第一篇：國美電器戰(zhàn)略案例分析

商者無域國美非常道國美戰(zhàn)略案例分析2 時世造英雄，還是英雄造時世?這是一個古老的話題。與以前僅僅推崇黃光裕的天縱英才，或者是國美的“商業(yè)模式”的成功不同。在某種意義上說，黃光裕乃至國美的成功，是拜家電行業(yè)轟轟烈烈的普世運動所賜。家電行業(yè)初起步時非常弱小，當(dāng)時，家電消費還只是奢侈品。彩電剛出世時，全國只有幾百臺，一直到上世紀(jì)90年代中期，彩電銷售量也不過數(shù)百萬臺；最初能夠買得起空調(diào)的，更是鳳毛麟角。之后，通過大規(guī)模的降價，家電產(chǎn)品開始在中國普及。國美的崛起，亦得益于此。當(dāng)年國美確立“薄利多銷”的策略，以及其以連鎖模式實現(xiàn)規(guī)模擴張，都促使家電從貴胄降臨人間，國美與家電制造商一起，造就了一個宏大的家電普世運動。在這種意義上說，國美的崛起，亦是拜時世所賜。雖然你已不在江湖，江湖卻依然有你的傳說 目錄國美成長三部曲宏觀環(huán)境因素分析SWOT分析中國家電連鎖業(yè)的發(fā)展商業(yè)模式分析競爭分析當(dāng)前國美發(fā)展建議4 1987年1月1日，北京珠市口一個100平方米的小店，“國美電器店”正是掛牌，這也標(biāo)志著黃光裕的正式創(chuàng)業(yè)邁出了第一步。1987年7月11日，北京晚報-中縫廣告：“買電器，到國美”，成就了一個永恒的第一。開創(chuàng)了一個新的廣告模式，創(chuàng)中國商界之先河。1992年，國美在北京將所有店鋪統(tǒng)一命名為“國美電器”，形成中國最早的連鎖雛形。1992年底，黃氏家族發(fā)生了一件大事：曾經(jīng)一起創(chuàng)業(yè)、同甘共苦的黃俊欽與黃光裕兄弟兩人，分道揚鑣。奠定基礎(chǔ)。1998年，國美出臺《國美經(jīng)營管理手冊》，建立了完善的連鎖經(jīng)營管理范本，為走向全國打下堅實的基礎(chǔ)。1999年7月，國美在天津開設(shè)兩家連鎖店，遭到當(dāng)?shù)厥笊碳业膹娏业种疲吹故箛赖闹葮O大提高，被業(yè)界稱之為“國美現(xiàn)象”1999年12月，國美進(jìn)軍上海，實現(xiàn)了京、津、滬連鎖的構(gòu)架。

國美成長三部曲：創(chuàng)業(yè)神話5 國美成長三部曲：連鎖帝國2000年12月，國美在成都、重慶的連鎖店同時開業(yè)。自此之后，國美在全國的名氣如日中天，開始大踏步地開拓全國市場，迎來了全國連鎖店的高速發(fā)展時期。2001年5月，國美在鄭州、西安的連鎖店同時開業(yè)。8月，國美在沈陽的連鎖店開業(yè)。9月，國美在青島的連鎖店開業(yè)。2002年1月，濟南國美開元商城和八一商城同時開業(yè)。10月，國美在廣州的連鎖店開業(yè)。11月，國美在深圳的連鎖店開業(yè)。12月，國美在武漢的連鎖店開業(yè)。2003年1月，國美在杭州的連鎖店開業(yè)。4月，國美在昆明的連鎖店開業(yè)。9月，國美電器在福州和寧波相繼開業(yè)。10月，國美在大連的連鎖店開業(yè)。2003年11月，國美在香港的第一家門店――旺角商城成功開業(yè)，標(biāo)志著國美在實施國際化戰(zhàn)略道路上邁出了關(guān)鍵性的一步，國美也由此成為中國家電零售領(lǐng)域走向海外的第一商家。2003年11月，國美在河北的連鎖店開業(yè)，至此國美在全國的連鎖城市已經(jīng)達(dá)到20家，直營門店數(shù)量突破100家，繼續(xù)在連鎖規(guī)模上稱雄中國家電連鎖零售領(lǐng)域。2004年1月，國美在黑龍江的連鎖店開業(yè)。2月，國美在包頭的連鎖店開業(yè)。2月，國美在長春的連鎖店開業(yè)。3月，國美在無錫和湖南的連鎖店開業(yè)。9月，國美在新疆的連鎖店開業(yè)。10月，國美在南昌的連鎖店開業(yè)。2005年1月1日，國美在南寧的連鎖店開業(yè)。2月，國美在廈門的連鎖店開業(yè)。4月，國美在貴陽的連鎖店正式開業(yè)。2005年7月，南京國美成功開業(yè)，為國美全面完成國內(nèi)一級市場網(wǎng)絡(luò)布局劃上了圓滿的句號。6 國美成長三部曲：并購擴張

2005年4月，國美收購哈爾濱黑天鵝電器品牌及全部網(wǎng)絡(luò)。2005年8月，國美收購深圳易好家商業(yè)連鎖有限公司品牌及全部網(wǎng)絡(luò)。2005年11月，國美收購武漢中商家電品牌及所有網(wǎng)絡(luò)。2005年12月，國美成功收購江蘇金太陽家電品牌及全部網(wǎng)絡(luò)。2006年7月，國美電器有限公司與永樂（中國）電器有限公司宣布啟動合并。2007年12月，國美全面托管大中電器。2007年12月，國美收購陜西蜂星電訊。2008年1月，國美收購山西大同北方電器。2008年1月，國美收購大連訊點通訊連鎖。2008年3月，國美電器控股三聯(lián)商社。宏觀環(huán)境因素（PEST）分析政治經(jīng)濟社會和文化技術(shù)8 政治因素1987年“一個中心、兩個基本點”基本路線提出1989年鄧小平提出“穩(wěn)定壓倒一切”，平息在北京發(fā)生的反革命**，捍衛(wèi)了社會主義國家政權(quán)，維護(hù)了人民的根本利益，保證了改革開放和現(xiàn)代化建設(shè)繼續(xù)前進(jìn)。1991年，隨著“八??一九”事件發(fā)生，蘇聯(lián)迅速解體，東歐國家易幟劇變，國際共產(chǎn)主義運動頓時陷入低潮。當(dāng)時，西方國家加緊對原社會主義國家進(jìn)行爭奪和滲透，一些發(fā)展中國家在全球化進(jìn)程中迅速發(fā)展，中國面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，再次引起了人們對我國前途命運的關(guān)注。1992年鄧小平南巡提出改革是發(fā)展必由之路，革命是解放生產(chǎn)力，改革也是解放生產(chǎn)力。關(guān)鍵是堅持黨的“一個中心、兩個基本點”的基本路線，一百年不動1992年以來，中國政局相當(dāng)穩(wěn)定，甚至可以說是中國近代百年以來最穩(wěn)定的時期9 經(jīng)濟因素上世紀(jì)80年代是中國改革開放的初期，隨著生活水平的提高，老百姓的消費結(jié)構(gòu)發(fā)生著巨大的變化，由“溫飽型”過渡到“小康型”，家用電器逐步成為消費的熱點，巨大的需求成為支撐家電行業(yè)迅猛發(fā)展的前提，也是家電行業(yè)發(fā)展的原動力。中國經(jīng)濟自1991年開始出現(xiàn)回升，GDP增長從1990年3.9[%]的波谷上升到8.0[%]。1992年,由于鄧小平南巡講話的發(fā)表，經(jīng)濟增長迅速加快，全年GDP實際增長達(dá)13.2[%]。1992年10月召開的十四大，進(jìn)一步刺激了本已旺盛的投資熱情，使經(jīng)濟形勢更趨高漲。1993年上半年，GDP的增長幅度高達(dá)14.1[%]。雖然下半年開始的金融整頓使經(jīng)濟增長勢頭趨緩，全年GDP增長仍高達(dá)13.4[%] 1994年，在財稅、金融、外匯以及投資、價格等方面一系列重大改革相繼出臺的同時，政府在財政、金融等宏觀政策上采取主動和適度的調(diào)控，使經(jīng)濟增長速度在高水平上稍有回落。全年GDP的增幅為11、8[%]。1992年確立社會主義市場經(jīng)濟目標(biāo)，形成總體開放格局。1996～2000，宏觀調(diào)控使經(jīng)濟軟著陸；2001年，跨入世貿(mào)組織大門 社會和文化因素改革開放以來，中國人的消費心理發(fā)生了很大的變化，從精打細(xì)算、滿足吃穿到講究生活質(zhì)量，提高生活水平。隨著中國經(jīng)歷了社會的巨變，人們生活發(fā)生了前所未有的改變，對家電有了一定的需求，直到90年代家電業(yè)達(dá)到高峰，企業(yè)紛紛投向家電業(yè)，家電渠道也經(jīng)歷一次次變革。截至1986年12月31日止，全國總?cè)丝跒?057210000人，受20世紀(jì)80年代-90年代第三次出生人口高峰的影響，2000年11月1日全國總?cè)丝跒?29533萬人。城鎮(zhèn)化發(fā)展，促進(jìn)農(nóng)村人口向城鎮(zhèn)定居，有利于拉動國內(nèi)需求，特別是對家電這 一耐用消費品中國的城鎮(zhèn)化率從1987年的20[%]左右到2000年城鎮(zhèn)化率36.2％20世紀(jì)90年代，中國經(jīng)濟的顯著特征是長江三角洲、珠江三角洲和京津冀三大城市群不僅發(fā)展速度快，而且經(jīng)濟規(guī)模占全國的比重越來越高。數(shù)據(jù)顯示，這三大城市群以不足3[%]的國土面積，聚集了全國14[%]的人口，創(chuàng)造了42[%]的國內(nèi)生產(chǎn)總值，吸引了79[%]的外來投資，在輻射帶動城鄉(xiāng)和區(qū)域發(fā)展中發(fā)揮了重要作用。上世紀(jì)90年代中期以后，每年有大量的農(nóng)村剩余勞動力（約1億多）流向沿海大中城市，成為城市人口增長的主要“后備軍”。11

