第一篇：蘇寧電器戰略分析

蘇寧電器戰略分析

目錄

摘要...........................................................................................................................................1 宏觀環境分析(PETS分析)........................................................................................................1 政治環境...............................................................................................................................2 經濟環境...............................................................................................................................2 技術環境...............................................................................................................................2 社會環境...............................................................................................................................4 結論1....................................................................................................................................4 電器零售行業分析(五力模型分析).........................................................................................5 行業內現有競爭者分析.......................................................................................................5 潛在進入者分析...................................................................................................................6 替代者分析...........................................................................................................................6 供應商的議價能力分析.......................................................................................................7 顧客的議價能力分析...........................................................................................................7 結論2....................................................................................................................................8 企業戰略分析(Swot分析)........................................................................................................8 蘇寧的外部環境機會...........................................................................................................9 蘇寧的外部環境威脅.........................................................................................................10 蘇寧的內部優勢.................................................................................................................11 蘇寧的內部劣勢.................................................................................................................12 結論3..................................................................................................................................12

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蘇寧電器戰略分析

摘要

蘇寧電器于1990年創立于中國南京，在中國是家電、電腦、通訊家電連鎖零售企業的領先者。2004年7月，蘇寧電器（002024）在深圳證券交易所上市，在2011年11月8日公布的2011年中國民營企業500強企業榜單中，蘇寧電器有限公司排名第三。截止2011年年底，蘇寧在中國大陸300多個城市開設了近1700家連鎖店，同年的銷售規模預計達1800億元，目前員工18萬多人。

蘇寧電器作為中國電器零售業的領頭軍，已經被很多人所認可，在市場上占據了很大的市場份額。這是與蘇寧自身的良好的企業管理的分不開的，蘇寧要在家電企業中贏得競爭優勢就必須對其自身環境，外部環境的各方面的優勢和劣勢進行分析。發展其優勢，克服其劣勢。

宏觀環境分析(PETS分析)

政治(P)

為擴大內需,國家推廣家電下鄉,財政補貼

以舊換新和節能惠民等拉動內需政策

政府的支持

經濟(E)

隨著經濟發展,生活水平提高,對電器的需求大幅增長

消費意愿較強，產品的銷售增長潛力大

技術(T)技術、性能比較成熟，生產廠家 比較集中

物流系統的高速發展,為配送等服務提供了便捷

社會(S)

中國是一個人口大國，人口密集使得中國有巨大的市場潛力

人們對家電的購買從能夠購買而逐漸趨于追求更好的質量要求

蘇寧電器戰略分析

政治環境

從 2008 年 12 月 1 日，山東、青島、河南、四川、內蒙古、遼寧、大連、黑 龍江、安徽、湖北、湖南、廣西、重慶、陜西等 14個省、自治區、直轄市及計劃單列市開始推廣家電下鄉。國家提出了“家電下鄉”的口號，這對整個家電行業的發展都是有益的。家電下鄉推廣工作是促進社會主義新農村建設、提高農民生活質量、擴大農村消費、統籌國內外市場的一項重要舉措。家電下鄉是國務院做出的重要決策，既是實現惠農強農目標的需要，也是拉動消費帶動生產的一項重要措施。對于國內家電企業，近幾年來，家電下鄉、以舊換新和節能惠民等拉動內需政策的福利已經對業績提升和股價提升有了重大貢獻。

經濟環境

國家提出了“家電下鄉”政策，其中的品種包括彩電、冰箱（含冰柜）、洗衣機和手機。這四類產品是在對農民消費需求調查的基礎上，綜合考慮以下方面因素確定的：一是大部分中低收入農民消費升級所需的大件消費品；二是產品單價較高，通過補貼能夠有效調動中低收入農民購買積極性；三是產品的技術、性能比較成熟，生產廠家 比較集中，售后服務體系比較完善，不會產生補貼產品購買后的質量、服務等糾紛；四是農民消費意愿較強，產品的銷售增長潛力大；五是產品的生產能力大，對出口依存度高，外貿摩擦較多。家電下鄉這個政策推廣的產品大都是蘇寧電器中的產品，對蘇寧電器中電器 產品的銷售是一個極大的促進。蘇寧電器中有很多價格并不貴的產品，從而這也很好的滿足了農民的需求，家電下鄉，這個蘇寧大賣場的一個絕好的機會。

技術環境

目前，蘇寧電器經 營的商品包括空調、冰洗、彩電、音像、小家電、通訊、電腦、數碼、OA 辦公、廚衛等綜合品類，上千類品牌，20 多萬個規格型號。服務是蘇寧的唯一產品，顧客滿意是蘇寧服務的終極目標。蘇寧電器立志服務品

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牌定位，連鎖店、物流、售后、客服四大終端為顧客提供涵蓋售前、售中、售后一體化的陽光服務。連鎖店服務方面，蘇寧電器以客戶體驗為導向，不斷創新店面環境與布局，制定了系列店面服務原則，率先推出 5S 服務模式，會員專區、VIP 導購實現一站 式購物。根據顧客多樣化需求，提供產品推薦、上門設計、延保承諾、家電顧問等服務。

物流是蘇寧電器的核心競爭力之一。蘇寧電器建立了區域配送中心、城市配 送中心、轉配點三級物流網絡，依托 WMS、TMS 等先進信息系統，實現了長途 配送、短途調撥與零售配送到戶一體化運作，平均配送半徑 80―300 公里日最大 配送能力 17 萬臺套，實現 24 小時送貨到戶。蘇寧電器相繼在杭州、北京、南京等地開發建設了現代化物流基地，上海、天津、沈陽、成都、長春、無錫、合肥、徐州、福州等地物流基地建設也全面鋪開。

目前，蘇寧電器全國擁有 1800 多個售后網點、30 家高端技術服務中心，15000 名服務人員、500 名高技能電器技師，提供安裝、維修、保養等各項服務，服務品類涉及彩電、冰洗、小家電、通 訊、IT 五大品類、上百個品牌

此外，蘇寧電器先后攜手與 IBM、微軟、SAP、思科等國際 知名 IT 企業開展信息系統建設戰略合作，打造國際化智慧蘇寧。同時，人力資源是蘇寧電器的核心競爭力，蘇寧電器將人力資源視為企業長久發展的戰略資本，建立了系統化的招聘選拔、培訓培養、考核激勵與發展規劃體系。秉承人品優先、能力適度、敬業為本、團隊第一的用人理念，堅持自主培養，內部提拔的人才培養方針，蘇寧電器先后實施了1200工程、總經理梯隊、采購經理梯隊、店長梯隊、督導梯隊、銷售突擊隊、藍領工程等10多項人才梯隊計劃，倡導員工與企業共同成長、長遠發展。

為提高員工綜合素質與管理能力，打造學習型企業，蘇寧電器建立了企業文化、業務能力與領導力三大培訓領域，涵蓋入職、在職、脫崗、E—Learning自學以及廠商聯合人才培訓、校企合作、外部機構合作等多種形式的培訓體系，先后在北京、杭州、南京等地建設了現代化的培訓基地，年培訓人次達10多萬。

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社會環境

社會文化環境（Social& Culture）: 中國是一個人口大國，人口密集使得中國有巨大的市場潛力，尤其近年來，家電已不再是奢侈消費品，并且越來越普及，而是一種非常普及和大眾化的家電 產品，甚至連農村市場也顯示出巨大的發展空間，中國家電產品的銷售量呈現出了J 型的增長

另外，目前我國家庭數量已達 3.5 億多個，并且正以每年 1300 萬的速度遞增。未來 30 年～50 年，全球家電市場仍有很大的發展空間，中國的家電企業應以戰略的眼 光來布局企業乃至產業的發展。

回顧過去的幾年，隨著國家一系列擴大內需政策的推進實施，國內經濟率先 實現回升，并逐步向好。對家電行業來說，“家電下鄉”、節能產品惠民工程、家電“以舊換新”等一系列政策措施的推進落實，有效地激發了家電市場需求。蘇寧堅持既定的發展戰略，明確制定了“加大成本優化、加快平臺建設、加速營銷變 革”的年度經營策略，不斷擴大和完善連鎖網絡規模，并進一步增強終端銷售和服務能力。2009年蘇寧還通過收購日本 LAOX 等企業，掀開了中國家電零售企業 國際化發展的序幕。2010 年以來，中國家電消費市場面臨較好的發展機遇，家電連鎖企業有著較大 的發展空間。隨著連鎖發展和管理模式的愈加成熟、規范，蘇寧已經確定下一階段的發展戰略，在進一步加大平臺建設的同時，全面推進營銷轉型、變革、創新，建立起不斷提升零售商自身價值和為供應商、消費者創造價值的能力體系。

結論1 在中國各方面不斷發展的宏觀環境下, 蘇寧將獲得又一個更為廣闊的成 長空間，中國巨大的消費市場也必將培育出世界級的零售品牌。

蘇寧電器戰略分析

電器零售行業分析(五力模型分析)

行業內現有競爭者分析

2000年到2004年，我國前7名的家電零售連鎖企業，年平均增長率高達172%，已經占領了包括北京、上海在內的27個一級城市近40%的市場 國美、蘇寧、三聯、永樂、五星、大中等大型家電連鎖巨頭的迅速崛起，使得家電連鎖日益成為家電銷售的主流渠道，家電連鎖企業所占的家電銷售市場份額正日益擴大。聯商網對17家家電連鎖企業2004年的銷售進行了統計，銷售總額超過1022.7億元，門店總數超過1100多家。2005年，家電連鎖開店熱潮遍及國內各個城市。主流家電連鎖企業新開店面已經超過600家。國美和蘇寧在05年的開店數量雙雙超過150家。至此，兩家在全國的店面總數已經超過400家和260家。以永樂為代表的區域連鎖商家也廣泛地采用并購方式擴張，店面數量增長尤為顯著。近兩年國美、蘇寧、永樂都在加大收購力度；競爭越來越激烈，三強局面初步形成，國美與其他幾家家電零售巨頭在一級市場的正面交鋒也越來越多，同時也在不斷的拓展二三級市場。

