第一篇：國美電器商業模式及經營策略分析

1.公司簡介：

國美電器有限公司是一家以經營各類家用電器為主的全國性家電零售連鎖企。國美電器有限公司成立于1987年1月1日，目前已發展成為全國最大的家電零售連鎖企業，在北京、天津、上海、廣州等250個城市設立了40個分公司，擁有直營門店800余家和10萬多名員工，年銷售能力超過800億元，成為國內外眾多知名家電廠家在中國最大的經銷商。

2003年、2006年國美電器相繼在香港、澳門開業，目前在兩地已擁有14家門店，邁出中國家電連鎖零售企業國際化第一步。2004年國美電器在香港成功上市。2005年成功收購哈爾濱黑天鵝電器、深圳易好家商業連鎖公司、武漢中商、江蘇金太陽4個家電品牌和全部連鎖網絡。2006年國美電器以498.4億元銷售額連續五年蟬聯中國家電連鎖企業榜首。2007年1月，國美電器與中國第三大電器零售企業永樂電器正式完成合并，成為具有國際競爭力的民族零售企業。

國美電器網上商城成立于2003年1月，截止到2009年7月，已開通了包括香港在內的42個分站，覆蓋了全國90多個地區，網站經營了70多類、近500個品牌、2萬余種型號的商品，并提供幾乎所有商品的免費快速配送服務，已發展成為年銷售額突破10億元的網上家電銷售平臺。

2010年，國美以4800萬元并購了庫巴網，2011年4月20日，國美正式推出了其旗下的電子商務網站，即國美網上商城。

2.商業模式分析

2.1 提供的產品及服務

國美網上商城的經營范圍從種類上比其傳統的實體店鋪要廣，不但包括了大家電、廚具家電、電腦等，還包括了各類家電配件。而且，電子商城很好地對商品進行了分區，使客戶能有效地定位到目標商品上；同時也充分發揮了電子商務市場的低邊際成本的優勢。相對于實體店而言，國美電子商城提供了更為全面的服務。例如，站內搜索、在線預定、貨到付款、網上支付等。特色服務為整合上游廠商為客戶提供定制產品的服務。提供電器資訊，極大的降低了消費者的決策成本。物流則是其最為核心和最具競爭力的服務。

2.3 企業供應鏈的描述

國美電器實施的“金力供應鏈系統JLSCM”，從現代企業理念、物流體系和全方位服務的角度，完全解決了企業的決策、計劃、管理、核算、經營、物流、服務、人事及電子商務等問題。從管理的角度來講，優化了集團-分公司-門店之間的工作流程、業務流程、物流流程、服務流程，以及核算體系和單據流轉環節；從直接運用效果來講，理順并提高了從銷售開單、提貨、配送、安裝、維修，到進貨、結算的速度和效率。

2.5 經營成本分析

國美把網站建設等相關板塊進行了外包，不僅服務相對會更好、實效性更強，而且也可以避免同一部門中所需要涉及到可能更多的溝通、協調等程序，無形中就增加了工作效率。國美借助其實體店建立其物流系統，追加的投資少成本低，但效率卻遠在第三方物流之上。進貨成本而言，國美利用其支配力量對供應商進行壓價，因此獲得更低的進貨價。由于國美龐大的線上和線下銷售系統，促銷效

率更高，進而相比之下，要達到同樣的營銷效果，其投入的費用相對較低。

3.經營策略分析

3.2公司發展戰略

國美電器有限公司的低成本戰略

1.實行包銷制

2.大規模低價采購

3.提高市場占有率

4.品牌危機

國美電器的差異化戰略

實行門店差異化經營戰略，門店將細分為旗艦店、標準電器店、超市電器店及專業品類電器店四種形態。

3.3市場營銷策略

國美電器集團堅持“薄利多銷，服務當先”的經營理念，為消費者提供個性化、多樣化的服務，得到中國廣大消費者的青睞。本著“商者無域、相融共生”的企業發展理念，國美電器與全球知名家電制造企業保持緊密、友好、互助的戰略合作伙伴關系，成為眾多知名家電廠家在中國的最大的經銷商。通過低價、促銷、售后服務及與客戶交流溝通的銷售策略領軍中國電器零售行業。

