第一篇：蘇寧電器 財務分析報告

蘇寧電器財務分析報告

蘇寧電器股份有限公司2006年—2010年度財務分析報告、一、公司簡介

蘇寧電器1990年創立于江蘇南京(成立之初因蘇寧位于當時的“江蘇路”和“寧海路”的交叉口，因此，得名蘇寧），是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者，是國家商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一。經過20年的發展，現已成為中國最大的商業企業集團，品牌價值508.31億元。2004年7月21日，蘇寧電器（002024）在深圳證券交易所上市。憑借優良的業績，蘇寧電器得到了投資市場的高度認可，是全球家電連鎖零售業市場價值最高的企業之一。截至2010年，蘇寧電器連鎖網絡覆蓋中國大陸300多個城市，并進入中國香港和日本地區，擁有近1500家連鎖店，員工15萬人，2010年銷售收入近1500億元，名列中國上市規模民營企業前三強，中國企業500強第50位，入選《福布斯》亞洲企業50強、《福布斯》全球2000大企業中國零售企業第一。2011年3月，蘇寧打破家電行業潛規則，首先試水“明碼實價”。

二、財務報表分析

（一）盈利能力分析盈利能力是企業賺取利潤的能力。盈利能力的大小是一個相對概念，即利潤相對于一定的資源投入、一定的收入而言。利潤率越高，盈利能力越強;利潤率越低，盈利能力越差。企業經營業績的好壞最終可以通過企業的盈利能力來反映。（1）

1、凈資產收益率凈資產收益率是企業凈利潤與凈資產的比率，是反映股東投資收益水平的指標，也稱權益報酬率、權益凈利率。

2、計算公式是：凈資產收益率=凈利潤/平均凈資產×100%

平均凈資產為年初股東權益額與年末股東權益額的平均數。凈資產收益率表明所有者每一元的投資能夠獲得多少凈收益，它衡量了股東投資企業的收益率。它是反映盈利能力的核心指標。

同行業比較

2010

2009

2008

2007

2006

4、由以上計算可知，蘇寧公司2010年的凈資產收益率最低，而且是逐年下降，雖然凈利潤是逐年上升，但凈利潤上升的比率要小于凈資產的上升速度，說明企業由凈資產獲得資金占的比重過大，沒有很好的利用財務杠桿，使得企業獲利水平下降，由凈資產收益率=總資產收益率×權益乘數，所以還應該結合總資產收益率和企業資本結構來具體分析影響因素。通過與同行業比較可以得出蘇寧在2010年也是最低的，無論與歷史數據還是同行業數據都處于下滑趨勢，管理人員應具體分析找出原因。

（2）

1、總資產收益率總資產收益率是凈資產與平均總資產的比率，反映企業總資產能夠獲得凈利潤的能力，是反映企業資產綜合利用效果的指標。

2、計算公式：總資產收益率=凈利潤/平均總資產×100%

公式中：平均資產總額=[期初資產總額+期末資產總額] /2，該指標是站在企業總體資產利用效率的角度來衡量企業盈利能力。該指標越高，表明資產利用效果越好，整體企業盈利能力越強，經營管理水平越高。反映了股東和債權人共同提供的資金所產生的利潤率。該公式可以進一步分解成總資產收益率=銷售凈利率×總資產周轉率所以影響該指標的因素可以從這兩個方面考慮。

3、蘇寧 2006年—2010年總資產收益率計算表與歷史數據比較

2010

2009

2008

2007

4、由上表數據計算可知，蘇寧公司2010年的總資產收益率在同行業中處于中間水平，說明還是有一定的優勢的，海爾公司是逐年上升的且在2010年同行業中最高，應該借鑒該公司的發展戰略，因為蘇寧公司最近今年一直下降，應該找出下降原因來進一步改善。

（3）

1、營業收入毛利率營業收入毛利率是指毛利除以營業收入的比值，它表示每一元營業收入扣除營業成本后，有多少錢可以用于期間費用和形成盈利，該指標是正指標，越高越好。

2、計算公式：營業毛利率=（營業收入凈額-營業成本）/營業收入凈額×100% 公式中的營業收入凈額是指產品銷售收入扣除銷售退回、銷售折扣與折讓后的凈額。該指標越大，企業通過銷售獲得利潤的能力越強。它能更加直觀的反映企業主營業務對于利潤的創造貢獻。

3、蘇寧2006年—2010年銷售毛利率計算表

由上述計算數據可得出，蘇寧公司從06年到10年營業收入毛利率呈現上升趨勢，分析原因可知營業收入大幅度增長，銷售獲得收入多，企業獲得利潤主要就是通過擴大銷售收入來實現的，但是由前面凈資產收益率和總資產收益率可知，該企業并沒有獲得更高的盈利，這就需要具體分析該企業期間費用和其他費用開支是否超支合理。同行業比較

4、由上述數據計算比較可知蘇寧公司銷售毛利率雖然逐年上升，但是同行業間處于劣勢地位，這與該行業的競爭日趨激烈息息相關，說明企業銷售商品帶來的貢獻利潤份額比同行業低。企業應該找出原因來提高在同行業中的地位。通過控制成本期間費用和其他相關費用來實現企業目標。

（4）

1、銷售凈利率銷售凈利率是指凈利潤與營業收入之間的比率。銷售凈利率反映營業收入帶來的凈利潤的能力。這個指標越高，說明企業每一元營業收入所能創造的凈利潤越高。

2、計算公式是：銷售凈利率=凈利潤/銷售收入×100% 銷售凈利率是企業銷售的最終獲利能力指標。比率越高，說明企業的獲利能力越強。反映了企業的價格策略以及控制管理成本的能力。

3、蘇寧 2006年—2010年銷售凈利率計算表與歷史數據相比較 與史數據相比較

由上述數據可知，該企業營業凈利率從06年到10年逐年上升說明企業由營

業收入來的凈利潤較多，企業在正常情況下由盈轉虧的可能性越小，且通過擴大主營業務規模獲取利潤的能力越強。

同行業比較

由上述圖表比較可知蘇寧公司的營業凈利率在同行業中最高，說明蘇寧在整個行業中的地位以及與競爭對手相比處于有利地位。企業應該繼續用該銷售策略。

（5）

1、盈利現金比率盈利現金比率反映本期經營活動產生的現金凈流量與凈利潤之間的比率關系。

2、計算公式是：盈利現金比率=經營現金凈流量/凈利潤

3、蘇寧2006年—2010年盈利現金比率計算表

總體來看，蘇寧公司從06年到10年凈利潤是上升的，但是經營活動現金凈流量波動較大，2010年呈現下降趨勢，盈利現金比率也較歷史數據猛然下降，波動大，說明企業的賬面利潤沒有實實在在的現金流入作為保障，則企業生產在未來的可持續發展將受到懷疑。企業利潤質量下降。企業應該對應收賬款應收票據等應收款項進行嚴格規定，防止壞賬發生的可能以及加快企業的現金的流入來保障償債能力。

