第一篇：蘇寧電器供應鏈流程的優化戰略

蘇寧電器供應鏈流程的優化戰略：全程供應鏈，是指端到端，從客戶開始到客戶結束，不僅包括與供應商之間，也包括企業內部以及與下游消費者之間的環節。例如：蘇尼電器進入空調行業在那個廠家占絕對主導地位的短缺經濟時代，張近東只用了一年的時間，張近東就靠賣空調實現了幾千萬元的銷售業績，贏利達數百萬元。張近東的絕招就是后來逐漸變成行業通例的營銷模式：淡季訂貨、反季節打款

張近東的這個創新，一下子使得整條供應鏈的運轉變得順暢、穩定、高效起來。在這個創新中，包含著張近東早期最樸素的合作共贏、廠商攜手、共存共榮的思想。

法人代表：張近東

簡介：籍貫：安徽

畢業院校：南京師范大學

現任：全國政協委員、中華全國工商聯副主席、蘇寧電器集團董事長

1984年，張近東畢業于南京師范大學中文系，后供職于南京鼓樓區工業公司。1990年12月26日，張近東以10萬元自有資金，在南京寧海路租下一個200平方米的門面房，取名為蘇寧交家電，專營空調。蘇寧電器在以后的十八年時間里改寫了中國家電零售市場的格局，掀起了中國零售市場的一輪又一輪驚濤駭浪。

在創業發展早期，張近東就意識到以服務為企業核心競爭力，堅持“服務是蘇寧的唯一產品”，首創自營服務，并依靠“淡季打款”等創新模式迅速成為中國空調銷售冠軍。1999年張近東率蘇寧全面切入綜合電器領域，提出“3年1500店”的發展目標，帶領蘇寧走向全國，率先開創了家電連鎖發展模式，引起了深遠的行業性變革，直接推動了中國現代零售業的發展進程。

在全國連鎖過程中，本著“信息化、標準化、專業化”的發展策略，張近東又先后開創了“1200工程”、“3C模式”、“5315工程”、“3C+模式”、“旗艦店戰略”、“精品店戰略”、“后臺戰略”等一系列經營管理創新模式，領導開發了全球領先的SAP/ERP系統，打造了自主培養為主的專業化人才梯隊，構筑了國際化的管理平臺。2004年蘇寧電器在深交所中小企業板上市，成為中國家電連鎖IPO第一股，這些都為蘇寧電器的長遠發展奠定了堅實基礎。

區域風險：方正證券提示具體的實施步驟上，蘇寧將保持每年200家以上的開店速度，實現全國一二級市場所有空白區域布局，并覆蓋中國1785個“人口10萬以上，且家電零售1億元以上”的縣級城市，進駐至少能輻射周邊三個鄉鎮市場的中心城鎮和江蘇、浙江、廣東、山東和福建等地區發展鄉鎮市場500個。截至2010年，蘇寧電器連鎖網絡覆蓋中國大陸300多個城市，并進入中國香港和日本地區，擁有近1500家連鎖店，員工15萬人，2010年銷售收入近1500億元，名列中國上規模民營企業前三強，中國企業500強第50位，入選《福布斯》亞洲企業50強、《福布斯》全球2000大企業中國零售企業第一。

人口因素：

1、人口是構成市場的基本要素。我國素有人口大國之稱，龐大的人口基數為蘇寧的營銷提供了廣闊的市場。

2、人口年齡層次逐漸變化，要求更加有針對性的營銷產品組合3、人口紅利將長期存在，80后進入結婚高峰期

第二篇：蘇寧電器服務營銷戰略

本科 淺 析 蘇 寧 電 器 服 務 營 銷 戰 略 與 策 略

專姓學

汪洋一葉舟

業：市場營銷 名:汪洋一葉舟 號：200812111325 市場營銷

市場營銷 本科 汪洋一葉舟

目錄

一、蘇寧電器的發展現狀

二、宏觀環境分析

三、蘇寧零售服務SWOT分析

四、服務營銷的任務、目標、目的

五、服務營銷戰略制定和分析

六、蘇寧服務營銷7P策略分析

七、服務創新策略

八、客戶關系營銷策略

九、建議 市場營銷 本科 汪洋一葉舟

淺析蘇寧電器服務營銷戰略與策略

【摘要】 對于商業零售行業來說，消費者是極其重要的戰略資源，是企業生存和發展的命脈。企業贏得市場的途徑是贏得客戶,贏得客戶的關鍵在于正確的服務營銷觀念,以及在服務觀念下所體現出來的服務營銷戰略和市場定位,并通過服務的7p（產品，價格，渠道，促銷，人員，過程，有形展示）等策略的制定和實施來獲得.如何為顧客提供更多的價值，是每一個商家所必須解決的問題。服務是重要的手段。

【關鍵詞】 蘇寧 服務營銷 消費者 營銷戰略和策略 【前言】

中國的商業零售行業目前正處在一個變革的時代，消費者的需求特點越來越趨向于個性化與人性化，傳統的經營方式側重于簡單的商品買賣內容，已經無法適應新的消費需求特點。同時，隨著感性消費和個性消費時代的到來，傳統的營銷方式亦讓位于強調“合作”的關系營銷。蘇寧作為商業零售行業龍頭老大之一必須適應這些新形勢下的巨大變化，企業的經營理念也應相應調整并提升。

【正文】

一、蘇寧電器的發展現狀

蘇寧電器1990年創立于江蘇南京，是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者，是國家商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一。截至2009年，蘇寧電器連鎖網絡覆蓋中國大陸30個省，300多個城市、香港和日本地區，擁有近1500家連鎖店，80多個物流配送中心、3000家售后網點，經營面積500萬平米，員工15萬多人，年銷售規模1200億元。品牌價值508.31億元，蟬聯中國商業連鎖第一品牌。名列 市場營銷 本科 汪洋一葉舟

中國上規模民企前三，中國企業500強第54位，入選《福布斯》亞洲企業50強、《福布斯》全球2000大企業中國零售企業第一。2004年7月，蘇寧電器（002024）在深圳證券交易所上市。憑借優良的業績，蘇寧電器得到了投資市場的高度認可，是全球家電連鎖零售業市場價值最高的企業之一。

二、宏觀環境分析

Political（政治）：

國家大力開展“家電下鄉”政策，地方政府開展家電“以舊換新”活動，對購買低耗能，中低價位的家電實行財政補貼。進一步促進農村家電市場的擴展，這對蘇寧這樣家電零售行業來說提供了很好的政策環境支持。Economic（經濟）：

隨著經濟的發展，人們的收入不斷提高，人們的購房需求不斷增加；因此帶動了家電的需求量的不斷增加。

另一方面，自從主要競爭對手國美電器出現一些列管理問題，國美的品牌形象大大受損；這給蘇寧進一步擴大市場份額提供了良好的機遇。Social（社會）：

隨著國民素質的不斷提高，消費者對于品牌形象好，實力強的，服務到位的企業更加青睞；更多的消費者愿意到全國性的連鎖賣場進行家電消費。Technological（科技）：

越來越多的家電廠商愿意將其科技含量高的創新類的家電產品放在類似蘇寧之類的賣場進行試銷，為廣大消費者提供了更廣闊的選擇空間。把家電類的科技創新產品第一時間帶給消費者，讓消費者隨時感受到最新科技的發展，獲得最新的消費體驗。

三、蘇寧零售服務SWOT分析

S優勢（Strength）：

1、堅持先練好內功再發展的內生擴張模式，經營穩?。?/p>

2、有戰略眼光，堅持發展思路不動搖；

3、主要財務指標優于競爭對手； W.劣勢（Weakness）： 市場營銷 本科 汪洋一葉舟

1、執行力差，精細化運營不足，經營理念好但沒有切實落地；

2、品牌及服務無明顯優勢；

3、自彈自唱，太自以為是，危機意識不強； O:機會（Opportunity）：

1、國美出事給了蘇寧發展以良好機遇；

2、家電下鄉給了新的市場擴張空間；

3、以沃爾瑪為目標，可能擴展到其他連鎖零售市場，發展潛力大；

4、截止2008年，家電連鎖渠道商在全國的市場份額占20%左右，發展空間仍然很大：日本家電連鎖渠道份額達到75%，西歐家電連鎖渠道份額達到50%。T.威脅（Threat）：

1、收入增長速度放緩、單店運營質量下降、單平米產出效益滑坡、可比門店利潤增幅為負；

2、B2C網絡營銷及廠商自營可能將影響其市場空間：網絡的發展逐漸改變著消費者的消費行為，電子商務在家電銷售領域已有所作為，淘寶網躍升為中國第二大綜合賣場。

3、外資巨頭的進入和競爭：百思買和山田電機都對中國家電連鎖市場野心勃勃。

四、服務營銷的任務、目標、目的

通過以上SWOT的分析，蘇寧服務營銷戰略制定的一個重要步驟，是確定它的營銷任務、目標和目的。根據發展狀況、人力資源情況、財務狀況及硬件設施條件，服務營銷任務、目標、目的如下：