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潛在進入者分析

2004年12月11日，在加入世貿組織3年過渡期結束之際，中國按承諾取消外商投資商業企業在區域、股權數量等方面的限制，外資進入家電流通的門檻被取消，中國零售業全面開放。目前在我國，家電零售企業已超過30000家，然而排名前5位的連鎖零售企業在整個消費電子市場的占有率不足兩成。而在美國、日本等國家，排名前5位的家電連鎖零售企業的市場占有率均超過了九成。由于市場集中度低，企業規模不夠強大，核心競爭力不夠，當外資家電零售巨頭例如，美國的Bestbuy，日本的小導電器進入中國時很可能由于資金，技術，管理上的差距而在市場中處于弱勢地位，這對我國的民主產業也是一個打擊。因此國內幾家大家電連鎖企業正試圖不斷的通過并購擴大渠道建設，進而能夠擴大企業的規模得以同國內外商家進行競爭。

替代者分析

說起替代者，其實目前的連鎖企業正是替代了舊的體系而占領市場的。目前中國家電銷售的渠道形式有兩種，一種是傳統的銷售形式，即家電企業自建渠道；一種是大型家電連鎖銷售形式。前一種渠道方式因為出現比較早，被稱為傳統渠道，而后者則被稱為現代渠道。所謂傳統自建渠道，就是企業設立一個銷售總公司，下邊設立銷售分公司，再往下設立經營部或辦事處，由這些經營部或辦事處在當地發展經銷商，通過這些經銷商在當地的賣場實現銷售。有時候企業也會直接建專賣店進行銷售，主要目的往往不是銷售，而是形象展示。傳統渠道的優點是數量眾多，分布廣泛；投資較小，容易操作；深入鄉鎮，觸角密集。但是，傳統渠道，多為夫妻店的形式，產品品類少，缺乏店鋪形象支持，采購議價能力弱，市場輻射半徑小。近年來，隨著大型家電連鎖的日益興起，傳統渠道的小店們正在節節失守，大批地被殘酷吞食掉。因此，目前存在的替代者可以說對國美，蘇寧這樣的企業沒有什么威脅。

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供應商的議價能力分析

家電連鎖成長的過程，同時也是家電生產企業對其恨愛交加的過程。”有業內人士這樣總結。近年來，家電連鎖店銷售占家電企業總銷售額的比例節節攀升，目前，家電連鎖平均占據主流家電企業年營業收入的5％～10％，對于一些企業甚至可能更高。對于各品牌家電供應商而言，面對蘇寧、國美這樣的零售巨頭，各自抱有不同的復雜心情：強勢品牌希望家電連鎖企業的介入不改變其原有的市場地位，并盡可能借勢拉開與追趕者的距離；弱勢品牌則希望能打破原有的格局，用最低的成本最大限度提升自己，同時借機也能改改原商業企業的種種不良作風。但現實與理想總有太大的距離，漠視合作伙伴、操作獨斷專行是家電連鎖的通病。在西門子、松下等家電巨頭因白色家電漲價與國美、蘇寧、大中等家電連鎖爭奪價格控制權，格力與國美的公開對決之后，日前又傳出TCL、創維、長虹、康佳彩電巨頭企業，以首腦圓桌會議形式聯合商討“對付”國美和蘇寧等家電連鎖商的不合理盤剝。盡管目前家電買方市場格局的現實和零售中端力量的強大讓家電生產商不得不接受向家電連鎖“低頭”的事實，但家電企業為更好生存和發展進行的抗爭顯然一刻都沒有停止過。事實上，在合作過程中，家電企業越來越強烈地感受到了來自連鎖巨頭的霸權作風，讓廠家心存不甘。盡管從目前看，家電生產商相互之間從競爭關系走向競合關系還有一定難度，但是，這種希望已在一些家電企業中萌生，如果家電連鎖商不改革營利手段，繼續以一系列非正常手段強壓生產商利潤空間，最終導致生產廠家聯手斷了某連鎖商之“糧”的事，就可能在未來某一天出現。目前，從國內家電廠商對外資進入中國家電流通市場競爭的期待，不能不讓人們對自己的家電連鎖企業感到悲哀。有國內家電廠商這樣表示：“美、日開店的規矩，是家電企業不參與任何經營，他們是文明的野蠻，只要求在進貨時壓得很低，但野蠻也就野蠻這一步，而中國的連鎖店整個過程都野蠻，強行要贊助，強行要求降價。

顧客的議價能力分析

在市場日趨成熟的現在，價格在任何一個連鎖店里都沒有太明顯的區別，在這樣的情況下，品牌所能發揮作用的空間就變的更大了。首先，顧客的集中

蘇寧電器戰略分析

程度不高。購買家電這樣的事一般都不至于要在大庭廣眾之下商量，往往是自己找幾個熟人就做出決定，面對企業鋪天蓋地的宣傳，很可能就會改變自己的初衷。其次，一般顧客購買的數量少。買的少，議價的能力自然就低，而商家自然不會輕易向消費者“屈服”，最常見的不過是以蠅頭小利來收買。

結論2 a)行業當前競爭激烈

b)行業的進入壁壘低

c)退出的障礙高 d)購買者的影響力大

e)供應商的影響力大

f)行業的替代品暫時沒有

企業戰略分析(Swot分析)

機會

社會的需求

經濟優勢

政府的支持

威脅

行業潛在進入者的威脅

現有企業競爭的威脅

替代品的壓力

優勢

劣勢

蘇寧內部管理與總體內部發展戰略發展的矛盾

蘇寧創新與發展的矛盾

蘇寧強大的人才儲備

扎實的售后服務

蘇寧電器戰略分析

蘇寧的外部環境機會

1、社會的需求

中國是一個人口大國，人口密集使得中國有巨大的市場潛力。而且在近年來，隨著中國經濟的發展，人民的生活水平都有了很大的提高，家電已經不再是奢侈品，人們對家電的購買從能夠購買而逐漸趨于追求更好的質量要求。雖然在這的基礎上家電企業也推出了“家電下鄉”、節能產品惠民工程、家電“以舊換新”等一系列措施推行落實，但是人們更期待的是能有一家能夠保證自身質量品牌的家電企業來使自己購買的家電無論是產品質量還是服務質量都有個很好的保障。

為此，蘇寧自成立以來，便堅定了自己的發展戰略，不斷擴大和完善連鎖網絡規模，并進一步增強終端銷售和服務功能。蘇寧也將從組織、觀念、人才、流程、IT等方面配套進行全面的創新和變革，輔助蘇寧在三四級市場和國際化舞臺的全面拓展，蘇寧即將獲得一個更為廣闊的成長空間，中國巨大的消費市場也必將培育出世界級的零售品牌。

2、經濟優勢

蘇寧電器隨著其發展優勢的逐漸凸顯，吸引了許多中外商投資者的目光。為此蘇寧電器已經獲得了與外資商業巨頭以及中國零售巨頭國美等同臺競技的融資平臺，用充足的資本金可以扼制不停的追趕蘇寧電器的諸多零售商的快速擴充，同時也可以讓蘇寧電器通過兼并方式，相對節約成本的方式實現自身的快速擴張。

3、政府的支持

蘇寧電器戰略分析

自我國提出“家電下鄉”口號以來，這都需要家電零售企業的支持，同時這對家電企業也是非常有利的，政策的執行伴隨著各種政策的福利可對家電企業的業績提升做出了重大貢獻。

蘇寧電器作為中國連鎖業的開路先鋒，為中國的經濟發展做出了不可磨滅的貢獻，造福了億萬中國民眾。蘇寧電器自成立以來的發展及其所做出的貢獻，中國政府是歷歷在目的。隨著現在的企業競爭趨于國際化，如果國營企業能在國際市場競爭中贏得優勢，被國際所認可，那對一個國家各方面的發展都是有利的。所以中國政府很希望像蘇寧這樣的潛力股能走出國門參與國際競爭，很希望蘇寧這一中國品牌能成為全球家電企業的領頭軍。政府在各方面都對蘇寧提供優惠政策，政府的大力支持可讓蘇寧電器在未來一段時間內在沒有強大外來入侵者的中國本土茁壯成長。

蘇寧的外部環境威脅

1、行業潛在進入者的威脅

由于人們對家電的需求在不斷的增加，這是被許多投資者所看到的。這就使許多投資商把目光投向了家電企業，使更多的競爭者進入了家電銷售市場，這樣無疑會增加新的生產能力和大量資源，并爭奪市場占有率。要想在市場競爭中贏得優勢，就要看企業是否能充分發展自己的規模經濟來通過低成本的大量銷售來贏得市場份額，能否通過各種渠道來獲得各種分銷渠道和制造商的支持，能否比其它家電企業獲得更多的各方面的資金和政策的支持。

2、現有企業競爭的威脅

對蘇寧電器而言自成立二十多年來，發展迅速，很快就成為電器零售業的領頭軍，但是在其行業范圍中還有許多的現有企業競爭者，它們的實力有大有小，但同時也都占據著一定的市場份額。例如國美電器便是蘇寧的一個強大的現有競爭者，它成立時間比蘇寧稍早，同時也是中國大陸最大的家電零售連鎖企業，09

蘇寧電器戰略分析

年國美電器入選中國世界紀錄協會中國最大的家電零售連鎖企業。國美電器在中國的市場上同樣占據著相當大的市場份額，是蘇寧電器的頭號競爭者。

3、替代品的壓力

蘇寧易購的主要替代品有：出納通實體銷售行業和C2C網絡零售行業，中國的C2C網絡零售行業，但是其起步較晚，市場還沒有成熟。其次就是中國主要晚上銷售模式B2C模式和傳統的商品銷售渠道和購物渠道。