與同行業比較

2010

2009

2008

2007

2006 與同行業比較可看出，2010年蘇寧在同行業中是最低的，而且是呈現下降趨勢，說明蘇寧公司現金流控制的不是太好，應該制定嚴格方案提高現金流量，來保障凈利潤的質量和提高在同行業中的地位，避免名義利潤過高的現象。通過盈利能力分析，蘇寧公司獲利能力在同行業中不穩定，稍微有些不足，但是最大的問題在現金流量控制的不夠好，這使得企業將來可能面臨資金周轉困難的處境，所以企業應該在這方面改善。

（二）償債能力分析

償債能力是指企業對債務清償的承受能力或保證程度，即企業償還全部到期債務的現金保證程度。償債能力是現代企業綜合財務能力的重要組成部分，是企業經濟效益持續增長的穩健性保證。短期償債能力分析是指企業償還流動負債的能力（1）

1、流動比率是揭示流動資產對流動負債的保障程度，是分析企業短期償債能力最為常用的財務指標。

2、計算公式流動比率=流動資產/流動負債流動比率越高償債能力越強，流動比率下降，償債能力下降。在西方國家經調查認為合理的流動比率為2。

3、蘇寧2006年—2010年流動比率計算表

由上述數據得出，蘇寧公司的流動比率在2009年最高2010年降低5個百分點，但流動比率還是可以的，企業償還短期債務有一定的保障，但應該關注該比率下降的原因。

與同行業比較可以看出，在2010年蘇寧公司是最高的，但是同行業間相差不大，三個行業幾乎都是呈現下降趨勢。從經營者和所有者角度看，為了充分利用財務杠桿，在不影響短期償債能力的前提下盡可能降低該指標。所以蘇寧公司應該考慮是否繼續降低該指標，來為企業創造更多利潤。（2）

1、速動比率是指速動資產與流動負債的比值。速動資產是指流動資產扣除變現能力差且不穩定的存貨后的余額。速動比率是用于衡量企業流動資產中可以即刻用來償付到期債務的能力。該比率越高，說明企業的資產流動性越強，流動負債的安全程度越高，短期債權人到期收回本息的可能性越大。通常該指標的合理值是1

2、計算公式速動比率=速動資產/流動負債

3、蘇寧2006年—2010年速動比率計算表

同行業間比較

從歷史數據分析來看，2006年到2007年下降，2007年到2009年上升，2009年到2010年又下降，變化不穩定，但都保持在1左右，說明速動資產償還短期債務的能力較強，但應該關注該指標變化的原因

與同行業數據相比較，處于中間位置，說明企業該指標適中，從折線圖可以看出，蘇寧和美的都是先上升后下降的趨勢，海爾是有一直下降的趨勢。蘇寧公司應該考慮該指標同行業下降的原因，應該跟隨市場來調整該指標

（3）

1、現金流量比率是企業經營活動產生的現金流量凈額與流動負債的比值。它從動態角度反映本期經營活動產生的現金流量凈額足以償付流動負債的能力。

2、計算公式現金流量比率=經營活動產生的現金流量凈額/流動負債

3、蘇寧 2006年—2010年現金流量比率計算表

與歷史數據比較可以看出，2006年到2010年先上升后下降，在2010年由經營活動產生的現金流量凈額償付流動負債的能力下降，企業可能會面臨償債的風險，應該提高經營活動現金流量，控制費用成本支出。與行業比較在2010年低于行業值，其余年份處于中間水平，蘇寧公司應分析市場變化的原因，以及下降的原因，提高現金流量比率避免償債風險，對應收款項制定嚴格的標準等措施。長期償債能力分析是指企業償還長期負債的能力，與流動負債相比，長期負債具有數額較大，償還期限較長等特點。影響因素有：企業的資本結構、盈利能力、以及長期資產的保值程度。（1）

1、資產負債率是負債總額與資產總額的比值。一般來說，資產負債率越低，企業的負債越安全、財務風險越小。但從企業和股東角度出發，該指標并不是越低越好，過低表明企業沒有充分利用好財務杠桿，所以該指標應該結合企業特點制定

2、計算公式資產負債率=負債總額/資產總額

3、蘇寧 2006年—2010年資產負債率計算表 與歷史數據比較

與歷史數據相比較可以得出蘇寧公司2010年度資產負債率是最低的，說明企業有較強的償還到期長期債務的能力，財務風險較小；與同行業數據相比較，2010年數值也是最低的，整體來看有下降的趨勢；而同行業中的海爾公司呈現出明顯的上升趨勢。該公司應該結合企業和行業特點分析該指標下降的原因，雖然償債力很強，但是另一方面說明蘇寧公司未充分利用負債經營帶來的財務杠桿（2）

1、利息保障倍數是企業息稅前利潤債務利息的比值，反映了企業獲利能力對債務所產生的利息的償付保證程度。

2、計算公式利息保障倍數=息稅前利潤/利息費用=(凈利潤+所得稅+利息費用）/利息費用這一指標反映企業所實現的經營成果支付利息費用的能力。公式中的息稅前利潤是在凈利潤的基礎上將已經支付的所得稅和利息費用加回；利息費用不僅包括計入財務費用的利息費用還包括已資本化的利息費用。

3、蘇寧2006年—2010年利息保障倍數計算表歷史數據比較

由圖表可知，蘇寧公司的利息保障倍數波動較大，且在2007年以后一直是負數，這樣計算的利息保障倍數是沒有意義的。稅前利潤呈上升趨勢，但是利息費用是負數，只能說明企業籌資支出少，靠投資取得一定的利潤，企業沒有很好的應用負債經營帶來的財務杠桿。長期下去企業可能會面臨經營上的虧損、安全性和穩定性下降的風險。

與同行業比較

同行業比較可以看出，蘇寧處于最低水平，沒有利用好負債經營；美的處于穩定狀態，有一定償還長期負債的能力；海爾公司2009年突然變為負數，分析原因由于當年投資取得回報多，當年籌資活動少的原因。蘇寧公司應該提高利息保障倍數，跟上行業平均水平。

（三）營運能力分析營運能力是指通過企業生產經營資金周轉速度的有關指標所反映出來的企業資金利用的效率。它表明企業管理人員經營管理、運用資金的能力。企業生產經營資金周轉的速度越快，表明企業資金利用的效果越好效率越高，企業管理人員的經營能力越強。（1）

1、流動資產周轉率是指一定時期內流動資產的周轉額與流動

資產的平均占用額之間的比值。一般情況下選擇以一定期間內的主營業務收入作為流動資產周轉額的替代指標。

2、計算公式流動資產周轉額=主營業務收入/流動資產平均余額流動資產平均余額=（流動資產期初余額+流動資產期末余額）/2 對流動資產總體周轉情況的分析應該結合存貨和應收賬款等具體流動資產的周轉情況分析。