服務營銷任務——努力創造良好的環境和優質的服務來滿足群眾日益增長的需求。

服務營銷目標——全面調整在營銷規劃和執行上的管理短板，將企業的戰略、管理、營銷、服務等全面進行整合，有效提升終端和消費者服務的質量。服務營銷目的——提供高品質、高效率、高服務水準的產品，滿足群眾要求，提高企業的核心競爭力

五、服務營銷戰略制定和分析

通過對內外環境及優勢、劣勢等分析，基本理清蘇寧目前經營狀況，以及內 市場營銷 本科 汪洋一葉舟

部競爭能力與外部競爭環境的匹配程度，對蘇寧的服務營銷戰略加以探討，制定以下服務營銷戰略: 企業服務營銷策略的制定和實施，首先取決于企業戰略和市場定位。對于蘇寧電器來說，客戶是極其重要的戰略資源，是企業生存和發展的命脈。在企業間競爭異常激烈的今天，實施客戶服務營銷戰略，提高客戶的忠誠度和避免其流失，已成為當前營銷工作的重中之重。可以按照客戶需求組合產品，提供個性化服務和推進業務創新方面予以完善，以及采取價格、促銷、渠道、服務、關系及其組合的策略，推進客戶營銷工作。

正如課堂上常老師講到的“二八原理”一樣，在很多時候20%的少數往往可以起到主導的作用。對蘇寧這樣的家電零售行業來說，也是這樣，客戶是企業收入的主要來源，而20％的大客戶貢獻了企業80％的利潤，在商業零售行業企業的增量增收中起著重要作用，而且是有著廣泛的重要的社會影響的客戶。另外，蘇寧與競爭對手的競爭也將大部分集中在客戶身上。因此，搞好對客戶的服務，對蘇寧來說具有重要意義。一個企業擁有了一大批聯系緊密的大客戶，它的業務收入就有了基本保障，并可穩定持續增長，而且還便于企業進行下一步的營銷工作展開。逐步擴大其使用業務的種類范圍和數量。與客戶建立并維持良好的關系，提供先進周到的服務手段已成為企業在競爭中立于不敗之地的關鍵。關注客戶、追求客戶滿意度應該成為當今中國商業零售行業企業經營的主旋律。

六、蘇寧服務營銷7P策略分析

（1）Product（產品）：

對客戶服務工作要充分體現優質優先優惠的原則。服務是蘇寧的唯一產品，顧客滿意是蘇寧服務的終極目標。因此，蘇寧十分重視顧客的服務質量，在購買過程中的服務還是在售后的服務，蘇寧做的都非常的到位。（2）Price(s)（價格）：

通過產品和服務的差異化，轉移客戶對價格的注意力。

市場趨勢上，隨著競爭的激烈，市場上的價格戰持續不斷，特別商品零售業。但是對價格競爭，過度地強調和回避都是不可取的，必須遵照市場經濟的基本規律，實行等價交換的原則。即使在市場競爭最為激烈的時刻，也不能以低成本進行價格戰，要以非價格策略為主。價格策略為輔，避免步入困境。首先要建立以 市場營銷 本科 汪洋一葉舟

市場為導向，以成本為基礎的價格機制，制定綜合服務協議。明確價格優惠權限，提高客戶經理對客戶營銷的價格優惠靈活性。其次，要分析大客戶對價格的敏感度，通過產品和服務的差異化，轉移客戶對價格的注意力。同時，要根據客戶的不同需求，為客戶提供整體價格優惠計劃，根據市場競爭的狀況。對有流失風險的大客戶給予一定的折扣。再次，要通過培訓提高客戶經理談判的能力，降低優惠幅度，避免出現惡性的價格戰。整合社會資源、合作共贏。滿足顧客需要。（3）Promotion（促銷）：

在現代社會，信息溝通至關重要。蘇寧要綜合運用業務推廣材料，廣告，公共宣傳媒介，和人員推銷等4種主要手段開展促銷。與客戶進行有效溝通，堅持創新經營，拓展服務品類，及時了解客戶需求和開展促銷工作，組織多種形式的大客戶業務座談和培訓會，專家專題講座，通過與政府機構、社會團體、企業管理機構等的合作、開展專項業務推廣會、擴大促銷效果等等。

蘇寧電器承諾“品牌、價格、服務”一步到位，通過B2C、聯名卡、會員制營銷等方式，為消費者提供質優價廉的家電商品，并多次召開行業峰會與論壇，與國內外知名供應商、專家學者、社會專業機構共同探討行業發展趨勢與合作策略，促進家電產品的普及與推廣，推動中國家電行業提升與發展。（4）People(人員)：

專賣店內銷售人員熱情體貼的為顧客耐心介紹，推薦產品和有關服務；使顧客走進專賣店就一種心情愉悅的感覺，進而獲得良好的服務體驗。（5）Place（地點）：

在蘇寧的專賣店中，與顧客進行雙向溝通，在顧客來購買電子產品時向顧客發放宣傳產品的小冊子；同時邀請顧客填寫個人信息以獲得售后增值服務，另外周期性挑選顧客進行圓桌會議，圍繞一個主題與顧客探討，了解顧客的感受與生活追求，一次來加強蘇寧對顧客的服務質量。（6）Process(過程)：

服務從顧客進入專賣店的那一刻便開始，一直到顧客的產品壽命結束，都應該讓顧客體驗到其中的貼心服務的存在。在顧客購買產品時，耐心的對產品進行介紹；購買結束時，禮貌的送別；購買后產品出現問題時要及時，周到的提供售后服務；使顧客真正感受到自己是“上帝”。而不應該在顧客購買產品時感覺像 市場營銷 本科 汪洋一葉舟

“上帝”，受到很好的“接待”；等到產品出問題是，仿佛自己變成了一個“乞丐”，乞求蘇寧的“施舍，救濟”，受到嚴重的“冷遇”。蘇寧只有在產品的整個銷售過程中保證優質的服務，才能確保服務質量的全面提高。（7）Physical Evidence(有形展示)：

蘇寧的店面設計都采用標準化裝修，布局；銷售服務人員統一的著裝，標準的普通話，掛在嘴邊的“您好”、“謝謝”、“歡迎下次光臨”等禮貌用語；一次來提升蘇寧服務的質量。我想這方面蘇寧可以向建設銀行學習，學習建設銀行的那種國際化的服務質量。

七、服務創新策略

服務是企業生存和發展的根本。在日益激烈的市場競爭中，服務是競爭是手段之一，因此必須不斷創新，深化服務的內涵，拓展服務品牌，提給客戶對服務的滿意度。形成品牌服務。同時，企業還應把客戶服務的質量管理提高到戰略的高度上。全面加強對大客戶服務質量的光里。依靠友誼的服務質量，增強企業的市場競爭立。

在這方面：蘇寧電器以客戶體驗為導向，不斷創新店面環境與布局，制定了系列店面服務原則，率先推出5S服務模式，會員專區、VIP導購實現一站式購物。根據顧客多樣化需求，提供產品推薦、上門設計、延保承諾、家電顧問等服務。

八、客戶關系營銷策略

家電零售企業屬于高接觸性的服務行業，服務產品的無形性使得企業的促銷和關噶宣傳的效果不如工業企業明顯。為此，事實客戶關系營銷策略即成為提升服務層次的重要舉措。

首先，企業應做好客戶檔案資料的建設工作，要建立和整理現有客戶和潛在客戶的資料，為實施客戶關系營銷策略提供有力的依據。

其次，客戶與企業關系進行綜合評估，區別不同的客戶關系類型及其特征，評價與客戶關系的質量，及時采取有效措施，保持企業與客戶間長期密切的關系。再次，根據不同等級服務的要求實施不同級別的服務，如走訪開座談會組織各類客戶聯誼活動等，與大客戶建立相互信任的朋友關系和互利共贏的戰略伙伴關系。市場營銷 本科 汪洋一葉舟

最后，建立大客戶俱樂部，發展會員，開展豐富多才的活動，加強信息和情感溝通，增強客戶經理、客戶業務主管與大客戶高層管理人員的關系，開展高層公關營銷。

在客戶服務方面，蘇寧電器建立了業內首個以呼叫中心為平臺、以CRM為管理目標的客戶服務體系。2007年，蘇寧電器率先建立了業內最大的南京呼叫中心——坐席數約1000人，擁有1000多條電話線路，全國日最大信息量10萬條，實現了全國統一受理與回訪，全國統一服務熱線4008-365-365全天24小時真誠守候。