自20世紀(jì)80年代后，隨著我國改革開放大潮的推進(jìn)，中國家電業(yè)開始迅速發(fā)展，經(jīng)歷 了從無到有，到掌握自主尖端技術(shù)的幾次飛躍。尤其是在上世紀(jì)90年代初開始突破定點生產(chǎn)，迎來家電業(yè)發(fā)展的爆發(fā)期。同時也是家電業(yè)最為猛烈的并購時期的到來。經(jīng)過第一輪的紛戰(zhàn)，家電企業(yè)間你追我趕，擴規(guī)模、搶市場，誕生了一大批家電業(yè)巨頭。在這10年的家電大革命中，家電巨頭并購廝殺血腥濃濃，最為慘烈的要算彩電行業(yè)。中國家電業(yè)自90年代初開始，相對來說是國家以行政命令方式參與最少的一個行業(yè)，企業(yè)的成長與發(fā)展，主要依靠自身的市場意識、產(chǎn)品進(jìn)步、營銷進(jìn)步、人才進(jìn)步、管理進(jìn)步和資本進(jìn)步而取得，當(dāng)之無愧地是中國市場經(jīng)濟發(fā)展初期的一個樣板行業(yè)。中國家電行業(yè)的運氣太好了，中國人對于家電消費可以用狂熱來形容，這個時間中國經(jīng)濟的大增長將人們壓抑了很久的消費熱情一下子釋放出來。技術(shù)因素12 優(yōu)勢劣勢機會威脅SWOT分析13 企業(yè)成功來自于個人的成功，企業(yè)家的秉性影響著企業(yè)的發(fā)展。黃光裕的個人性格中可以看出“敢想、敢做、勇于堅持”黃光裕“有三分把握就去做的果斷”為國美的快速發(fā)展提供了依據(jù)。價格優(yōu)勢：連鎖經(jīng)營，降低成本，薄利多銷，服務(wù)爭先，“成本控制專家”“供應(yīng)鏈管理專家”薄利多銷可以說是國美成功的全部精華所在。看似平平無奇的一個簡單的商戰(zhàn)道理，卻因為國美在恰當(dāng)?shù)臅r間、恰當(dāng)?shù)牡攸c，打了一場恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)役，而變成一個無法復(fù)制的神話。1987年國美電器創(chuàng)立之初黃光裕就確定了國美的經(jīng)營原則：堅持只做零售，不做中間商，走薄利多銷的道路。為以后的連鎖擴張打下了堅實的基礎(chǔ)。低價策略的實施是整個國美發(fā)展過程中最關(guān)鍵的因素。20世紀(jì)90年代，在中國家電市場競爭激烈的情況下，國美能夠在北京站住腳并很快受到廣大消費者的青睞，很大程度上取決于它的低價策略。在以后的全國擴張進(jìn)程中，國美每進(jìn)入一個新的城市都是以低價作為重磅武器打開當(dāng)?shù)厥袌龅拈T戶，繼而迅速占領(lǐng)市場份額的。廣告是一個不得不說的話題，國美在1987年7月11日，北京晚報--中縫廣告：“買電器，到國美”，成就了，一個永恒的第一。開創(chuàng)了一個新的廣告模式，創(chuàng)中國商界之先河。發(fā)展到后來基本上是整版廣告，包括開業(yè)店慶等活動的開展。S（內(nèi)部優(yōu)勢）14 國美電器連鎖門店的盈利能力在品牌、管理模式、國際化水平等方面與國際零售業(yè)巨頭還有很大差差距黃光裕事件爆發(fā)后，對國美資金鏈的影響后黃光裕時代的發(fā)展W（內(nèi)部劣勢）15 20世紀(jì)90年代中期，中國的家電業(yè)高舉著民族主義的大旗開始向日本、歐美的跨國公司搶奪市場份額，不斷壯大起來的家電企業(yè)巨頭分別祭起利器鏖戰(zhàn)江湖，使得中國市場家電品牌的生成期基本完成。也對家電渠道的發(fā)展起到了直接而有力的推動作用。2000年6月9日康佳、TCL、創(chuàng)維、熊貓、海信、樂華、西湖、金星、廈華9大彩電巨頭，首次破天荒自愿自覺地在深圳坐在了一起，面對百家新聞媒體宣告，結(jié)成價格聯(lián)盟，聯(lián)合上調(diào)彩電價格，漲幅在10％左右。沒過幾天，國美介入了。選擇周末在京、津、滬三地的連鎖店同時推出彩電特價機。先是廈華、熊貓29英寸彩電賣出1900多元。將最低限價擊了個粉碎，7、8月份國美電器成功阻擊彩電價格聯(lián)盟，在廣大消費者中樹立了良好得企業(yè)形象；毫無疑問，這場彩電價格戰(zhàn)使得國美這家大型家電專營超市名聲大起，一連多少個周末，成百上千的老百姓起大早到國美各家分店排隊等著買特價機，媒體稱國美是此次價格戰(zhàn)的最大獲利者，有關(guān)專家學(xué)者也由此聯(lián)想到“商業(yè)資本重新抬頭”。