3、蘇寧 2006年—2010年相關指標與歷史數據計算表相關指標與歷史數據如下

由上述圖表分析可知，分析流動資產周轉率應該首先對存貨和應收賬款周轉率進行分析，這兩個指標是影響流動資產周轉情況的主要因素。折線圖可以清晰看出，存貨周轉率保持較穩定的水平，2010年稍有降低，該指標越高說明存貨周轉的越快，存貨流動性越強；應收賬款周轉率明顯高于存貨和流動資產周轉率，整體還是下降的，分析可知該企業的應收款項很少，一方面有可能企業有嚴格的制度來加強應收款項及時收回，也有可能企業在操作應收款項來臨時增加利潤或提高企業對外信譽，應該注意到這其中是否存有問題。流動資產周轉率呈現下降趨勢，由于應收款項少對流動資產整體影響不明顯，但是存貨周轉率也是下降趨勢，流動資產周轉率的下降將導致盈利能力下降，短期償債能力下降，企業風險較大，所以應該加強流動資產的周轉。同行業比較

由圖表可看出，蘇寧的流動資產周轉率在同行業中是最差的，企業應該對流動資產特別關注，提高流動資產周轉速度，進而增加利潤提高行業中地位，防范經營風險。（2）

1、固定資產周轉率是反映固定資產周轉快慢的重要指標，它等于主營業務收入與固定資產平均余額的比值。

2、計算公式固定資產周轉率=主營業務收入/固定資產平均余額其中，固定資產平均余額=（固定資產期初余額+固定資產期末余額）/2，固定資產余額是指固定資產凈額，即固定資產原值扣減累計折舊后的金額。一般來說，固定資產周轉率越高，固定資產周轉天數越短，說明固定資產周轉的越快，利用充分；反之，說明固定資產周轉慢，利用不充分。

3、蘇寧2006年—2010年固定資產周轉率計算表

由上述計算可以看出，固定資產周轉率在2007-2009年一直下降，2010年稍微回升，營業收入是上升的，所以影響周轉高低的主要是固定資產價值，但固定資產價值也是逐年上升的，2007年由于較低的固定資產導致固定資產周轉率很

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要想提高總資產周轉率，就必須提高流動資產和固定資產周轉率。這樣才可能提高有資產產生的收入，提高企業整體盈利能力。與同行業數據比較可以看出，三條折現都呈現整體下降趨勢，但是在2010年蘇寧公司的總資產周轉率卻是同行業中最低的，說明企業在市場上處于不利地位，長期下去，可能導致企業盈利能力出現問題，資產沒有充分利用獲利下降，資金周轉出現困難，償債能力下降等一系列風險。

（四）、發展能力分析企業發展能力是指企業未來生產經營活動的發展趨勢和發展潛能，也可稱為增長能力。（1）

1、銷售增長率是本期營業收入增加額與上期營業收入的比率。該指標是衡量企業經營狀況和市場占有能力、預測企業經營業務拓展趨勢的重要指標，也是企業增長增量和存量資本的重要前提。

2、計算公式銷售增長率=本年銷售增長額/上年銷售額

3、蘇寧2006年—2010年銷售增長率計算表

與歷史數據比較可知，該比率從2006年到2009年一直是下降的，該企業發展的銷售增長速度已經開始放緩，2009年到2010年開始上升。但是銷售一直是增長的，銷售規模在擴大，只是增長的比率幅度不穩定，蘇寧公司應該找出分析營業收入不穩定增長的原因。提高銷售增長比率，這樣利潤才有保障，企業繼續發展才能持續長久。與同行業比較，在2010年蘇寧公司雖有所上升，但是同行業中是最低的，而且差距很大，說明蘇寧在市場上生存和發展的空間較小，發展能力出現危機，長期下去，將面臨經營風險，企業應該控制成本費用，擴大銷售。（2）

1、凈利潤增長率是指本期凈利潤增加額與上期凈利潤之比。

2、計算公式凈資產增長率=本期凈利潤增加額/上期凈利潤該公式反映了企業凈利潤的增長情況。如果一個企業營業收入增長，但利潤并未增長，那么從長遠來看，其并沒有創造經濟價值。同樣，一個企業營業利潤增長，但營業收入并未增長，其利潤的增長并非來源于營業收入，這種增長也是不能持續的。利用這一指標可以較好的考察企業的成長性。

3、蘇寧2006年—2010年凈利潤增長率計算表

與歷史數據比較可以看出，蘇寧公司2007年時突然上升，應該分析看是營業收入帶來的還是投資收益帶來的或者營業外收入帶來的利潤增長，2008年以來一直是低水平增長，變動不大，與營業收入增長率幾乎趨勢一致，說明企業2007年以來主要是營業收入帶來的凈利潤增長，凈利潤質量還行。同行業比較可以看出，2009年歷來蘇寧公司都處在行業最低水平，同行業間由于競爭的壓力，市場擴張的空間較小，海爾公司2010年達到高于100%增長的水平，可見海爾公司已經處于該行業的領頭人物，蘇寧公司應該看清市場變化形勢，合理的市場地位，來減少將來的虧損和降低可能的風險。（3）資產增長率

1、資產增長率是指本期資本增加額與資產期初余額之比。該指標是從企業資產總量擴張方面衡量企業的發展能力，表明企業規模增長水平對企業發展后勁的影響。資產代表著企業用以取得收入的資源，同時也是企業償還債務的保障，資產的增長是企業發展的一個重要方面，也是實現企業價值增長的重要手段，從企業經營實踐來看，成長性高的企業一般能保證資產的穩定增長。

2、計算公式總資產增長率=本年總資產增長額/年初資產總額該指標越高，表明企業一個營業周期內資產經營規模擴張的速度越快，但也應該注意資產規模擴張的質與量的關系，以及企業的后續發展能力，避免資產盲目擴張。

3、蘇寧2006年—2010年總資產增長率計算表

由上述數據可知，資產在2007年增長最高，2010年最低下降到22%左右，資產總額是上升趨勢的，但是增長的幅度波動較大。評價資產增長率的質量還應該結合銷售增長和利潤增長分析，只有銷售和利潤增長超過資產增長，這種資產規模增長才屬于效益型增長，才是適當的、正確的。通過前面指標的分析可知銷售和凈利潤的增長趨勢都是2006-2010年先下降后上升的趨勢，結合這兩個指標來看資產增長的質量，可以看出在2010年有相當一部分資產是對外投資的，對主營業務資產規模沒有太大擴張，資產規模質量差，企業應該擴大生產規模，加大主營業務的收入放在重中之重

