第一篇：國美、蘇寧電器案例分析

《管理學原理》

國美、蘇寧電器案例分析

國美電器，一個成立于1987年資金雄厚,管理體制完善,產品種類齊全的全國大型家電連鎖企業，在資本市場上長袖善舞，霸氣十足;蘇寧電器，一個比國美小四歲在國內一直與國美并駕齊驅的全國大型家電連鎖企業，無論在商業資本還是實業資本上左右逢源。究竟誰是中國家電零售業的老大? 現就以下幾方面對這兩個中國家電零售業巨頭進行具體剖析： 就組織文化方面而言，首先，組織文化即組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規范和思維方式的總和，具有相對穩定性、發展性、融合繼承性和超個體的獨特性的特征。由案例可知，兩大電器在企業的發展過程中都注重組織文化的建立，這一點兩者是相同的。而在具體的組織文化建立過程中，細節又是存在差異的：

在淺層次的精神層（核心和主體），國美奉行的是“以德為本，立德立人”的用人觀和“重諾守信，誠信為本”的價值觀，以及“薄利多銷,服務當先,商者無域,相融共生”的經營發展理念，主要側重的是道德層面和企業前景方面的多些；而蘇寧則堅持的是“人品優先，能力適中，敬業為本，團隊第一” 的人才觀和“整合社會資源，合作共贏，滿足顧客需要，至真至誠”的經營理念，以及 “至真至誠，陽光服務”的服務理念，主要側重的是服務層面的多些。除卻以上細微的側重點差異外，兩者同時都比較注重人才和團隊合作，充分地發揮了組織文化的整合、適應和導向功能，在這一方面兩家都做的非常出色。

在表層的制度系統，蘇寧的“3C＋”模型較有超個體的獨特性，相信也是該企業的特色項目；而在顯現層的組織文化載體方面，國美的實體性的文化設施，如員工俱樂部，員工沙龍，把辦公室與教室聯系的作業方式和舒適的工作環境都是優于蘇寧的；相比，蘇寧則以公益事業這種組織行為和比比皆是的“標語”文化為主打，亦是別樣的表現形式。總之，不同的企業，不同的組織文化，時刻影響著企業的發展。

就企業環境而言，首先，企業環境包括企業內部環境和外部環境，是威脅和機會的屬性表現，它不僅影響著管理者的計劃和決策，而且更影響著一個企業的組織文化建設，組織戰略選擇，人力資源任用和組織變革。由案例可知，國美在企業內部基礎設施較為完善，企業本身的價值鏈比較健全，基本活動和輔助活動都如火如荼地進行著，但企業內部員工的頻繁“跳槽”事件和外部的經濟環境、行業環境和社會文化環境現況有點不濟——近年來銷售利潤有所下滑，同行的蘇寧競爭激烈，賣場環境緊張，對待供應商態度強硬，與供應商關系所處不是很好（與格力矛盾突出，空調行業被蘇寧有機可乘）。同時也有可喜可賀的地方，如賣場的購物環境建有所成，與供銷商建立良好的合作伙伴關系(與海爾簽訂戰略協議)，合并了中國第三大電器零售企業永樂電器和大中，行業實力大大增強；而同時期的蘇寧在企業內部建立有特色的“3C＋”模型和寬松的賣場環境，在企業外部注重社會文化環境的營造，以公益性事業主打，當然，因為有國美這個已并購永樂、大中電器的強大行業對手，行業環境不容樂觀，而經濟環境自然也及不上國美。

就組織戰略而言，首先，組織戰略指的是為了達到組織總目標而采取的行動《管理學原理》

和利用資源的總計劃，其目的是通過一系列的主要目標和政策去決定和傳達指望成為什么樣組織的愿景。由案例可知，面對同樣競爭強烈的市場環境，國美和蘇寧都采取了快速鋪網戰略，即組織結構的擴張模式——橫向的管理部門設計和縱向的管理層級設計。兩者都或多或少的采用了防御者型（高度的集權和專業化分工以及程序化、標準化的作業活動）和組織的部門化（職能部門化和產品、服務部門化），而在組織的層級化方面集權現象明顯。而從企業經營單位組合圖中可1國美和蘇寧的“明星”和“瘦狗”經營單位的商品種類是一致的，這以獲悉：○說明兩個企業應投入必要的資金，增加商品的生產規模的商品對象和應采取收縮或放棄戰略的商品的對象是一致的，分別是“明星”小家電、數碼電子產品和“瘦2國美和蘇寧“現金牛”經營單位分別是音像制品和空調，從這狗”過時家電；○一點可以得出兩家的經營重點對象是不同的，而對這兩個市場占有率極高，而業務增長率較低的商品，兩家可以采取投資到其他領域的戰略，因為“金牛”型的3國美和蘇寧的“問號”經營單位商品可以帶來較多的利潤而需要的投資較少；○也不同，分別是大型家電和其他家電，對于這類商品，不同的企業就應該根據自身的具體實際面臨選擇——如果覺得有前途，可以投入必要的資金，以提高市場份額，擴大銷售量，使其轉變為“明星”；如果覺得無前途，就應及時放棄該領域。初除此外，國美還采用了與海爾簽訂戰略協議，賣場的戰略轉移等戰略調整，而蘇美則還采取了抓住國美、格力矛盾的契機空調促銷的戰略。其實不管采用何種戰略，企業都必須結合企業自身的環境分析和愿景發展。

就人力資源管理而言，首先，人力資源管理指的是通過規劃人力資源管理的各項活動，使組織的需求與人力資源的基本狀況相匹配，確保組織總目標的實現；主要包括系統評價組織中人力資源的需求量，選配合適的人員，制定和實施人員培訓計劃這三部分。由案例可知，在人員招聘方面，國美本著先挑老實人，再挑聰明人的原則，從組織發展需要出發以個人品質優先，彰顯國美的組織文化；而蘇寧在這方面與國美契合，也注重人品，除此，蘇美還注重對下崗工人的吸收。在人員培訓方面，國美較優于蘇寧，員工上崗后，企業為他們開設了《提高執行力，塑造競爭力》的培訓課程，并自2001年至今連續開展了四期的“標桿店長培訓”；還主張把辦公室與教室聯系在一起，鼓勵員工隨時隨地的學習；公司還為員工提供了舒適的休息環境，如員工俱樂部，員工沙龍等。相較于國美，蘇寧則在人員培訓上較為普通，沒有什么特色。盡管如此，由于國美的培訓時間不久，企業文化不濃，工人“跳槽”事件不斷，而蘇寧卻現象淡薄。在人員考評方面，除卻一般公司都具有的普遍條例要求外，蘇寧還向公司骨干和特別貢獻員工推出15億元股票期權激勵計劃，而國美沒有特殊的明顯變革；還值得一提的是，蘇寧給員工都規定了最低的銷售額，員工為了完成任務往往不得不超時工作，這一點在國美就不存在。其實不管采用何種方式，企業在人力資源計劃時都會遵循以下原則：既要保證企業短期自下而上的需要，也要能促進企業的長期發展；既要能促進員工現期有人力資源價值的實現，又要能為員工的長期發展提供機會。

經過以上案例分析，不管是具有強大競爭力的民族連鎖零售企業——國美，還是有“06年度全國就業與社會保障先進民營企業”之稱的蘇寧，在組織文化、企業環境、戰略計劃和人力資源管理上都有喜有憂，欲知今后誰主雄霸？待看各企自己發展！