九、建議

綜合分析來看，營銷戰略的最終目標是幫助企業達到目標。通過對其服務營銷戰略制定過程的具體分析，可以理清企業面臨的威脅和內部存在的問題，從而明確目標和方向，使企業的服務能夠有效地快速地發展。

第一，蘇寧應重視其產品種類服務質量。

在日常生活中，買日用電器等通常我們都會去幾個大賣場，一方面是產品種類齊全，另一方面是正品系數高，最重要的是第一線銷售人員的服務態度很好；讓顧客愿意到蘇寧去購買產品，因為顧客在購買產品的同時享受到的是貼心的服務，獲得的不僅是購買到的產品而是一種購買體驗。現在我們市場上幾個大的賣場主要有蘇寧、國美、永樂、五星。對于這幾個賣場，我對蘇寧，國美，永樂有些了解。因為我在國美和永樂買過一些電子產品（MP3，手機等），而在蘇寧做過臨時促銷。所以對于國美的服務和售后有所體會，認為服務對蘇寧這樣的零售業來說是很重要的。

第二，蘇寧在售后服務上可學習借鑒國美的理念。

在服務和售后方面，蘇寧賣場應該多像國美電器學習，國美在企業文化中明確地將服務理念闡述為：“至真至誠、國美服務”。服務已經成為國美成功連鎖的金字招牌。特別是國美的“彩虹服務；國美并不宣稱顧客就是上帝，更關注如何做好服務，讓顧客真正享受到上帝的待遇。為顧客的承諾就是：品種、價格、服務一步到位。

第三，加強與廠家的“質保合作”作為蘇寧服務顧客的手段。

我在國美就很“不幸”的體會到了一次他的售后：一次買手機很不幸的在7 市場營銷 本科 汪洋一葉舟

天之內出了一點小毛病，拿著售后單去國美。沒有想象中的刁難和爭辯，而是很周到耐心的聽完我們的抱怨，并且全款退還我們，這一點令我感受很深，我想這就很好的體現了他的“售后無憂理念”：先行賠付，在國美購買的商品確認因質量問題或在享受服務過程中造成人身、財產損失，國美對顧客先行賠付。廠商聯保，實行廠家和國美聯合保修雙保險，對售出商品終生維修,保障商品售后服務無憂。

第四，加強銷售部門與售后部門的協調，以保證對客戶的服務質量的穩定。蘇寧在購物過程中的服務需要作深入的調整。蘇寧由于對終端服務的缺失所導致的客戶流失應該是蘇寧的在銷售過程中的重要損失。蘇寧需要全面重視自己的銷售門店在消費者購買前所體現出來的服務質量。我在蘇寧時候，了解他的電器裝卸部門和銷售部門沒有聯系，銷售員只是負責吧自己的任務完成，這時候就會產生一些細節上的矛盾，如果在這個時候沒有妥善處理溝通好化解消費者的矛盾，會產生一些很不必要的矛盾和不滿。這就需要蘇寧全面調整在營銷規劃和執行上的管理短板，將企業的戰略、管理、營銷、服務等全面進行整合，有效提升終端和消費者服務的質量。

第五，建立自己獨立的賣場體系，為蘇寧服務顧客提供基礎保障。而對于賣場體系，據我了解，基層專賣店賣場是其總公司分配給蘇寧的人員，根據連鎖經營規范化、標準化的模式在運作，有屬于自己的一套采購、財務、銷售、服務、配送等流程及運作體系。這些將對蘇寧的服務質量提高提供物質、人員基礎。

第六，與供應商保持良好的合作關系，維護良好的供貨系統為服務提供保障。在其產品渠道方面，蘇寧作為零售終端，為在激烈的市場競爭中勝出，都有壓榨家電廠家之嫌。不過，蘇寧對于廠家施加的壓力，一般都控制在可接受的限度內，并且時有妥協，不似國美那樣強硬、霸道，廠商關系相對比較融洽。相對于國美來說，促銷價位偏低，就我在蘇寧做空調促銷時，同一款產品在國美永樂要高出至少300元。這方面蘇寧有一定的價位優勢。

第七，從戰略的角度規劃營銷戰略，以保證服務營銷的全面開展。服務營銷方面與國美相比，則是蘇寧電器的營銷短板，蘇寧需要在全員消費者深講服務的年代從戰略的角度去規劃自己的服務營銷，只有這樣才是企業不斷 市場營銷 本科 汪洋一葉舟

壯大的前提。蘇寧要以戰略的高度來規劃對消費者的全面服務、規劃對消費者的營銷服務，在充分發揮其自身優勢的前提下，全方位多層次的開展其服務營銷。提升自己的整體實力。

第八，堅持以供應商和消費者利益最大化為蘇寧的服務營銷核心。近年來，隨著蘇寧成為行業的領跑者，新一輪的蘇寧營銷創新不是以企業的自身利益為導向，而是以為行業的和諧發展、健康發展為導向。其營銷價值在于為供應商和消費者創造更大的價值。蘇寧作為這樣的一個超級企業，只有這樣明天的蘇寧才會發展的更好。同時，隨著感性消費和個性消費時代的到來，傳統的營銷方式亦讓位于強調“合作”的關系營銷。蘇寧作為商業零售行業龍頭老大之一必須適應這些新形勢下的巨大變化，企業的經營理念也應相應調整并提升。希望明天的蘇寧能將服務營銷變成自己的企業優勢、企業的核心競爭力，使更多的消費者滿意，使自己的企業股東滿意，真正的成為電器行業的領頭羊，進入世界一流企業的行業，成為“中國的沃爾瑪”。

我相信，蘇寧是一家值得我們期待，也值得我們深入研究的企業?！緟⒖嘉墨I】

[1]百度文庫.服務營銷策略.中國學術論文網 [2]中國企業市場營銷策略研究 萬方數據庫

[2]《服務營銷》洛夫洛克 等著，范秀成 主譯/2007年08月/中國人民大學出版社

[3]《服務營銷：服務價值鏈的卓越管理》（瑞士）布魯恩 等著，王永貴 譯/2009年07月/化學工業出版社

[4]百度文庫.服務營銷策略.中國學術論文網 [5]中國企業市場營銷策略研究 萬方數據庫 [6]競爭優勢與競爭策略[J].萬方數據庫 [7]企業市場營銷戰略淺析 萬方數據庫

第三篇：蘇寧電器戰略分析

蘇寧電器戰略分析

目錄

摘要...........................................................................................................................................1 宏觀環境分析(PETS分析)........................................................................................................1 政治環境...............................................................................................................................2 經濟環境...............................................................................................................................2 技術環境...............................................................................................................................2 社會環境...............................................................................................................................4 結論1....................................................................................................................................4 電器零售行業分析(五力模型分析).........................................................................................5 行業內現有競爭者分析.......................................................................................................5 潛在進入者分析...................................................................................................................6 替代者分析...........................................................................................................................6 供應商的議價能力分析.......................................................................................................7 顧客的議價能力分析...........................................................................................................7 結論2....................................................................................................................................8 企業戰略分析(Swot分析)........................................................................................................8 蘇寧的外部環境機會...........................................................................................................9 蘇寧的外部環境威脅.........................................................................................................10 蘇寧的內部優勢.................................................................................................................11 蘇寧的內部劣勢.................................................................................................................12 結論3..................................................................................................................................12

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蘇寧電器戰略分析

摘要

蘇寧電器于1990年創立于中國南京，在中國是家電、電腦、通訊家電連鎖零售企業的領先者。2004年7月，蘇寧電器（002024）在深圳證券交易所上市，在2011年11月8日公布的2011年中國民營企業500強企業榜單中，蘇寧電器有限公司排名第三。截止2011年年底，蘇寧在中國大陸300多個城市開設了近1700家連鎖店，同年的銷售規模預計達1800億元，目前員工18萬多人。

蘇寧電器作為中國電器零售業的領頭軍，已經被很多人所認可，在市場上占據了很大的市場份額。這是與蘇寧自身的良好的企業管理的分不開的，蘇寧要在家電企業中贏得競爭優勢就必須對其自身環境，外部環境的各方面的優勢和劣勢進行分析。發展其優勢，克服其劣勢。

宏觀環境分析(PETS分析)

政治(P)

為擴大內需,國家推廣家電下鄉,財政補貼

以舊換新和節能惠民等拉動內需政策

政府的支持

經濟(E)

隨著經濟發展,生活水平提高,對電器的需求大幅增長

消費意愿較強，產品的銷售增長潛力大

技術(T)技術、性能比較成熟，生產廠家 比較集中

物流系統的高速發展,為配送等服務提供了便捷

社會(S)