由折線圖可以看出，在2010年蘇寧公司總資產增長率最低，且呈下降趨勢；海爾公司迅速上升，可見海爾公司規模在擴張，在該領域占相當的范圍；美的公司一直較穩定的狀態，蘇寧在資產擴張方面處于劣勢，市場競爭力較弱。（4）

1、股東權益增長率是本期股東權益增加額與股東權益期初余額的比率，也叫做資本積累率。是評價企業發展潛力的重要指標。

2、計算公式資本積累率=本年所有者權益增長額/年初所有者權益資本積累率反映了投資者投入企業資本的保全性和增長性，該指標越高，表明企業資本積累越多，企業資本保全性越強，應付風險、持續發展的能力越大。

3、為了更好的判斷總資產增長率的影響因素，所以需要對所有者權益增長率進行分析

蘇寧 2006年—2010年股東權益增長率計算表

2010

2009

2008

2007 2006 與歷史數據比較可以看出，在2008年由于金融危機的影響，蘇寧公司的股東權益增長達到89%，企業當是的資產總額中主要是權益資金，2008年以后開始下降，2010年權益資金下降到26%，一方面有可能是企業利用負債經營的影響，想利用財務杠桿；另一方面有可能企業利潤的下降引起投資者規避風險的考慮而使投資者減少。通過分析可知，蘇寧公司權益資金下降的原因多半是由于銷售利潤下降引起的。同行業比較可以看出，雖然股東權益資金與歷史數據相比是下降的，但是在同行業間還處于偏高的數值。與海爾公司比較可以看出，蘇寧公司并沒有充分利用負債經營帶來的財務杠桿，雖然蘇寧公司資本保全性較好，但是該指標在同行業中過高，只能對企業長期持續快速發展起到阻礙作用。通過以上發展能力分析，可得出蘇寧公司增長的速度偏低，無論銷售還是盈利方面增長都慢，在同行業中沒有優勢，資產增長慢加上權益資金占的比重大，企業有些保守，這樣反而讓公司更加危險，蘇寧公司應該充分利用負債經營擴大生產規模，控制好資金利用效率。美的股東權益增長率 29.00% 75.00% 29.00% 62.40%

海爾股東權益增長率

8.42% 13.65% 9.14% 21.95%

總結論通過以上幾種能力分析，無論與歷史數據還是同行業間數據比較，整體上蘇寧公司獲利能力偏低，沒有很好的利用負債經營帶來的財務杠桿；資金流量控制較差，導致利潤質量偏低，償債能力下降；由于資產規模小，發展空間有限；市場競爭壓力的加劇，使得資產周轉速度很低，營運能力較差。企業面臨很大的市場風險，應該借鑒海爾公司的優勢，結合本公司實際情況從這幾種能力分別找出原因來提高市場競爭力。

第二篇：蘇寧電器競爭分析報告

蘇寧電器競爭分析報告

公司簡介： 蘇寧電器1990年創立于中國南京，是中國3C（家電、IT、消費類電子）家電連鎖零售企業的領先者，國家商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一，中國最大的商業零售企業，名列中國民營企業前三強、中國企業500強第51位，品牌價值728.16億元。

發展現狀： 歷經十余年的努力拼搏，蘇寧已發展成為銷售規模120多億、上繳稅收4億元、員工2萬余名、連鎖企業遍及全國24個省市地區的大型零售連鎖企業集團。先后獲得中國最具影響力十大企業之

一、全國民營企業8強、全國連鎖企業7強、中國商業企業名牌企業、江蘇省著名服務商標等殊榮。

自身情況： 自1995年起，蘇寧率先在中國家電流通領域嘗試連鎖經營的模式。在江蘇省內及北京、上海、廣州、重慶、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直營和特許形式建立了數百家連鎖店。自2000年蘇寧確立了以綜合電器升級，連鎖擴張提速為戰略的二次創業階段。

蘇寧電器集團以電器連鎖為主業，順勢切入商業地產，同步帶動住宅開發、連鎖百貨、高檔酒店等行業發展，形成了商業、地產、服務業三大領域協同發展的產業格局。截至2008年底，蘇寧電器集團進入全國近300個城市，擁有員工12萬，年營業收入1000多億元。

發展環境： 宏觀背景： 金融危機導致整個經濟環境縮緊，但家電連鎖行業保持良好的增長態勢；消費在GDP中比重不足，經濟和消費結構急需調整，GDP增長模式轉型取得效果后，消費占GDP的比重上升，我國家電市場的消費容量會擴大；經濟結構和產業結構升級為家電市場帶來商機；家電下鄉的政策為也蘇寧家電市場提供了很大的開拓空間。

中國素有人口大國之稱，目前人口已經達15億左右，龐大的人口基數為蘇寧的營銷提供了廣闊的市場；隨著中國步入老齡化社會，人口年齡層次逐漸變化，這要求蘇寧能夠提供更加有針對性的營銷產品組合，滿足不同年齡段人群的需要，同時也要開發和建立不同的營銷渠道，迎合不同年齡人群的消費方式。

對手分析： 目前我國家電銷售業競爭激烈，主要表現在價格上，在銷售模式及服務模式上的競爭也呈現愈演愈烈的趨勢。從全國范圍來講，目前做電器流通的企業有近10萬家。現有較大的競爭對手主要有蘇寧，國美，三聯。

自身分析： 蘇寧以空調專賣起家，自1994年開始連續10年居國內空調銷售額首位，因此直至目前，空調產品仍然在蘇寧的商品結構中占有相當大的比重；蘇寧所經營的品牌中大部分是國內乃至國際有名的品牌，增加了蘇寧的知名度；蘇寧主動與廠商共同研發個性產品，使自己的產品有別于別的電器銷售商，以此來創造價格溢價，創造新的優勢；蘇寧電器立志服務品牌定位，連鎖店、售后、客服三大終端為顧客提供涵蓋售前、售中、售后一體化的陽光服務；蘇寧電器以客戶體驗為導向，不斷創新店面環境與布局，制定了系列店面服務原則，率先推出5S服務模式，會員專區、VIP導購實現一站式購物，根據顧客多樣化需求，提供產品推薦、上門設計、延保承諾、家電顧問等服務；蘇寧整合社會資源、合作共贏。滿足顧客需要、至真至誠。蘇寧電器堅持市場導向、顧客核心，與全球近10000家知名家電供應商建立了緊密的合作關系，通過高層互訪、B2B、聯合促銷、雙向人才培訓等形式，打造價值共創、利益共享的高效供應鏈。