蘇寧的內部優勢

1、蘇寧強大的人才儲備

蘇寧電器憑借著自己的實力在市場上樹立了自己的品牌，在發展產業的同時也注重人力資源的招攬，許多有著零售業專業知識的人也慕名而來。蘇寧電器的人力儲備保障了蘇寧電器在未來更好的與國內、國家電器巨頭的博弈中獲得獲勝的幾率。自2002年蘇寧便在不斷擴張之初就開始引進培養大學生的1200工程，到目前大量的人力儲備已經開始發揮作用。

2、扎實的售后服務

蘇寧想在市場上樹立良好品牌，在市場上贏得競爭，這是離不開廣大老百姓的支持的。所以扎實的后臺建設及良好的服務將成為蘇寧的發展保障。細節化服務已成為蘇寧電器的核心競爭力，差異化服務方式將為蘇寧電器贏來更多的客源，近年來蘇寧電器已經率先實現了旺季當天送貨服務的平臺。06年蘇寧電器與SAP合作建立了信息平臺，這對蘇寧電器未來的科學決定奠定了數據基礎。

3、內部戰略優勢

從蘇寧的發展史來看，公司在創業期間成功的運用了市場開發科研產品的開發戰略槍戰了市場，在發展階段又靈活的運用了市場滲透戰略獲取更多的市場份額，并以此得到了更多的發展資金，擴張期則通過市場開發戰略迅速擴大了規模，蘇寧電器戰略分析

在全面升級階段綜合運用了后向一體化、集中多元經營、混合式多元經營、合資經營等多種戰略以求更大的發展。

蘇寧的內部劣勢

說道蘇寧的內部劣勢在很大程度上都是其內部管理的矛盾，首先是蘇寧內部管理與總體內部發展戰略發展的矛盾：一方面是企業的快速發展的同時在其內部管理上必然會有疏漏,另一方面目前企業的連鎖家電行業現代企業管理人才相應存在欠缺。另外就是蘇寧創新與發展的矛盾：蘇寧雖然在國內零巨頭里的發展模式采取穩扎穩打的戰略，并在不斷的創新上苦練內功，但其電器在國際巨頭等的創新理念上相差甚遠。

結論3

蘇寧電器只有對自己自身的行業環境和外部社會、政治、經濟環境和其它行業環境進行系統的分析，在認識到自己優勢的同時更要認清自己的不足。取長補短，充分利用自身的優勢，彌補其自身管理方面的不足逐步達到各方面的完善，做好在中國家電零售業的領頭軍，在這基礎上逐漸向世界級的家電企業提出挑戰。

第二篇：蘇寧電器服務營銷戰略

本科 淺 析 蘇 寧 電 器 服 務 營 銷 戰 略 與 策 略

專姓學

汪洋一葉舟

業：市場營銷 名:汪洋一葉舟 號：200812111325 市場營銷

市場營銷 本科 汪洋一葉舟

目錄

一、蘇寧電器的發展現狀

二、宏觀環境分析

三、蘇寧零售服務SWOT分析

四、服務營銷的任務、目標、目的

五、服務營銷戰略制定和分析

六、蘇寧服務營銷7P策略分析

七、服務創新策略

八、客戶關系營銷策略

九、建議 市場營銷 本科 汪洋一葉舟

淺析蘇寧電器服務營銷戰略與策略

【摘要】 對于商業零售行業來說，消費者是極其重要的戰略資源，是企業生存和發展的命脈。企業贏得市場的途徑是贏得客戶,贏得客戶的關鍵在于正確的服務營銷觀念,以及在服務觀念下所體現出來的服務營銷戰略和市場定位,并通過服務的7p（產品，價格，渠道，促銷，人員，過程，有形展示）等策略的制定和實施來獲得.如何為顧客提供更多的價值，是每一個商家所必須解決的問題。服務是重要的手段。

【關鍵詞】 蘇寧 服務營銷 消費者 營銷戰略和策略 【前言】

中國的商業零售行業目前正處在一個變革的時代，消費者的需求特點越來越趨向于個性化與人性化，傳統的經營方式側重于簡單的商品買賣內容，已經無法適應新的消費需求特點。同時，隨著感性消費和個性消費時代的到來，傳統的營銷方式亦讓位于強調“合作”的關系營銷。蘇寧作為商業零售行業龍頭老大之一必須適應這些新形勢下的巨大變化，企業的經營理念也應相應調整并提升。

【正文】

一、蘇寧電器的發展現狀

蘇寧電器1990年創立于江蘇南京，是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者，是國家商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一。截至2009年，蘇寧電器連鎖網絡覆蓋中國大陸30個省，300多個城市、香港和日本地區，擁有近1500家連鎖店，80多個物流配送中心、3000家售后網點，經營面積500萬平米，員工15萬多人，年銷售規模1200億元。品牌價值508.31億元，蟬聯中國商業連鎖第一品牌。名列 市場營銷 本科 汪洋一葉舟

中國上規模民企前三，中國企業500強第54位，入選《福布斯》亞洲企業50強、《福布斯》全球2000大企業中國零售企業第一。2004年7月，蘇寧電器（002024）在深圳證券交易所上市。憑借優良的業績，蘇寧電器得到了投資市場的高度認可，是全球家電連鎖零售業市場價值最高的企業之一。

二、宏觀環境分析

Political（政治）：

國家大力開展“家電下鄉”政策，地方政府開展家電“以舊換新”活動，對購買低耗能，中低價位的家電實行財政補貼。進一步促進農村家電市場的擴展，這對蘇寧這樣家電零售行業來說提供了很好的政策環境支持。Economic（經濟）：

隨著經濟的發展，人們的收入不斷提高，人們的購房需求不斷增加；因此帶動了家電的需求量的不斷增加。

另一方面，自從主要競爭對手國美電器出現一些列管理問題，國美的品牌形象大大受損；這給蘇寧進一步擴大市場份額提供了良好的機遇。Social（社會）：

隨著國民素質的不斷提高，消費者對于品牌形象好，實力強的，服務到位的企業更加青睞；更多的消費者愿意到全國性的連鎖賣場進行家電消費。Technological（科技）：

越來越多的家電廠商愿意將其科技含量高的創新類的家電產品放在類似蘇寧之類的賣場進行試銷，為廣大消費者提供了更廣闊的選擇空間。把家電類的科技創新產品第一時間帶給消費者，讓消費者隨時感受到最新科技的發展，獲得最新的消費體驗。

三、蘇寧零售服務SWOT分析

S優勢（Strength）：

1、堅持先練好內功再發展的內生擴張模式，經營穩健；

2、有戰略眼光，堅持發展思路不動搖；

3、主要財務指標優于競爭對手； W.劣勢（Weakness）： 市場營銷 本科 汪洋一葉舟

1、執行力差，精細化運營不足，經營理念好但沒有切實落地；

2、品牌及服務無明顯優勢；

3、自彈自唱，太自以為是，危機意識不強； O:機會（Opportunity）：

1、國美出事給了蘇寧發展以良好機遇；

2、家電下鄉給了新的市場擴張空間；

3、以沃爾瑪為目標，可能擴展到其他連鎖零售市場，發展潛力大；

4、截止2008年，家電連鎖渠道商在全國的市場份額占20%左右，發展空間仍然很大：日本家電連鎖渠道份額達到75%，西歐家電連鎖渠道份額達到50%。T.威脅（Threat）：

1、收入增長速度放緩、單店運營質量下降、單平米產出效益滑坡、可比門店利潤增幅為負；

2、B2C網絡營銷及廠商自營可能將影響其市場空間：網絡的發展逐漸改變著消費者的消費行為，電子商務在家電銷售領域已有所作為，淘寶網躍升為中國第二大綜合賣場。

3、外資巨頭的進入和競爭：百思買和山田電機都對中國家電連鎖市場野心勃勃。

四、服務營銷的任務、目標、目的

通過以上SWOT的分析，蘇寧服務營銷戰略制定的一個重要步驟，是確定它的營銷任務、目標和目的。根據發展狀況、人力資源情況、財務狀況及硬件設施條件，服務營銷任務、目標、目的如下：

服務營銷任務——努力創造良好的環境和優質的服務來滿足群眾日益增長的需求。

服務營銷目標——全面調整在營銷規劃和執行上的管理短板，將企業的戰略、管理、營銷、服務等全面進行整合，有效提升終端和消費者服務的質量。服務營銷目的——提供高品質、高效率、高服務水準的產品，滿足群眾要求，提高企業的核心競爭力

五、服務營銷戰略制定和分析

通過對內外環境及優勢、劣勢等分析，基本理清蘇寧目前經營狀況，以及內 市場營銷 本科 汪洋一葉舟

部競爭能力與外部競爭環境的匹配程度，對蘇寧的服務營銷戰略加以探討，制定以下服務營銷戰略: 企業服務營銷策略的制定和實施，首先取決于企業戰略和市場定位。對于蘇寧電器來說，客戶是極其重要的戰略資源，是企業生存和發展的命脈。在企業間競爭異常激烈的今天，實施客戶服務營銷戰略，提高客戶的忠誠度和避免其流失，已成為當前營銷工作的重中之重。可以按照客戶需求組合產品，提供個性化服務和推進業務創新方面予以完善，以及采取價格、促銷、渠道、服務、關系及其組合的策略，推進客戶營銷工作。

正如課堂上常老師講到的“二八原理”一樣，在很多時候20%的少數往往可以起到主導的作用。對蘇寧這樣的家電零售行業來說，也是這樣，客戶是企業收入的主要來源，而20％的大客戶貢獻了企業80％的利潤，在商業零售行業企業的增量增收中起著重要作用，而且是有著廣泛的重要的社會影響的客戶。另外，蘇寧與競爭對手的競爭也將大部分集中在客戶身上。因此，搞好對客戶的服務，對蘇寧來說具有重要意義。一個企業擁有了一大批聯系緊密的大客戶，它的業務收入就有了基本保障，并可穩定持續增長，而且還便于企業進行下一步的營銷工作展開。逐步擴大其使用業務的種類范圍和數量。與客戶建立并維持良好的關系，提供先進周到的服務手段已成為企業在競爭中立于不敗之地的關鍵。關注客戶、追求客戶滿意度應該成為當今中國商業零售行業企業經營的主旋律。