第二篇：蘇寧電器案例

蘇寧電器案例分析

張政

海技1081

200811134134

目錄

1.公司簡介

2.環境分析

3.戰略分析

4.競爭對手

5.啟示

公司簡介

蘇寧電器1990年創立于江蘇南京(蘇是江蘇的簡稱，寧是南京的簡稱），是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者，是國家商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一。經過20年的發展，現已成為中國最大的商業企業集團，品牌價值508.31億元。截至2010年，蘇寧電器連鎖網絡覆蓋中國大陸300多個城市，并進入中國香港和日本地區，擁有近1500家連鎖店，員工15萬人，2010年銷售收入近1500億元，名列中國上市規模民營企業前三強，中國企業500強第50位，入選《福布斯》亞洲企業50強、《福布斯》全球2000大企業中國零售企業第一。2004年7月21日，蘇寧電器（002024）在深圳證券交易所上市。憑借優良的業績，蘇寧電器得到了投資市場的高度認可，是全球家電連鎖零售業市場價值最高的企業之一。

環境分析

（1）連鎖發展

圍繞市場需求，按照專業化、標準化的原則，蘇寧電器將電器連鎖店面劃分為旗艦店、社區店、專業 店、專門店4大類、18種形態，旗艦店已發展到第七代。蘇寧電器采取“租、建、購、并”四位一體、同步開發的模式，保持穩健、快速的發展態勢，每年新開200家連鎖店，同時不斷加大自建旗艦店的開發，以店面標準化為基礎，通過自建開發、訂單委托開發等方式，在全國數十個一、二級市場推進自建旗艦店開發。預計到2020年，網絡規模將突破3000家，銷售規模突破3500億元。

整合社會資源、合作共贏。滿足顧客需要、至真至誠。蘇寧電器堅持市場導向、顧客核心，與全球近10000家知名家電供應商建立了緊密的合作關系，通過高層互訪、B2B、聯合促銷、雙向人才培訓等形式，打造價值共創、利益共享的高效供應鏈。與此同時，堅持創新經營，拓展服務品類，蘇寧電器承諾“品牌、價格、服務”一步到位，通過B2C、聯名卡、會員制營銷等方式，為消費者提供質優價廉的家電商品，并多次召開行業峰會與論壇，與國內外知名供應商、專家學者、社會專業機構共同探討行業發展趨勢與合作策略，促進家電產品的普及與推廣，推動中國家電行業提升與發展。目前，蘇寧電器經營的商品包括空調、冰洗、彩電、音像、小家電、通訊、電腦、數碼，八個品類(包括自主產品)，上千個品牌，20多萬個規格型號

（2）終端服務

服務是蘇寧的唯一產品，客戶滿意是蘇寧服務的終極目標。蘇寧電器立志服務品牌定位，連鎖店、物流、售后、客服四大終端為顧客提供涵蓋售前、售中、售后一體化的陽光服務。連鎖店服務方面，蘇寧電器以客戶體驗為導向，不斷創新店面環境與布局，制定了系列店面服務原則，率先推出5S服務模式，會員專區、VIP導購實現一站式購物。根據顧客多樣化需求，提供產品推薦、上門設計、延保承諾、家電顧問等服務。物流是蘇寧電器的核心競爭力之一。蘇寧電器建立了區域配送中心、城市配送中心、轉配點三級物流網絡，依托WMS、TMS等先進信息系統，實現了長途配送、短途調撥與零售配送到戶一體化運作，平均配送半徑80—300公里日最大配送能力17萬臺套，實現24小時送貨到戶。蘇寧電器相繼在杭州、北京、南京等地開發建設了現代化物流基地，上海、天津、沈陽、成都、長春、無錫、合肥、徐州等地物流基地建設也全面鋪開。預計到2015年，完成全國60個物流基地的布局。通過專業化、機械化、信息化的運作，蘇寧電器物流基地可支持50-200億元的年商品銷售規模，零售配送半徑最大可達150公里，同時還承擔、地區售后服務中心、地區呼叫中心、地區培訓中心等功能。“專業自營”是蘇寧電器售后服務的特點，目前，蘇寧電器全國擁有1800多個售后網點、30家高端技術服務中心，15000名服務人員、500名高技能電器技師，提供安裝、維修、保養等各項服務，服務品類涉及彩電、冰洗、小家電、通訊、IT五大品類、上百個品牌，擁有多項作業技術與國家發明專利，成為業內首個國家職業技能鑒定資質單位。客戶服務方面，蘇寧電器建立了業內首個以呼叫中心為平臺、以CRM為管理目標的客戶服務體系。2007年，蘇寧電器率先建立了業內最大的南京呼叫中心——坐席數約1000人，擁有1000多條電話線路，全國日最大信息量10萬條，實現了全國統一受理與回訪，全國統一服務熱線4008-365-365全天24小時真誠守候。

(3)信息化建設

信息化是零售業的核心競爭力。蘇寧電器視信息化為企業神經系統，建立了集數據、語音、視頻、監控于一體的信息網絡系統，有效支撐了全國300多個城市、數千個店面、物流、售后、客服終端運作和十多萬人的一體化管理，信息化建設先后入選中國商業科技100強、中國企業信息化500強（第44位）。依托蘇寧SAP/ERP系統，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center等信息應用系統，實現了“供應商、內部員工、消費者”三位一體“的全流程信息集中管理。此外，蘇寧電器先后攜手與IBM、微軟、SAP、思科等國際知名IT企業開展信息系統建設戰略合作，打造國際化智慧型企業。

集團戰略分析

1、產品

（1）空調為主

蘇寧以空調專賣起家，自1994年開始連續10年居國內空調銷售額首位，因此直至目前，空調產品仍然在蘇寧的商品結構中占有相當大的比重。2004年中期報告顯示，空調銷售帶來的主營收入和毛利分別占公司總量的30.25%和33.74%。空調是傳統家電產品中毛利最高的品類，因此，對于以空調起家的蘇寧來說，在空調銷售方面的品牌、供應鏈資源積累是一個差異化的競爭優勢。

（2）名牌為主

蘇寧所經營的品牌中大部分是國內乃至國際有名的品牌，像國內的創維、長虹、聯想等，國外的諾基亞、摩托羅拉、松下等。而空調的名牌則有美的、海爾、海信、科龍、志高、大金、惠而浦、奧克斯等。

（3）服務是蘇寧最重要的產品

服務作為一種無形的產品，越來越受到蘇寧的重視，蘇寧的目標是給以顧客最好的服務。這一方面也是顧客最能體會到的。

（4）產品差異化戰略

蘇寧基本上堅持了走差異化的戰略路線，通過差異化服務區別于競爭對手。最初，蘇寧以服務制勝空調市場的經驗就體現了其對差異化的追求。蘇寧連鎖規模對顧客的吸引力和其推行的“以服務客戶為中心”的理念促使其會員營銷策略大獲成功。蘇寧主動與廠商共同研發個性產品，使自己的產品有別于別的電器銷售商，以此來創造價格溢價，創造新的優勢。

2、價格

（1）價格靈活

蘇寧的產品定位在高端，但它價格并不是定得很高，他也會隨著庫存量的多少、生產商的價格變化以及整個行業情況的變化而調整。（2）巧用心理價格

將價格提升，在此基礎上再打折，或運用尾數定價法、整數定價法，使消費者感覺占了便宜。而喜歡到蘇寧來購買電器。

（3）薄利多銷，在小家電這一塊，蘇寧盡量把價格壓低，而在與對手的競爭中取得優勢。

3、促銷

（1）家裝知識普及

蘇寧電器特設金牌家裝顧問，聯手系列裝飾公司，把服務的外延不斷擴大，為消費者提供一站式的裝修咨詢服務。借此契機讓消費者獲得蘇寧的產品信息，使潛在的顧客付諸行動，購買蘇寧的家電。

（2）促銷讓利活動

家裝電器節、春節及黃金周期間推出現金卡返還，套餐送禮、會員卡積分返券、以舊換新的活動。

（3）開通網上購物

蘇寧開通了網上購物商城，既擴張了自己的銷售渠道又方便了顧客，網上商城的商品種類豐富。且報出價格，還可以任你選擇送貨方式。

（4）利用名人來做廣告，蘇寧請了潘瑋柏和孫儷來做廣告。潘瑋柏的陽光帥氣很好體現了蘇寧致力在全國推廣“陽光服務”。而孫儷成熟美麗則體現了蘇寧那沉穩而又不是女性溫柔細膩的性格。