O（外部機會）16 國美發(fā)展初期，全國各地都是百貨商場、百貨大樓、人民商場橫行，而在消費者的心理對百貨大樓有一種極其認(rèn)可的心理。國美的連鎖擴張初期遇到阻力，比如在天津等地。全國各地層出不窮的當(dāng)?shù)剡B鎖業(yè)態(tài)，北京大中、上海永樂、南京五星、深圳順電、銘可達(dá)、廣州東澤、哈爾濱黑天鵝、大連大商、河南通利、山東三聯(lián)、武漢工貿(mào)、青島雅泰、安徽國生、西安智圣等都是當(dāng)時名噪一時的區(qū)域強勢連鎖家電企業(yè)。T（外部威脅）17 20世紀(jì)80年代~90年代初，中國家電渠道基本上都掌握在百貨商場、人民商場手中，家電銷售主要以傳統(tǒng)百貨商場為主，那個時期可以說是“百貨商場的幸福時光”。20世紀(jì)90年代初~90年代中期，家電批發(fā)市場興起，區(qū)域總代理、個體戶開始繁榮。伴隨著家電行業(yè)十幾年的發(fā)展，在全國各地均誕生出不同規(guī)模的大型家電批發(fā)市場，批發(fā)市場的優(yōu)勢是輻射廣、交易量大，甚至很多家電商場都從批發(fā)商那里進(jìn)貨。上世紀(jì)90年代中期~90年代末，由于家電品牌的興起，加上批發(fā)市場產(chǎn)品的質(zhì)量問題，便出現(xiàn)了家電專賣店。渠道模式主要是：直營商專賣店。以TCL為代表的自建營銷網(wǎng)絡(luò)，催生

第二篇：國美電器戰(zhàn)略分析

國美公司的戰(zhàn)略環(huán)境分析

一、國美電器的外部環(huán)境分析

企業(yè)所處的外部環(huán)境具有變化性和復(fù)雜性，企業(yè)為了生存與發(fā)展必須時刻了解和分析外部環(huán)境的變化和影響，從而為了適應(yīng)環(huán)境的變化而改變或改善企業(yè)的戰(zhàn)略，形成于環(huán)境平衡和匹配的、具有企業(yè)獨特風(fēng)格的企業(yè)戰(zhàn)略。

企業(yè)外部環(huán)境主要分類為宏觀外部環(huán)境——政治法律因素、經(jīng)濟因素、社會人文因素、技術(shù)因素，以及行業(yè)環(huán)境。它們的關(guān)系如圖：

1、政治法律因素（1）、中國在改革開放30年中，經(jīng)濟飛速發(fā)展，社會安定和諧，并順利得從社會主義計劃經(jīng)濟過渡到社會主義市場經(jīng)濟。在經(jīng)濟全球化的背景下，相關(guān)行業(yè)法律法規(guī)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)得到實施和發(fā)展，并且日益完善。（2）、隨著《物權(quán)法》、《勞動合同法》等法律的頒布，法律環(huán)境日益完善。（3）、中央政策在金融危機的影響下，提出“擴大內(nèi)需，保持增長”的政策，并推出“家電下鄉(xiāng)”、“以舊換新”、“節(jié)能補貼”等措施。例如：商務(wù)部首先出臺了《關(guān)于健全舊貨流通網(wǎng)絡(luò)的意見》。（4）、隨著全球氣候嚴(yán)重惡化，我國為達(dá)到國際環(huán)保的要求，提出“低碳”相關(guān)政策。例如：國家發(fā)改委聯(lián)合下發(fā)了《關(guān)于開展“節(jié)能產(chǎn)品惠民工程”的通知》、財政部又制定并下發(fā)了《“節(jié)能產(chǎn)品惠民工程”高效節(jié)能房間空調(diào)器推廣實施細(xì)則》等。

（5）、2010年8月17日，臺灣立法機構(gòu)通過《海峽兩岸經(jīng)濟合作框架協(xié)議》。

2、經(jīng)濟因素

（1）、隨著全球經(jīng)濟的回暖，家電行業(yè)發(fā)展速度也有所回升，并且有繼續(xù)加速的趨勢。

（2）、在經(jīng)過多次下調(diào)利率之后，中央銀行在今年10月20日，將存貸款率上調(diào)0.25個百分點。

（3）、人民幣匯率上漲、對外升值3%。

（4）、通貨膨脹加劇，物價上升，導(dǎo)致能源、原

材料等價格大幅度上升，而勞動力價格也有上升的趨勢。

（5）、農(nóng)村仍存有大量的購買需求，在新政策的推動下，會成為一個巨大的消費市場。

(6）、中國小家電市場銷售量、銷售額雖增幅下降，但仍然保持著增長勢頭。同時，中國小家電產(chǎn)業(yè)集群初步形成。而且，中國小家電行業(yè)整體盈利水平高于家電行業(yè)。中國小家電市場潛力大。3.社會人文因素

(1)、中國人口超過13億，其中絕大多數(shù)進(jìn)入“中產(chǎn)階級”，對生活質(zhì)量的要求更加高，對各類產(chǎn)品的需求很大，因此市場潛力很大。

(2)、中國消費者的教育文化水平穩(wěn)步提高，對產(chǎn)品的要求提高，對產(chǎn)品的認(rèn)識和分析能力提高。

(3)、消費者消費觀念的轉(zhuǎn)變。絕大多數(shù)的消費者消費觀念趨于理性，注重實用性和性價比，而環(huán)保消費觀念也在逐步提高。

(4)、信貸消費觀念正在逐步形成。4.技術(shù)因素

(1)、隨著信息技術(shù)和管理理論的結(jié)合，各種高效的企業(yè)管理信息系統(tǒng)的建立和完善，提高了企業(yè)在各個環(huán)節(jié)的效率，使企業(yè)的管理與決策趨于科學(xué)化、高效化、簡單化、節(jié)能化。國美電器已經(jīng)成功完成了ERP技術(shù)的整合，基本實現(xiàn)了信息化經(jīng)營管理。

(2)、電子商務(wù)的發(fā)展，將“虛擬商場”得到巨大的發(fā)展，為企業(yè)開拓了新的銷售渠道。網(wǎng)上購物必將成為一種新的購物模式。2010年8月30日發(fā)布的《中國電子商務(wù)報告(2008-2009)》顯示，2009年中國電子商務(wù)交易額達(dá)到3.8萬億元人民幣，網(wǎng)絡(luò)購物交易額達(dá)到2586億元人民幣，同比分別增長21.7%和105.8%。二，競爭者分析

1，供應(yīng)商討價還價的能力

目前國內(nèi)外各大家電生產(chǎn)企業(yè)都與國美建立了合作關(guān)系，這些生產(chǎn)企業(yè)作為國美的供應(yīng)商，與國美在原則上是互利互惠的關(guān)系，但在雙方的商業(yè)博弈中有存在較強的競爭，尤其國美的大規(guī)模擴張時，不但采取了“吃差價”的盈利模式，更采取了“吃供應(yīng)商”的盈利模式，即運用銷售規(guī)模，以提高產(chǎn)品絕對銷量和采購量要挾供應(yīng)商加大返利力度和繳納渠道費。同時通過自身實力的增強來延長應(yīng)交貨款的交付期。因此國美與供應(yīng)商的關(guān)系并不和諧。盡管如此，目前供應(yīng)商討價還價能力對國美的威脅還不是很大。國美商業(yè)模式如下圖：