六、蘇寧服務營銷7P策略分析

（1）Product（產品）：

對客戶服務工作要充分體現優質優先優惠的原則。服務是蘇寧的唯一產品，顧客滿意是蘇寧服務的終極目標。因此，蘇寧十分重視顧客的服務質量，在購買過程中的服務還是在售后的服務，蘇寧做的都非常的到位。（2）Price(s)（價格）：

通過產品和服務的差異化，轉移客戶對價格的注意力。

市場趨勢上，隨著競爭的激烈，市場上的價格戰持續不斷，特別商品零售業。但是對價格競爭，過度地強調和回避都是不可取的，必須遵照市場經濟的基本規律，實行等價交換的原則。即使在市場競爭最為激烈的時刻，也不能以低成本進行價格戰，要以非價格策略為主。價格策略為輔，避免步入困境。首先要建立以 市場營銷 本科 汪洋一葉舟

市場為導向，以成本為基礎的價格機制，制定綜合服務協議。明確價格優惠權限，提高客戶經理對客戶營銷的價格優惠靈活性。其次，要分析大客戶對價格的敏感度，通過產品和服務的差異化，轉移客戶對價格的注意力。同時，要根據客戶的不同需求，為客戶提供整體價格優惠計劃，根據市場競爭的狀況。對有流失風險的大客戶給予一定的折扣。再次，要通過培訓提高客戶經理談判的能力，降低優惠幅度，避免出現惡性的價格戰。整合社會資源、合作共贏。滿足顧客需要。（3）Promotion（促銷）：

在現代社會，信息溝通至關重要。蘇寧要綜合運用業務推廣材料，廣告，公共宣傳媒介，和人員推銷等4種主要手段開展促銷。與客戶進行有效溝通，堅持創新經營，拓展服務品類，及時了解客戶需求和開展促銷工作，組織多種形式的大客戶業務座談和培訓會，專家專題講座，通過與政府機構、社會團體、企業管理機構等的合作、開展專項業務推廣會、擴大促銷效果等等。

蘇寧電器承諾“品牌、價格、服務”一步到位，通過B2C、聯名卡、會員制營銷等方式，為消費者提供質優價廉的家電商品，并多次召開行業峰會與論壇，與國內外知名供應商、專家學者、社會專業機構共同探討行業發展趨勢與合作策略，促進家電產品的普及與推廣，推動中國家電行業提升與發展。（4）People(人員)：

專賣店內銷售人員熱情體貼的為顧客耐心介紹，推薦產品和有關服務；使顧客走進專賣店就一種心情愉悅的感覺，進而獲得良好的服務體驗。（5）Place（地點）：

在蘇寧的專賣店中，與顧客進行雙向溝通，在顧客來購買電子產品時向顧客發放宣傳產品的小冊子；同時邀請顧客填寫個人信息以獲得售后增值服務，另外周期性挑選顧客進行圓桌會議，圍繞一個主題與顧客探討，了解顧客的感受與生活追求，一次來加強蘇寧對顧客的服務質量。（6）Process(過程)：

服務從顧客進入專賣店的那一刻便開始，一直到顧客的產品壽命結束，都應該讓顧客體驗到其中的貼心服務的存在。在顧客購買產品時，耐心的對產品進行介紹；購買結束時，禮貌的送別；購買后產品出現問題時要及時，周到的提供售后服務；使顧客真正感受到自己是“上帝”。而不應該在顧客購買產品時感覺像 市場營銷 本科 汪洋一葉舟

“上帝”，受到很好的“接待”；等到產品出問題是，仿佛自己變成了一個“乞丐”，乞求蘇寧的“施舍，救濟”，受到嚴重的“冷遇”。蘇寧只有在產品的整個銷售過程中保證優質的服務，才能確保服務質量的全面提高。（7）Physical Evidence(有形展示)：

蘇寧的店面設計都采用標準化裝修，布局；銷售服務人員統一的著裝，標準的普通話，掛在嘴邊的“您好”、“謝謝”、“歡迎下次光臨”等禮貌用語；一次來提升蘇寧服務的質量。我想這方面蘇寧可以向建設銀行學習，學習建設銀行的那種國際化的服務質量。

七、服務創新策略

服務是企業生存和發展的根本。在日益激烈的市場競爭中，服務是競爭是手段之一，因此必須不斷創新，深化服務的內涵，拓展服務品牌，提給客戶對服務的滿意度。形成品牌服務。同時，企業還應把客戶服務的質量管理提高到戰略的高度上。全面加強對大客戶服務質量的光里。依靠友誼的服務質量，增強企業的市場競爭立。

在這方面：蘇寧電器以客戶體驗為導向，不斷創新店面環境與布局，制定了系列店面服務原則，率先推出5S服務模式，會員專區、VIP導購實現一站式購物。根據顧客多樣化需求，提供產品推薦、上門設計、延保承諾、家電顧問等服務。

八、客戶關系營銷策略

家電零售企業屬于高接觸性的服務行業，服務產品的無形性使得企業的促銷和關噶宣傳的效果不如工業企業明顯。為此，事實客戶關系營銷策略即成為提升服務層次的重要舉措。

首先，企業應做好客戶檔案資料的建設工作，要建立和整理現有客戶和潛在客戶的資料，為實施客戶關系營銷策略提供有力的依據。

其次，客戶與企業關系進行綜合評估，區別不同的客戶關系類型及其特征，評價與客戶關系的質量，及時采取有效措施，保持企業與客戶間長期密切的關系。再次，根據不同等級服務的要求實施不同級別的服務，如走訪開座談會組織各類客戶聯誼活動等，與大客戶建立相互信任的朋友關系和互利共贏的戰略伙伴關系。市場營銷 本科 汪洋一葉舟

最后，建立大客戶俱樂部，發展會員，開展豐富多才的活動，加強信息和情感溝通，增強客戶經理、客戶業務主管與大客戶高層管理人員的關系，開展高層公關營銷。

在客戶服務方面，蘇寧電器建立了業內首個以呼叫中心為平臺、以CRM為管理目標的客戶服務體系。2007年，蘇寧電器率先建立了業內最大的南京呼叫中心——坐席數約1000人，擁有1000多條電話線路，全國日最大信息量10萬條，實現了全國統一受理與回訪，全國統一服務熱線4008-365-365全天24小時真誠守候。

九、建議

綜合分析來看，營銷戰略的最終目標是幫助企業達到目標。通過對其服務營銷戰略制定過程的具體分析，可以理清企業面臨的威脅和內部存在的問題，從而明確目標和方向，使企業的服務能夠有效地快速地發展。

第一，蘇寧應重視其產品種類服務質量。

在日常生活中，買日用電器等通常我們都會去幾個大賣場，一方面是產品種類齊全，另一方面是正品系數高，最重要的是第一線銷售人員的服務態度很好；讓顧客愿意到蘇寧去購買產品，因為顧客在購買產品的同時享受到的是貼心的服務，獲得的不僅是購買到的產品而是一種購買體驗。現在我們市場上幾個大的賣場主要有蘇寧、國美、永樂、五星。對于這幾個賣場，我對蘇寧，國美，永樂有些了解。因為我在國美和永樂買過一些電子產品（MP3，手機等），而在蘇寧做過臨時促銷。所以對于國美的服務和售后有所體會，認為服務對蘇寧這樣的零售業來說是很重要的。

第二，蘇寧在售后服務上可學習借鑒國美的理念。

在服務和售后方面，蘇寧賣場應該多像國美電器學習，國美在企業文化中明確地將服務理念闡述為：“至真至誠、國美服務”。服務已經成為國美成功連鎖的金字招牌。特別是國美的“彩虹服務；國美并不宣稱顧客就是上帝，更關注如何做好服務，讓顧客真正享受到上帝的待遇。為顧客的承諾就是：品種、價格、服務一步到位。

第三，加強與廠家的“質保合作”作為蘇寧服務顧客的手段。

我在國美就很“不幸”的體會到了一次他的售后：一次買手機很不幸的在7 市場營銷 本科 汪洋一葉舟

天之內出了一點小毛病，拿著售后單去國美。沒有想象中的刁難和爭辯，而是很周到耐心的聽完我們的抱怨，并且全款退還我們，這一點令我感受很深，我想這就很好的體現了他的“售后無憂理念”：先行賠付，在國美購買的商品確認因質量問題或在享受服務過程中造成人身、財產損失，國美對顧客先行賠付。廠商聯保，實行廠家和國美聯合保修雙保險，對售出商品終生維修,保障商品售后服務無憂。

第四，加強銷售部門與售后部門的協調，以保證對客戶的服務質量的穩定。蘇寧在購物過程中的服務需要作深入的調整。蘇寧由于對終端服務的缺失所導致的客戶流失應該是蘇寧的在銷售過程中的重要損失。蘇寧需要全面重視自己的銷售門店在消費者購買前所體現出來的服務質量。我在蘇寧時候，了解他的電器裝卸部門和銷售部門沒有聯系，銷售員只是負責吧自己的任務完成，這時候就會產生一些細節上的矛盾，如果在這個時候沒有妥善處理溝通好化解消費者的矛盾，會產生一些很不必要的矛盾和不滿。這就需要蘇寧全面調整在營銷規劃和執行上的管理短板，將企業的戰略、管理、營銷、服務等全面進行整合，有效提升終端和消費者服務的質量。

第五，建立自己獨立的賣場體系，為蘇寧服務顧客提供基礎保障。而對于賣場體系，據我了解，基層專賣店賣場是其總公司分配給蘇寧的人員，根據連鎖經營規范化、標準化的模式在運作，有屬于自己的一套采購、財務、銷售、服務、配送等流程及運作體系。這些將對蘇寧的服務質量提高提供物質、人員基礎。