優勢： 蘇寧電器歷經二十年的發展，一直處于行業領先位置上，這一品牌已深入人心；蘇寧電器作為中國家電連鎖業的開路先鋒，為中國的經濟發展做出了不可磨滅的貢獻，中國政府很期望這樣的有潛力的企業能夠走出國門參與國際競爭，蘇寧電器這一中國品牌成為家電業的“沃爾瑪”。政府的大力支持可以讓蘇寧電器在未來一段時間內沒有強大外來入侵者的中國本土茁壯成長；蘇寧電器開始進入利潤穩步增長階段；蘇寧電器已經獲得了與外資商業巨頭以及中國的零售巨頭國美等同臺競技的融資平臺，用充足的資本金可以扼制不停地在追趕蘇寧電器的諸多零售商的快速擴充，同時也可以讓蘇寧電器可以通過兼并方式，相對節約成本的方式實現自身的快速擴張；蘇寧電器相對于國美等中國的零售巨頭利潤率相對較高；近年來零售巨頭國美相距與格力、海爾等制造商發生矛盾，而蘇寧電器則與家電制造商及供應商保持著相對融洽的合作關系；扎實的后臺建設及良好的服務將成為蘇寧電器的發展保障； 蘇寧電器的人才儲備保障了蘇寧電器在未來更好的與國內、國際家電巨頭的博弈中獲勝的幾率；自2002年蘇寧在不斷擴張之初就開始了引進培養大學生的1200工程，到目前大量人力儲備已經開始發揮作用。

與國美對比，蘇寧的優勢主要體現在：一是穩定性，蘇寧的發展相對國美來講更穩定一些的。二是市值方面，國美的規模比蘇寧大幾乎是蘇寧的倆倍，但二者股票市值相當，蘇寧的優勢就顯現出來。三是直營店裝修比國美的要好規模比國美的要大。

劣勢： 未來的發展之路對于蘇寧來說可謂是優勢頗多，但有利必有弊；對于走在家電前列的蘇寧電器自然會成為眾多后來者的追趕對象；國內開放的家電行業理念與國際巨頭的落差等等都將為其帶來不利的影響。

蘇寧電器面臨著國美和其他國內零售巨頭以及外來入侵者共分一杯羹的情形，這將導致蘇寧電器在未來競爭白熱化的情況下賺取的利潤在不斷地減少；企業的快速發展的同時在其內部管理上必然會存在疏漏，目前企業的強于連鎖家電行業現代企業管理的人才相應存在欠缺； 蘇寧電器雖然在國內零售巨頭里的發展模式采取穩扎穩打的戰略，并在不斷創新上苦練內功，但其與國際巨頭的創新理念上相差甚遠。

與最大競爭對手國美相比，主要的劣勢體現：規模上，國美在家電連鎖領域迅速聚集的規模經營優勢，使其形成兩倍于蘇寧的規模優勢；網絡布局上，國美無疑也是網點數量最多的，其帶來的不光是規模上的優勢，或許更多的是稀缺網點資源的占有，及對北京、上海等標志性重點城市的占據，從而為后續發展建立其強大的輻射中心；資金實力上，國美具有更為寬松的融資環境，其國際化的融資能力是蘇寧無法可比的，連鎖零售業的類金融模式，也使得網絡布局和銷售規模都更大的國美具備更大的資金調撥能力；企業文化上，國美多年的發展歷程，養成了一種強硬、霸氣的特質，其勇猛、敢冒險，頻繁攻城略地的行事風格和野心，對于合并其老對手蘇寧無疑是具備與生俱來的氣勢和斗志的。機遇：

中國經濟正處于一個高速發展時期，經濟收入增加，宏觀各方面軟環境的日趨完善和家居條件的改善，使得人們對物質需求的消費也不斷的攀升可能將引起家電銷售業的黃金增長期；交通支持下的物流水平、IT技術、信息技術的高速發展為該行業的整體成本降低，市場開拓，服務完善帶來了無窮的機遇；消費者個性化需求的日益顯著，而銷售企業則更能掌握消費者各種信息，使得商業資本在產業價值鏈中的角色日益重要；供應商競爭激烈，加上資源短缺，專業化分工明顯，制造商產業經銷和零售市場化趨勢更加明顯；目前蘇寧進入了不到50%的可銷售區域，在已進入區域的市場份額也并未達到應有水平，隨著中國經濟的快速發展，尤其是新農村建設過程中農村經濟的快速發展，中國人對家電的將有更大的需求，因此公司未來仍有較大的店面及收入擴充空間。

威脅： 電器行業中的企業間競爭激烈，因此對企業盈利能力構成較大的威脅，使得該行業的平均經濟利潤趨向于0；國外有先進理念和競爭優勢的綜合銷售商的替代效應，也將給傳統的家電銷售商帶來潛在替代威脅；新的營銷和銷售服務方式如電子商務的蓬勃發展；國外產品憑借其技術優勢在這倆年中大舉進攻中國試產，在彩電這一塊，08年10月索尼、三星、夏普、LG占據了70%的市場份額，國有品牌面臨著緊急和嚴峻的場面；隨著家電行業在某些城市的相對飽和，將導致蘇寧電器的部分區域的利潤下滑甚至虧損。

存在的問題： 未來蘇寧的問題主要有幾方面：增長速度問題、和國美的競爭問題、網絡購物如京東商城的崛起所帶來的挑戰、管理層配置資金的能力問題、和國際零售巨頭差距問題。

應對策略： 秉承“做百年蘇寧，國家、企業、員工，利益共享；樹家庭氛圍，溝通、指導、協助，責任共當”的企業價值觀，蘇寧電器吸納了大批社會有志之士加盟，與蘇寧的文化、團隊相親相融，矢志不移、持之以恒，共同打造中國最優秀的連鎖服務品牌！蘇寧連鎖布局的思路是縱橫交錯，聯動發展，在全國形成一個連鎖化的大網絡；做好農村這個廣大的市場；提升與供應商的關系－深層次的戰略合作陸續展開；低成本運營－信息化鋪路長期發展蘇寧協同辦公系統成功上線；與生產商合作研發更高技術的產品控制擴張的規模。

蘇寧電器在競爭中具備諸多優勢，也存在許多不足；在發展中存在眾多機會，也面臨較多威脅。認清國際國內，尤其是電器行業經濟發展形勢，充分掌握蘇寧集團的特點及發展現狀，相信蘇寧能夠按照自身的發展特點和發展戰略思路實現跨越式發展，也相信蘇寧的未來會更加美好。

第三篇：蘇寧電器優劣勢分析

蘇寧電器優劣勢分析

摘要：蘇寧電器1990年創立于南京，是中國3C（家電、IT、消費類電子）家電連鎖零售企業的領先者，中國最大的商業零售企業。經歷十余年的努力拼搏，蘇寧已發展成為銷售規模120多億、連鎖企業遍布全國24個省市地區的大型零售連鎖企業集團。蘇寧電器以空調起家，憑借其優質的服務和良好的品牌定位取得了巨大的發展和成功。蘇寧電器經歷二十年的發展，一只處于行業領先位置上，這一品牌已經深入人心。