4.發展建議

1積極建設理想中的國美電器網上商城

在還未發展成熟的電子商務市場中，憑借自身先進的電子商務模式，依托已有的和將有的領先的電子商務后臺體系，盡快豐富線上商品的種類，積極建設理想中的國美電器網上商城。

2按計劃完善物流配送體系

在實體商城已有的龐大規模的物流配送體系上，加大力度投資建設和完善為網上商城服務的以16個區域中心為核心的網絡運營體系。從而在將來跟更好地為網上商城服務

3擴大會員規模

可以通過對實體商城會員的進行宣傳，借由國美集團已有的品牌知名度，消費者認可度來擴大網上商城會員規模。從而增加銷售額，實現網上商城的盈利，和發展。

第二篇：搜房網商業模式及經營策略分析

XXX（公司如淘寶網）商業模式及經營策略分析

20098888（學號）XXX(姓名)XXX(專業)

1、公司簡介

主要包括公司網址、首頁頁面、創辦時間、創始人、經營業務類別、主要發展階段

2、商業模式分析

2.1 提供的產品及服務

2.2 目標客戶分析

2.3業務流程的描述

2.4所需資源的列表

2.5 企業供應鏈的描述

2.6期望收益（收益模式）

2.7經營成本分析

3、經營策略分析

3.1 組織結構

3.2 公司發展戰略

3.3市場營銷策略

4、發展建議

要求：先在論壇備選清單（http://，以附件方式提交，郵件的標題和文件名相同，為“XXX(學號)XX(姓名)XX(公司名)網絡商務模式及經營策略分析”。如果附件較大，建議壓縮后發送。

邵兵家

2011-11-3

第三篇：國美電器戰略案例分析

商者無域國美非常道國美戰略案例分析2 時世造英雄，還是英雄造時世?這是一個古老的話題。與以前僅僅推崇黃光裕的天縱英才，或者是國美的“商業模式”的成功不同。在某種意義上說，黃光裕乃至國美的成功，是拜家電行業轟轟烈烈的普世運動所賜。家電行業初起步時非常弱小，當時，家電消費還只是奢侈品。彩電剛出世時，全國只有幾百臺，一直到上世紀90年代中期，彩電銷售量也不過數百萬臺；最初能夠買得起空調的，更是鳳毛麟角。之后，通過大規模的降價，家電產品開始在中國普及。國美的崛起，亦得益于此。當年國美確立“薄利多銷”的策略，以及其以連鎖模式實現規模擴張，都促使家電從貴胄降臨人間，國美與家電制造商一起，造就了一個宏大的家電普世運動。在這種意義上說，國美的崛起，亦是拜時世所賜。雖然你已不在江湖，江湖卻依然有你的傳說 目錄國美成長三部曲宏觀環境因素分析SWOT分析中國家電連鎖業的發展商業模式分析競爭分析當前國美發展建議4 1987年1月1日，北京珠市口一個100平方米的小店，“國美電器店”正是掛牌，這也標志著黃光裕的正式創業邁出了第一步。1987年7月11日，北京晚報-中縫廣告：“買電器，到國美”，成就了一個永恒的第一。開創了一個新的廣告模式，創中國商界之先河。1992年，國美在北京將所有店鋪統一命名為“國美電器”，形成中國最早的連鎖雛形。1992年底，黃氏家族發生了一件大事：曾經一起創業、同甘共苦的黃俊欽與黃光裕兄弟兩人，分道揚鑣。奠定基礎。1998年，國美出臺《國美經營管理手冊》，建立了完善的連鎖經營管理范本，為走向全國打下堅實的基礎。1999年7月，國美在天津開設兩家連鎖店，遭到當地十大商家的強烈抵制，反倒使國美的知名度極大提高，被業界稱之為“國美現象”1999年12月，國美進軍上海，實現了京、津、滬連鎖的構架。