第六，與供應商保持良好的合作關系，維護良好的供貨系統為服務提供保障。在其產品渠道方面，蘇寧作為零售終端，為在激烈的市場競爭中勝出，都有壓榨家電廠家之嫌。不過，蘇寧對于廠家施加的壓力，一般都控制在可接受的限度內，并且時有妥協，不似國美那樣強硬、霸道，廠商關系相對比較融洽。相對于國美來說，促銷價位偏低，就我在蘇寧做空調促銷時，同一款產品在國美永樂要高出至少300元。這方面蘇寧有一定的價位優勢。

第七，從戰略的角度規劃營銷戰略，以保證服務營銷的全面開展。服務營銷方面與國美相比，則是蘇寧電器的營銷短板，蘇寧需要在全員消費者深講服務的年代從戰略的角度去規劃自己的服務營銷，只有這樣才是企業不斷 市場營銷 本科 汪洋一葉舟

壯大的前提。蘇寧要以戰略的高度來規劃對消費者的全面服務、規劃對消費者的營銷服務，在充分發揮其自身優勢的前提下，全方位多層次的開展其服務營銷。提升自己的整體實力。

第八，堅持以供應商和消費者利益最大化為蘇寧的服務營銷核心。近年來，隨著蘇寧成為行業的領跑者，新一輪的蘇寧營銷創新不是以企業的自身利益為導向，而是以為行業的和諧發展、健康發展為導向。其營銷價值在于為供應商和消費者創造更大的價值。蘇寧作為這樣的一個超級企業，只有這樣明天的蘇寧才會發展的更好。同時，隨著感性消費和個性消費時代的到來，傳統的營銷方式亦讓位于強調“合作”的關系營銷。蘇寧作為商業零售行業龍頭老大之一必須適應這些新形勢下的巨大變化，企業的經營理念也應相應調整并提升。希望明天的蘇寧能將服務營銷變成自己的企業優勢、企業的核心競爭力，使更多的消費者滿意，使自己的企業股東滿意，真正的成為電器行業的領頭羊，進入世界一流企業的行業，成為“中國的沃爾瑪”。

我相信，蘇寧是一家值得我們期待，也值得我們深入研究的企業。【參考文獻】

[1]百度文庫.服務營銷策略.中國學術論文網 [2]中國企業市場營銷策略研究 萬方數據庫

[2]《服務營銷》洛夫洛克 等著，范秀成 主譯/2007年08月/中國人民大學出版社

[3]《服務營銷：服務價值鏈的卓越管理》（瑞士）布魯恩 等著，王永貴 譯/2009年07月/化學工業出版社

[4]百度文庫.服務營銷策略.中國學術論文網 [5]中國企業市場營銷策略研究 萬方數據庫 [6]競爭優勢與競爭策略[J].萬方數據庫 [7]企業市場營銷戰略淺析 萬方數據庫

第三篇：蘇寧電器物流分析

蘇寧電器國際物流業務優化

一、公司概況

蘇寧電器1990年創立于江蘇南京(成立之初因蘇寧位于當時的“江蘇路”和“寧海路”的 交叉口，因此，得名蘇寧），是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者，是國家商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一。經過20年的發展，現已成為中國最大的商業企業集團，品牌價值508.31億元。截至2010年，蘇寧電器連鎖網絡覆蓋中國大陸300多個城市，并進入中國香港和日本地區，擁有近1500家連鎖店，員工15萬人，2010年銷售收入近1500億元，名列中國上市規模民營企業前三強，中國企業500強第50位，入選《福布斯》亞洲企業50強、《福布斯》全球2000大企業中國零售企業第一。2004年7月21日，蘇寧電器（002024）在深圳證券交易所上市。憑借優良的業績，蘇寧電器得到了投資市場的高度認可，是全球家電連鎖零售業市場價值最高的企業之一。

2蘇寧公司現有物流狀況分析

2.1 蘇寧公司物流配送現狀

2.1.1物流配送模式

通過這次調查，得之蘇寧的配送采用自營配送和第三方配送相結合的模式，蘇寧在重慶主城區主要以自營配送，擁有自己的車隊。郊縣以及周邊的地區主要外包給第三方。

圖1 主城區一般采用次日全天配送。其他地方都是定期配送。例如圖2：

圖2 對于零售企業來說，物流是其順暢運作、良性發展的關鍵，從采購、存儲、配送到售后服務，零售企業各個業務環節都要有高效的物流系統來保障。物流體系的建設同樣也是蘇寧連鎖經營戰略的核心內容之一。2.1.2 物流信息技術的運用

目前，蘇寧在加緊第三代信息化物流基地的建設，它采用全自動、機械化的立體倉儲系統的集成方案，通過庫內立體化倉庫系統、機械化運輸系統、WMS及TMS倉庫管理信息系統的實施，將建成國內電器連鎖行業最先進的物流配送中心之一，成為蘇寧電器新一代物流配送系統的運作和發展的標志性工程。

蘇寧倉庫的運作是機械化作業，信息處理計算機化。企業的物流信息系統包括運用管理、倉庫管理、財務管理、設備管理、訂單處理以及配送管理。目前蘇寧運用SAP系統。通過信息管理平臺能夠對所有數據進行實時監控，掌握公司的運作情況，提高車隊反應能力以及工作效率也大大提升。做到了錯送樓送的幾率很小，滿足顧客的需求。蘇寧電器公司物流中問題

3.1蘇寧的業務

蘇寧現在業務模式只要有2種：

（一）、連鎖店（零售）

家電零售業的運力需求淡旺季差別很大，如果匹配適應平時銷售需求的車輛，旺季時就很難有足夠的配送隊伍供使用；如果配夠旺季的運力，在平時又是一種浪費。針對這一問題，蘇寧采取了自備車和外包相互補充的模式。蘇寧電器宣布自建物流體系之后，送貨的及時率有了很大提高，不及時率由原來的千分之八左右降為現在的千分之二。同時，管理成本費用也有大幅度降低。在選擇第三方物流服務商方面，蘇寧電器的要求是很高的。在簽訂服務合

同以前，要進行詳細的考察。在服務中，一旦第三方物流服務商的服務出現問題，也會有相應的條款加以懲罰。若是顧客電話投訴物流送貨不及時，遲送，延送。公司先回了解具體情況。若情況屬實，都會對承運商進行相應的處罰！

（二）蘇寧易購（B2C）

現在網購事業如日中天，蘇寧也不錯過這樣的好機會，鑒于擁有龐大的物流隊伍，蘇寧易購最近幾年建立起來，也取得相應的成績。而且擁有實體店相比之下，比網上商城京東，占有很多優勢。顧客感覺比較放心。對于生活小家電，從南京總部發貨配送到各個地方。若是不能到達的一些地方，也會選著快遞配送。對于大家電，就從當地庫房發貨。3.2蘇寧物流配送中存在的問題

目前，蘇寧電器零售企業物流配送體系建設處于初級階段，主要表示在家電連鎖企業缺乏規范的作業流程。缺乏對配送流程與配送路線等進行仔細周密、科學的規劃。特別是沒有對顧客進行準備的定位與分析。（1）對承運商的管理監管力度不夠

每個區域都有物流網點，許多承運商責任心不夠，對貨物的管理不完善。常常照成貨物丟失，不論對顧客還是公司都造成一定損失。在工作人員的管理上，送貨師傅責任心也不夠，若是找不到顧客住址，也不聯系顧客，就把貨物拖回庫房。既造成顧客的不滿意度，在降低了效率。

（2）信息系統不健全，信息流通不通暢

特別是各個連鎖店之間，信息對接不對稱。商品調配信息缺乏相互協調，造成物流成本高，浪費。還表示在車隊調度，運輸路線上。（3）運輸設備不完善

特別是在大忙期間（例如五一節，國慶節）商場搞促銷活動，每天的銷售量是平時的幾倍甚至幾十倍。遠遠超出了每日的作業量，導致物流系統一時癱瘓。顧客不能及時收到貨，情緒不滿。師傅工作量大，造成罷工。這些問題實質都是運輸設備和人員不充足導致的。蘇寧物流業務的優化

4.1 物流配送優化思路

（1）加強網點建設，加強人員管理。

對不論是自有的還是外包的物流工作人員，加強管理。明確自身的責任，自身的義務。怎么做一個蘇寧人，做一個合格的蘇寧人。蘇寧董事長在集團十月份高管例會上的重要講話“這些問題，都暴露出來體系管理的薄弱，對于各地的實際運作缺乏有效監督監控。抓基礎管理。服務體系要像連鎖店體系一樣梳理終端標準，同時加強終端檢查，強化體系基礎管理。售后服務體系要成為我們在電器行業的第二大連鎖網絡，要與前臺的連鎖店面齊頭并進”（2）采用先進的完善的信息系統

通過采用先進的完善的信息系統，可以改善配送調度，庫存管理的狀態。在各個連鎖店之間建立對稱的信息。（3）建立標準化的配送中心

物流是一個企業的關鍵，裝卸搬運的活動大多都是在配送中心進行的，配送中心要現代化、標準化、信息化、自能化。在《多級物流配送中心選址模型及計算機求解》中配送中心較佳的選址有效能有效的節約費用促進生產和消費的協調和配合保證物流系統的高效和平衡發展。這樣能更好適應工作量的變化。大大降低物流總成本，提高配送效率，改善服務質量。

（4）重視人才的培養，綜合素質的提高

《人才管理，多花錢不如多花時間》中人才是新經濟的第一戰略資源，只有人才資源得以有效開發了，社會其他的資源才能更好的進一步合理開發。；管理人才，其實是理解人才需求，滿足人才需求，這也開發人才資源的過程。領導的超前思維、慧眼識才

企業的競爭歸根到底就是人才的競爭，現在嚴重缺乏物流配送專業的人才，企業要不斷提高員工的素質，學習先進的科學技術，改善現有的狀態。

[2]

[1]5結論

《蘇寧電器物流配送現狀及對策》指出：配送作為一種現代物流方式，已經集經營，服務，庫存、分揀，裝卸，搬運于一身。作為家電連鎖巨頭的蘇寧電器,多年來不僅在開業規模和速度上力爭上游,為消費著提供優質服務方面也費盡心思。通過這次社會實踐調查，學習到了許多，感觸很多。當代專業物流人員嚴重缺乏，物流知識薄弱，實踐中運用到課本上的知識微乎其微。不論是在物流管理上還是實際操作中。從中總結出蘇寧電器配送的狀況，要整體上突破，力爭自建物流，強大團隊。在設施，人員，服務上做到最好。給企業在創輝煌！

[3] 參考文獻

[1] 龔輝鋒.多級物流配送中心選址模型及計算機求解.2008年 河北交通科技 [2] 蔚濃.人才管理，多花錢不如多花時間.2003年 世界經理人論壇 [3] 無名.蘇寧電器物流配送現狀及對策.