2，購買者討價還價的能力

行業(yè)議價能力對企業(yè)的威脅主要表現(xiàn)在價格、質(zhì)量、服務(wù)及其他銷售條件等方面的談判能力上。企業(yè)目標(biāo)消費人群的消費習(xí)慣和消費行為，將直接影響企業(yè)與消費者談判過程中的態(tài)度。

根據(jù)調(diào)查，從購買動機上看，收入增加和產(chǎn)品降價直接推動了家電的銷量，占購買動機的38%，更新?lián)Q代占20%，住房條件改善占15%，結(jié)婚搬家占27%。

從影響因素上看，收入狀況對家電影響40%，家電價格26%，電力消費20%，用水環(huán)境占14%。

再從購買環(huán)境看，男性決策占55%，比女性比重大，40%的消費者認(rèn)為專賣店的服務(wù)最好，52%的消費者更喜歡在比較近的商店購買。

可見消費者的消費觀念對消費決策有直接的影響，且市場大，選擇余地多，因此在購買過程中的談判力不斷加強，那么對商家的威脅也不斷增大。3，行業(yè)新加入者的威脅

1、本土和國外大型零售企業(yè)。如：沃爾瑪、美好家園等，這些企業(yè)都擁有較強的經(jīng)濟實力，并且現(xiàn)在也涉及到小型家電，當(dāng)他們對家電行業(yè)進(jìn)一步了解和熟悉后，面對家電連鎖企業(yè)火爆的市場，很有可能加大對家電市場的資本投入和擴大規(guī)模發(fā)展。此類企業(yè)不但在經(jīng)濟實力上不容輕視，其在市民心中也占有一定的地位，更容易培養(yǎng)顧客忠誠度。本土化的經(jīng)營機制更適應(yīng)消費者的消費習(xí)慣，同時在得到政府的政策支持以及公關(guān)方面都有很大的優(yōu)勢。

2、未進(jìn)入主要市場的家電連鎖企業(yè)。這類潛在進(jìn)入者對家電行業(yè)十分熟悉，資本積累豐富，在品牌經(jīng)營和服務(wù)有自己獨特的戰(zhàn)略，能在短時間內(nèi)運用大量資本投資進(jìn)行高密度的宣傳推廣，以迅速進(jìn)入主市場的目的。

3、來自國際家電連鎖企業(yè)的威脅。自從我國加入WTO以來，國際資本紛紛進(jìn)入中國，這類企業(yè)擁有雄厚的資金和優(yōu)良的管理理念，會給國內(nèi)家電企業(yè)，尤其是國美、蘇寧等企業(yè)龍頭帶來強大沖擊。4，替代品的威脅

國美替代品的威脅主要來自各個專業(yè)化的銷售市場，比如手機專賣店、電腦專賣店、廠商品牌專營店等。

根據(jù)一項消費者購買地選擇的問卷調(diào)查顯示，57%的受訪者首選專業(yè)數(shù)碼商場選購電腦和數(shù)碼產(chǎn)品，24%的受訪者首選品牌專賣店。

在手機業(yè)務(wù)上，67%的受訪者選擇在專業(yè)手機市場，只有27%選擇在家電連鎖商場，而國美電器在該項業(yè)務(wù)上的市場比例較低。5，現(xiàn)有競爭者之間的競爭

國美電器2009年財報顯示，2009年營收426.68億元，凈利潤14.09億元，比上年增長34.45%，綜合毛利率由16.94%增長到17.32%。2010半年報顯示，上半年實現(xiàn)營業(yè)收入248.73億元，同比增長 21.6%；實現(xiàn)凈利潤9.62億元，同比增長65.9%。

蘇寧電器2009財報顯示，2009年實現(xiàn)營業(yè)總收入583億元，比上年同期增長16.84%；凈利潤28.9億元，同比增長33.17%。2010半年報顯示，上半年蘇寧電器收入達(dá)到360.55億元，同比增長31.93%，凈利潤19.7億元，同比增長 56.03%

蘇寧電器2008年截至6月30日，公司在大陸地區(qū)門店數(shù)量從812家已擁有1075家。目前，通過收購香港鐳射電器，蘇寧在香港地區(qū)有20家門店；控股日本LAOX后，其在東京市場也已順利布局6家店面。

國美電器方面，2008年年中以來，門店數(shù)量從828間銳減到現(xiàn)在的740間（不包括非上市門店）。

國美營收和獲利能力已經(jīng)被蘇寧拋在身后。

蘇寧電器2009年啟動國際化戰(zhàn)略，進(jìn)入了日本和香港市場。

國美電器2009年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型略有成效，國美控制權(quán)之爭使國美未來走向不明確。

國美組織管理和企業(yè)效率不及蘇寧。

O1、金融危機的影響逐步緩解，全球經(jīng)濟回暖，家電行業(yè)也得到恢復(fù)。O2、中央政策“家電下鄉(xiāng)”、“以舊換新”、“節(jié)能補貼”等措施的出臺。O3、中國農(nóng)村對家電的需求大，農(nóng)村市場容量大。O4、小家電發(fā)展迅速，潛力大，市場大。

O5、信貸消費觀念正在逐步形成，信貸消費比率也在逐步上升。

O6、電子商務(wù)高速增長，網(wǎng)上購物方式成為最具潛力的消費模式，發(fā)展迅速，市場潛力巨大。

O7、對節(jié)能、低碳產(chǎn)品需求量增加。

O8、國家積極促進(jìn)海峽兩岸經(jīng)濟合作，經(jīng)濟貿(mào)易限制減少。T1、通貨膨脹、物價上升，影響消費者的家電消費選擇。

T2、更多專業(yè)家電商場、廠商自建品牌商店，對國美威脅增大。T3、消費者對產(chǎn)品的質(zhì)量、服務(wù)等要求逐漸高。T4、家電銷售行業(yè)競爭加劇，蘇寧高速發(fā)展和開拓，在各方面趕超國美。

國美電器內(nèi)部條件分析

資產(chǎn)資源：（圖為網(wǎng)易港股公布國美2009年資產(chǎn)負(fù)債表的部分截圖。）組織資源：（組織結(jié)構(gòu)）

運輸資源：擁有自己的較高效物流團隊。

無形資源： “國美”品牌、中國家電連鎖龍頭企業(yè)之一。具有非常高的 知名度，和美譽度。但由于“控制權(quán)之爭”，使得企業(yè)信譽和形象受到 了一定傷害。較高的經(jīng)濟效益等。

組織資源：

（組織結(jié)構(gòu)）

控制權(quán)之爭導(dǎo)致國美董事會等高級管理層的成員以及結(jié)構(gòu)處于不穩(wěn)定狀態(tài)。利益團體的對立導(dǎo)致企業(yè)日常事務(wù)管理的效率降低。企業(yè)運營出現(xiàn)大量問題。

國美電器的內(nèi)部條件分析——能力分析

國美電器2009年財報顯示，國美電器2009年營收426.68億元，凈利潤14.09億元，比上一年增長34.45%，每股基本盈余為0.103元，綜合毛利率由16.94%增長到17.32%。

運營利潤下降12.36%

凈利潤大幅增長

單店利潤增幅達(dá)60.99%

國美電器近五年單店利潤變化情況

S1、成功完成了ERP技術(shù)的整合，基本實現(xiàn)了信息化經(jīng)營管理。S2、“網(wǎng)上商場”的建立、擴張和完善，再增加了銷售渠道。

S3、門店營運能力得到極大改善，單店效益提高，新模式改造有條不紊地進(jìn)行。S4、產(chǎn)品低價政策優(yōu)勢強。S5、融資能力強。

S6、物流網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)完善。S7、企業(yè)執(zhí)行力較強