4、渠道

（1）專業連鎖化道路

蘇寧連鎖布局的思路是縱橫交錯，聯動發展。首先將中國劃分為東北、華南、華中、華北、西南、西北和華東七個地區。在各個地區劃分一二三級市場，對不同的市場采取不同的進入策略。在不同的城市開設新店，進行橫向的擴張；在已有專賣店的陣地盡量擴張市場份額，進行縱向滲透；以城市包圍農村，這樣在全國形成一個連鎖化的大網絡。

（2）直供與非直供相結合

蘇寧電器在多年的連鎖發展中，找到了適合自己的專業化經營道路。目前在3C產品上有兩種業務模式：直供與非直供，在最初的時候全部跟代理商、分銷商來合作，走的是非直供的業務模式。目前，數碼產品及電腦有近一半的品牌由廠家直供，其余的由代理商或者分銷商來供貨。廠家直供的這一部分產品，減少了中間商的費用，為跟IT專業賣場在價格上進行競爭提供了一個優勢。

（3）精心挑選供應商

蘇寧的供應商有很多，但大部分供應商都是有名的廠家，像海信、創維、摩托羅拉、諾基亞、博西、聯想、松下、長春、春蘭等等。這與蘇寧定位高端的策略是相適應的。

5、國際化戰略

2008年“GG365”計劃與LG達成深度戰略性合作，旨在通過雙方采取創新性舉措和差異化經營。

2009年的最后時刻，蘇寧電器在南京宣布收購位列香港電器零售連鎖前三甲的CiticallRetailManagementLtd，以此啟動在香港的連鎖發展，并計劃在3年內實現50家店的網絡布局，占據25%以上的市場份額

6、人才戰略

蘇寧電器建立了系統化的招聘選拔、培訓培養、考核激勵與發展規劃體系，數以萬計來自學校、社會、基層等各方人才，與蘇寧一同成長。秉承“自主培養、內部提拔”的人才培養方陣，蘇寧電器高度注重人才梯隊建設，建立了上至總經理、下至終端作業人員的人才工程，陸續實施了1200梯隊、總經理梯隊、采購經理梯隊、店長梯隊、督導梯隊、銷售突擊隊、藍領工程等10多項人才梯隊計劃，保障了企業持續快速的發展。

與競爭對手分析

1.蘇寧在門店經營，規模擴張速度和效率，盈利能力，現金流和資產負債狀況上都超越了競爭對手國美。而國美目前仍在門店網絡和銷售規模上占據優勢。2.蘇寧強調快速發展超越競爭對手，同時持續注重企業長期核心競爭力的打造；國美則開始注重門店盈利能力和內部管理效率提升，希冀在困境中獲得銀行，供應商和股東的支持。

3.隨著國美核心人物黃光裕的案情逐步深入和擴大，我們對國美未來的發展存在擔憂。蘇寧的發展步伐更穩健，將受益于市場競爭格局的調整。

◆連鎖網絡發展和銷售增長： 1.蘇寧門店擴張更快，門店質量較高

08 年蘇寧凈增門店180 家，國美為133 家，蘇寧保持了較快的增長。而從單店的銷售來看，蘇寧重點推廣旗艦店，單店面積較大并持續增長，單店產出較高。所以銷售增速來看蘇寧仍保持了24%的增長，而國美則增速迅速回落到8%。

2.08 年四季度銷售都出現了一定下滑，但是國美的核心人物黃光裕出事，引發供應商對國美未來發展的擔憂也是造成其四季度銷售大幅下滑的重要原因。

3.門店結構來看，蘇寧的旗艦店策略走得比國美早，所以旗艦店占比較高。但國美的覆

蓋范圍和網絡規模仍然領先。國美08 年底擁有門店859 家，加上其在上市資產以外的413 家國美門店和61 家大中門店，其經營規模還是比蘇寧的812 家店大很多。這也是蘇寧快速擴張的一個原因。蘇寧進入178 個地級以上城市，國美則進入了205 個城市，網絡覆蓋度也較寬。如果不考慮旗艦店定義上的細微差異，蘇寧的旗艦店數已經大大領先國美，蘇寧擁有112 家旗艦店，而國美只有76 家。

◆產品銷售結構沒有本質差異：

兩家公司的產品銷售結構并沒有太大的差異，比較而言，國美的黑電，冰洗白電占比比蘇寧大。而在蘇寧則是數碼IT 和小家電的銷售占比較大。

◆盈利能力：

1.蘇寧的綜合毛利率顯著高于國美。我們認為主要得益于幾個方面：1.公司在供應鏈效率上的優勢可以節省成本，從而獲得供應商更多支持。2.公司在自有品牌和包銷定制上的優勢。2.費用率上蘇寧也明顯好于國美：主要原因在于公司的單店產出較高，同時蘇寧強調自主發展，而國美的并購會帶來一定的整合成本。租金銷售比和員工費用銷售比都較低，在員工費用和水電費上差異不大，但是廣告費蘇寧明顯高于國美。

3.雖然兩家企業的ROE 都出現一定下降，但蘇寧的ROE 水平也明顯高于國美。而扣除財務費用的經營利潤率蘇寧5.49%，大大領先國美的4.24%。

◆現金流狀況：

1.貨幣資金來看，截至到08 年底，蘇寧擁有105.7 億元貨幣資金，國美30.5 億元，考慮到兩個公司差不多的銷售規模，國美的資金壓力明顯更大。2.經營現金流量來看，兩個公司差異不大，都為30 多億。但因為國美大舉并購和回購股份等現金大筆支出，導致全年31 億元的現金流出。蘇寧則有33 億元現金流入。

◆09 年兩家企業發展策略對比：

國美強調從以銷售為導向過度到以利潤為導向，優化門店網絡，提高單門店盈利。在外部關系上，強調建立與供應商和銀行的共贏關系，同時加強企業管制，實現管理層和投資者

利益的一致。國美的這些策略是為了解決目前面臨的盈利能力下降，資金鏈緊張的問題而來。在一定

程度上類似于救急。蘇寧則強調繼續進行較快的門店擴張，并進行營銷創新上的變革，同時兼顧自身比較核心的品牌建設、服務體系、信息化建設和人力資源方面優勢的鞏固。蘇寧的策略看起來更從容，也是過去幾年蘇寧穩健發展，注重企業核心競爭力建設并兼

顧各方利益所做努力的回報。

啟示

公司在業務規模不斷擴大時,有著明確的經營理念和發展戰略——在堅持實體店為核心、渠道下沉與核心區域自建并重的同時,著力加快電子商務平臺與現代化物流體系的建設。公司面臨著以下風險:蘇寧易購線上平臺的初步拓展面臨京東、當地等純電商龍頭的強勢競爭;渠道縱橫外延擴張帶來的租金上漲、違約、選址等經營風險。

第三篇：資源案例分析—蘇寧電器

資源管理案例分析——蘇寧電器

公司簡介：

◆ 蘇寧電器1990年創立于江蘇南京，是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者，是國家商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一。經過20年的發展，現已成為中國最大的商業企業集團，品牌價值508.31億元。截至2010年，蘇寧電器連鎖網絡覆蓋中國大陸300多個城市，并進入中國香港和日本地區，擁有近1500家連鎖店，員工15萬人，2010年銷售收入近1500億元，名列中國上市規模民營企業前三強，中國企業500強第50位，入選《福布斯》亞洲企業50強、《福布斯》全球2000大企業中國零售企業第一。2004年7月21日，蘇寧電器在深圳證券交易所上市。

一、人力資源規劃

2000年，蘇寧確立了以綜合電器升級、連鎖擴張提速為戰略的二次創業計劃，蘇寧二次創業計劃付諸實施后，連鎖發展進入高速快車道，從上到下，各個部門均感到人員（尤其是管理人員）不足。然而，當時中國家電連鎖零售市場正在轉型，各方面專業人才都非常匱乏。