中國是一個人口大國，人口密集使得中國有巨大的市場潛力

人們對家電的購買從能夠購買而逐漸趨于追求更好的質量要求

蘇寧電器戰略分析

政治環境

從 2008 年 12 月 1 日，山東、青島、河南、四川、內蒙古、遼寧、大連、黑 龍江、安徽、湖北、湖南、廣西、重慶、陜西等 14個省、自治區、直轄市及計劃單列市開始推廣家電下鄉。國家提出了“家電下鄉”的口號，這對整個家電行業的發展都是有益的。家電下鄉推廣工作是促進社會主義新農村建設、提高農民生活質量、擴大農村消費、統籌國內外市場的一項重要舉措。家電下鄉是國務院做出的重要決策，既是實現惠農強農目標的需要，也是拉動消費帶動生產的一項重要措施。對于國內家電企業，近幾年來，家電下鄉、以舊換新和節能惠民等拉動內需政策的福利已經對業績提升和股價提升有了重大貢獻。

經濟環境

國家提出了“家電下鄉”政策，其中的品種包括彩電、冰箱（含冰柜）、洗衣機和手機。這四類產品是在對農民消費需求調查的基礎上，綜合考慮以下方面因素確定的：一是大部分中低收入農民消費升級所需的大件消費品；二是產品單價較高，通過補貼能夠有效調動中低收入農民購買積極性；三是產品的技術、性能比較成熟，生產廠家 比較集中，售后服務體系比較完善，不會產生補貼產品購買后的質量、服務等糾紛；四是農民消費意愿較強，產品的銷售增長潛力大；五是產品的生產能力大，對出口依存度高，外貿摩擦較多。家電下鄉這個政策推廣的產品大都是蘇寧電器中的產品，對蘇寧電器中電器 產品的銷售是一個極大的促進。蘇寧電器中有很多價格并不貴的產品，從而這也很好的滿足了農民的需求，家電下鄉，這個蘇寧大賣場的一個絕好的機會。

技術環境

目前，蘇寧電器經 營的商品包括空調、冰洗、彩電、音像、小家電、通訊、電腦、數碼、OA 辦公、廚衛等綜合品類，上千類品牌，20 多萬個規格型號。服務是蘇寧的唯一產品，顧客滿意是蘇寧服務的終極目標。蘇寧電器立志服務品

蘇寧電器戰略分析

牌定位，連鎖店、物流、售后、客服四大終端為顧客提供涵蓋售前、售中、售后一體化的陽光服務。連鎖店服務方面，蘇寧電器以客戶體驗為導向，不斷創新店面環境與布局，制定了系列店面服務原則，率先推出 5S 服務模式，會員專區、VIP 導購實現一站 式購物。根據顧客多樣化需求，提供產品推薦、上門設計、延保承諾、家電顧問等服務。

物流是蘇寧電器的核心競爭力之一。蘇寧電器建立了區域配送中心、城市配 送中心、轉配點三級物流網絡，依托 WMS、TMS 等先進信息系統，實現了長途 配送、短途調撥與零售配送到戶一體化運作，平均配送半徑 80―300 公里日最大 配送能力 17 萬臺套，實現 24 小時送貨到戶。蘇寧電器相繼在杭州、北京、南京等地開發建設了現代化物流基地，上海、天津、沈陽、成都、長春、無錫、合肥、徐州、福州等地物流基地建設也全面鋪開。

目前，蘇寧電器全國擁有 1800 多個售后網點、30 家高端技術服務中心，15000 名服務人員、500 名高技能電器技師，提供安裝、維修、保養等各項服務，服務品類涉及彩電、冰洗、小家電、通 訊、IT 五大品類、上百個品牌

此外，蘇寧電器先后攜手與 IBM、微軟、SAP、思科等國際 知名 IT 企業開展信息系統建設戰略合作，打造國際化智慧蘇寧。同時，人力資源是蘇寧電器的核心競爭力，蘇寧電器將人力資源視為企業長久發展的戰略資本，建立了系統化的招聘選拔、培訓培養、考核激勵與發展規劃體系。秉承人品優先、能力適度、敬業為本、團隊第一的用人理念，堅持自主培養，內部提拔的人才培養方針，蘇寧電器先后實施了1200工程、總經理梯隊、采購經理梯隊、店長梯隊、督導梯隊、銷售突擊隊、藍領工程等10多項人才梯隊計劃，倡導員工與企業共同成長、長遠發展。

為提高員工綜合素質與管理能力，打造學習型企業，蘇寧電器建立了企業文化、業務能力與領導力三大培訓領域，涵蓋入職、在職、脫崗、E—Learning自學以及廠商聯合人才培訓、校企合作、外部機構合作等多種形式的培訓體系，先后在北京、杭州、南京等地建設了現代化的培訓基地，年培訓人次達10多萬。

蘇寧電器戰略分析

社會環境

社會文化環境（Social& Culture）: 中國是一個人口大國，人口密集使得中國有巨大的市場潛力，尤其近年來，家電已不再是奢侈消費品，并且越來越普及，而是一種非常普及和大眾化的家電 產品，甚至連農村市場也顯示出巨大的發展空間，中國家電產品的銷售量呈現出了J 型的增長

另外，目前我國家庭數量已達 3.5 億多個，并且正以每年 1300 萬的速度遞增。未來 30 年～50 年，全球家電市場仍有很大的發展空間，中國的家電企業應以戰略的眼 光來布局企業乃至產業的發展。

回顧過去的幾年，隨著國家一系列擴大內需政策的推進實施，國內經濟率先 實現回升，并逐步向好。對家電行業來說，“家電下鄉”、節能產品惠民工程、家電“以舊換新”等一系列政策措施的推進落實，有效地激發了家電市場需求。蘇寧堅持既定的發展戰略，明確制定了“加大成本優化、加快平臺建設、加速營銷變 革”的經營策略，不斷擴大和完善連鎖網絡規模，并進一步增強終端銷售和服務能力。2009年蘇寧還通過收購日本 LAOX 等企業，掀開了中國家電零售企業 國際化發展的序幕。2010 年以來，中國家電消費市場面臨較好的發展機遇，家電連鎖企業有著較大 的發展空間。隨著連鎖發展和管理模式的愈加成熟、規范，蘇寧已經確定下一階段的發展戰略，在進一步加大平臺建設的同時，全面推進營銷轉型、變革、創新，建立起不斷提升零售商自身價值和為供應商、消費者創造價值的能力體系。

結論1 在中國各方面不斷發展的宏觀環境下, 蘇寧將獲得又一個更為廣闊的成 長空間，中國巨大的消費市場也必將培育出世界級的零售品牌。

蘇寧電器戰略分析

電器零售行業分析(五力模型分析)

行業內現有競爭者分析

2000年到2004年，我國前7名的家電零售連鎖企業，年平均增長率高達172%，已經占領了包括北京、上海在內的27個一級城市近40%的市場 國美、蘇寧、三聯、永樂、五星、大中等大型家電連鎖巨頭的迅速崛起，使得家電連鎖日益成為家電銷售的主流渠道，家電連鎖企業所占的家電銷售市場份額正日益擴大。聯商網對17家家電連鎖企業2004年的銷售進行了統計，銷售總額超過1022.7億元，門店總數超過1100多家。2005年，家電連鎖開店熱潮遍及國內各個城市。主流家電連鎖企業新開店面已經超過600家。國美和蘇寧在05年的開店數量雙雙超過150家。至此，兩家在全國的店面總數已經超過400家和260家。以永樂為代表的區域連鎖商家也廣泛地采用并購方式擴張，店面數量增長尤為顯著。近兩年國美、蘇寧、永樂都在加大收購力度；競爭越來越激烈，三強局面初步形成，國美與其他幾家家電零售巨頭在一級市場的正面交鋒也越來越多，同時也在不斷的拓展二三級市場。

蘇寧電器戰略分析

潛在進入者分析

2004年12月11日，在加入世貿組織3年過渡期結束之際，中國按承諾取消外商投資商業企業在區域、股權數量等方面的限制，外資進入家電流通的門檻被取消，中國零售業全面開放。目前在我國，家電零售企業已超過30000家，然而排名前5位的連鎖零售企業在整個消費電子市場的占有率不足兩成。而在美國、日本等國家，排名前5位的家電連鎖零售企業的市場占有率均超過了九成。由于市場集中度低，企業規模不夠強大，核心競爭力不夠，當外資家電零售巨頭例如，美國的Bestbuy，日本的小導電器進入中國時很可能由于資金，技術，管理上的差距而在市場中處于弱勢地位，這對我國的民主產業也是一個打擊。因此國內幾家大家電連鎖企業正試圖不斷的通過并購擴大渠道建設，進而能夠擴大企業的規模得以同國內外商家進行競爭。