W1、與供應(yīng)商關(guān)系較緊張。

W2、企業(yè)高級管理層、股東之間矛盾大。戰(zhàn)略實施受阻。W3、企業(yè)的資金壓力較大。

W4、門店租金高，租售比和綜合物業(yè)成本也較高。W5、資源未能完全整合。

W6、企業(yè)盈利模式單一，增值服務(wù)價值低，質(zhì)量不理想。W7、手機市場和小家電市場占有率低。

W8、企業(yè)品牌和聲譽受損，企業(yè)文化建設(shè)缺陷。國美戰(zhàn)略選擇

W1、與供應(yīng)商關(guān)系較緊張。W2、企業(yè)高級管理層、股東之間矛盾大。戰(zhàn)略實施受阻。W3、企業(yè)的資金壓力較大。

W4、門店租金高，租售比和綜合物業(yè)成本也較高。W5、資源未能完全整合。

W6、企業(yè)盈利模式單一，增值服務(wù)價值低，質(zhì)量不理想。W7、手機市場和小家電市場占有率低。

W8、企業(yè)品牌和聲譽受損，企業(yè)文化建設(shè)缺陷。

? 戰(zhàn)略合作

1、與供應(yīng)商建立真正意義上的互惠互利的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，改變“吃供應(yīng)商”的盈利模式，通過供應(yīng)鏈整合、降低各環(huán)節(jié)運營成本、提高服務(wù)價值、擴大銷售規(guī)模等方式來增加企業(yè)盈利。

2、跨行業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過產(chǎn)品組合銷售或服務(wù)體系改善，以及新的營銷模式等增加銷售模式和銷售渠道。例如，與家具連鎖企業(yè)建立聯(lián)盟，在家庭家居裝潢業(yè)務(wù)上，將家電與家具產(chǎn)品進(jìn)行組合聯(lián)合銷售。

? 網(wǎng)絡(luò)擴張

1、國美電器在原有的電子商務(wù)平臺上，重新規(guī)劃了新的發(fā)展模式，將國美新的電子商務(wù)著重針對年輕群體的特色商品，并在一級市場將持續(xù)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化，對二三級市場的滲透。

2、增加有效門店，對原有門店進(jìn)行新模式改造。

? 營運管理

1、加強門店運營能力的提升，包括產(chǎn)品組合優(yōu)化、單品經(jīng)營、會員的忠誠度管理等，有效確保單店的持續(xù)增長達(dá)到5%的國際先進(jìn)水平。

2、鞏固傳統(tǒng)電器商品絕對額及市場份額增長的基礎(chǔ)上，大力度地加強3C品類和生活電器品類的銷售。

3、對門店銷售、服務(wù)等環(huán)節(jié)加強管理，建立更完善的基層管理制度。提高企業(yè)客戶服務(wù)質(zhì)量。

? 品牌管理

1、對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，健全公司章程和管理制度，緩和各方面的矛盾，提高企業(yè)決策、管理效率，盡可能避免內(nèi)部矛盾的產(chǎn)生和激化。

2、加強企業(yè)文化建設(shè)，提高企業(yè)信譽和形象，增加品牌價值。

第三篇：國美、蘇寧電器案例分析

《管理學(xué)原理》

國美、蘇寧電器案例分析

國美電器，一個成立于1987年資金雄厚,管理體制完善,產(chǎn)品種類齊全的全國大型家電連鎖企業(yè)，在資本市場上長袖善舞，霸氣十足;蘇寧電器，一個比國美小四歲在國內(nèi)一直與國美并駕齊驅(qū)的全國大型家電連鎖企業(yè)，無論在商業(yè)資本還是實業(yè)資本上左右逢源。究竟誰是中國家電零售業(yè)的老大? 現(xiàn)就以下幾方面對這兩個中國家電零售業(yè)巨頭進(jìn)行具體剖析： 就組織文化方面而言，首先，組織文化即組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和，具有相對穩(wěn)定性、發(fā)展性、融合繼承性和超個體的獨特性的特征。由案例可知，兩大電器在企業(yè)的發(fā)展過程中都注重組織文化的建立，這一點兩者是相同的。而在具體的組織文化建立過程中，細(xì)節(jié)又是存在差異的：

在淺層次的精神層（核心和主體），國美奉行的是“以德為本，立德立人”的用人觀和“重諾守信，誠信為本”的價值觀，以及“薄利多銷,服務(wù)當(dāng)先,商者無域,相融共生”的經(jīng)營發(fā)展理念，主要側(cè)重的是道德層面和企業(yè)前景方面的多些；而蘇寧則堅持的是“人品優(yōu)先，能力適中，敬業(yè)為本，團隊第一” 的人才觀和“整合社會資源，合作共贏，滿足顧客需要，至真至誠”的經(jīng)營理念，以及 “至真至誠，陽光服務(wù)”的服務(wù)理念，主要側(cè)重的是服務(wù)層面的多些。除卻以上細(xì)微的側(cè)重點差異外，兩者同時都比較注重人才和團隊合作，充分地發(fā)揮了組織文化的整合、適應(yīng)和導(dǎo)向功能，在這一方面兩家都做的非常出色。

在表層的制度系統(tǒng)，蘇寧的“3C＋”模型較有超個體的獨特性，相信也是該企業(yè)的特色項目；而在顯現(xiàn)層的組織文化載體方面，國美的實體性的文化設(shè)施，如員工俱樂部，員工沙龍，把辦公室與教室聯(lián)系的作業(yè)方式和舒適的工作環(huán)境都是優(yōu)于蘇寧的；相比，蘇寧則以公益事業(yè)這種組織行為和比比皆是的“標(biāo)語”文化為主打，亦是別樣的表現(xiàn)形式。總之，不同的企業(yè)，不同的組織文化，時刻影響著企業(yè)的發(fā)展。

就企業(yè)環(huán)境而言，首先，企業(yè)環(huán)境包括企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，是威脅和機會的屬性表現(xiàn)，它不僅影響著管理者的計劃和決策，而且更影響著一個企業(yè)的組織文化建設(shè)，組織戰(zhàn)略選擇，人力資源任用和組織變革。由案例可知，國美在企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)設(shè)施較為完善，企業(yè)本身的價值鏈比較健全，基本活動和輔助活動都如火如荼地進(jìn)行著，但企業(yè)內(nèi)部員工的頻繁“跳槽”事件和外部的經(jīng)濟環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和社會文化環(huán)境現(xiàn)況有點不濟——近年來銷售利潤有所下滑，同行的蘇寧競爭激烈，賣場環(huán)境緊張，對待供應(yīng)商態(tài)度強硬，與供應(yīng)商關(guān)系所處不是很好（與格力矛盾突出，空調(diào)行業(yè)被蘇寧有機可乘）。同時也有可喜可賀的地方，如賣場的購物環(huán)境建有所成，與供銷商建立良好的合作伙伴關(guān)系(與海爾簽訂戰(zhàn)略協(xié)議)，合并了中國第三大電器零售企業(yè)永樂電器和大中，行業(yè)實力大大增強；而同時期的蘇寧在企業(yè)內(nèi)部建立有特色的“3C＋”模型和寬松的賣場環(huán)境，在企業(yè)外部注重社會文化環(huán)境的營造，以公益性事業(yè)主打，當(dāng)然，因為有國美這個已并購永樂、大中電器的強大行業(yè)對手，行業(yè)環(huán)境不容樂觀，而經(jīng)濟環(huán)境自然也及不上國美。