為滿足企業快速發展對人力資源管理的需求，蘇寧電器于2000年成立了專業的人力資源部。同時根據自主培養、內部提拔的用人方針，蘇寧啟動了“1200工程”（在全國40所重點院校招聘1200名應屆大學生）、“千名維修技術藍領工程”、“百名店長工程”、“中層管理梯隊工程” 等系列工程。

二、人力資源招聘計劃

1、秉持 “人品優先、能力適度、敬業為本、團隊第一”的人才觀。提出了自主培養、內部提拔的用人方針。

2、制度重于權力。

蘇寧招人講究“嚴進”，每個應聘蘇寧的人，都要通過嚴格的筆試，并且至少要經過3至6位考官的兩輪面試。第一輪面試主要由人力資源部門考察應聘者的基本情況和綜合素質；第二輪的復試由人力資源部門與用人部門共同完成。另外，有幸闖過面試關的人，還要接受嚴格的背景調查，有不良個人記錄的人，將被擋在蘇寧的大門外。

三、評價及激勵計劃

? 蘇寧電器采取“工資+基本福利+短期獎勵+長期激勵”的薪酬結構。工資與個人業績掛鉤，一般每年有兩次調薪機會，平均增長10%左右，基本福利分為5大類22種，長期激勵包括股權、汽車、住房等獎勵。2005年12月，蘇寧開始實施一項免費贈與的員工股權激勵政策。? 蘇寧電器對員工實行崗位考核，從工作職責、計劃、精神風貌三方面對員工每月工作進行全面考評。業績不佳的，工資獎金都會及時下調，個人的職業發展機會也會受到很大影響。而對于成績卓越者，除了在工資福利等物質方面進行獎賞外，還授予其各種相應的榮譽，增強員工的個人榮譽感。? 在評估考核基礎上，蘇寧電器充分運用激勵手段，激發員工工作積極性。每年夏季空調大忙結束和結束時，蘇寧電器都會花費一二百萬元進行大規模評優獎勵活動，對于那些在旺季和工作中表現突出的優秀員工給予表彰獎勵。?

四、我國許多零售業企業的招聘問題及原因：

在分析蘇寧電器的人才招聘前，我們先來看一下我國許多企業面臨的招聘問題：人招來了，用不了，留不住。

究其原因有以下幾點：

?(1)招聘設計質量不過關。企業為了補足人才缺口，往往降低門檻，招聘流程不規范，導致“庸才”進入企業。

?(2)企業在招聘的時沒有將企業文化作為選擇人才的標準，導致招聘來的員工不能認同本企業的文化，這樣的人才往往需要很長的一段時間來與企業文化以及其他員工進行磨合，以至于招來的人才不能迅速的適應崗位的要求。

?(3)企業招聘時一味的只去甄選最優秀的人才，而不是以崗選 人，造成人才和崗位不匹配的后果，這些最優秀人才的“懷才不遇” 心理。

?(4)招聘孤立化。企業目光短淺，只是著眼于選人，而沒有把員工招聘、培訓與晉升、職業生涯結合起來。求職者不知道自己所應 聘職位的培訓和晉升機會。

五、蘇寧電器集團人才招聘： 蘇寧電器集團基本用人理念

蘇寧電器的人才觀是：人品優先、能力適度、敬業為本、團隊第一

蘇寧電器認為：只有能夠為企業創造價值的人員才是人才，判斷人才的標準是為企業的貢獻的大小，而不是什么學歷、資歷或文憑。蘇寧電器選拔人員強調能力適度。所有人員的引進與配置都要符合崗位要求，合理搭配。同時倡導分工合作，不鼓勵脫離集體的個人主義。敬業與團隊合作精神是蘇寧員工的基本要求。

六、人力資源的獲取方式：

人力資源的獲取方式主要有：內部獲取、外部獲取、校園招聘以及網絡招聘等方式。

內部獲取：

? 自主培養 內部提拔

蘇寧通過自己的培訓體系育人,并遵循干部優先從內部提拔的原則。蘇寧在具體落實這個原則時,會形成一個系統的人才梯隊計劃,在計劃上,將清晰顯示出人才培養任務和晉升目標,以確保有的放矢選拔、使用人才。

外部獲取：

? 大學生是蘇寧電器人才引進的重點途徑。

? 蘇寧電器與全國各地幾十所重點高等學府建立了人才輸出的長期合作關系，每年都將從高校引進大批優秀的應屆畢業生，經過1-2年精心培訓與培養鍛煉，最終充實到公司各個中層管理崗位中去。

? 為了更好的培養人才，蘇寧電器在總部專門成立培訓管理部，組建了一支由經驗豐富的管理人員和專業技能熟練的技術人員組成的教師隊伍，根據專業化、個性化原則，匯編了《經營管理》、《營銷管理》、《連鎖籌建》《售后服務》、《物流配送》等一套培訓教材，為新進員工和在崗員工提供崗前適應性培訓和在崗提高性培訓

七、蘇寧電器人才開發制度的建議：

?

一、大量的人力資源,應該得到最優化的配置和最合理的引導

? 由于缺乏對員工的職業生涯規劃,進入企業初期,可能由于預期過高未得以實現,使得他們對于未來的發展沒有清晰的認識,從而導致兩個結果,一是在進入企業一段時間后離開企業;二是沒有明確的發展目標,失去主動性和積極性。

? 建議蘇寧電器把信企業發展與個人發展緊密結合起來,認真做好員工的職業生涯規劃。可以采取國美集團在招聘員工時對所需的人才類型進行定位,員工上崗后,讓員工參與管理,不僅可以讓員工更加了解高層管理情況,還可以讓基層的聲音滲入到管理層來。

八、薪酬與鼓勵

為充分激勵集團員工的工作積極性，發揮員工的主觀能動性，集團制定了員工日常小金額激勵的制度。在集團各項考核制度之外，對于日常工作業績突出、勤奮敬業、行為表現良好堪為團隊楷模的人員，可給予小金額正激勵，金額分為50元、100元、200元三等。

出國考察：獎勵敬業投入、優秀的管理干部，通過跨國商務考察、學習、旅游，開拓眼界和視野，調節身心，以更好的工作狀態投入到工作中。

旅游：主要是獎勵所有業績優秀的管理人員，在五一、十一、大忙等重要節慶后安排，加強地區間、體系間員工的溝通交流，強化團隊凝聚力和戰斗力，在緊張工作之余讓員工身心得到放松。

九、信息資源管理 信息管理系統：

? 蘇寧與全國100多個城市客戶服務中心利用內部 VOIP網絡及呼叫中心系統建立了集中式與分布式相結合的客戶關系管理系統，建立5000萬個顧客消費數據庫。建立視頻、OA、VOIP、多媒體監控組成企業輔助管理系統，包括圖像監控、通訊視頻、信息匯聚、指揮調度、情報顯示、報警等功能，對全國連鎖店面及物流中心實時圖像監控，總部及大區遠程多媒體監控中心負責實時監控連鎖店、物流倉庫、售后網店及重要場所運作情況，全國連鎖網絡“足不出戶”的全方位遠程管理。

大規模地廣告促銷：

? 蘇寧電器公司以“先投入，后收益”的經營方式，公平地參與家電市場的競 ? 爭。以大量的廣告投入，讓消費者認識并接受國美電器，利用電視、報紙、廣播 ? 電臺、路牌等各種宣傳媒體上，發動立體的廣告攻勢。

完美的售后服務系統：

十二年以來，蘇寧一直在永不停止的追求，在廣大用戶的支持和關愛下探索了一條“物美價廉，服務于民，取信于民”的道路。它向用戶鄭重承

1.不論您在蘇寧那家分店購買彩電、空調、音響、電腦屬于北京市范圍內，都會免費送貨上門。2.購買電器自購機之日起，出現性能故障，七天之內包退，十五天之內包換。3.彩電、空調、音響、電腦免費安裝調試，24小時預約上門服務。4.為每一位顧客建立檔案，并不定時對顧客進行電話跟蹤回訪。5.為顧客設立綠色無障礙免費投訴通道“8008100913”