替代者分析

說起替代者，其實目前的連鎖企業正是替代了舊的體系而占領市場的。目前中國家電銷售的渠道形式有兩種，一種是傳統的銷售形式，即家電企業自建渠道；一種是大型家電連鎖銷售形式。前一種渠道方式因為出現比較早，被稱為傳統渠道，而后者則被稱為現代渠道。所謂傳統自建渠道，就是企業設立一個銷售總公司，下邊設立銷售分公司，再往下設立經營部或辦事處，由這些經營部或辦事處在當地發展經銷商，通過這些經銷商在當地的賣場實現銷售。有時候企業也會直接建專賣店進行銷售，主要目的往往不是銷售，而是形象展示。傳統渠道的優點是數量眾多，分布廣泛；投資較小，容易操作；深入鄉鎮，觸角密集。但是，傳統渠道，多為夫妻店的形式，產品品類少，缺乏店鋪形象支持，采購議價能力弱，市場輻射半徑小。近年來，隨著大型家電連鎖的日益興起，傳統渠道的小店們正在節節失守，大批地被殘酷吞食掉。因此，目前存在的替代者可以說對國美，蘇寧這樣的企業沒有什么威脅。

蘇寧電器戰略分析

供應商的議價能力分析

家電連鎖成長的過程，同時也是家電生產企業對其恨愛交加的過程?！庇袠I內人士這樣總結。近年來，家電連鎖店銷售占家電企業總銷售額的比例節節攀升，目前，家電連鎖平均占據主流家電企業年營業收入的5％～10％，對于一些企業甚至可能更高。對于各品牌家電供應商而言，面對蘇寧、國美這樣的零售巨頭，各自抱有不同的復雜心情：強勢品牌希望家電連鎖企業的介入不改變其原有的市場地位，并盡可能借勢拉開與追趕者的距離；弱勢品牌則希望能打破原有的格局，用最低的成本最大限度提升自己，同時借機也能改改原商業企業的種種不良作風。但現實與理想總有太大的距離，漠視合作伙伴、操作獨斷專行是家電連鎖的通病。在西門子、松下等家電巨頭因白色家電漲價與國美、蘇寧、大中等家電連鎖爭奪價格控制權，格力與國美的公開對決之后，日前又傳出TCL、創維、長虹、康佳彩電巨頭企業，以首腦圓桌會議形式聯合商討“對付”國美和蘇寧等家電連鎖商的不合理盤剝。盡管目前家電買方市場格局的現實和零售中端力量的強大讓家電生產商不得不接受向家電連鎖“低頭”的事實，但家電企業為更好生存和發展進行的抗爭顯然一刻都沒有停止過。事實上，在合作過程中，家電企業越來越強烈地感受到了來自連鎖巨頭的霸權作風，讓廠家心存不甘。盡管從目前看，家電生產商相互之間從競爭關系走向競合關系還有一定難度，但是，這種希望已在一些家電企業中萌生，如果家電連鎖商不改革營利手段，繼續以一系列非正常手段強壓生產商利潤空間，最終導致生產廠家聯手斷了某連鎖商之“糧”的事，就可能在未來某一天出現。目前，從國內家電廠商對外資進入中國家電流通市場競爭的期待，不能不讓人們對自己的家電連鎖企業感到悲哀。有國內家電廠商這樣表示：“美、日開店的規矩，是家電企業不參與任何經營，他們是文明的野蠻，只要求在進貨時壓得很低，但野蠻也就野蠻這一步，而中國的連鎖店整個過程都野蠻，強行要贊助，強行要求降價。

顧客的議價能力分析

在市場日趨成熟的現在，價格在任何一個連鎖店里都沒有太明顯的區別，在這樣的情況下，品牌所能發揮作用的空間就變的更大了。首先，顧客的集中

蘇寧電器戰略分析

程度不高。購買家電這樣的事一般都不至于要在大庭廣眾之下商量，往往是自己找幾個熟人就做出決定，面對企業鋪天蓋地的宣傳，很可能就會改變自己的初衷。其次，一般顧客購買的數量少。買的少，議價的能力自然就低，而商家自然不會輕易向消費者“屈服”，最常見的不過是以蠅頭小利來收買。

結論2 a)行業當前競爭激烈

b)行業的進入壁壘低

c)退出的障礙高 d)購買者的影響力大

e)供應商的影響力大

f)行業的替代品暫時沒有

企業戰略分析(Swot分析)

機會

社會的需求

經濟優勢

政府的支持

威脅

行業潛在進入者的威脅

現有企業競爭的威脅

替代品的壓力

優勢

劣勢

蘇寧內部管理與總體內部發展戰略發展的矛盾

蘇寧創新與發展的矛盾

蘇寧強大的人才儲備

扎實的售后服務

蘇寧電器戰略分析

蘇寧的外部環境機會

1、社會的需求

中國是一個人口大國，人口密集使得中國有巨大的市場潛力。而且在近年來，隨著中國經濟的發展，人民的生活水平都有了很大的提高，家電已經不再是奢侈品，人們對家電的購買從能夠購買而逐漸趨于追求更好的質量要求。雖然在這的基礎上家電企業也推出了“家電下鄉”、節能產品惠民工程、家電“以舊換新”等一系列措施推行落實，但是人們更期待的是能有一家能夠保證自身質量品牌的家電企業來使自己購買的家電無論是產品質量還是服務質量都有個很好的保障。

為此，蘇寧自成立以來，便堅定了自己的發展戰略，不斷擴大和完善連鎖網絡規模，并進一步增強終端銷售和服務功能。蘇寧也將從組織、觀念、人才、流程、IT等方面配套進行全面的創新和變革，輔助蘇寧在三四級市場和國際化舞臺的全面拓展，蘇寧即將獲得一個更為廣闊的成長空間，中國巨大的消費市場也必將培育出世界級的零售品牌。

2、經濟優勢

蘇寧電器隨著其發展優勢的逐漸凸顯，吸引了許多中外商投資者的目光。為此蘇寧電器已經獲得了與外資商業巨頭以及中國零售巨頭國美等同臺競技的融資平臺，用充足的資本金可以扼制不停的追趕蘇寧電器的諸多零售商的快速擴充，同時也可以讓蘇寧電器通過兼并方式，相對節約成本的方式實現自身的快速擴張。

3、政府的支持

蘇寧電器戰略分析

自我國提出“家電下鄉”口號以來，這都需要家電零售企業的支持，同時這對家電企業也是非常有利的，政策的執行伴隨著各種政策的福利可對家電企業的業績提升做出了重大貢獻。

蘇寧電器作為中國連鎖業的開路先鋒，為中國的經濟發展做出了不可磨滅的貢獻，造福了億萬中國民眾。蘇寧電器自成立以來的發展及其所做出的貢獻，中國政府是歷歷在目的。隨著現在的企業競爭趨于國際化，如果國營企業能在國際市場競爭中贏得優勢，被國際所認可，那對一個國家各方面的發展都是有利的。所以中國政府很希望像蘇寧這樣的潛力股能走出國門參與國際競爭，很希望蘇寧這一中國品牌能成為全球家電企業的領頭軍。政府在各方面都對蘇寧提供優惠政策，政府的大力支持可讓蘇寧電器在未來一段時間內在沒有強大外來入侵者的中國本土茁壯成長。

蘇寧的外部環境威脅

1、行業潛在進入者的威脅

由于人們對家電的需求在不斷的增加，這是被許多投資者所看到的。這就使許多投資商把目光投向了家電企業，使更多的競爭者進入了家電銷售市場，這樣無疑會增加新的生產能力和大量資源，并爭奪市場占有率。要想在市場競爭中贏得優勢，就要看企業是否能充分發展自己的規模經濟來通過低成本的大量銷售來贏得市場份額，能否通過各種渠道來獲得各種分銷渠道和制造商的支持，能否比其它家電企業獲得更多的各方面的資金和政策的支持。

2、現有企業競爭的威脅

對蘇寧電器而言自成立二十多年來，發展迅速，很快就成為電器零售業的領頭軍，但是在其行業范圍中還有許多的現有企業競爭者，它們的實力有大有小，但同時也都占據著一定的市場份額。例如國美電器便是蘇寧的一個強大的現有競爭者，它成立時間比蘇寧稍早，同時也是中國大陸最大的家電零售連鎖企業，09

蘇寧電器戰略分析

年國美電器入選中國世界紀錄協會中國最大的家電零售連鎖企業。國美電器在中國的市場上同樣占據著相當大的市場份額，是蘇寧電器的頭號競爭者。

3、替代品的壓力

蘇寧易購的主要替代品有：出納通實體銷售行業和C2C網絡零售行業，中國的C2C網絡零售行業，但是其起步較晚，市場還沒有成熟。其次就是中國主要晚上銷售模式B2C模式和傳統的商品銷售渠道和購物渠道。

蘇寧的內部優勢

1、蘇寧強大的人才儲備

蘇寧電器憑借著自己的實力在市場上樹立了自己的品牌，在發展產業的同時也注重人力資源的招攬，許多有著零售業專業知識的人也慕名而來。蘇寧電器的人力儲備保障了蘇寧電器在未來更好的與國內、國家電器巨頭的博弈中獲得獲勝的幾率。自2002年蘇寧便在不斷擴張之初就開始引進培養大學生的1200工程，到目前大量的人力儲備已經開始發揮作用。

