提高經營水平并成為同行中的佼佼者是目前零售連鎖企業面臨的問題，而要解決這個問題，最主要的就是怎么規劃好蘇寧的信息化之路。本文通過對蘇寧電器的發展現狀及行業競爭環境分析，發現了其信息發展存在一些問題員，如銷售系統不完善、售后服務不及時、傳統家電價格偏高，農民消費不起、活動宣傳頻繁且效率低下、3C系列沒能很好的在校園推廣等信息問題進行探討。在發現問題的同時，我們需要積極地去面對，去尋找解決對策。在信息發展的過程中，加強對信息系統的完善、完善售后服務等。

第五篇：蘇寧電器供應鏈管理分析

蘇寧電器供應鏈管理的分析

一、定義

供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商，制造商，分銷商，零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。

二、蘇寧電器簡介

蘇寧電器1990年創立于江蘇南京，是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者，是國家商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一。截至目前，蘇寧電器連鎖網絡覆蓋中國大陸30個省，300多個城市、香港和日本地區，擁有1100多家連鎖店，80多個物流配送中心、3000家售后網點，經營面積500萬平米，員工13萬多人，年銷售規模1200億元。品牌價值508.31億元，是中國最大的商業連鎖企業，名列中國上規模民企前三，中國企業500強第54位，入選《福布斯》亞洲企業50強、《福布斯》全球2000大企業中國零售企業第一。

經營理念：“整合社會資源，合作共贏，滿足顧客需要，至真至誠”。供應鏈管理建設

英國著名供應鏈研究專家馬丁· 克里斯托弗曾說：市場上只有供應鏈而沒有企業，21 世紀的競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。

蘇寧從其成立之初就致力于供應鏈的建設，正如其董事長張近東所說“零售業不是一個以某項核心技術、某一專用性資產作為游戲籌碼的行業，做大規模、壓低成本是行業的最核心競爭力”因此蘇寧集團伴隨著其企業的不斷發展壯大也在不斷地致力于供應鏈的整合。這一整合的觸角正是圍繞著蘇寧這一個核心節點向上下游延伸。

通過對供應鏈的學習以及對當前市場環境的了解，我們可以明顯察覺到當前企業在新時期面臨著競爭環境的大變革，伴隨著科學技術和全球化信息網絡及其全球市場的發展，企業之間的競爭更加激烈。表現在產品的生命周期縮短，產品種類日益豐富，產品的交貨期相應的也要求縮短，同時對產品的質量和服務要求也越來越高，所有這些針對的一個重要問題是供應鏈系統的改進和發展。

因此對蘇寧這樣一個大型家電零售業巨頭如何建立有效的供應鏈更加重要，這要求迅速的從傳統的供應鏈系統實現向現代的新型供應鏈系統的轉變。

傳統的供應鏈講的大而全，小而全的縱向一體化概念，然而這在一定程度上導致了企業陷于困境，諸如競爭力的下降，經營成本增加，經營風險的上升，所有的這些與企業發展目標背道而馳。建立新型供應鏈迫在眉睫，通過與供應商建立戰略合作伙伴關系，以及信息系統的構建，最終達到風險共擔，信息共享，共同獲利，最終達到共贏。這樣的供應鏈構建思想貫穿于蘇寧供應鏈的始終。

第一 致力于供應鏈的整合。

蘇寧結合自身行業的特點進行供應鏈的整合，搭建信息化系統。為建立與供應商的無縫鏈接，蘇寧打造了連鎖經營的“IT神經網絡”。2004年蘇寧加大企業信息工程的投入，總投資1.36億元，啟動中國零售業信息化一號工程。2006年4月11號日蘇寧SAP/ERP在全國蘇寧連鎖店成功上線，建立國際一流信息平臺，基于多媒體技術控制體系，將供應商、連鎖企業、分銷商直至終端用戶連成一個整體，建立功能強大的網鏈結構，實現跨區域、跨行業的緊密協作，打造了中國零售業信息化TOP-ONE工程。力推新營銷模式2004年11月，蘇寧海爾在南京成立經營推進公司，蘇寧海爾經營推進公司的創新合作，是兩個定位世界500強企業的握手，標志著一種以爭取絕對規模優勢為特點，更細化、更專業、更具價值競爭力的集群競爭模式出現，很大程度上宣布了中國家電行業“協同整合”時代已經到來。此時我們說企業與上游供應商之間的關系不再是短期的買賣關系二十已經發展為長期的合作伙伴關系，同時交叉的事中參與取代時候把關。

第二

建立信息共享平臺，整合上游資源，組織適銷對路的商品。

通過與供應商的之間的信息共享，下游節點企業可以將終端消費者的新需求反饋給上游的制造商，促使其有針對性的進行工藝流程的改進生產適銷對路的高質量產品。第三 降低商品庫存，減少庫存成本，加快商品周轉速度。

蘇寧電器目前在全國擁有100多個物流配送中心（點），基本上是各個省會城市及地級市的分公司都擁有一個倉庫，倉儲面積80萬平方米，倉儲總量達到了400萬臺/套。SAP系統啟用后，將改變先前供應商鋪貨分散的局面，形成某個區域的各分公司倉庫共享的優勢，這使得公司的倉儲面積將減少一半以上，庫存量降低20-50%；存貨周轉率提高20-60%。