蘇寧的低價格并不意味著降低了產品的自身品質和商家的服務質量。甚至國美銷售的特價機也堅持免費送貨、保修，追求企業利潤和社會效益在這里并不矛盾。

倉庫管理系統：

電器從送貨廠家的貨車上被搬了下來，貼上蘇寧自己編制的條形碼，然后成批放在貨物托盤上入庫。為了確保產品不損毀，每個托盤都會用繩子固定。必要的時候，一些商品還被抽檢，開箱驗機。這樣的流程，在

5分鐘之內就可以完成。優化的過程其實很簡單，就是加了一個預約環節。

送貨之前進行預約，到送貨時間，只需要在系統上打一個內項交貨單，就可以清楚地知道送貨車應該停在哪個月臺、哪個收貨門。因為采用了機械化作業，效率提高了很多。以前卸一批貨，8個人要緊忙慢趕40分鐘，現在一個揀貨、一個卸，只需要20分鐘。入庫商品的管理工作也因為有了WMS庫存管理系統而輕松了很多。考慮到商品的流轉問題，倉庫在擺放商品時實行分類制。商品入庫時，系統會自動根據前半個月、一

個月的數據分配每個托盤應該到達的倉位。發貨原則是先進先出。現在只需要打印條形碼，庫單可以直接告訴倉庫工作人員貨物具體的倉位。

使用了WMS庫存管理系統之后，庫存商品損毀的幾率幾乎為零。

十、蘇寧信息化上存在的問題：

（一）、顧客剛買的手機過了國家三包的法定時間，就是已經過了一年，但是他在賣手機的時候買了蘇寧的陽光包產品，就是超過國家法定三包時間蘇寧可以實行有故障報修，維修費包勉，對修復包換的這樣一個有償服務。而他到店里拿著相關發票要來維修時，首先該店里沒有售后，售后都是流動的，店長就讓他去其他店找售后，而到了這個店，這個店長說，讓他去哪檢測看是不是人為的，總之顧客像皮球一樣被踢來踢去，很生氣，揚言這個陽光包是欺騙消費者的。事實上蘇寧是有這個服務的，但該公司售后服務不位，維修也不及時，造成了不必要的客訴。

（二）、家電下鄉計劃已在中國全面展開，但是很多農民對此反應冷淡。我國農村地區的經濟發展水平遠遠落后于城市，而且城鄉收入差距還有日益擴大的趨勢，這在客觀上造成了中國市場特有的二元化市場結構。一方面城市市場主要家電產品容量普遍接近飽和，另一方面廣大農村地區卻始終保持著較低的家電保有水平，家電產品的邊際需求也長期得不到提高。在農民購買力嚴重不足的條件制約下，家電生產企業只能將精力集中于競爭已非常激烈的城市市場，結果便造成了城市市場供給相對過剩的現象，而農村對家電的需求很高，但部分農民買不起。雖然國家出臺“家電下鄉”政策，但這還不夠，應該給農村提供更多物美價廉的傳統家電。這才是農民想得到的。

（三）、員工服務、技能參差不齊，綜合素質不高：

在前面的產品策略中已介紹過“服務”是蘇寧最重要的產品，而蘇寧在這方面表現的并不是很好，具體表現在員工服務、技能參差不齊，綜合素質不高，售后服務不及時。記得大二的時候去蘇寧電器買手機，在那邊逛的時候我注意到這一現象：銷售人員在那邊是有生意就做沒生意就閑聊。銷售的時候也不是很主動，個人的銷售方法各不相同，有的甚至夸大其詞言不符實，想促進成交。有的銷售員連工作服都不穿，趴、倚柜臺，在柜臺玩手機，到處串崗，對待顧客也是非常怠慢，這樣的工作形象也會影響到其他同事。

（四）、活動宣傳頻繁且效率低下，顧客心理麻木沒有吸引力：

? 每次該公司搞活動，如：元旦，春節等大型活動，或者蘇寧聯合廠家的活動，如：與奧克斯聯合促銷，與美的聯合促銷等都是同樣的出去發油報。而這些下小區發油報的活動都是安排在員工的下班時間，大家積極性很低，所以很多員工下班后就宣傳十幾二十分鐘就下班了，一是宣傳目的沒有達到，且浪費公司資源。二是每個月有五六次這樣的宣傳活動，顧客早就不想看了，總是做著這樣的無用功，不僅效率低下，效果也不明顯。

總結：

? 中國家電零售連鎖企業己從最初與大型百貨店搶奪客戶的競爭發展到如何在全國范圍內占領更大的市場，零售連鎖這一經營業態已得到消費者的認可，如何提高經營水平并成為同行中的佼佼者是目前零售連鎖企業面臨的問題，而要解決這個問題，最主要的就是怎么規劃好蘇寧的信息化之路。本文通過對蘇寧電器的發展現狀及行業競爭環境分析，發現了其信息發展存在一些問題員，如銷售系統不完善、售后服務不及時、傳統家電價格偏高，農民消費不起、活動宣傳頻繁且效率低下、3C系列沒能很好的在校園推廣等信息問題進行探討。在發現問題的同時，我們需要積極地去面對，去尋找解決對策。在信息發展的過程中，加強對信息系統的完善、完善售后服務等。