關鍵詞：蘇寧電器 選址 優勢 特色 劣勢 解決方法

正文

蘇寧電器大橋北路店地址——近郊大橋北路48號紅太陽家居1樓（近泰路）。在此處選址的優點：①靠近大橋北路站，交通便利，方便了客戶的出行，可吸引潛在客戶；②附近有弘陽廣場、紅太陽家居城等，靠近馬路，人流量大；③浦口地區的大型家電銷售店很少，在此設點可彌補這個空白，吸引有需求的客戶。

蘇寧的市場營銷策略：整合社會資源、合作共贏。滿足顧客需要、至真至誠。蘇寧電器堅持市場導向、顧客核心，承諾“品牌、價格、服務”一步到位，為消費者提供豐富優質的商品。目前經營商品涵蓋空調、冰洗、彩電、音像、小家電、通訊、電腦、數碼、OA辦公、廚衛等綜合品類，形成了店面零售、對公銷售、網上購物、渠道分銷等多種銷售渠道，實現了對上游供應商、中游分銷商和下游消費者的全方位服務。店面零售方面圍繞市場和消費細分，蘇寧電器不斷創新店面模式，形成了“超級旗艦店、旗艦店、精品店和鄰里店”四大類零售店面業態，遍布城鄉海外的連鎖網絡為億萬家庭提供便捷的家電服務。

蘇寧的最大競爭對手是國美電器。相對于國美電器，蘇寧的優勢主要體現在：一是穩定性，蘇寧的發展相對于國美來講更穩定一些。二是蘇寧直營店裝修比國美的要好規模比國美的要大。三是蘇寧電器經歷二十余年的發展，已深入人心，深受國人喜愛。

蘇寧電器的特色——強大的終端服務。服務是蘇寧的唯一產品，顧客滿意是蘇寧服務的終極目標。蘇寧電器立志服務品牌定位，為顧客提供涵蓋售前、售中、售后一體化的陽光服務。

店面零售——以消費者為核心，蘇寧電器不斷拓展產品品類，創新店面環境布局與服務，率先推出“5S服務”，為顧客提供優質豐富的產品精選，快捷滿意的購物體驗、一站式的整體解決和放心的服務保障。

物流配送——物流是連鎖經營的核心競爭力。蘇寧電器在全國建立了區域配送中心、城市配送中心、轉配點全國三級物流網絡體系，依托WMS、DPS、TMS、GPS等先進信息系統，實現了長途配送、短途調撥與零售配送到戶一體化運作。

安維服務——本著“專業自營”的售后服務，蘇寧電器不斷拓展服務品類和精細服務，依托遍布城鄉的數千家售后服務網絡，2萬多名專業服務工程師時刻響應顧客需求，24小時內快速上門，為顧客提供專業、可信賴的售后保障，是中國最大的電器服務商。

圍繞顧客需求，蘇寧電器還推出了陽光包、IT幫客、服務管家卡等自主服務產品，自主推廣的系列家用電器安檢標準也成為行業或國家標準。

以客戶關懷為己任，蘇寧電器成功實施了業內首個CRM客戶關系管理系統，致力于挖掘顧客的消費與服務需求，有針對性地推出系列增值服務，電話銷售與在線客服等服務為顧客創造了更多人性化的選擇。

信息化是蘇寧電器的核心競爭力。蘇寧電器建立了集數據、語音、視頻、監控于一體的信息網絡系統的電信級數據中心，實現了海內外600多個城市、數千個店面、物流、售后、客服終端運作和十多萬人的一體化管理。

蘇寧劣勢分析：①蘇寧電器面臨著國美和其他國內零售巨頭以及外來入侵者共分一杯羹的情形，這將導致蘇寧電器在未來競爭白熱化的情況下賺取的利潤在不斷地減少。家電企業的地方諸侯如匯銀、日日順等等盤踞三、四線城市，占據了當地較大市場份額。蘇寧在區域競爭中處于相對劣勢；② 企業內部管理與總體戰略發展的矛盾。一方面是企業的快速發展的同時在其內部管理上必然會存在疏漏；另一方面目前企業的強于連鎖家電行業現代企業管理的人才相應存在欠缺。電子商務起步晚，京東、新蛋等等早已形成了較大規模，擁有了比較穩定的客戶群。國美采取直接收購的方式，也比蘇寧易購更具規模；③主要競爭對手國美在規模上更具優勢，在香港也更具備融資優勢。要看國美下步的穩定程度。與最大競爭對手國美相比，主要的劣勢體現在以下幾方面：

規模上，國美在家電連鎖領域迅速聚集的規模經營優勢。使其形成兩倍于蘇寧的規模優勢。

網絡布局上，國美無疑也是網點數量最多的，其帶來的不光是規模上的優勢，或許更多的是稀缺網點資源的占有，及對北京、上海等標志性重點城市的占據，從而為后續發展建立其強大的輻射中心。而這便是蘇寧的劣勢所在。

資金實力上，首先，國美選擇在香港借殼上市，這與蘇寧在內地A股中小企業板上市相比，具有更為寬松的融資環境，其國際化的融資能力是蘇寧無法可比的；其次，連鎖零售業的類金融模式，也使得網絡布局和銷售規模都更大的國美具備更大的資金調撥能力。

企業文化上，國美多年的發展歷程，養成了一種強硬、霸氣的特質，其勇猛、敢冒險，頻繁攻城略地的行事風格和野心，對于合并其老對手蘇寧無疑是具備與生俱來的氣勢和斗志的。

解決方法：

一、實行適當合理的兼并，擴張企業的影響力；

二、強化企業管理，實行人才儲備和培養，改進易購模式；

三、做好農村市場，提升與供應商的關系和合作等；

四、高技術產品的研發；

五、將售后服務做得更好。

總結：蘇寧電器在競爭中具備諸多優勢，也存在許多不足；在發展中存在眾多機會，也面臨較多威脅。認清國際國內，尤其是電器行業經濟發展形勢，充分掌握蘇寧集團的特點及發展現狀，相信蘇寧能夠按照自身的發展特點實現更好地發展，也相信蘇寧的未來會更加美好。

第四篇：蘇寧電器7P分析

蘇寧電器7P策略分析

蘇寧電器7P策略分析

從行業來看，家電業早已成為中國市場競爭最為充分的行業，近幾年行業整合也大大提高了品牌集中度，區域性家電連鎖企業大批消亡，領先的全國家電連鎖企業雖然也才占有中國家電市場份額的20%左右，但已經處于絕對領先地位，競爭態勢已經趨于明朗，在連鎖網絡、產品、價格等方面的競爭趨于同質化，品牌的差異化競爭必然成為家電連鎖的下一個突破口。