國美成長三部曲：創業神話5 國美成長三部曲：連鎖帝國2000年12月，國美在成都、重慶的連鎖店同時開業。自此之后，國美在全國的名氣如日中天，開始大踏步地開拓全國市場，迎來了全國連鎖店的高速發展時期。2001年5月，國美在鄭州、西安的連鎖店同時開業。8月，國美在沈陽的連鎖店開業。9月，國美在青島的連鎖店開業。2002年1月，濟南國美開元商城和八一商城同時開業。10月，國美在廣州的連鎖店開業。11月，國美在深圳的連鎖店開業。12月，國美在武漢的連鎖店開業。2003年1月，國美在杭州的連鎖店開業。4月，國美在昆明的連鎖店開業。9月，國美電器在福州和寧波相繼開業。10月，國美在大連的連鎖店開業。2003年11月，國美在香港的第一家門店――旺角商城成功開業，標志著國美在實施國際化戰略道路上邁出了關鍵性的一步，國美也由此成為中國家電零售領域走向海外的第一商家。2003年11月，國美在河北的連鎖店開業，至此國美在全國的連鎖城市已經達到20家，直營門店數量突破100家，繼續在連鎖規模上稱雄中國家電連鎖零售領域。2004年1月，國美在黑龍江的連鎖店開業。2月，國美在包頭的連鎖店開業。2月，國美在長春的連鎖店開業。3月，國美在無錫和湖南的連鎖店開業。9月，國美在新疆的連鎖店開業。10月，國美在南昌的連鎖店開業。2005年1月1日，國美在南寧的連鎖店開業。2月，國美在廈門的連鎖店開業。4月，國美在貴陽的連鎖店正式開業。2005年7月，南京國美成功開業，為國美全面完成國內一級市場網絡布局劃上了圓滿的句號。6 國美成長三部曲：并購擴張