第四篇：蘇寧電器SWOT分析市場營銷案例分析（定稿）

目錄1 蘇寧電器簡介 12 蘇寧電器營銷環境分析 22.1 宏觀營銷環境 22.1.1 分析模型與方法 22.1.2 蘇寧電器外部宏觀環境分析 22.2 微觀營銷環境 62.2.1 分析模型與方法 62.2.2 蘇寧電器外部微觀環境分析 72.3 蘇寧電器自身分析 92.3.1 內部分析模型 102.3.2 蘇寧電器內部分析 103 基于蘇寧內外部環境的SWOT分析 153.1 SWOT條目列舉 153.1.1 優勢與劣勢（Strength amp Weakness）153.1.2 機會與威脅（Opportunity amp Threat）163.2 SWOT分析以及發展建議 173.2.1 蘇寧發展的幾點建議 173.2.2 蘇寧發展中應解決的幾個問題 184 蘇寧SWOT分析的實例——3C賣場進軍B2C領域的SWOT分析 20蘇寧電器 SWOT 分析1 蘇寧電器簡介蘇寧電器 1990 年創立于江蘇南京，是中國 3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者，是國家商務部重點培育的“全國 15 家大型商業企業集團”之一。截至 2009 年，蘇寧電器連鎖網絡覆蓋中國大陸 30 個省，300 多個城市、香港和日本地區，擁有 1100 家連鎖店，80 多個物流配送中心、3000 家售后網點，經營面積 500 萬平米，員工 13 萬多人，年銷售規模 1200 億元。品牌價值 508.31 億元，蟬聯中國商業連鎖第一品牌。名列中國上規模民企前三，中國企業 500 強第 54 位，入選《福布斯》亞洲企業 50 強、《福布斯》全球 2000 大企業中國零售企業第一。2004 年 7 月，蘇寧電器（002024）在深圳證券交易所上市。2005 年 8 月 4 日，蘇寧電器股權分置改革方案獲公司股東大會通過，蘇寧電器高票進入 G 股時代。憑借優良的業績，蘇寧電器得到了投資市場的高度認可，是全球家電連鎖零售業市場價值最高的企業之一。蘇寧唯一的產品是服務，基于服務之上的一般經營項目有： 家用電器、電子產品、辦公設備、通訊產品及配件的連鎖銷售和服務，計算機軟件開發、銷售、系統集成，百貨、自行車、電動助力車、摩托車、汽車的連鎖銷售，實業投資，場地租賃，柜臺出租，國內商品展覽服務，企業形象策劃，經濟信息咨詢服務，人才培訓，商務代理，倉儲，微型計算機配件、軟件的銷售，微型計算機的安裝及維修。在未來發展戰略規劃方面，蘇寧電器將立足國內與國際兩個市場同步開發，以經營創新和管理提升為基礎，保持穩健快速的發展步伐。到 2010 年底，電器連鎖店總數突破 1200 家，銷 1售規模突破 1500 億，實網絡規模、品牌效益、管理與服務等全方位的行業領先，進入世界500 強；到 2020 年，電器連鎖店總數將達 3000 家，銷售規模達 3500 億，同時完成 300 個電器旗艦店、60 個物流基地的建設，進入世界一流企業的行列，成為“中國的沃爾瑪”。蘇寧電器將矢志不移，持之以恒，為打造中國最優秀的連鎖服務品牌不懈努力！2 蘇寧電器營銷環境分析2.1 宏觀營銷環境宏觀的外部環境對于蘇寧電器的發展有著重要的影響，融入和適應宏觀政策與社會經濟環境，能夠確保蘇寧在長期戰略發展的道路上走得更好。2.1.1 分析模型與方法在營銷中經常使用 PEST 模型分析宏觀環境，對蘇寧的宏觀環境分析中，我們將 PEST 模型進行擴展，建立如下分析模型和角度。圖 1 企業宏觀環境分析模型上圖反映了企業宏觀環境中的六種主要力量：人口、文化、經濟、自然、科技、社會與法制等。分析蘇寧的以上外部力量，并從市場營銷計劃的角度分析其利弊。2.1.2 蘇寧電器外部宏觀環境分析（1）人口環境人口是構成市場的基本要素。任何企業的市場營銷都不可能面向所有的消費者，而是在分析一個國家或地區總人口數量的基礎上，還要研究人口的年齡、密度、年齡、性別、種族、民族、職業、受教育程度以及地理分布等情況，以便根據自己的行業優勢，選擇自己的目標市場。分析蘇寧電器的市場受眾，并結合我國人口呈現的特點，做出如下分析：龐大的人口基數提供較大的潛在市場存在可能中國素有人口大國之稱，目前人口已經達 14 億左右，雖然計劃生育等政策以及人口老齡化的趨勢減緩了人口增長的速度，但是龐大的人口基數還是為蘇寧的營銷提供了廣闊的市場。人口年齡層次逐漸變化，要求更加有針對性的營銷產品組合 2隨著中國不如老齡化社會，整個人口年齡層次逐漸發生變化，不同年齡段的人群對于家電產品的需求以及對于家電產品的喜好不同，同時也會催生不同的消費觀念和消費方式，這些都要求蘇寧能夠提供更加有針對性的營銷產品組合，滿足不同年齡段人群的需要，同時也要開發和建立不同的營銷渠道，迎合不同年齡人群的消費方式。人口紅利將長期存在，80 后進入結婚高峰期最先接觸新鮮事物的“80 一代”進入結婚高峰期，超前的消費觀念和可觀的購物欲望與需求為蘇寧提供了很大的市場空間，充分完覺這一年齡段人口的市場價值可以幫助蘇寧取得較好的營銷效果和收益。（2）文化環境文化環境有制度和影響社會的基礎價值觀、認知、偏好和行為等其他力量構成。人們在特定的社會中成長，逐步形成自己的基本信念和價值觀。分析中國的文化環境，以下文化特點可能影響蘇寧電器市場營銷策略的制定。審美習慣一個民族或者群體的審美習慣決定了他們對于產品款式、產品造型等產品外在特征的看法，同時也影響著他們對于店面設計感受。比如在中國人的普遍審美意識中，紅色象征著喜慶和吉祥而對于一些追求電壓和歐式風格的人的審美習慣中，木色或者淡雅的藍色又備受青睞。在進行營銷策劃是，要講受眾的普遍審美習慣考慮在內，蘇寧在店面設計以及店內電器產品款式和擺放位置上做些文章，通過適應大眾審美習慣獲得更好的商機。處世哲學中國人的含蓄、委婉、深沉與西方人的開放、直接、豁達大相徑庭。這一特點要求蘇寧在進行營銷推廣以及營銷渠道和策略選擇時注意結合國人的生活習慣和處事特點，用國人喜聞樂見并且容易接受的方式推廣自己的店面，形成適應國內市場的營銷模式。文化差異不同國家的文化，在權力距離、個人主義、風險規避、性別差異、宗教信仰等方面有明顯差異。表 1 海外主要地區文化差異對比表文化群 權力距離 個人主義 風險規避 性別差異 宗教信仰美國 高 高 低 高 新教，天主教歐洲 中 中 低 低 新教，天主教日本 高 低 高 高 神教、佛教東南亞 中 低 高 高 佛教、伊斯蘭教蘇寧要開拓海外市場，就必須要注意不同國家文化的差異，在保證安全貿易的同時，也保證在異國營銷的成功。（3）經濟環境經濟環境由影響消費者購買能力和支出模式的各種因素構成，分析我國當前的經濟環境，我們得到如下結論。金融危機導致整個經濟環境縮緊，但家電連鎖行業保持良好的增長態勢進入 2008 年，中國宏觀經濟環境和家電連鎖行業本身均出現了一定的變化，同時地震、水災等一系列不可預知的突發事件，令發展平穩的家電連鎖行業出現了一絲波折，投資者對家電連鎖的增長潛力判斷和估值也出現了一些分歧。國家經濟宏觀調控、物價上漲、自然災害等客觀因素，對家電行業的增長確實有一定的影響。但宏觀經濟環境的短期震蕩沒有從根本上影響到家電市場，家電市場整體增長趨勢的基本面并沒有發生變化。消費在 GDP 中比重不足，經濟和消費結構急需調整我國人均家電消費的決定支出只有 75 美元，而美國、日本、韓國、臺灣為別為 2000、1481、31629、663 美元。由于我國經濟過去的發展主要依靠固定資產投資和出口拉動，在經濟危機中，我國的經濟受到了相當大的影響。我國消費占 GDP 的比重在逐年下降，國家正在讓經濟轉型，釋放出我國強大的內需。下頁兩個圖表反映的是中國每年固定資產的投資占 GDP 的比重及投資對 GDP 增長的貢獻，每 在 80年固定資產投資按照 GDP3 倍的速度增長，1980 年的時候是 20，年以后每年都在上升。到 06 年固定資產的投資占 GDP51。如果投資效率沒有出現下滑，投資對 GDP 增長的貢獻應該是越來越大，但實際上我們沒有看到上升的趨勢，反而最近這幾年在逐漸下降，這就說明通過投資來帶動經濟增長的能力越來越低。這個增長模式很難持續下去。現在已經到了非轉型不可的時候。轉型是痛苦的，但必須進行。轉型取得效果后，消費占 GDP 的比重上升，我國家電市場的消費容量會擴大。圖 2 投資占我國 GDP 的百分比圖 圖 3 投資對 GDP 的貢獻情況圖經濟結構和產業結構升級為家電市場帶來商機隨著經濟結構從出口和房地產向消費升級的調整和轉型，國家對拉動內需更加重視，這將進一步促進國內家電市場容量的持續穩定增長； 目前家電連鎖主要進入的是一二級市場，家電連鎖橫向擴張空間還很大，連鎖發展的步伐在五年之內不會放緩。另外，從產品線來看，通訊、數碼尤其是電腦產品在已進入區域雖然發展較快，但占有率依然很低，增長前景良好，而傳統家電產品也將經歷三四級市場普及和一二級市場更新換代的消費升級，增長空間依然很大，同時家電連鎖還在積極開拓新品，延長產品線，這也將有助于家電行業市場容量的穩步提升。因此，從家電連鎖所處行業狀況來看，行業依然保持著快速的增長，雖然不會有過去幾年倍數式的增長，但由于基數較大，增長的絕對市場容量依然很大，而與此相應的是，家電連鎖依然還有巨大的發展空間，行業的成長性和企業的成長性依然值得期待。（4）自然環境自然環境指市場營銷者需要投入的或收到市場營銷活動影響的自然資源。隨著全球環境問題的日益嚴重，環境因素成為了一個不得不重點考慮的方面，同時隨著人們環保意識的提升，節能環保的理念對于家電產品的設計以及營銷模式的選擇產生了重要的影響。政府加強對自然資源管理的干預，要求企業承擔更多的社會責任雖然蘇寧屬于家電銷售性質，不涉及生產過程，但是在整個產業鏈中的環保舉措依然很多，在供應商的選擇上，堅持保證質量、注重環保的角度，同時在店面設計和連鎖推廣的過程中注意節能減排等環保設計，積極響應國家號召，為環境保護做貢獻。