第四篇：蘇寧電器7P分析

蘇寧電器7P策略分析

蘇寧電器7P策略分析

從行業來看，家電業早已成為中國市場競爭最為充分的行業，近幾年行業整合也大大提高了品牌集中度，區域性家電連鎖企業大批消亡，領先的全國家電連鎖企業雖然也才占有中國家電市場份額的20%左右，但已經處于絕對領先地位，競爭態勢已經趨于明朗，在連鎖網絡、產品、價格等方面的競爭趨于同質化，品牌的差異化競爭必然成為家電連鎖的下一個突破口。

在3C消費電子市場迅猛發展的今天，誰能更注重消費者研究，誰能更好地與消費者進行情感上的互動，誰能樹立一種個性更鮮明的差異化品牌形象，就能大大鞏固原本在家電連鎖行業更多由價格維系的薄弱的品牌忠誠度，從而在注重精細化管理和單店效益提升的家電連鎖競爭時代取得先機。率先啟動明星代言人的品牌戰略毫無疑問將使蘇寧迅速建立在品牌差異化競爭上的優勢，并在中國未來3C市場份額的爭奪戰中取得先機。

一、蘇寧電器7P 1.產品——不斷豐富服務內容

蘇寧電器是同國美一樣的全國家電連鎖企業，產品主要是銷售及服務。國美與蘇寧的產品比較:一個服務外包,賺取服務批發的差價,另一個是服務自辦;國美采銷分離,蘇寧則分工而不分家,營銷中心作為蘇寧的核心部分.蘇寧電器由于其集中的家電賣場，吸引了眾多客戶，但要長久的保持品牌競爭力必須將產品從賣銷售向賣服務轉變。不管是交易中給顧客的滿意服務（比如為顧客講解相關產品知識等），還是家電安裝服務以及售后服務，這些服務應該作為蘇寧電器的產品。

2.渠道——搭建完善的營銷渠道體系

“誰獲得渠道的支持，誰就將贏得市場”。目前只有國美和蘇寧建立了全國性的網絡，樹立了全國性的品牌，這使蘇寧在與供應商的談判中具有較強的議價能力。蘇寧電器賣場內的電器產品依然是廠家承擔風險，賣場內本身資金不大。各個分公司統一在一個管理平臺上，統一采購、銷售、配送，實現跨地區運營一體化電器連鎖商其大供應商、大零售商的格局已形成，規模效益更加顯著；另一方面家電制造能力強勁，本土電器連鎖商擁有“近水樓臺”優勢，沒有強有力的

蘇寧電器7P策略分析

國際競爭對手。

3.促銷——全方位的促銷活動及業務推廣

蘇寧電器在全國暴風式的新開店面擴寬市場的背后是靠促銷手段多種多樣。除了新開店面在廠家讓利下大力降價促銷各節假日的促銷活動的傳統手段外，還有聯合銀行在家電消費領域實現分期付款。另外還有發放消費券，積分卡等其它手段。

4.價格——結合促銷，高低價吸引消費者

由于家電行業的生產過剩，價格戰在近幾年已屢見不鮮了。蘇寧電器也在每次的降價活動中賺得不少。蘇寧雖然就低價路線，但這只是其促銷模式而已，所以在價格上蘇寧電器的王牌是——高低價方針。

5.人員——為擴充店面積極培養人才

蘇寧電器由其管理人員，銷售人員，貨物渠道配送人員、售后服務人員組成。把“了解市場”卻是整個蘇寧對員工的要求。除股權激勵之外，蘇寧內部也制訂有系統的人才計劃。張近東把人才培養當作是一件很重要的大事，這從蘇寧一些員工培訓取的名字就聽得出來：“1200工程”、“藍領工程”。

“1200工程”是從大學生中培養企業的管理層中高干部。國內大多數家電連鎖企業均采用“外包模式”的后臺服務體系，而蘇寧則自建了后臺服務，擁有一支龐大的物流售后服務大軍，其中60%以上的安裝維修員工來自農村。

6.有形展示——通過有形展示增強客戶消費體驗

一是啟用一線明星代言的全國大型零售企業，標志著蘇寧電器整個行業已經全面走向以消費者為中心的品牌競爭格局。二是在投放大量廣告，打造蘇寧的明星企業品牌。三是店面的都統一大規模經營，統一裝修風格，彰顯企業的雄厚底蘊，贏得消費則信任。四是通過網絡主頁向消費者展示企業產品服務及文化。

7.服務過程——加強客戶服務過程管理

采取銷售員向顧客推薦購買，另派人配送服務，售后熱線電話服務傳統服務過程。沒有有效的服務監管制度和投訴制度。

二、蘇寧電器服務營銷組合策略存在的問題及建議

隨著中國經濟的深入發展,相對生產過剩的行業如電器已經更多的把營銷范

蘇寧電器7P策略分析

疇的時間和精力投入到渠道競爭和服務競爭上，在渠道上蘇寧有自己的優勢，但服務競爭明顯有不少有待改進之處。蘇寧這樣的電器渠道商更應該化大精力關注對消費者的服務。

1.“陽光服務”停留在口號層面，蘇寧的員工系統對服務營銷的認識并不是很深刻。國美電器在這樣的大競爭環境下推出了”彩虹服務”整合營銷服務體系,使國美不光繼續保持電器零售老大的地步更重要的是他的經營手段又領先同行一大步。蘇寧在服務上沒有一套系統的服務營銷理念，如國美有“彩虹服務”他將服務理念有效的灌輸于售前、售中、售后全過程還將會員服務及全面為消費者提供便利的政策變成絕大多數員工的一個習慣。但蘇寧卻在消費者眼前沒有讓消費者目睹蘇寧有為消費者服務的重要行動。

2.蘇寧電器由于沒有系統的銷售人員操作系統，反映到員工系統更是對消費者的漠視與無謂。在蘇寧門店的購物過程中消費者會深刻體會到營業人員層面的非專業性及服務態度的冷漠性，自入世以來中國內地的商業賣場在消費者意向購物服務過程中越來越體現出服務的專業性，營業員的銷售推薦過程越發顯的象是一個業內專家。

3.蘇寧電器在售后服務的作為也有待改進。由于缺乏嚴格的投訴機制以及監管機制，服務人員雖然有好的技術，但在態度、效率上明顯使消費者失望。

（本文部分原始資料來自網絡，只供學習作業之用）

第五篇：蘇寧電器 財務分析報告

蘇寧電器財務分析報告

蘇寧電器股份有限公司2006年—2010財務分析報告、一、公司簡介

蘇寧電器1990年創立于江蘇南京(成立之初因蘇寧位于當時的“江蘇路”和“寧海路”的交叉口，因此，得名蘇寧），是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者，是國家商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一。經過20年的發展，現已成為中國最大的商業企業集團，品牌價值508.31億元。2004年7月21日，蘇寧電器（002024）在深圳證券交易所上市。憑借優良的業績，蘇寧電器得到了投資市場的高度認可，是全球家電連鎖零售業市場價值最高的企業之一。截至2010年，蘇寧電器連鎖網絡覆蓋中國大陸300多個城市，并進入中國香港和日本地區，擁有近1500家連鎖店，員工15萬人，2010年銷售收入近1500億元，名列中國上市規模民營企業前三強，中國企業500強第50位，入選《福布斯》亞洲企業50強、《福布斯》全球2000大企業中國零售企業第一。2011年3月，蘇寧打破家電行業潛規則，首先試水“明碼實價”。

二、財務報表分析

（一）盈利能力分析盈利能力是企業賺取利潤的能力。盈利能力的大小是一個相對概念，即利潤相對于一定的資源投入、一定的收入而言。利潤率越高，盈利能力越強;利潤率越低，盈利能力越差。企業經營業績的好壞最終可以通過企業的盈利能力來反映。（1）

1、凈資產收益率凈資產收益率是企業凈利潤與凈資產的比率，是反映股東投資收益水平的指標，也稱權益報酬率、權益凈利率。

2、計算公式是：凈資產收益率=凈利潤/平均凈資產×100%

平均凈資產為年初股東權益額與年末股東權益額的平均數。凈資產收益率表明所有者每一元的投資能夠獲得多少凈收益，它衡量了股東投資企業的收益率。它是反映盈利能力的核心指標。

同行業比較

2010

2009

2008

2007

2006

4、由以上計算可知，蘇寧公司2010年的凈資產收益率最低，而且是逐年下降，雖然凈利潤是逐年上升，但凈利潤上升的比率要小于凈資產的上升速度，說明企業由凈資產獲得資金占的比重過大，沒有很好的利用財務杠桿，使得企業獲利水平下降，由凈資產收益率=總資產收益率×權益乘數，所以還應該結合總資產收益率和企業資本結構來具體分析影響因素。通過與同行業比較可以得出蘇寧在2010年也是最低的，無論與歷史數據還是同行業數據都處于下滑趨勢，管理人員應具體分析找出原因。

（2）

1、總資產收益率總資產收益率是凈資產與平均總資產的比率，反映企業總資產能夠獲得凈利潤的能力，是反映企業資產綜合利用效果的指標。

2、計算公式：總資產收益率=凈利潤/平均總資產×100%

公式中：平均資產總額=[期初資產總額+期末資產總額] /2，該指標是站在企業總體資產利用效率的角度來衡量企業盈利能力。該指標越高，表明資產利用效果越好，整體企業盈利能力越強，經營管理水平越高。反映了股東和債權人共同提供的資金所產生的利潤率。該公式可以進一步分解成總資產收益率=銷售凈利率×總資產周轉率所以影響該指標的因素可以從這兩個方面考慮。