就組織戰(zhàn)略而言，首先，組織戰(zhàn)略指的是為了達(dá)到組織總目標(biāo)而采取的行動《管理學(xué)原理》

和利用資源的總計劃，其目的是通過一系列的主要目標(biāo)和政策去決定和傳達(dá)指望成為什么樣組織的愿景。由案例可知，面對同樣競爭強烈的市場環(huán)境，國美和蘇寧都采取了快速鋪網(wǎng)戰(zhàn)略，即組織結(jié)構(gòu)的擴張模式——橫向的管理部門設(shè)計和縱向的管理層級設(shè)計。兩者都或多或少的采用了防御者型（高度的集權(quán)和專業(yè)化分工以及程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)活動）和組織的部門化（職能部門化和產(chǎn)品、服務(wù)部門化），而在組織的層級化方面集權(quán)現(xiàn)象明顯。而從企業(yè)經(jīng)營單位組合圖中可1國美和蘇寧的“明星”和“瘦狗”經(jīng)營單位的商品種類是一致的，這以獲悉：○說明兩個企業(yè)應(yīng)投入必要的資金，增加商品的生產(chǎn)規(guī)模的商品對象和應(yīng)采取收縮或放棄戰(zhàn)略的商品的對象是一致的，分別是“明星”小家電、數(shù)碼電子產(chǎn)品和“瘦2國美和蘇寧“現(xiàn)金牛”經(jīng)營單位分別是音像制品和空調(diào)，從這狗”過時家電；○一點可以得出兩家的經(jīng)營重點對象是不同的，而對這兩個市場占有率極高，而業(yè)務(wù)增長率較低的商品，兩家可以采取投資到其他領(lǐng)域的戰(zhàn)略，因為“金牛”型的3國美和蘇寧的“問號”經(jīng)營單位商品可以帶來較多的利潤而需要的投資較少；○也不同，分別是大型家電和其他家電，對于這類商品，不同的企業(yè)就應(yīng)該根據(jù)自身的具體實際面臨選擇——如果覺得有前途，可以投入必要的資金，以提高市場份額，擴大銷售量，使其轉(zhuǎn)變?yōu)椤懊餍恰保蝗绻X得無前途，就應(yīng)及時放棄該領(lǐng)域。初除此外，國美還采用了與海爾簽訂戰(zhàn)略協(xié)議，賣場的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移等戰(zhàn)略調(diào)整，而蘇美則還采取了抓住國美、格力矛盾的契機空調(diào)促銷的戰(zhàn)略。其實不管采用何種戰(zhàn)略，企業(yè)都必須結(jié)合企業(yè)自身的環(huán)境分析和愿景發(fā)展。

就人力資源管理而言，首先，人力資源管理指的是通過規(guī)劃人力資源管理的各項活動，使組織的需求與人力資源的基本狀況相匹配，確保組織總目標(biāo)的實現(xiàn)；主要包括系統(tǒng)評價組織中人力資源的需求量，選配合適的人員，制定和實施人員培訓(xùn)計劃這三部分。由案例可知，在人員招聘方面，國美本著先挑老實人，再挑聰明人的原則，從組織發(fā)展需要出發(fā)以個人品質(zhì)優(yōu)先，彰顯國美的組織文化；而蘇寧在這方面與國美契合，也注重人品，除此，蘇美還注重對下崗工人的吸收。在人員培訓(xùn)方面，國美較優(yōu)于蘇寧，員工上崗后，企業(yè)為他們開設(shè)了《提高執(zhí)行力，塑造競爭力》的培訓(xùn)課程，并自2001年至今連續(xù)開展了四期的“標(biāo)桿店長培訓(xùn)”；還主張把辦公室與教室聯(lián)系在一起，鼓勵員工隨時隨地的學(xué)習(xí)；公司還為員工提供了舒適的休息環(huán)境，如員工俱樂部，員工沙龍等。相較于國美，蘇寧則在人員培訓(xùn)上較為普通，沒有什么特色。盡管如此，由于國美的培訓(xùn)時間不久，企業(yè)文化不濃，工人“跳槽”事件不斷，而蘇寧卻現(xiàn)象淡薄。在人員考評方面，除卻一般公司都具有的普遍條例要求外，蘇寧還向公司骨干和特別貢獻(xiàn)員工推出15億元股票期權(quán)激勵計劃，而國美沒有特殊的明顯變革；還值得一提的是，蘇寧給員工都規(guī)定了最低的銷售額，員工為了完成任務(wù)往往不得不超時工作，這一點在國美就不存在。其實不管采用何種方式，企業(yè)在人力資源計劃時都會遵循以下原則：既要保證企業(yè)短期自下而上的需要，也要能促進(jìn)企業(yè)的長期發(fā)展；既要能促進(jìn)員工現(xiàn)期有人力資源價值的實現(xiàn)，又要能為員工的長期發(fā)展提供機會。

經(jīng)過以上案例分析，不管是具有強大競爭力的民族連鎖零售企業(yè)——國美，還是有“06全國就業(yè)與社會保障先進(jìn)民營企業(yè)”之稱的蘇寧，在組織文化、企業(yè)環(huán)境、戰(zhàn)略計劃和人力資源管理上都有喜有憂，欲知今后誰主雄霸？待看各企自己發(fā)展！

第四篇：采購與供應(yīng)鏈案例分析報告-國美電器

國美電器采購與供應(yīng)鏈管理案例分析報告

一、前言

國美電器是我國最大的家電零售連鎖企業(yè)，是我國企業(yè)500強之一，其秉承“薄利多銷，服務(wù)當(dāng)先”的經(jīng)營理念，得到了廣大消費者的青睞。目前，國美電器存在盈利環(huán)節(jié)，信息系統(tǒng)，物流配送，供應(yīng)鏈交互信息管理，組織結(jié)構(gòu)，供應(yīng)商管理，采購模式等問題，阻礙其進(jìn)一步發(fā)展，迫切需要得到改善。為此，本文對國美電器采購與供應(yīng)鏈進(jìn)行剖析，發(fā)現(xiàn)問題，探究原因，進(jìn)而提出相關(guān)建議。

二、現(xiàn)況描述

（一）商業(yè)環(huán)境分析

借助“五力模型”對國美電器進(jìn)行分析

1、因其實行“堅持零售，薄利多銷”的經(jīng)營策略，對供應(yīng)商采取的是大訂單，盡可能的壓低價格的方式，這樣對普通產(chǎn)品有效，但對于緊俏電子產(chǎn)品和高科技電子產(chǎn)品，供應(yīng)商不會太多讓價，沒有價格優(yōu)勢。

2、顧客對于電子產(chǎn)品的淘汰和更新較快，購買方式和商品選擇空間很大，因此對于價格很敏感，貨比三家，價比三家，議價能力越來越強。

3、由于零售業(yè)準(zhǔn)入門檻低，越來越多的企業(yè)加入，以及其他大型電子零售商的不斷提升，大打價格戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)，行業(yè)競爭愈來愈激烈。

4、隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展，網(wǎng)購和電子商務(wù)飛速普及，人們已經(jīng)更多的采取網(wǎng)購方式來選購商品，成為實體購物的替代品。