第四 SAP/ERP系統成為蘇寧連鎖快速發展的加速器。

通過實施有效的企業資源計劃，以SAP/ERP為核心的信息化管理模式將構筑起蘇寧最強的長期競爭力。SAP不但提高了前臺銷售的工作效率，以往一筆成交需要花費5分鐘的時間現在縮短到了不到1分鐘，而且提高了后臺服務的響應速度，更重要的是實現了蘇寧全國資源的整合和統一調。

第五 補貨系統。

蘇寧電器之所以能夠取得成功，是因為有一個補貨系統。在任何一個時間點都可以知道，現在這個商店當中有多少貨品，有多少貨品正在運輸過程當中，有多少是在配送中心等等。降低配送成本的一個方法就是把這種配送成本和供應商伙伴們一起來進行分擔。蘇寧電器已經采用物流配送中心是如何節省成本的。把整個系統當中的各個鏈，從供貨商到貨架到顧客，有機地鏈接起來。蘇寧電器對供貨商是這么講：蘇寧電器并不是你們的顧客，那些最終在商場當中買商品的人才是顧客。作為經營者必須要想一想，應該采取一些什么樣的方式，能夠在整個鏈接當中把成本降到最低，最后再把這一部分節省下來的。

第六 加強自身的網絡平臺建設。

蘇寧建立自己的線上銷售網站易購網，2009 年8 月18 日，蘇寧電器網上商城全新升級，并正式更名為“蘇寧易購”。通過網頁建設、購物流程優化、產品知識積累、促銷手段豐富和在線服務等工作，蘇寧易購在滿足消費者網購需求的同時，給消費者提供了更加便捷的商品查詢、知識了解、促銷購物體驗以及更好的服務體驗，比如配送、安裝狀態查詢，產品/服務在線咨詢，門店/促銷信息了解等；同時，通過進一步搜集客戶資料，加強客戶行為分析，蘇寧易購能夠更有效地推進公司的全會員營銷與針對性營銷。在采購規模上，線上、線下統一采購；采購人員對產品有很深的認知；統一物流的基礎；售后服務、維修網點的覆蓋。“蘇寧易購”已被全面打造成一個專業的家電購物與咨詢的網站，與公司實體店面網絡形成有效互補，在提升品牌形象的同時，更好的提升了公司整體銷售與服務水平。以及與京東商城的合作，通過網絡配送為顧客提供便捷的服務。

第七 加大物流基地的建設。

自營配送模式對蘇寧電器提高競爭能力和經營水平有比較好的作用。采用自營配送模式使蘇寧電器對物流系統運作全過程具有自控權;加強了零售商在整個供應鏈上的主導地位;能夠更為迅速地響應各連鎖店鋪的需求, 提高顧客服務質量。2010年上半年，蘇寧電器在濟南、青島、杭州(二期)、鹽城等地獲得物流基地建設用地；同時，重慶、合肥物流基地進入正式施工階段，現在蘇寧物流基地已有4家進入(試)運營、6家進入施工階段，另外簽約儲備項目達到12個。在2015年前，蘇寧將完成覆蓋全國的60個物流基地建設，預計總投入超過120億元。

建議

（1）與供應鏈伙伴合作的管理加強對供應商的管理，重點是訂單的管理。

我們可以根據供應商獲得訂單的方式，將供應商分為兩類。第一類：供應商有自己的管理平臺，與蘇寧電器是雙向交流的方式。正如前文分析，通過各個接口完成下達訂單，貨物運送等物流過程。海爾無疑是這類供應商的代表。針對這類供應商，我們要做的是維護供應商的穩定性，建立長期戰略合作伙伴關系。第二類供應商是沒有自己的管理平臺，而是通過蘇寧的管理平臺獲得訂單。針對這類供應商需要關注的是供應商的安全性。一方面是對于產品質量等考察機制，另外一方面則是對供應商自身信用的考察機制，保證供貨的安全性。

（2）保證高質量的售后服務。

在制定給客戶配送、安裝貨物的策略上，要體現出準時有效性和柔性相結合的原則。據目前市場狀況來看，一旦到商場做大型促銷活動時期，一些產品（例如，空調、電視）的配送和安裝就會出現問題，車輛設備及人員的不足，嚴重影響到了商場的服務水平。必須要保證準時有效性的原則。另一方面，在配送/安裝需求的高峰期和低谷期，可以制定出柔性的制度，分別提出不同的方案。同時應急方案的制定也體現出柔性管理的原則。

（3）需求驅動著供應鏈管理發展

將需求驅動SCM發展的思想體現在供應鏈管理的每一個環節上。基于網絡、技術等支持，通過信息透明化（例如，沿著零售供應鏈系統追蹤產品）的深入發展，對于銷售商品出現的問題作出快速及時的反應，基于顧客需求，不斷改進產品和服務質量，使得市場需求的信息能夠迅速反應到蘇寧及其上游的供應商們那里。只有不斷的改革和發展SCM，才能更及時有效的滿足市場需求。

（4）集團公司協作以降低成本

通過加強企業與內、外部的協同，以保證合適的產品/服務，在合適的時間、合適的地點，以合適的方式，送到合適的銷售地點或者消費者手中。降低工作的滯后、或者操作失誤所帶來的成本，以及顧客流失的成本。