3、蘇寧 2006年—2010年總資產收益率計算表與歷史數據比較

2010

2009

2008

2007

4、由上表數據計算可知，蘇寧公司2010年的總資產收益率在同行業中處于中間水平，說明還是有一定的優勢的，海爾公司是逐年上升的且在2010年同行業中最高，應該借鑒該公司的發展戰略，因為蘇寧公司最近今年一直下降，應該找出下降原因來進一步改善。

（3）

1、營業收入毛利率營業收入毛利率是指毛利除以營業收入的比值，它表示每一元營業收入扣除營業成本后，有多少錢可以用于期間費用和形成盈利，該指標是正指標，越高越好。

2、計算公式：營業毛利率=（營業收入凈額-營業成本）/營業收入凈額×100% 公式中的營業收入凈額是指產品銷售收入扣除銷售退回、銷售折扣與折讓后的凈額。該指標越大，企業通過銷售獲得利潤的能力越強。它能更加直觀的反映企業主營業務對于利潤的創造貢獻。

3、蘇寧2006年—2010年銷售毛利率計算表

由上述計算數據可得出，蘇寧公司從06年到10年營業收入毛利率呈現上升趨勢，分析原因可知營業收入大幅度增長，銷售獲得收入多，企業獲得利潤主要就是通過擴大銷售收入來實現的，但是由前面凈資產收益率和總資產收益率可知，該企業并沒有獲得更高的盈利，這就需要具體分析該企業期間費用和其他費用開支是否超支合理。同行業比較

4、由上述數據計算比較可知蘇寧公司銷售毛利率雖然逐年上升，但是同行業間處于劣勢地位，這與該行業的競爭日趨激烈息息相關，說明企業銷售商品帶來的貢獻利潤份額比同行業低。企業應該找出原因來提高在同行業中的地位。通過控制成本期間費用和其他相關費用來實現企業目標。

（4）

1、銷售凈利率銷售凈利率是指凈利潤與營業收入之間的比率。銷售凈利率反映營業收入帶來的凈利潤的能力。這個指標越高，說明企業每一元營業收入所能創造的凈利潤越高。

2、計算公式是：銷售凈利率=凈利潤/銷售收入×100% 銷售凈利率是企業銷售的最終獲利能力指標。比率越高，說明企業的獲利能力越強。反映了企業的價格策略以及控制管理成本的能力。

3、蘇寧 2006年—2010年銷售凈利率計算表與歷史數據相比較 與史數據相比較

由上述數據可知，該企業營業凈利率從06年到10年逐年上升說明企業由營

業收入來的凈利潤較多，企業在正常情況下由盈轉虧的可能性越小，且通過擴大主營業務規模獲取利潤的能力越強。

同行業比較

由上述圖表比較可知蘇寧公司的營業凈利率在同行業中最高，說明蘇寧在整個行業中的地位以及與競爭對手相比處于有利地位。企業應該繼續用該銷售策略。

（5）

1、盈利現金比率盈利現金比率反映本期經營活動產生的現金凈流量與凈利潤之間的比率關系。

2、計算公式是：盈利現金比率=經營現金凈流量/凈利潤

3、蘇寧2006年—2010年盈利現金比率計算表

總體來看，蘇寧公司從06年到10年凈利潤是上升的，但是經營活動現金凈流量波動較大，2010年呈現下降趨勢，盈利現金比率也較歷史數據猛然下降，波動大，說明企業的賬面利潤沒有實實在在的現金流入作為保障，則企業生產在未來的可持續發展將受到懷疑。企業利潤質量下降。企業應該對應收賬款應收票據等應收款項進行嚴格規定，防止壞賬發生的可能以及加快企業的現金的流入來保障償債能力。

與同行業比較

2010

2009

2008

2007

2006 與同行業比較可看出，2010年蘇寧在同行業中是最低的，而且是呈現下降趨勢，說明蘇寧公司現金流控制的不是太好，應該制定嚴格方案提高現金流量，來保障凈利潤的質量和提高在同行業中的地位，避免名義利潤過高的現象。通過盈利能力分析，蘇寧公司獲利能力在同行業中不穩定，稍微有些不足，但是最大的問題在現金流量控制的不夠好，這使得企業將來可能面臨資金周轉困難的處境，所以企業應該在這方面改善。

（二）償債能力分析

償債能力是指企業對債務清償的承受能力或保證程度，即企業償還全部到期債務的現金保證程度。償債能力是現代企業綜合財務能力的重要組成部分，是企業經濟效益持續增長的穩健性保證。短期償債能力分析是指企業償還流動負債的能力（1）

1、流動比率是揭示流動資產對流動負債的保障程度，是分析企業短期償債能力最為常用的財務指標。

2、計算公式流動比率=流動資產/流動負債流動比率越高償債能力越強，流動比率下降，償債能力下降。在西方國家經調查認為合理的流動比率為2。

3、蘇寧2006年—2010年流動比率計算表

由上述數據得出，蘇寧公司的流動比率在2009年最高2010年降低5個百分點，但流動比率還是可以的，企業償還短期債務有一定的保障，但應該關注該比率下降的原因。

與同行業比較可以看出，在2010年蘇寧公司是最高的，但是同行業間相差不大，三個行業幾乎都是呈現下降趨勢。從經營者和所有者角度看，為了充分利用財務杠桿，在不影響短期償債能力的前提下盡可能降低該指標。所以蘇寧公司應該考慮是否繼續降低該指標，來為企業創造更多利潤。（2）

1、速動比率是指速動資產與流動負債的比值。速動資產是指流動資產扣除變現能力差且不穩定的存貨后的余額。速動比率是用于衡量企業流動資產中可以即刻用來償付到期債務的能力。該比率越高，說明企業的資產流動性越強，流動負債的安全程度越高，短期債權人到期收回本息的可能性越大。通常該指標的合理值是1

2、計算公式速動比率=速動資產/流動負債

3、蘇寧2006年—2010年速動比率計算表

同行業間比較

從歷史數據分析來看，2006年到2007年下降，2007年到2009年上升，2009年到2010年又下降，變化不穩定，但都保持在1左右，說明速動資產償還短期債務的能力較強，但應該關注該指標變化的原因

與同行業數據相比較，處于中間位置，說明企業該指標適中，從折線圖可以看出，蘇寧和美的都是先上升后下降的趨勢，海爾是有一直下降的趨勢。蘇寧公司應該考慮該指標同行業下降的原因，應該跟隨市場來調整該指標

（3）

1、現金流量比率是企業經營活動產生的現金流量凈額與流動負債的比值。它從動態角度反映本期經營活動產生的現金流量凈額足以償付流動負債的能力。

2、計算公式現金流量比率=經營活動產生的現金流量凈額/流動負債

3、蘇寧 2006年—2010年現金流量比率計算表

與歷史數據比較可以看出，2006年到2010年先上升后下降，在2010年由經營活動產生的現金流量凈額償付流動負債的能力下降，企業可能會面臨償債的風險，應該提高經營活動現金流量，控制費用成本支出。與行業比較在2010年低于行業值，其余年份處于中間水平，蘇寧公司應分析市場變化的原因，以及下降的原因，提高現金流量比率避免償債風險，對應收款項制定嚴格的標準等措施。長期償債能力分析是指企業償還長期負債的能力，與流動負債相比，長期負債具有數額較大，償還期限較長等特點。影響因素有：企業的資本結構、盈利能力、以及長期資產的保值程度。（1）

1、資產負債率是負債總額與資產總額的比值。一般來說，資產負債率越低，企業的負債越安全、財務風險越小。但從企業和股東角度出發，該指標并不是越低越好，過低表明企業沒有充分利用好財務杠桿，所以該指標應該結合企業特點制定

2、計算公式資產負債率=負債總額/資產總額

3、蘇寧 2006年—2010年資產負債率計算表 與歷史數據比較

與歷史數據相比較可以得出蘇寧公司2010資產負債率是最低的，說明企業有較強的償還到期長期債務的能力，財務風險較小；與同行業數據相比較，2010年數值也是最低的，整體來看有下降的趨勢；而同行業中的海爾公司呈現出明顯的上升趨勢。該公司應該結合企業和行業特點分析該指標下降的原因，雖然償債力很強，但是另一方面說明蘇寧公司未充分利用負債經營帶來的財務杠桿（2）

1、利息保障倍數是企業息稅前利潤債務利息的比值，反映了企業獲利能力對債務所產生的利息的償付保證程度。

2、計算公式利息保障倍數=息稅前利潤/利息費用=(凈利潤+所得稅+利息費用）/利息費用這一指標反映企業所實現的經營成果支付利息費用的能力。公式中的息稅前利潤是在凈利潤的基礎上將已經支付的所得稅和利息費用加回；利息費用不僅包括計入財務費用的利息費用還包括已資本化的利息費用。

3、蘇寧2006年—2010年利息保障倍數計算表歷史數據比較

由圖表可知，蘇寧公司的利息保障倍數波動較大，且在2007年以后一直是負數，這樣計算的利息保障倍數是沒有意義的。稅前利潤呈上升趨勢，但是利息費用是負數，只能說明企業籌資支出少，靠投資取得一定的利潤，企業沒有很好的應用負債經營帶來的財務杠桿。長期下去企業可能會面臨經營上的虧損、安全性和穩定性下降的風險。

與同行業比較

同行業比較可以看出，蘇寧處于最低水平，沒有利用好負債經營；美的處于穩定狀態，有一定償還長期負債的能力；海爾公司2009年突然變為負數，分析原因由于當年投資取得回報多，當年籌資活動少的原因。蘇寧公司應該提高利息保障倍數，跟上行業平均水平。