在產品選擇中注重環保節能產品的推廣，向受眾傳遞環保理念 在連鎖營銷的產品構成中，注重環保型產品的比重，同時加大該類產品的宣傳力度，將 4節能環保的理念帶給更多的人，為環保做貢獻。（5）科技環境科學技術的發展為我們的商品市場帶來了巨大的變化，在日新月異的科技創新環境下，市場營銷和科技的聯系日益緊密。加快了企業的創新，給企業帶來開發新產品、開拓新市場的機會舉兩個家電市場產品創新的例子：電腦和平板、液晶、等離子電視的出現以及快速更新換代為蘇寧等連鎖家電賣場提供了廣闊的產品選擇空間，同時最尖端的技術型產品也越來越吸引消費者的眼球。我國計劃在 2015 年進入數字電視時代，關閉模擬電視信號。而我國電視機飽有量約為 4 億臺，用戶約 3.78 億戶，目前數字電視滲透率 1.2只有左右。這意味著未來每年至少銷售 5000萬臺數字電視，才能真正進入數字電視時代。這也為蘇寧提供了一個新的營銷點。技術的創新為蘇寧家電賣場提供了開拓新市場的機會，用營銷的市場分析和預測手段，利 并采用科學的營銷方式，會在新型市場中站的較大份額。改變和拓展了向消費者傳送產品的手段和渠道，使得營銷策略多元化電子、通訊、互聯網技術的發展使企業能夠提高信息傳輸的速度，提供了產品營銷的新渠道。除了傳統的家電賣場渠道以外，蘇寧還開辟了網上商城等網絡營銷渠道，使得銷售覆蓋面積擴大，也符合了更多年輕人的消費習慣。技術創新對于銷售也有促進作用價格策略 技術的發展一方面降低了產品的生產成本，從而使價格下降另一方面，信息技術的發展也使信息反饋更加迅捷，使得企業能夠及時根據市場信息反饋制定正確的定價決策。促銷策略 技術的發展帶來了媒體的發展，拓展了企業的廣告宣傳方式。特別是網絡的發展，給企業的促銷活動提供了廣闊的空間。技術創新促使企業經營要隨技術創新作出相應調整一門新技術的出現能夠創造一個新的行業，同時也能傷害甚至毀掉一個舊的行業。例如，復印機傷害了復寫紙行業，汽車使鐵路的經營日趨清淡，電視拉走了電影的部分觀眾。所以，企業的經營活動必須根據技術潮流的發展做出相應的調整，才不會被淘汰。（6）政治和法律環境政治和法律環境是處于一國范圍內進行營銷推廣時必須注意的因素，只有充分理解相關政策、遵守相關法律，才能夠保證企業的正常經營。行政干預最明顯的體現在現在價格控制上政府可通過價格控制來調節生活、刺激生產，如我國政府曾以提高收購價格的政策刺激生豬及糧食的生產。美國農業不景氣，為保護農場主的利益，政府制定了糧食產品的最低限價，長期控制市場上糧食產品價格的滑落，刺激農場主的生產積極性。另外，價格控制也可被政府用來作為應急措施，以對付戰爭時期或經濟困難時期存在的社會供給問題。家電下鄉的政策為蘇寧家電市場提供了很大的開拓空間我國農村市場潛力較大，據統計，我國農村人口數量約是城市人口數量的 3 倍，由于各種的限制原因，農村的家電普及率還比較低。目前國家加大了農村稅費改革力度，減輕農民負擔，加大農村電網改造建設力度，為解決“三農”問題，政府啟動家電下鄉工程，這將有利于農村消費市場觀念的轉變，據預測農村市場將會有再次擴大家電普及率的浪潮。這為蘇寧的市場拓展提供了新的方向。另一個角度，國家為啟動內需必然會千方百計提高農民收入，鼓勵其消費。相關法律的制定和出臺是蘇寧在擴展市場時應加以注意針對家電連鎖企業與供應商之間不斷升級的矛盾沖突，國家商務部出面干預，醞釀出臺《供 5，應商和零售商交易管理辦法》 促使中國家電連鎖商開始認真思考發展模式創新的重大戰略。除此之外，醞釀達十幾年的《反壟斷法》立法工作越來越接近它漫長過程的終點。這也將為已經被進場收費等濫用壟斷勢力行為所壓榨的制造業企業撐開保護傘。保護競爭的法規對經濟發展起著重要的作用，因為壟斷會阻礙生產力的發展。在蘇寧和國美為主體的家電連鎖市場競爭中，處理好競爭的關系是非常必要的。為了保護消費者利益及保障公平競爭，國家及有關部門一般都要制定一些法律或法規，控制和指導促銷活動，蘇寧在進行營銷的同時要注意保護消費者的合法權益，避免或減少此類摩擦。2.2 微觀營銷環境市場營銷的微觀環境實質上是指進行市場營銷的企業的自身環境及與企業經營有直接聯系的單位或個人所形成的環境。市場營銷管理的工作是通過創造顧客價值和滿意與顧客建立關系。要取得市場營銷的成功，企業必須與供應商、市場營銷中介、顧客、競爭者和各種公眾建立關系，他們聯系在一起組成了企業的價值傳遞網絡。圖 4 企業微觀環境中的參與者示意圖2.2.1 分析模型與方法圖 5 波特五力模型結構圖在分析微觀營銷環境時，主要以競爭為主線展開，再次引入波特五力分析模型，五力模型是由波特（Porter）提出的，它認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力。它是用來分析企業所在行業競爭特征的一種有效的工具。在該模型中涉及的五種力量包括：新的競爭對手入侵，替代品的威脅，買方議價能力，賣方議價能力以及現存競爭者之間的競爭。決定企業盈利能力首要的和根本的因素是產業的吸引力。這五種作用力決定了產業的盈利能力，因為它們影響價格、成本和投資收益等因素。例如，賣方議價的能力會影響原材料成本和其它投入成本；競爭的強度影響價格以及競爭的成本；新的競爭者入侵的威脅會限制價格，并要求為防御入侵而進行投資。企業通過其戰略能對這五種作用力施加影響。如果企業能通過這五種力量來影響所在產業的競爭優勢，那它就能從根本上改善或削弱產業吸引力，從而改變本產業的競爭規則。62.2.2 蘇寧電器外部微觀環境分析目前我國家電連鎖經營的實質是在一個復雜多變的內外環境下解決企業內部、外部和經營目標之間的動態平衡問題。而企業內部面臨的一個直接環境因素就是該企業所在的行業。一個行業的競爭是在供應者、購買者、替代品、潛在加入者以及行業內現有企業間進行的。（1）行業潛在新加入者的威脅新的競爭者進入某個細分市場，會增加新的生產能力和大量資源，并爭奪市場占有率。關鍵的問題在于新的競爭者能否輕易地進入這個細分市場。這方面主要受到規模經濟、渠道建設、預期的報復等因素的影響。規模經濟規模經濟幾乎可以表現在一個企業經營的每一職能環節中：包括制造、采購、研究與開發、市場營銷、售后服務網、銷售能力的利用以及分銷等。對于家電銷售業而言，它的規模經濟主要表現在采購上。大型家電連鎖業的規模經濟主要通過采購規模獲得年底返利來產生利潤。新進入者則很難在短時間內達到應有的規模。采購的規模經濟性造成了進入的障礙。由于頻繁的價格戰，使得目前的家電銷售價格普遍偏低，而要想在這低價中獲利就必須以更低的價格采購商品。以 2000 年國美降價為例，2000 年國美向北京市場推出了 2000 臺廈華29 英寸彩電，售價為 1980 元，比彩電峰會的最低限價低了 580 元。商家銷售價格明顯低于供貨價，盡管如此一些大的家電銷售商依然是有利可圖，原因就在于規模。據業內人士透露：家電銷售都有一些批發大戶（例如國美，蘇寧，三聯），他們通過規模，批的價格很低，只掙一、二個毛利，但年終可以根據銷量從廠家拿回不菲的返利，這就是所謂的廠價倒掛。而對于該產業的新進入者而言，由于無法一下子達到應有的規模，因此沒有辦法通過廠價倒掛按低價采購商品，隨之而來的即是無法以具有競爭優勢的售價銷售產品。在這里采購的規模經濟性造成了進入壁壘的提高。獲得分銷渠道和制造商的支持與傳統的家電產業鏈中的多級分銷商不同，專業家電銷售商與制造商及消費者的關系更為緊密，甚至可以說獲得制造商與消費者的支持是在此行業中生存下去的關鍵。先從買方來說專業家電銷售商直接面臨的買方既是消費者，消費者購買與生產者購買和中間商購買的不同之處在于其購買者人數眾多，分布分散，購買量小，購買頻率高，因此要獲得大量的消費者必須要依賴強有力的分銷渠道，但分銷渠道的建立并不是一朝一夕的事，這需要人力，物力，財力的長期投資，同時也需要經營經驗積累（既規模經濟與學習曲線效應）以蘇寧為例，自 1996 年以來經過 8 年積累，在北京、上海、杭州、合肥、西安、成都、南昌及江蘇省內設立起了 10 多家分公司，幾十家自營商場，數百家連鎖店，建立了遍布全國24 個省、市 1500 多家緊密型的分銷客戶網絡。而要作到這一切，對一個新進入者而言是相當困難的。再從賣方來說，大多數制造企業喜歡將產品賣給有實力的大銷售商，因為規模較大的銷售商，往往一次買斷某種產品，雖然價格比買給較小規模的銷售商低，但是一次買斷，降低了企業的庫存，減少了風險，加速了資金的回籠，提高了效率而且由于購買量大企業依然有利可圖。您不見國美等銷售商用巨資一次買斷家電企業某個型號的產品，企業是何等的高興。賣方的這種偏好同樣是新進入者所要面臨的壁壘之一。預期報復北京國美、江蘇蘇寧和山東三聯是目前國內最知名的家電專業銷售商，掌握了當地家電 60－70％的銷量，可謂一言九鼎。去年北京國美數次祭起彩電降價大旗，且不說行業內的新進入者，單是已入行多年頗具實力的商家也損失嚴重，除了國美之外，江蘇蘇寧也對大幅度降價屢試不爽，三巨頭的降價策略不但是爭奪市場份額的一種手段更是對潛在進入者的一種威脅，暗示若要進入此行業必會招致報復。7綜合分析，由于上述三方面的原因，短期內行業潛在新加入者對行業現有競爭者不會構成太大的威脅。（2）行業內競爭眾多的勢均力敵的競爭對手從全國范圍來講，目前做電器流通的企業有近10 萬家。現有較大的競爭對手主要有蘇寧，國美，三聯。目前我國家電銷售業競爭激烈，主要表現在價格上。具有代表性的案例除了前面已經提到過的“國美降價”**外，還有由蘇寧掀起的“南京家電價格戰”**。在蘇寧宣布五個樓層六千多種商品全面降價。彩電最高降幅達 40之后，不到一周，南京城內幾大家電巨頭悉數卷入金星 29 英寸超平.