2、扎實的售后服務

蘇寧想在市場上樹立良好品牌，在市場上贏得競爭，這是離不開廣大老百姓的支持的。所以扎實的后臺建設及良好的服務將成為蘇寧的發展保障。細節化服務已成為蘇寧電器的核心競爭力，差異化服務方式將為蘇寧電器贏來更多的客源，近年來蘇寧電器已經率先實現了旺季當天送貨服務的平臺。06年蘇寧電器與SAP合作建立了信息平臺，這對蘇寧電器未來的科學決定奠定了數據基礎。

3、內部戰略優勢

從蘇寧的發展史來看，公司在創業期間成功的運用了市場開發科研產品的開發戰略槍戰了市場，在發展階段又靈活的運用了市場滲透戰略獲取更多的市場份額，并以此得到了更多的發展資金，擴張期則通過市場開發戰略迅速擴大了規模，蘇寧電器戰略分析

在全面升級階段綜合運用了后向一體化、集中多元經營、混合式多元經營、合資經營等多種戰略以求更大的發展。

蘇寧的內部劣勢

說道蘇寧的內部劣勢在很大程度上都是其內部管理的矛盾，首先是蘇寧內部管理與總體內部發展戰略發展的矛盾：一方面是企業的快速發展的同時在其內部管理上必然會有疏漏,另一方面目前企業的連鎖家電行業現代企業管理人才相應存在欠缺。另外就是蘇寧創新與發展的矛盾：蘇寧雖然在國內零巨頭里的發展模式采取穩扎穩打的戰略，并在不斷的創新上苦練內功，但其電器在國際巨頭等的創新理念上相差甚遠。

結論3

蘇寧電器只有對自己自身的行業環境和外部社會、政治、經濟環境和其它行業環境進行系統的分析，在認識到自己優勢的同時更要認清自己的不足。取長補短，充分利用自身的優勢，彌補其自身管理方面的不足逐步達到各方面的完善，做好在中國家電零售業的領頭軍，在這基礎上逐漸向世界級的家電企業提出挑戰。

第四篇：蘇寧戰略

2012屆畢業論文

學

號：096205010163

成績：

江西城市職業學院

蘇寧企業發展戰略

學

院：

現代管理分院

專

業：

工商企業管理

姓

名：

陳建華

指導教師：

謝遠健

二〇一二年三月

內容提要

私營經濟的健康、可持續發展是當前社會關注的的熱點之一。論文以著名的民營企業蘇

寧集團的成功，闡述只要正確運用政策、抓住機遇、科學管理，私營企業一定會有光明

前景，同時也必將為我國的經濟發展作出貢獻。論文旨在闡明在新時代里，人們要敢于

直面挑戰，突破舊觀念，私營企業也會大有作為。

關鍵詞：私營 企業 持續 發展

引論

聞名全國的蘇寧電器連鎖集團始創于1990年，歷經十余年的艱辛、奮力拼搏，蘇寧現已發展成為年銷售規模80多億、上繳稅收過3億元、員工萬余名、連鎖企業遍及全國24個省市地區的大型零售連鎖企業集團。先后獲得中國最具影響力十大企業之

一、全國民營企業10強、全國連鎖企業10強、中國商業企業名牌企業、江蘇省著名服務商標等殊榮。

更可喜的是自1995年起，是蘇寧率先在中國家電流通領域嘗試連鎖經營的模式。在江蘇省內及北京、上海、廣州、重慶、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直營和特許形式建立了數百家連鎖店。自2000年蘇寧確立了以綜合電器升級，連鎖擴張提速為戰略的二次創業階段。2003年在南京山西路開設18000平方米的專業自營旗艦店堪稱亞洲電器單體店之首，這意味著蘇寧電器從空調專營到綜合家電經營，再到信息家電拓展的第三次騰飛。在經營品類上，蘇寧在做大做強傳統家電的同時，大力培育信息家電；在連鎖網絡建設上，蘇寧堅持以時間換空間、數量決定質量，快速建設蘇寧在全國的連鎖網絡。如此種種，我們作為消費者的同時，也見證了蘇寧從無到有，從小到大的成長歷程。蘇寧集團從當初的“小個體”鑄就成今日的輝煌，它成功地昭示了我國私營經濟的可持續發展。

電器巨人——蘇寧企業戰略

第1章 政策的開放,法律的完善是蘇寧形成的根本

第2章 規范的組織機構，是蘇寧快速成長的源泉

第3章 以人為本的管理戰略，是蘇寧做大做強的核心

3.1 以人為本 尊重員工主體意識

3.2 以人為本 增強凝聚力

3.3 以人為本 唯賢是用

3.4 以人為本 構筑施展舞臺

3.5 以人為本 采用科學激機制

結 論

參考文獻 …………………………………………………………………………………

附 錄

…………………………………………………………………………

（第1章）政策的開放,法律的完善是蘇寧形成的根本

蘇寧的誕生,絕非偶然,它從一個側面顯示了我國經濟發展的逐步完善。自1978年改革開放以來，我國經濟中產生了兩個重大的變化：一是以社會主義市場經濟替代計劃經濟，二是以公有制為主，多種經濟共同發展替代單一公有制經濟，二者密不可分的。私營企業從無到有逐步發展起來,是中國社會主義市場經濟的一個重要標志，并成為社會主義市場經濟重要組成部分。非公有制經濟促進了我國國民經濟的發展，同時對我國政治、社會、人文等已產生長遠的影響。更據資料顯示，浙江、貴州、重慶等省、市的工商聯合會會長由私營企業主擔任。在剛剛閉幕的中共“十六”大上，至少有7位私營企業主黨員的代表。十六大報告提出了我們進一步的強調要毫不動搖的發展私有制經濟，而且提出了公有制經濟和非公有制經濟是共同的發展，在社會主義現代化的建設之中，不要把兩者對立起來。據此，我們不難看出私營企業在我國正穩步地、持續發展，同時，關注私營企業的未來發展理應成為我國經濟生活的熱點和重點，我國私營企業的發展道理可謂曲折,它折射了我國特有的歷史、文化、政治背景。50年代初期，個體、私營經濟在我國城鄉生產、流通領域中，占有相當重要的地位。建國初期，私營經濟工業產值約占全國工業總產值75%以上。

1993年底月，九屆全國人大常委會第十一次會議在第二次審議稿的基礎上通過了“中華人民共和國個人獨資企業法”。而隨著1992年小平同志南巡，民營經濟在這個階段得到了突飛猛進的發展，尤其是1992年到1995年這一段，民營經濟每年增長的速度都保持在100%以上，甚至超過120%。1995年以后，國家加大了宏觀調控力度，民營經濟增長的勢頭有所回落，但依然是保持在20%以上。1998年修改后的憲法增加了“國家在社會主義初級階段，堅持公有制為主體，多種所有制經濟共同發展的基本經濟制度，堅持按勞分配為主體、多種分配方式并存的分配制度”等內容，這對民營經濟的發展起到了助推作用。這個階段的一個明顯特征是個體工商戶數量減少了，但是私營企業的數量卻有了很大的增量。蘇寧集團成立于1990年，創業者以犀利的眼光，敏銳的市場嗅覺，從家電業尋找切入點，挑戰國營企業，靈活經營，漸漸在市場中站穩腳跟。

（第2章）規范的組織機構，是蘇寧快速成長的源泉

蘇寧電器組織體系的設立原則是：專業化分工、標準化作業、模塊化架構、層級化管理。在內部管理中突出強調架構、職責與流程的建設。公司的組織架構伴隨經營發展不斷完善，現在已經形成比較成熟的九大職能、三級管理體系。根據連鎖經營與管理特點，蘇寧電器內部組織體系劃分為品牌營銷、市場策劃、連鎖管理、物流配送、售后服務、行政后勤、人力資源、財務管理、信息系統九大專業職能領域，集團總部決策層-地區管理中心經營層-終端作業層三個管理層級，并且在全國連鎖網絡中實現的崗位設置與職能的統一化、標準化，所有的蘇寧子公司，都遵循相同的組織體系運作。蘇寧電器建立了齊全的各崗位作業流程與管理規范體系，匯編了《經營管理手冊》，作為整個連鎖體系運行的基本行為準則。