（三）營運能力分析營運能力是指通過企業生產經營資金周轉速度的有關指標所反映出來的企業資金利用的效率。它表明企業管理人員經營管理、運用資金的能力。企業生產經營資金周轉的速度越快，表明企業資金利用的效果越好效率越高，企業管理人員的經營能力越強。（1）

1、流動資產周轉率是指一定時期內流動資產的周轉額與流動

資產的平均占用額之間的比值。一般情況下選擇以一定期間內的主營業務收入作為流動資產周轉額的替代指標。

2、計算公式流動資產周轉額=主營業務收入/流動資產平均余額流動資產平均余額=（流動資產期初余額+流動資產期末余額）/2 對流動資產總體周轉情況的分析應該結合存貨和應收賬款等具體流動資產的周轉情況分析。

3、蘇寧 2006年—2010年相關指標與歷史數據計算表相關指標與歷史數據如下

由上述圖表分析可知，分析流動資產周轉率應該首先對存貨和應收賬款周轉率進行分析，這兩個指標是影響流動資產周轉情況的主要因素。折線圖可以清晰看出，存貨周轉率保持較穩定的水平，2010年稍有降低，該指標越高說明存貨周轉的越快，存貨流動性越強；應收賬款周轉率明顯高于存貨和流動資產周轉率，整體還是下降的，分析可知該企業的應收款項很少，一方面有可能企業有嚴格的制度來加強應收款項及時收回，也有可能企業在操作應收款項來臨時增加利潤或提高企業對外信譽，應該注意到這其中是否存有問題。流動資產周轉率呈現下降趨勢，由于應收款項少對流動資產整體影響不明顯，但是存貨周轉率也是下降趨勢，流動資產周轉率的下降將導致盈利能力下降，短期償債能力下降，企業風險較大，所以應該加強流動資產的周轉。同行業比較

由圖表可看出，蘇寧的流動資產周轉率在同行業中是最差的，企業應該對流動資產特別關注，提高流動資產周轉速度，進而增加利潤提高行業中地位，防范經營風險。（2）

1、固定資產周轉率是反映固定資產周轉快慢的重要指標，它等于主營業務收入與固定資產平均余額的比值。

2、計算公式固定資產周轉率=主營業務收入/固定資產平均余額其中，固定資產平均余額=（固定資產期初余額+固定資產期末余額）/2，固定資產余額是指固定資產凈額，即固定資產原值扣減累計折舊后的金額。一般來說，固定資產周轉率越高，固定資產周轉天數越短，說明固定資產周轉的越快，利用充分；反之，說明固定資產周轉慢，利用不充分。

3、蘇寧2006年—2010年固定資產周轉率計算表

由上述計算可以看出，固定資產周轉率在2007-2009年一直下降，2010年稍微回升，營業收入是上升的，所以影響周轉高低的主要是固定資產價值，但固定資產價值也是逐年上升的，2007年由于較低的固定資產導致固定資產周轉率很

022-

要想提高總資產周轉率，就必須提高流動資產和固定資產周轉率。這樣才可能提高有資產產生的收入，提高企業整體盈利能力。與同行業數據比較可以看出，三條折現都呈現整體下降趨勢，但是在2010年蘇寧公司的總資產周轉率卻是同行業中最低的，說明企業在市場上處于不利地位，長期下去，可能導致企業盈利能力出現問題，資產沒有充分利用獲利下降，資金周轉出現困難，償債能力下降等一系列風險。

（四）、發展能力分析企業發展能力是指企業未來生產經營活動的發展趨勢和發展潛能，也可稱為增長能力。（1）

1、銷售增長率是本期營業收入增加額與上期營業收入的比率。該指標是衡量企業經營狀況和市場占有能力、預測企業經營業務拓展趨勢的重要指標，也是企業增長增量和存量資本的重要前提。

2、計算公式銷售增長率=本年銷售增長額/上年銷售額

3、蘇寧2006年—2010年銷售增長率計算表

與歷史數據比較可知，該比率從2006年到2009年一直是下降的，該企業發展的銷售增長速度已經開始放緩，2009年到2010年開始上升。但是銷售一直是增長的，銷售規模在擴大，只是增長的比率幅度不穩定，蘇寧公司應該找出分析營業收入不穩定增長的原因。提高銷售增長比率，這樣利潤才有保障，企業繼續發展才能持續長久。與同行業比較，在2010年蘇寧公司雖有所上升，但是同行業中是最低的，而且差距很大，說明蘇寧在市場上生存和發展的空間較小，發展能力出現危機，長期下去，將面臨經營風險，企業應該控制成本費用，擴大銷售。（2）

1、凈利潤增長率是指本期凈利潤增加額與上期凈利潤之比。

2、計算公式凈資產增長率=本期凈利潤增加額/上期凈利潤該公式反映了企業凈利潤的增長情況。如果一個企業營業收入增長，但利潤并未增長，那么從長遠來看，其并沒有創造經濟價值。同樣，一個企業營業利潤增長，但營業收入并未增長，其利潤的增長并非來源于營業收入，這種增長也是不能持續的。利用這一指標可以較好的考察企業的成長性。

3、蘇寧2006年—2010年凈利潤增長率計算表

與歷史數據比較可以看出，蘇寧公司2007年時突然上升，應該分析看是營業收入帶來的還是投資收益帶來的或者營業外收入帶來的利潤增長，2008年以來一直是低水平增長，變動不大，與營業收入增長率幾乎趨勢一致，說明企業2007年以來主要是營業收入帶來的凈利潤增長，凈利潤質量還行。同行業比較可以看出，2009年歷來蘇寧公司都處在行業最低水平，同行業間由于競爭的壓力，市場擴張的空間較小，海爾公司2010年達到高于100%增長的水平，可見海爾公司已經處于該行業的領頭人物，蘇寧公司應該看清市場變化形勢，合理的市場地位，來減少將來的虧損和降低可能的風險。（3）資產增長率

1、資產增長率是指本期資本增加額與資產期初余額之比。該指標是從企業資產總量擴張方面衡量企業的發展能力，表明企業規模增長水平對企業發展后勁的影響。資產代表著企業用以取得收入的資源，同時也是企業償還債務的保障，資產的增長是企業發展的一個重要方面，也是實現企業價值增長的重要手段，從企業經營實踐來看，成長性高的企業一般能保證資產的穩定增長。

2、計算公式總資產增長率=本年總資產增長額/年初資產總額該指標越高，表明企業一個營業周期內資產經營規模擴張的速度越快，但也應該注意資產規模擴張的質與量的關系，以及企業的后續發展能力，避免資產盲目擴張。

3、蘇寧2006年—2010年總資產增長率計算表

由上述數據可知，資產在2007年增長最高，2010年最低下降到22%左右，資產總額是上升趨勢的，但是增長的幅度波動較大。評價資產增長率的質量還應該結合銷售增長和利潤增長分析，只有銷售和利潤增長超過資產增長，這種資產規模增長才屬于效益型增長，才是適當的、正確的。通過前面指標的分析可知銷售和凈利潤的增長趨勢都是2006-2010年先下降后上升的趨勢，結合這兩個指標來看資產增長的質量，可以看出在2010年有相當一部分資產是對外投資的，對主營業務資產規模沒有太大擴張，資產規模質量差，企業應該擴大生產規模，加大主營業務的收入放在重中之重

由折線圖可以看出，在2010年蘇寧公司總資產增長率最低，且呈下降趨勢；海爾公司迅速上升，可見海爾公司規模在擴張，在該領域占相當的范圍；美的公司一直較穩定的狀態，蘇寧在資產擴張方面處于劣勢，市場競爭力較弱。（4）

1、股東權益增長率是本期股東權益增加額與股東權益期初余額的比率，也叫做資本積累率。是評價企業發展潛力的重要指標。

2、計算公式資本積累率=本年所有者權益增長額/年初所有者權益資本積累率反映了投資者投入企業資本的保全性和增長性，該指標越高，表明企業資本積累越多，企業資本保全性越強，應付風險、持續發展的能力越大。

3、為了更好的判斷總資產增長率的影響因素，所以需要對所有者權益增長率進行分析

蘇寧 2006年—2010年股東權益增長率計算表

2010

2009

2008

2007 2006 與歷史數據比較可以看出，在2008年由于金融危機的影響，蘇寧公司的股東權益增長達到89%，企業當是的資產總額中主要是權益資金，2008年以后開始下降，2010年權益資金下降到26%，一方面有可能是企業利用負債經營的影響，想利用財務杠桿；另一方面有可能企業利潤的下降引起投資者規避風險的考慮而使投資者減少。通過分析可知，蘇寧公司權益資金下降的原因多半是由于銷售利潤下降引起的。同行業比較可以看出，雖然股東權益資金與歷史數據相比是下降的，但是在同行業間還處于偏高的數值。與海爾公司比較可以看出，蘇寧公司并沒有充分利用負債經營帶來的財務杠桿，雖然蘇寧公司資本保全性較好，但是該指標在同行業中過高，只能對企業長期持續快速發展起到阻礙作用。通過以上發展能力分析，可得出蘇寧公司增長的速度偏低，無論銷售還是盈利方面增長都慢，在同行業中沒有優勢，資產增長慢加上權益資金占的比重大，企業有些保守，這樣反而讓公司更加危險，蘇寧公司應該充分利用負債經營擴大生產規模，控制好資金利用效率。美的股東權益增長率 29.00% 75.00% 29.00% 62.40%

海爾股東權益增長率

8.42% 13.65% 9.14% 21.95%

總結論通過以上幾種能力分析，無論與歷史數據還是同行業間數據比較，整體上蘇寧公司獲利能力偏低，沒有很好的利用負債經營帶來的財務杠桿；資金流量控制較差，導致利潤質量偏低，償債能力下降；由于資產規模小，發展空間有限；市場競爭壓力的加劇，使得資產周轉速度很低，營運能力較差。企業面臨很大的市場風險，應該借鑒海爾公司的優勢，結合本公司實際情況從這幾種能力分別找出原因來提高市場競爭力。