在3C消費電子市場迅猛發展的今天，誰能更注重消費者研究，誰能更好地與消費者進行情感上的互動，誰能樹立一種個性更鮮明的差異化品牌形象，就能大大鞏固原本在家電連鎖行業更多由價格維系的薄弱的品牌忠誠度，從而在注重精細化管理和單店效益提升的家電連鎖競爭時代取得先機。率先啟動明星代言人的品牌戰略毫無疑問將使蘇寧迅速建立在品牌差異化競爭上的優勢，并在中國未來3C市場份額的爭奪戰中取得先機。

一、蘇寧電器7P 1.產品——不斷豐富服務內容

蘇寧電器是同國美一樣的全國家電連鎖企業，產品主要是銷售及服務。國美與蘇寧的產品比較:一個服務外包,賺取服務批發的差價,另一個是服務自辦;國美采銷分離,蘇寧則分工而不分家,營銷中心作為蘇寧的核心部分.蘇寧電器由于其集中的家電賣場，吸引了眾多客戶，但要長久的保持品牌競爭力必須將產品從賣銷售向賣服務轉變。不管是交易中給顧客的滿意服務（比如為顧客講解相關產品知識等），還是家電安裝服務以及售后服務，這些服務應該作為蘇寧電器的產品。

2.渠道——搭建完善的營銷渠道體系

“誰獲得渠道的支持，誰就將贏得市場”。目前只有國美和蘇寧建立了全國性的網絡，樹立了全國性的品牌，這使蘇寧在與供應商的談判中具有較強的議價能力。蘇寧電器賣場內的電器產品依然是廠家承擔風險，賣場內本身資金不大。各個分公司統一在一個管理平臺上，統一采購、銷售、配送，實現跨地區運營一體化電器連鎖商其大供應商、大零售商的格局已形成，規模效益更加顯著；另一方面家電制造能力強勁，本土電器連鎖商擁有“近水樓臺”優勢，沒有強有力的

蘇寧電器7P策略分析

國際競爭對手。

3.促銷——全方位的促銷活動及業務推廣

蘇寧電器在全國暴風式的新開店面擴寬市場的背后是靠促銷手段多種多樣。除了新開店面在廠家讓利下大力降價促銷各節假日的促銷活動的傳統手段外，還有聯合銀行在家電消費領域實現分期付款。另外還有發放消費券，積分卡等其它手段。

4.價格——結合促銷，高低價吸引消費者

由于家電行業的生產過剩，價格戰在近幾年已屢見不鮮了。蘇寧電器也在每次的降價活動中賺得不少。蘇寧雖然就低價路線，但這只是其促銷模式而已，所以在價格上蘇寧電器的王牌是——高低價方針。

5.人員——為擴充店面積極培養人才

蘇寧電器由其管理人員，銷售人員，貨物渠道配送人員、售后服務人員組成。把“了解市場”卻是整個蘇寧對員工的要求。除股權激勵之外，蘇寧內部也制訂有系統的人才計劃。張近東把人才培養當作是一件很重要的大事，這從蘇寧一些員工培訓取的名字就聽得出來：“1200工程”、“藍領工程”。

“1200工程”是從大學生中培養企業的管理層中高干部。國內大多數家電連鎖企業均采用“外包模式”的后臺服務體系，而蘇寧則自建了后臺服務，擁有一支龐大的物流售后服務大軍，其中60%以上的安裝維修員工來自農村。

6.有形展示——通過有形展示增強客戶消費體驗

一是啟用一線明星代言的全國大型零售企業，標志著蘇寧電器整個行業已經全面走向以消費者為中心的品牌競爭格局。二是在投放大量廣告，打造蘇寧的明星企業品牌。三是店面的都統一大規模經營，統一裝修風格，彰顯企業的雄厚底蘊，贏得消費則信任。四是通過網絡主頁向消費者展示企業產品服務及文化。

7.服務過程——加強客戶服務過程管理

采取銷售員向顧客推薦購買，另派人配送服務，售后熱線電話服務傳統服務過程。沒有有效的服務監管制度和投訴制度。

二、蘇寧電器服務營銷組合策略存在的問題及建議

隨著中國經濟的深入發展,相對生產過剩的行業如電器已經更多的把營銷范

蘇寧電器7P策略分析

疇的時間和精力投入到渠道競爭和服務競爭上，在渠道上蘇寧有自己的優勢，但服務競爭明顯有不少有待改進之處。蘇寧這樣的電器渠道商更應該化大精力關注對消費者的服務。

1.“陽光服務”停留在口號層面，蘇寧的員工系統對服務營銷的認識并不是很深刻。國美電器在這樣的大競爭環境下推出了”彩虹服務”整合營銷服務體系,使國美不光繼續保持電器零售老大的地步更重要的是他的經營手段又領先同行一大步。蘇寧在服務上沒有一套系統的服務營銷理念，如國美有“彩虹服務”他將服務理念有效的灌輸于售前、售中、售后全過程還將會員服務及全面為消費者提供便利的政策變成絕大多數員工的一個習慣。但蘇寧卻在消費者眼前沒有讓消費者目睹蘇寧有為消費者服務的重要行動。

2.蘇寧電器由于沒有系統的銷售人員操作系統，反映到員工系統更是對消費者的漠視與無謂。在蘇寧門店的購物過程中消費者會深刻體會到營業人員層面的非專業性及服務態度的冷漠性，自入世以來中國內地的商業賣場在消費者意向購物服務過程中越來越體現出服務的專業性，營業員的銷售推薦過程越發顯的象是一個業內專家。

3.蘇寧電器在售后服務的作為也有待改進。由于缺乏嚴格的投訴機制以及監管機制，服務人員雖然有好的技術，但在態度、效率上明顯使消費者失望。

（本文部分原始資料來自網絡，只供學習作業之用）

第五篇：蘇寧電器物流分析

蘇寧電器國際物流業務優化

一、公司概況

蘇寧電器1990年創立于江蘇南京(成立之初因蘇寧位于當時的“江蘇路”和“寧海路”的 交叉口，因此，得名蘇寧），是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者，是國家商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一。經過20年的發展，現已成為中國最大的商業企業集團，品牌價值508.31億元。截至2010年，蘇寧電器連鎖網絡覆蓋中國大陸300多個城市，并進入中國香港和日本地區，擁有近1500家連鎖店，員工15萬人，2010年銷售收入近1500億元，名列中國上市規模民營企業前三強，中國企業500強第50位，入選《福布斯》亞洲企業50強、《福布斯》全球2000大企業中國零售企業第一。2004年7月21日，蘇寧電器（002024）在深圳證券交易所上市。憑借優良的業績，蘇寧電器得到了投資市場的高度認可，是全球家電連鎖零售業市場價值最高的企業之一。