2005年4月，國美收購哈爾濱黑天鵝電器品牌及全部網絡。2005年8月，國美收購深圳易好家商業連鎖有限公司品牌及全部網絡。2005年11月，國美收購武漢中商家電品牌及所有網絡。2005年12月，國美成功收購江蘇金太陽家電品牌及全部網絡。2006年7月，國美電器有限公司與永樂（中國）電器有限公司宣布啟動合并。2007年12月，國美全面托管大中電器。2007年12月，國美收購陜西蜂星電訊。2008年1月，國美收購山西大同北方電器。2008年1月，國美收購大連訊點通訊連鎖。2008年3月，國美電器控股三聯商社。宏觀環境因素（PEST）分析政治經濟社會和文化技術8 政治因素1987年“一個中心、兩個基本點”基本路線提出1989年鄧小平提出“穩定壓倒一切”，平息在北京發生的反革命**，捍衛了社會主義國家政權，維護了人民的根本利益，保證了改革開放和現代化建設繼續前進。1991年，隨著“八??一九”事件發生，蘇聯迅速解體，東歐國家易幟劇變，國際共產主義運動頓時陷入低潮。當時，西方國家加緊對原社會主義國家進行爭奪和滲透，一些發展中國家在全球化進程中迅速發展，中國面臨著嚴峻的挑戰，再次引起了人們對我國前途命運的關注。1992年鄧小平南巡提出改革是發展必由之路，革命是解放生產力，改革也是解放生產力。關鍵是堅持黨的“一個中心、兩個基本點”的基本路線，一百年不動1992年以來，中國政局相當穩定，甚至可以說是中國近代百年以來最穩定的時期9 經濟因素上世紀80年代是中國改革開放的初期，隨著生活水平的提高，老百姓的消費結構發生著巨大的變化，由“溫飽型”過渡到“小康型”，家用電器逐步成為消費的熱點，巨大的需求成為支撐家電行業迅猛發展的前提，也是家電行業發展的原動力。中國經濟自1991年開始出現回升，GDP增長從1990年3.9[%]的波谷上升到8.0[%]。1992年,由于鄧小平南巡講話的發表，經濟增長迅速加快，全年GDP實際增長達13.2[%]。1992年10月召開的十四大，進一步刺激了本已旺盛的投資熱情，使經濟形勢更趨高漲。1993年上半年，GDP的增長幅度高達14.1[%]。雖然下半年開始的金融整頓使經濟增長勢頭趨緩，全年GDP增長仍高達13.4[%] 1994年，在財稅、金融、外匯以及投資、價格等方面一系列重大改革相繼出臺的同時，政府在財政、金融等宏觀政策上采取主動和適度的調控，使經濟增長速度在高水平上稍有回落。全年GDP的增幅為11、8[%]。1992年確立社會主義市場經濟目標，形成總體開放格局。1996～2000，宏觀調控使經濟軟著陸；2001年，跨入世貿組織大門 社會和文化因素改革開放以來，中國人的消費心理發生了很大的變化，從精打細算、滿足吃穿到講究生活質量，提高生活水平。隨著中國經歷了社會的巨變，人們生活發生了前所未有的改變，對家電有了一定的需求，直到90年代家電業達到高峰，企業紛紛投向家電業，家電渠道也經歷一次次變革。截至1986年12月31日止，全國總人口為1057210000人，受20世紀80年代-90年代第三次出生人口高峰的影響，2000年11月1日全國總人口為129533萬人。城鎮化發展，促進農村人口向城鎮定居，有利于拉動國內需求，特別是對家電這 一耐用消費品中國的城鎮化率從1987年的20[%]左右到2000年城鎮化率36.2％20世紀90年代，中國經濟的顯著特征是長江三角洲、珠江三角洲和京津冀三大城市群不僅發展速度快，而且經濟規模占全國的比重越來越高。數據顯示，這三大城市群以不足3[%]的國土面積，聚集了全國14[%]的人口，創造了42[%]的國內生產總值，吸引了79[%]的外來投資，在輻射帶動城鄉和區域發展中發揮了重要作用。上世紀90年代中期以后，每年有大量的農村剩余勞動力（約1億多）流向沿海大中城市，成為城市人口增長的主要“后備軍”。11