5、一些大型超市和連鎖賣場，悄然進(jìn)軍家電零售行業(yè)，將來會有更多的類似的商場超市進(jìn)入。

（二）供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析

從供應(yīng)鏈角度來看，國美供應(yīng)鏈可分為采購、配送、銷售三部分，其中核心部分即核心競爭力是銷售。

1、其創(chuàng)建了“承諾經(jīng)銷”的新型供銷模式，以大規(guī)模集中采購方式來降低采購成本，支撐銷售，保障利潤。

2、建立了強有力的物流配送體系，從各區(qū)大型配送中心，通過各門店的物流專車，配送至各門店，還配備了自己的送貨隊伍，將商品直接送達(dá)至消費者手中。

3、營銷上堅持薄利多銷，服務(wù)當(dāng)先，低價入市，在競爭激烈的家電市場鑄造了卓越的品牌形象。

（三）供應(yīng)鏈績效分析

其供應(yīng)鏈優(yōu)勢明顯，能夠?qū)⒉少弮r格壓至很低，保證其價格優(yōu)勢，配送及時，保證貨品的庫存，銷售中能夠薄利多銷，吸引顧客。但也存在很多不足，與供應(yīng)商沒有建立起良好的信息共享和溝通，一味的通過大批量采購，壓低成本，沒有形成長遠(yuǎn)的目標(biāo)和合作機制，產(chǎn)品庫存量大，加大了企業(yè)的倉儲壓力和成本，物流信息系統(tǒng)不能完善，不能充分發(fā)揮作用，網(wǎng)上商城作用不明顯，沒有形成有效地盈利模塊。

三、發(fā)現(xiàn)與識別問題

根據(jù)績效評估矩陣和相對績效矩陣，對于國美電器，主要存在以下問題：

1、盈利環(huán)節(jié)存在隱患。目前，國美的合理毛利率僅為8.63%，遠(yuǎn)低于國外同行，對供應(yīng)商收費的合理性遭到質(zhì)疑，不合理收入占利潤總額70%以上，過分依賴非常規(guī)方式獲得主要利潤。

2、信息共享系統(tǒng)尚未完善。未建立起行之有效的信息共享系統(tǒng)，不能參與到供應(yīng)商的生產(chǎn)計劃和產(chǎn)品設(shè)計等上游生產(chǎn)環(huán)節(jié)，雖然也開始通過與供應(yīng)商數(shù)據(jù)共享銷售信息來參與生產(chǎn)，但還是在初步階段，需要進(jìn)一步完善。

3、物流配送系統(tǒng)不夠強大。國美的物流配送系統(tǒng)在信息化方面不完善，仍采用數(shù)據(jù)傳輸和電話通信，且不是每一個員工都可以訪問配送中心得到實時信息，在儲存包裝發(fā)運的協(xié)調(diào)工作和管理員工的效率上有待繼續(xù)提高。

4、供應(yīng)鏈交互信息管理運作績效低。信息集成技術(shù)水平不高，速度慢，不能實時監(jiān)控，在庫存管理補貨系統(tǒng)、訂貨領(lǐng)域還需建立先進(jìn)的信息系統(tǒng)代替人工。

5、網(wǎng)上商城作用未能發(fā)揮。國美各地網(wǎng)站對網(wǎng)上購物消費者承諾不一，管理水平參差不齊，配送中經(jīng)常出現(xiàn)誤時，付款安全性不高，退貨方面有很多限制。

6、供應(yīng)商關(guān)系單一。僅與供應(yīng)商之間存在供應(yīng)關(guān)系，沒有與供應(yīng)商信息共享，參與生產(chǎn)和上游環(huán)節(jié)，且只一味采取大批量、低價格方式，沒有建立起戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

7、組織結(jié)構(gòu)有待進(jìn)一步優(yōu)化。現(xiàn)行事業(yè)部制，管理體系不夠靈活，在臨時采購和突擊式采購時，不能有效發(fā)揮采購的優(yōu)勢，人員眾多，不利于管理。

8、采購模式亟待提升。模式單一，采取統(tǒng)一采購和招標(biāo)采購模式，有待升級。

四、分析問題原因

1、其盈利環(huán)節(jié)隱患的原因在于對低價格銷售的依賴，沒有開發(fā)新的盈利方式和環(huán)節(jié)。

2、信息系統(tǒng)未能充分利用，發(fā)展策略不周全，沒有得到深層次的開發(fā)。

3、配送系統(tǒng)信息化水平?jīng)]有得到進(jìn)一步完善，人員素質(zhì)和系統(tǒng)水平不高。

4、信息化改造剛剛起步，還不夠完善，沒有數(shù)據(jù)庫支撐，部分領(lǐng)域還是人工運作。

5、網(wǎng)上商城管理水平不高，公司發(fā)展戰(zhàn)略沒有側(cè)重網(wǎng)購方面，重視程度不夠。

6、供應(yīng)商管理上沒有制定長遠(yuǎn)計劃，缺乏建立供應(yīng)商合作機制。

7、公司結(jié)構(gòu)組織上，由于長時間以來根深蒂固，沒有看到公司管理體制帶來的制約。

8、采購理念沒有更新，全球化采購意識不夠。

五、提出解決方案

1、優(yōu)化盈利模式。開發(fā)新的項目，加深后續(xù)服務(wù)盈利，降低運營成本，在其他方面提高企業(yè)利潤，減少對不合理收入在利潤的比例。

2、完善信息系統(tǒng)。引入先進(jìn)的技術(shù)手段，深入完善與供應(yīng)商的信息共享系統(tǒng)。

3、加強物流配送系統(tǒng)管理。改善數(shù)據(jù)傳輸和通信手段，使員工能實時了解產(chǎn)品庫存水平，并加強配送中心在儲存包裝發(fā)運方面的協(xié)調(diào)工作和管理員工效率。

4、提高供應(yīng)鏈交互信息管理運作績效。進(jìn)一步完善信息化改造和ERP系統(tǒng)，提高信息集成技術(shù)水平，在庫存管理補貨系統(tǒng)訂貨領(lǐng)域用信息技術(shù)代替人工勞動。

5、完善電子商務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)。及時更新產(chǎn)品價格，采取付款承諾，加強服務(wù)，保障顧客交付貨款的安全性，提高國美網(wǎng)上商城的影響力。

6、改善與供應(yīng)商和合作伙伴關(guān)系。建立信息共享系統(tǒng)，消除影響與供應(yīng)商溝通的障礙，深入了解與開展合作，達(dá)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，使供應(yīng)商了解需求，提高商品流通速度，降低成本。

7、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。實行矩陣制組織結(jié)構(gòu)，靈活機動，提高效率，在管理方面內(nèi)部提升。

8、提升采購模式。學(xué)習(xí)先進(jìn)的采購知識，實現(xiàn)全球化、一體化采購，降低成本，增加利潤。

通過對國美電器的采購供應(yīng)鏈等一系列優(yōu)化，優(yōu)化了盈利模式，完善了先進(jìn)的信息技術(shù)系統(tǒng)，加強了物流配送體系，提高了采購管理效率，完善了電子商務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)，改善了與供應(yīng)商的關(guān)系，調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)體系，加快資金的流轉(zhuǎn)效率，給企業(yè)帶來了效益，使企業(yè)競爭能力更上一層樓。

第五篇：國美案例分析

電子商務(wù)案例分析考試論文

論文題目：國美電器案例分析

學(xué)生姓名：

學(xué)生學(xué)號：專業(yè)：

班級：成績：

國美電器案例分析 隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，企業(yè)在面臨越來越多的機遇的同時也迎來了無數(shù)的挑戰(zhàn)。面對著競爭越來越激烈的國際市場，企業(yè)如何發(fā)揮自己的優(yōu)勢，牢牢把握住市場，不斷發(fā)展壯大自己，已成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首要考慮的因素之一。

如今，國家經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)型，各企業(yè)面臨經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變，內(nèi)需消費拉力減低，產(chǎn)品的高度同質(zhì)化，營銷成本不斷上升等因素，企業(yè)間競爭進(jìn)一步走向白熱化。在這樣的一個大背景下，該如何去應(yīng)對危機和挑戰(zhàn)，如何在危機中尋找機遇，品類如何升級，渠道如何整合，品項如何創(chuàng)新，品牌如何樹立等等，都是擺在每個企業(yè)面前的嚴(yán)峻課題