2蘇寧公司現有物流狀況分析

2.1 蘇寧公司物流配送現狀

2.1.1物流配送模式

通過這次調查，得之蘇寧的配送采用自營配送和第三方配送相結合的模式，蘇寧在重慶主城區主要以自營配送，擁有自己的車隊。郊縣以及周邊的地區主要外包給第三方。

圖1 主城區一般采用次日全天配送。其他地方都是定期配送。例如圖2：

圖2 對于零售企業來說，物流是其順暢運作、良性發展的關鍵，從采購、存儲、配送到售后服務，零售企業各個業務環節都要有高效的物流系統來保障。物流體系的建設同樣也是蘇寧連鎖經營戰略的核心內容之一。2.1.2 物流信息技術的運用

目前，蘇寧在加緊第三代信息化物流基地的建設，它采用全自動、機械化的立體倉儲系統的集成方案，通過庫內立體化倉庫系統、機械化運輸系統、WMS及TMS倉庫管理信息系統的實施，將建成國內電器連鎖行業最先進的物流配送中心之一，成為蘇寧電器新一代物流配送系統的運作和發展的標志性工程。

蘇寧倉庫的運作是機械化作業，信息處理計算機化。企業的物流信息系統包括運用管理、倉庫管理、財務管理、設備管理、訂單處理以及配送管理。目前蘇寧運用SAP系統。通過信息管理平臺能夠對所有數據進行實時監控，掌握公司的運作情況，提高車隊反應能力以及工作效率也大大提升。做到了錯送樓送的幾率很小，滿足顧客的需求。蘇寧電器公司物流中問題

3.1蘇寧的業務

蘇寧現在業務模式只要有2種：

（一）、連鎖店（零售）

家電零售業的運力需求淡旺季差別很大，如果匹配適應平時銷售需求的車輛，旺季時就很難有足夠的配送隊伍供使用；如果配夠旺季的運力，在平時又是一種浪費。針對這一問題，蘇寧采取了自備車和外包相互補充的模式。蘇寧電器宣布自建物流體系之后，送貨的及時率有了很大提高，不及時率由原來的千分之八左右降為現在的千分之二。同時，管理成本費用也有大幅度降低。在選擇第三方物流服務商方面，蘇寧電器的要求是很高的。在簽訂服務合

同以前，要進行詳細的考察。在服務中，一旦第三方物流服務商的服務出現問題，也會有相應的條款加以懲罰。若是顧客電話投訴物流送貨不及時，遲送，延送。公司先回了解具體情況。若情況屬實，都會對承運商進行相應的處罰！

（二）蘇寧易購（B2C）

現在網購事業如日中天，蘇寧也不錯過這樣的好機會，鑒于擁有龐大的物流隊伍，蘇寧易購最近幾年建立起來，也取得相應的成績。而且擁有實體店相比之下，比網上商城京東，占有很多優勢。顧客感覺比較放心。對于生活小家電，從南京總部發貨配送到各個地方。若是不能到達的一些地方，也會選著快遞配送。對于大家電，就從當地庫房發貨。3.2蘇寧物流配送中存在的問題

目前，蘇寧電器零售企業物流配送體系建設處于初級階段，主要表示在家電連鎖企業缺乏規范的作業流程。缺乏對配送流程與配送路線等進行仔細周密、科學的規劃。特別是沒有對顧客進行準備的定位與分析。（1）對承運商的管理監管力度不夠

每個區域都有物流網點，許多承運商責任心不夠，對貨物的管理不完善。常常照成貨物丟失，不論對顧客還是公司都造成一定損失。在工作人員的管理上，送貨師傅責任心也不夠，若是找不到顧客住址，也不聯系顧客，就把貨物拖回庫房。既造成顧客的不滿意度，在降低了效率。

（2）信息系統不健全，信息流通不通暢

特別是各個連鎖店之間，信息對接不對稱。商品調配信息缺乏相互協調，造成物流成本高，浪費。還表示在車隊調度，運輸路線上。（3）運輸設備不完善

特別是在大忙期間（例如五一節，國慶節）商場搞促銷活動，每天的銷售量是平時的幾倍甚至幾十倍。遠遠超出了每日的作業量，導致物流系統一時癱瘓。顧客不能及時收到貨，情緒不滿。師傅工作量大，造成罷工。這些問題實質都是運輸設備和人員不充足導致的。蘇寧物流業務的優化

4.1 物流配送優化思路

（1）加強網點建設，加強人員管理。

對不論是自有的還是外包的物流工作人員，加強管理。明確自身的責任，自身的義務。怎么做一個蘇寧人，做一個合格的蘇寧人。蘇寧董事長在集團十月份高管例會上的重要講話“這些問題，都暴露出來體系管理的薄弱，對于各地的實際運作缺乏有效監督監控。抓基礎管理。服務體系要像連鎖店體系一樣梳理終端標準，同時加強終端檢查，強化體系基礎管理。售后服務體系要成為我們在電器行業的第二大連鎖網絡，要與前臺的連鎖店面齊頭并進”（2）采用先進的完善的信息系統

通過采用先進的完善的信息系統，可以改善配送調度，庫存管理的狀態。在各個連鎖店之間建立對稱的信息。（3）建立標準化的配送中心

物流是一個企業的關鍵，裝卸搬運的活動大多都是在配送中心進行的，配送中心要現代化、標準化、信息化、自能化。在《多級物流配送中心選址模型及計算機求解》中配送中心較佳的選址有效能有效的節約費用促進生產和消費的協調和配合保證物流系統的高效和平衡發展。這樣能更好適應工作量的變化。大大降低物流總成本，提高配送效率，改善服務質量。

（4）重視人才的培養，綜合素質的提高

《人才管理，多花錢不如多花時間》中人才是新經濟的第一戰略資源，只有人才資源得以有效開發了，社會其他的資源才能更好的進一步合理開發。；管理人才，其實是理解人才需求，滿足人才需求，這也開發人才資源的過程。領導的超前思維、慧眼識才

企業的競爭歸根到底就是人才的競爭，現在嚴重缺乏物流配送專業的人才，企業要不斷提高員工的素質，學習先進的科學技術，改善現有的狀態。

[2]

[1]5結論

《蘇寧電器物流配送現狀及對策》指出：配送作為一種現代物流方式，已經集經營，服務，庫存、分揀，裝卸，搬運于一身。作為家電連鎖巨頭的蘇寧電器,多年來不僅在開業規模和速度上力爭上游,為消費著提供優質服務方面也費盡心思。通過這次社會實踐調查，學習到了許多，感觸很多。當代專業物流人員嚴重缺乏，物流知識薄弱，實踐中運用到課本上的知識微乎其微。不論是在物流管理上還是實際操作中。從中總結出蘇寧電器配送的狀況，要整體上突破，力爭自建物流，強大團隊。在設施，人員，服務上做到最好。給企業在創輝煌！

[3] 參考文獻

[1] 龔輝鋒.多級物流配送中心選址模型及計算機求解.2008年 河北交通科技 [2] 蔚濃.人才管理，多花錢不如多花時間.2003年 世界經理人論壇 [3] 無名.蘇寧電器物流配送現狀及對策.