與此同時,蘇寧電器采用服務定位、全程全員服務的經營模式。服務定位包括對供應商的服務、對分銷商的服務和對消費者服務三個方面，三者之間相互依賴，相互促進。服務于分銷商是為了發展連鎖網絡，壯大規模，更好地服務于供應商；服務于供應商能獲取穩定的產品、價格、促銷以及售后資源，更好地服務于分銷商和消費者；服務于消費者，樹立商業品牌，帶動和培育供應商產品品牌。確定了供應商、分銷商、消費者三位一體的服務對象，蘇寧電器內部經營中貫徹售前、售中、售后全程服務，決策者、管理者、經營者全程服務。在企業經營中，蘇寧電器注重互惠互利的廠商合作、平等尊重的廠商關系。在以利益為紐帶的前提下，注重滿足供應商的長遠利益，為供應商培育品牌、提供生產啟動資金，共同拓展和維護市場。聯合分銷商力量，形成統購分銷，整合分散的渠道力量，為供應商提供規模采購訂單。蘇寧的經營風格，倡導以價值戰取代價格戰。從品牌資源、服務開發和價格組合上體現服務創新。通過創新經營手段，體現個性化、差異化的價值競爭。通過品類開發，開拓新的經營門類，新的經營品牌和新產品，帶給消費者更多的選擇。通過科學引導消費，了解顧客真實需求，讓顧客買到滿意的商品，通過全程監管的配送和售后服務，滿足顧客個性化的需求，得到物超價值的服務。如此比較規范化的組織架構,促成了蘇寧由單一的電器公司向綜合型集團公司的良好過渡。

（第3章）以人為本的管理戰略，是蘇寧做大做強的核心

近年來,私營企業發展速度雖然很快，經濟實力也逐步增強，但從總體上看，它們中的絕大多數都是小型企業，同時私營企業對國民經濟和社會發展的貢獻率雖呈逐年上升的趨勢，但在整個國家的經濟社會結構中所占比重不是很大。以所有權和經營權相結合的家族企業為主體，是我國私營企業處于初始階段的顯著特征。產權結構單一，股權分布集中，主要投資人占有絕大部分股份，絕大多數企業的所有權與經營權緊密結合，經營決策權高度集中統一于主要投資人手中。股東會、董事會和經理辦公會議的人員，具有很大的重疊性。黨的基層組織、工會、職工代表大會等，一般不參與企業決策。截止到2002年6月底，境內A股市場上共有139家上市公司的第一大股東為私營企業，它們僅占同期境內A股上市公司總數的11.84%。

盡管如此，借鑒國外企業的先進管理經驗及結合本國成功民營企業的啟迪，蘇寧集團依托“以人為本”的科學、人性化管理，取得了成功。

（一）以人為本 尊重員工主體意識

尊重員工的主體意識，就是充分肯定員工在企業生產經營活動中的主體作用。私營企業要努力創造條件，使員工們自我意識到其工作的結果對自身有意義，值得為之奮斗；同時又能意識到其奮斗對社會或企業有一定的意義，應該為之效力。自成立以來，蘇寧就本著“至真至誠”的為人之道、做事之本、與天下人合作、成天下之大事。

（二）以人為本 增強凝聚力

隨著蘇寧連鎖事業的發展，一批又一批社會人才加盟全國各地的蘇寧，成為蘇寧大家庭的一員。企業社會化、人才本地化已成為今天蘇寧的發展現實。蘇寧在企業發展規模成倍增長的過程中，能保持穩健的擴張態勢，歸根結底是因為蘇寧有一支過硬的員工隊伍和領導團隊。蘇寧員工對企業的熱愛，并不是來自企業的灌輸，也不是來自制度的約束，而是一批又一批蘇寧老員工身體力行的榜樣作用。蘇寧的老員工在跟隨企業多年的發展中，隨著企業的壯大而獲得個人利益和事業的發展，蘇寧員工的社會地位和家庭

生活質量隨著企業的發展而提升。成就與發展、尊重與榮譽、利益與保障是維系蘇寧員工對企業熱愛的紐帶，正是這種熱愛之情維系著蘇寧由小到大、由大到強。

（三）以人為本 唯賢是用

蘇寧集團認為：只有能夠為企業創造價值的人員才是人才，判斷人才的標準是為企業的貢獻的大小，即便擁有學歷、資歷或文憑，也要考察它的真正價值。蘇寧電器選拔人員強調能力適度。所有人員的引進與配置都要符合崗位要求，合理搭配。同時倡導分工合作，不鼓勵脫離集體的個人主義。敬業與團隊合作精神是蘇寧員工的基本要求。大學生是蘇寧電器人才引進的重點途徑。蘇寧電器與全國各地幾十所重點高等學府建立了人才輸出的長期合作關系，每年都將從高校引進大批優秀的應屆畢業生。2003年初，蘇寧電器著眼于未來2-3年需要，啟動了應屆大學生“1200工程”，計劃從全國各地的高校招聘1200名應屆本科以上畢業生，經過1-2年精心培訓與培養鍛煉，最終充實到公司各個中層管理崗位中去。為了更好的培養人才，蘇寧電器在總部專門成立培訓管理部，組建了一支由經驗豐富的管理人員和專業技能熟練的技術人員組成的教師隊伍，根據“專業化、個性化”原則，匯編了《經營管理》、《營銷管理》、《連鎖籌建》《售后服務》、《物流配送》等一套培訓教材，為新進員工和在崗員工提供崗前適應性培訓和在崗提高性培訓。各管理部門也將培訓工作的部門重要工作內容之一，制定了各自的培訓計劃，指定專人負責本部門的專業培訓，并且在月度的工作考評和年終的部門評優中都將人員的培養輸出作為重要的考評指標之一。

（四）以人為本 構筑施展舞臺

創業10多年的蘇寧實際上正處于企業發展的青年期，要想全面形成蘇寧的企業文化也許還不太成熟。但是，面對全國5000多名蘇寧員工的向往，面對社會輿論、行業公眾的關注，蘇寧提出一些蘇寧企業文化的精髓和核心內涵，昭示于員工，公諸于社會。集團統一企業和全體員工的共同價值觀。價值觀是利益取向和利益分配的基礎。蘇寧在創業之初，企業的利益也就是創業者個人的利益，當蘇寧企業規模逐漸擴大，企業利益的實現與員工利益和社會效益滿足之間的關系的越來越密切。所以，今天的蘇寧早已把企業的利益與員工個人利益融為一體。蘇寧強調個人利益，但對個人利益、個人價值的理解和實現手段有企業的原則。蘇寧要生存，蘇寧的生存離不開與社會的協調、與環境的共融，因此相對于企業利益而言，國家利益、社會利益高于一切。蘇寧要發展，要長遠的可持續的發展，因此相對于個人利益而言，企業的利益大于一切。蘇寧的發展，離不開員工的努力，蘇寧員工的辛勤勞動是實現企業利益的現實力量，因此蘇寧員工是企業最寶貴的創造財富的財富，不斷地提高蘇寧員工的利益回報是我們辦企業的目的。每一個蘇寧人，不管職位高低、不管能力大小，都是在蘇寧品牌下、在蘇寧團隊中發揮個人聰明才智的，每一個蘇寧員工都要理所應當地在優先滿足企業根本利益前提下。

（五）以人為本 采用科學激機制

蘇寧電器建立有系統的評估考核制度體系。各崗位采取月度考核與考核相結合的方式，從工作職責、計劃、精神風貌三方面對員工每月工作進行全面考評。量化考核、個性化考核是蘇寧電器考核體系的一大特點，各項考核制度與評估指標都采取評分方式。由于連鎖體系崗位設置比較繁多復雜，蘇寧電器還著力突出個性化考核，針對不同崗位設置不同考核方案，制定了品牌營銷崗位、職能部門崗位、連鎖店營業員、配送中心、售后服務中心、客戶服務中心、工程業務崗位等系列化的制度。

結

論

十六大的召開，掀起了中國歷史的又一新篇章，這給中國的經濟騰飛注入了催化劑。十六大強調了要保護私人財產，這就是要鼓勵大家創業，要去干一番事業，要去創造財富。因為沒有私有財產就沒有私營經濟，沒有私營經濟的發展，就沒有市場經濟的發展，公有制經濟是不可能建立市場經濟的。保護私有財產就要承認和保護合法的勞動收入，同時對合法的非勞動收入也要保護。十六大文件里強調勞動、資本、技術、管理，按照他們的貢獻參與分配，顯然意義非同尋常，這對發展私營經濟非常重要。還有就是放寬民間資本進入市場的領域，市場準入拓寬了，因為國家現在還有很多的領域不讓私人進入的，這次十六大提出了除了一些有關國民經濟命脈的產業都要開發，而且提出來在投

融資方面，在稅收、在土地和外貿等領域里面，要和國有企業一樣實行平等待遇。這就是說民營經濟將來會逐漸的擴大，除了某些國家需要壟斷的產業外都要開發。這無疑為民營企業的發展提供了更多更好的機會。