國美，機遇與挑戰(zhàn)并存。

一、國美電器概況 國美電器有限公司（以下簡稱國美）作為中國最大的家電零售連鎖企業(yè)，成立于1987年元月一日，是一家以經(jīng)營電器及消費電子產(chǎn)品零售為主的全國性連鎖企業(yè)。始終堅持“薄利多銷，服務(wù)當(dāng)先”的經(jīng)營理念，依靠準(zhǔn)確的市場定位和不斷創(chuàng)新的經(jīng)營策略，得以蓬勃發(fā)展。

在國家商務(wù)部公布的全國商業(yè)連鎖前三十強排名中，國美連續(xù)多年蟬聯(lián)中國家電連鎖第一、中國商業(yè)連鎖第二，持續(xù)領(lǐng)跑中國家電零售連鎖業(yè)。本著“商者無域、相融共生”的企業(yè)發(fā)展理念，與全球知名家電制造企業(yè)保持緊密、友好、互助的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，成為眾多知名家電廠家在中國的最大的經(jīng)銷商。

二、國美電器的低成本戰(zhàn)略降低企業(yè)的成本，成為市場競爭參與者中成本最低者，并以低成本為競爭手段獲取競爭優(yōu)勢。低成本優(yōu)勢通常來源于兩個方面 ：一是如果以低于競爭者的價格銷售，將可以低價沖擊和滲透市場，獲得更高的市場占有率，市場占有率的提高又會促進(jìn)生產(chǎn)規(guī)模的擴大，從而對競爭者設(shè)置規(guī)模門檻，規(guī)模的擴大又會降低成本，從而對競爭者設(shè)置成本門檻 ；二是如果以與競爭者相同或相近的價格銷售產(chǎn)品，成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為財務(wù)優(yōu)勢，低成本企業(yè)將獲得更高的利潤率。

國美的低成本戰(zhàn)略主要體現(xiàn)在以下幾點：

首先，隨著國美在全國連鎖店數(shù)目和銷售量的增加，大大增強了國美與供應(yīng)商的議價能力，國美盡力壓低上游供貨商的進(jìn)貨價格，從而取得成本優(yōu)勢。據(jù)有關(guān)資料顯示，隨著中國家電市場的壟斷性的惡化及大型零售商議價能力的上升，家電供貨商的經(jīng)營利潤率可被壓低至２％。

第二，以低價策略吸引消費者。不難發(fā)現(xiàn)，家電零售商之間的價格之戰(zhàn)是時有發(fā)生的，低廉的價格就是賣點，就是優(yōu)勢。低廉的價格體現(xiàn)在何處——毛利率。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，家電行業(yè)的毛利率與其他行業(yè)相比是極低的，平均水平在５％-６％之間。

第三，國美實行包銷制，通常，銷售商為了減少資金占壓，與廠家合作時大多采用代銷形式，即使同意經(jīng)銷，也不輕易承諾銷售量。國美經(jīng)過慎重考慮和精心論證，決定以銷售量向廠家表示合作誠意。國美與多家生產(chǎn)廠家達(dá)成協(xié)議，廠家給國美以優(yōu)惠政策和優(yōu)惠價格，而國美則包銷產(chǎn)品，即承諾經(jīng)銷責(zé)任，且保證相當(dāng)大的銷售量。這種越過中間商，與廠家直接貿(mào)易的營銷模式，使國美在商品成本上獲得了比較優(yōu)勢，帶動銷量大增。

三、國美電器現(xiàn)有競爭戰(zhàn)略存在的問題

（一）降低整個產(chǎn)業(yè)鏈的盈利能力 國美通過向廠商收取進(jìn)場費、店慶費、促銷費，以及自行決定商品銷售價格及進(jìn)貨價格，將絕大部分成本轉(zhuǎn)嫁給了生產(chǎn)廠商。正是由于對廠商的不斷壓榨，才使國美具有了降的空間，這也是支撐國美低價策略的一個重要原因。但是從長遠(yuǎn)看，國美的這種低價策略對整個產(chǎn)業(yè)鏈具有一定的破壞作用。其主要影響有兩點：

（1）低價策略弱化了上游生產(chǎn)廠商的整體盈利能力

國美的低價策略直接降低了上游廠商的銷售利潤率。家電生產(chǎn)廠商普遍反映，在國美銷售的產(chǎn)品能夠做到不虧損就已經(jīng)是最大的勝利了。在國美銷售家電，廠商只賺市場不賺錢，而賺錢的產(chǎn)品可以放在其他渠道銷售。但問題在于國美的價格已逐漸成為家電行業(yè)的標(biāo)桿價格。家電廠商在其他渠道的銷售，甚至包括自己的直營渠道銷售都受到了國美定價的影響，不得不把價格降低到與國美接近的水平。結(jié)果在國美形成的利潤損失，在其他渠道也很難得到補償，這樣一來，家電生產(chǎn)廠商的整體盈利能力大幅降下降。

（2）國美模式引來的眾多效仿者加速了家電產(chǎn)業(yè)危機

國美模式引來了眾多效仿者，目前國內(nèi)許多大型零售企業(yè)都在克隆國美模式，也在努力通過對上游廠商的價格打壓來獲得快速成長的動力，一些中小零售企業(yè)也逐漸開始通過自愿連鎖走上聯(lián)盟道路，通過聯(lián)盟形成議價優(yōu)勢，以增強與上游廠商的議價能力。這種勢頭的發(fā)展，會加速生產(chǎn)廠商生存環(huán)境的惡化，使生產(chǎn)廠商的效益進(jìn)一步萎縮，家電業(yè)面臨著進(jìn)一步的生存危機。因此在國美的帶動下，家電產(chǎn)業(yè)的商業(yè)生態(tài)環(huán)境正在走向惡化，這危及的絕不止是上游廠家，最終作為零售商家的渠道終端也將受害。

（二）品牌危機

國美銷售總經(jīng)理認(rèn)為國美品牌有很強的競爭力。“買家電到國美”已家喻戶曉。但是有許多人對國美的品牌卻憂心忡忡：談到國美，大多消費者首先想到的是低價格的家電售賣場所。這個被國美認(rèn)為擴張之寶的品牌信息為國美的品牌危機埋下了伏筆。消費者作出

選購決策的依據(jù)，主要來自品牌美譽度高和價格適中這兩個方面。但是，國美在壓低其價格的同時，其服務(wù)和商品質(zhì)量卻在實際中遭受到了來自消費者地價背后的疑慮和質(zhì)疑。質(zhì)量是具備消費號召力的品牌根本，如果國美不再這些方面多下些實在的功夫，將面臨失去顧客的結(jié)局。

從以上分析可以看出，國美經(jīng)歷了23年的發(fā)展后，正面臨著種種困境，如果不能及時走出困境，將面臨經(jīng)營困難。因此，國美需要制定新的競爭戰(zhàn)略以解決當(dāng)前問題。接下來，我們對國美進(jìn)行戰(zhàn)略分析并根據(jù)分析結(jié)果，制定新的戰(zhàn)略。

四、國美電器有限公司解決辦法（1）加速網(wǎng)絡(luò)擴張，在原有的電子商務(wù)平臺上，重新規(guī)劃新的發(fā)展模式。

（2）加強對資源的整合。

（3）改善激勵制度，激發(fā)員工工作積極性。

（4）發(fā)展跨行業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，實行強強聯(lián)合。

（5）依靠強大的融資能力，通過并購進(jìn)一步擴大企業(yè)規(guī)模。

（6）依靠規(guī)模效應(yīng)降低銷售成本。

（7）加強企業(yè)文化建設(shè)，提高企業(yè)信譽和形象，加強品牌管理。