第五篇：蘇寧電器電子商務案例分析報告

蘇寧電器電子商務案例分析報告100503吳金蓉第 1 頁 2013-3-29 1

蘇寧電器網站的發展現狀蘇寧網上商城又叫蘇寧易購，是蘇寧電器集團不同于實體店的網上銷售平臺，直接面對客戶B2C網上商城，是于2009年8月18日開始上線并償試運營。2010年1月25日，蘇寧電器在南京總部宣布，公司的B2C網購平臺“蘇寧易購”將于2月1日正式上線，并將自主采購、獨立運營，蘇寧電器也由此正式出手電子商務B2C領域。

自2月1號開始，蘇寧網上商城已經開始如火如荼的在互聯網上對顧客進行銷售。蘇寧易購是建立在蘇寧電器20年來積累的豐富的零售經驗和采購、物流、售后服務等綜合性平臺上的，同時它也是由行業內領先的合作伙伴IBM合作開發的新型網站平臺。虛擬互聯網店如果沒有實體店的幫助下是很難發展成功的，蘇寧B2C的優勢在于可以把實體經濟和虛擬經濟結合起來，共同發展。蘇寧成立網上商城，運營B2C網站，蘇寧打算將來打造一個千人規模的專業運營團隊，利用自身的零售經驗，選取一些適合網上銷售的新、奇、特商品。不僅如此蘇寧還與行業內領先企業合作，進行人性化頁面設計，合理產品分類，同時向其它成功的網上商城學習，設定合理的采購流程。蘇寧強大的供應鏈體系可滿足蘇寧B2C消費者貨源需求，系統就可以實現自動補貨。

蘇寧電器的企業背景

蘇寧電器（002024）是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售行業的領先者，截止2009年，蘇寧電器在全國30個省、300多個城市，香港和日本地區擁有近1000家連鎖店面，80多個物流配送中心、2000多個售后網點，經營面積達500萬平方米，員工12萬多人，品牌價值455.38億元，蟬聯中國商業連鎖第一品牌。

應用電子商務的發展現狀

1蘇寧網上商城的論壇不規范

論壇對于蘇寧和客戶的作用是不同的，對于蘇寧而言是蘇寧發布促銷活動，以及一些產品信息的地方，可以讓客戶了解到蘇寧的動向，以及蘇寧的產品信息，和解決顧客疑問的地方；對于顧客而言，是客戶了解產品，了解蘇寧促消活動的地方，同時也是顧客提出疑問的地方，如送貨時間，以及網上商城購買的東西與實體店購買有什么區別沒等等客戶可以通過看論壇里其他人問他，以及員工的解答，可以解除心中疑問，放心購買。

3.2蘇寧網上商城體驗感不強

消費者基于傳統消費習慣更傾向于可見到實物的、體驗式的消費，對于虛擬網絡購物仍心存疑慮。因為在其它B2C電子商務網站購物時，消費者往往會有一些的不良體驗感：這就導致對虛擬商店的不信任、而且由于交互界面的技術性太強、需要長時間才能找到需要的商品、提供的圖像和文字信息并不能促使消費者下決心購物。再者，在實體世界中，通過各種展示方式，賣方可以塑造出商品的個性，但在網上卻很難做到。實體世界的優點會激發消費者沖動性購物的欲望，從而促使消費者直接買下商品。

此外，消費者也不可能在虛擬商店里體驗到任何購物氛圍，與傳統商場相比，看不到滾滾人流以及眩目的娛樂和休閑設施，往往也聽不到明快的背景音樂。

3.3 實體店與網上商城的價格沖突

網上商城上的商品定價是一個相當有難度的，它必須要保持網上商城的價格在一定時間內事穩定的，然而家電行業的價格變化太復雜，太隨意，有的產品明顯由受到季節影響，而且由于實施網上銷售就導致網上商品價格比實體店低，如果一樣就會導致網上商城沒有競爭優勢，這是一個相當難解決的問題。

蘇寧電器的業務模式

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