概言之，十六大以后民營經濟會有非常大的發展，那么民營經濟發展以后我們建設全面小康的社會就有很好的保障，因為只有這樣才能把全國各個方面的力量調動起來。

同時，我們也欣喜地發現政府、社會體系正積極給予私營企業有效的扶持氛圍，健康成長的空間：

首先，整個社會的信用體系進一步完善。民營經濟要得到發展，必須有資本的支持。一部分資本可以從企業家自己的積累中來，但是大部分還是要靠資本市場的幫助。資本流動的根本保證是良好的信用關系，是未來發展我國民營經濟的最最重要的條件。我們已看到政府正力爭增加金融業的透明度，加強政府對金融業的監管力度，建立個人和企業的信用記錄。同時要發展資本市場，進一步對民營經濟開放股票市場，發展信貸擔保事業，發展租賃業等等。

再次，各種中介機構應運而生，會計事務所，律師事務所，審計所，咨詢公司，批發配送中心，零售經銷店，郵購網絡，特許連鎖店，保險公司，擔保公司，租賃公司，專利局，信用記錄服務公司等等。這類機構為企業服務，可以提高企業的經營效率，改善產品質量，降低成本。

同時，政府還加強對民營企業的服務，給予更多的關注和幫助，這必將給民營企業蓬勃發展起了推動作用。

據國家工商行政管理總局和國家統計局的統計資料，從1992年到2001年的10年間，全國登記的私營企業由13.9萬戶增加到202.85萬戶，增長了13.53倍；而國有企業和集體企業則由154.7萬戶和415.9萬戶減少到131.8萬戶和220.9萬戶，分別下降了14.8%和46.9%；外商投資企業由8.4萬戶增加到20.2萬戶，增長了1.4倍。同一時期，私營企業注冊資本總額由221.2億元增加到18212.2億元，增長了82.3倍（未扣除價格因素，下同）；而國有企業和集體企業的注冊資本總額由17948.0億元和8242.0

億元增加到46850.7億元和10807.6億元，分別增長了3.36倍和0.31倍；外商投資企業注冊資本總額由1159.87億美元增加到5057.8億美元，增長了3.36倍。在各類企業中，私營企業發展速度最快。這些統計數據充分地說明了我國私營經濟的發展趨勢。另一方面，從蘇寧的成功，我們還得到這樣的啟示：私營企業要想做大做強，走出“手工作坊”或“家族企業”的圍城，關鍵在于最高決策層能善于學習、高瞻遠矚、廣納賢才，始終領先于同行。

可以預見，在未來的幾年里，私營企業的經營規模和經濟實力將會進一步擴大和增強，私營企業主的綜合素質將會進一步提高，我國的私營企業將借鑒國際先進管理理念、經驗，穩步地發展，蘇寧集團就是一個很好的佐證。

參考文獻

[1]《競爭優勢》〔美國〕邁克爾·波特，華夏出版社，2002年

[2]李明瑜“蘇寧電器不甘寂寞，積極謀求主板上市”《財經時報》2002-12-19 [3]《戰略管理》〔美國〕弗雷德·戴維，經濟科學出版社，2003年 [4]《制勝零售業》〔英國〕喬納森·雷諾茲，克里斯廷·卡斯伯森電子工業 出版社，2005年

[5]《競爭戰略》〔美國〕邁克爾·波特，華夏出版社，2002年

[6]《市場營銷管理》〔美國〕菲利普·科特勒，中國人民大學出版社，2002年 [7]《管理學》〔美國〕斯蒂芬·羅賓斯中國人民大學出版社，1999年 [8]《客戶如何思考》〔美國〕杰拉爾德·薩爾特曼，機械工業出版社，2004年 [9]《定位》〔美國〕里斯·特勞特，中國財政經濟出版社，2002年 [10]李恒春“蘇寧電器：專注才有吸引力”《證券市場周刊》2004-10-09 [11]陳軍君“蘇寧電器集團老總：我們要的是地盤”《中國經濟時報》2000-12-26

第五篇：蘇寧電器簡介

一、蘇寧電器簡介

蘇寧電器是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者，2007年實現銷售近900億元。截至2008年10月，蘇寧電器在中國29個省和直轄市、200多個城市擁有800家連鎖店，員工人數11萬名，位列中國民營企業三強、中國企業500強第53位，并入選亞洲企業50強。

蘇寧電器是國家商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一。2004年7月21日，蘇寧電器（002024）在深圳證券交易所上市。

2005年12月，蘇寧電器以嚴謹規范、科學高效的內部管理，順利通過ISO9000質量管理體系認證。2006年10月，蘇寧電器被勞動保障部、全國總工會、全國工商聯共同授予“全國就業與社會保障先進民營企業”稱號。2007年，蘇寧電器被民政部、中華全國總工會、共青團中央等部門聯合評為“2007十大慈善企業”，并入選胡潤百富“企業社會責任50強”。2007年8月，蘇寧榮登《福布斯》中文版2007“中國頂尖企業榜”榜首。同年11月，蘇寧先后榮獲2007“中國企業管理杰出貢獻獎”、2007“中國杰出創新企業獎”兩項大獎。12月30日，蘇寧電器榮膺2007年“中國100最受尊敬上市公司”，在上榜的連鎖企業中排名第一。2008年伊始，作為中國家電連鎖業惟一代表，蘇寧蟬聯“最佳企業公眾形象獎”，并捧回CCTV2007最佳雇主之“最具責任感”特別單項獎。由于經營定位準確、品牌管理獨具特色，2008年6月2日，世界品牌實驗室評定蘇寧品牌價值423.37億元，蟬聯中國商業連鎖第一品牌。

近年來，公司董事長張近東先生先后被授予“中國青年五四獎章”、“優秀中國特色社會主義事業建設者”和“全國勞動模范”等國家級榮譽，并于2007年1月和11月分別當選2006CCTV中國經濟人物、第十屆全國工商聯副主席。

至真至誠、蘇寧服務。蘇寧電器致力于為消費者提供多品種、高品質、合理價格的產品和良好的售前、售中與售后服務，強調“品牌、價格、服務一步到位”。蘇寧電器目前經營的商品包括空調、冰洗、彩電、音像、小家電、通訊、電腦、數碼八個品類，近千個品牌，20多萬個規格型號。堅持“專業自營”的服務方針，蘇寧電器以連鎖店服務為基石，配套建設了物流配送中心、售后服務中心和客戶服務中心，為消費者提供方便快捷的零售配送服務、全面專業的電器安裝維修保養服務和熱情周到的咨詢受理回訪服務。

服務是蘇寧的唯一產品，提供最優質的服務，贏得顧客、員工、社會滿意是蘇寧前進的動力源泉。蘇寧將朝著“打造中國最優秀的連鎖服務品牌”的目標而不懈努力。

二、1200工程

——應屆畢業生引進與培養計劃

百年蘇寧，人才為本。未來企業的競爭是人力資源的競爭，人力資源是蘇寧七大核心競爭力之一。為滿足集團快速發展對人才的需求，本著“自主培養、內部提拔”的用人理念，2002年10月，蘇寧電器啟動“1200工程”，在全國范圍內招聘1200名2003屆大學畢業生。同時成立“1200工程項目組”，專項負責應屆畢業生的引進、培訓與培養。

經過六年的培育與發展，“1200工程”已成功舉辦六期，引進7000多名應屆本科及碩士優秀畢業生加盟蘇寧。1200工程一期、二期員工已經成長為集團中層管理團隊的核心，部分優秀的員工已進入高管梯隊；1200三期、四期員工已逐步成為部門負責人或部門骨干；1200五期員工經過一年多的鍛煉與培養已全部定崗；1200六期新員工通過集訓與輪崗正快速融入。集團董事長張近東先生表示，1200員工是蘇寧未來的接班人?！?200工程”已經成為蘇寧人才工程的代名詞。

根據集團發展戰略與人力資源規劃，需要更多優秀的1200七期——2009屆大學畢業生充實我們的團隊。年輕的蘇寧愿與同樣年輕的你們，攜手共進，共同打造國際一流企業！

三、薪酬福利

1、薪酬

（1）基本薪資：公司為員工提供富有競爭力的薪資待遇，包括基本工資與住房補貼等

（2）獎金獎勵：為了激勵優秀的個人與團隊，公司設立了多樣化的獎勵項目

2、福利

（1）基本福利：國家基本統籌福利

（2）公司福利：免費工作餐、節日禮金禮品、帶薪休假、體檢??

1200員工成長路徑

新員工——主管——部長——經理

2009——2010——2011——2013

20122014

四、蘇寧企業文化

●人才觀：人品優先，能力適度 敬業為本，團隊第一

●價值觀：做百年蘇寧，國家企業員工，利益共享；

樹家庭氛圍，溝通指導協助，責任共當。

●競爭觀：創新標準，超越競爭

●企業精神：執著拼搏，永不言敗

●管理理念：制度重于權力同事重于親朋

●經營理念：整合社會資源，合作共贏；

滿足顧客需要，至真至誠。