自20世紀80年代后，隨著我國改革開放大潮的推進，中國家電業開始迅速發展，經歷 了從無到有，到掌握自主尖端技術的幾次飛躍。尤其是在上世紀90年代初開始突破定點生產，迎來家電業發展的爆發期。同時也是家電業最為猛烈的并購時期的到來。經過第一輪的紛戰，家電企業間你追我趕，擴規模、搶市場，誕生了一大批家電業巨頭。在這10年的家電大革命中，家電巨頭并購廝殺血腥濃濃，最為慘烈的要算彩電行業。中國家電業自90年代初開始，相對來說是國家以行政命令方式參與最少的一個行業，企業的成長與發展，主要依靠自身的市場意識、產品進步、營銷進步、人才進步、管理進步和資本進步而取得，當之無愧地是中國市場經濟發展初期的一個樣板行業。中國家電行業的運氣太好了，中國人對于家電消費可以用狂熱來形容，這個時間中國經濟的大增長將人們壓抑了很久的消費熱情一下子釋放出來。技術因素12 優勢劣勢機會威脅SWOT分析13 企業成功來自于個人的成功，企業家的秉性影響著企業的發展。黃光裕的個人性格中可以看出“敢想、敢做、勇于堅持”黃光裕“有三分把握就去做的果斷”為國美的快速發展提供了依據。價格優勢：連鎖經營，降低成本，薄利多銷，服務爭先，“成本控制專家”“供應鏈管理專家”薄利多銷可以說是國美成功的全部精華所在。看似平平無奇的一個簡單的商戰道理，卻因為國美在恰當的時間、恰當的地點，打了一場恰當的戰役，而變成一個無法復制的神話。1987年國美電器創立之初黃光裕就確定了國美的經營原則：堅持只做零售，不做中間商，走薄利多銷的道路。為以后的連鎖擴張打下了堅實的基礎。低價策略的實施是整個國美發展過程中最關鍵的因素。20世紀90年代，在中國家電市場競爭激烈的情況下，國美能夠在北京站住腳并很快受到廣大消費者的青睞，很大程度上取決于它的低價策略。在以后的全國擴張進程中，國美每進入一個新的城市都是以低價作為重磅武器打開當地市場的門戶，繼而迅速占領市場份額的。廣告是一個不得不說的話題，國美在1987年7月11日，北京晚報--中縫廣告：“買電器，到國美”，成就了，一個永恒的第一。開創了一個新的廣告模式，創中國商界之先河。發展到后來基本上是整版廣告，包括開業店慶等活動的開展。S（內部優勢）14 國美電器連鎖門店的盈利能力在品牌、管理模式、國際化水平等方面與國際零售業巨頭還有很大差差距黃光裕事件爆發后，對國美資金鏈的影響后黃光裕時代的發展W（內部劣勢）15 20世紀90年代中期，中國的家電業高舉著民族主義的大旗開始向日本、歐美的跨國公司搶奪市場份額，不斷壯大起來的家電企業巨頭分別祭起利器鏖戰江湖，使得中國市場家電品牌的生成期基本完成。也對家電渠道的發展起到了直接而有力的推動作用。2000年6月9日康佳、TCL、創維、熊貓、海信、樂華、西湖、金星、廈華9大彩電巨頭，首次破天荒自愿自覺地在深圳坐在了一起，面對百家新聞媒體宣告，結成價格聯盟，聯合上調彩電價格，漲幅在10％左右。沒過幾天，國美介入了。選擇周末在京、津、滬三地的連鎖店同時推出彩電特價機。先是廈華、熊貓29英寸彩電賣出1900多元。將最低限價擊了個粉碎，7、8月份國美電器成功阻擊彩電價格聯盟，在廣大消費者中樹立了良好得企業形象；毫無疑問，這場彩電價格戰使得國美這家大型家電專營超市名聲大起，一連多少個周末，成百上千的老百姓起大早到國美各家分店排隊等著買特價機，媒體稱國美是此次價格戰的最大獲利者，有關專家學者也由此聯想到“商業資本重新抬頭”。

O（外部機會）16 國美發展初期，全國各地都是百貨商場、百貨大樓、人民商場橫行，而在消費者的心理對百貨大樓有一種極其認可的心理。國美的連鎖擴張初期遇到阻力，比如在天津等地。全國各地層出不窮的當地連鎖業態，北京大中、上海永樂、南京五星、深圳順電、銘可達、廣州東澤、哈爾濱黑天鵝、大連大商、河南通利、山東三聯、武漢工貿、青島雅泰、安徽國生、西安智圣等都是當時名噪一時的區域強勢連鎖家電企業。T（外部威脅）17 20世紀80年代~90年代初，中國家電渠道基本上都掌握在百貨商場、人民商場手中，家電銷售主要以傳統百貨商場為主，那個時期可以說是“百貨商場的幸福時光”。20世紀90年代初~90年代中期，家電批發市場興起，區域總代理、個體戶開始繁榮。伴隨著家電行業十幾年的發展，在全國各地均誕生出不同規模的大型家電批發市場，批發市場的優勢是輻射廣、交易量大，甚至很多家電商場都從批發商那里進貨。上世紀90年代中期~90年代末，由于家電品牌的興起，加上批發市場產品的質量問題，便出現了家電專賣店。渠道模式主要是：直營商專賣店。以TCL為代表的自建營銷網絡，催生

第四篇：國美電器培訓中心

搭建起人才培養框架很關鍵——訪國美電器有限公司培訓中心總監 趙克欣

問：機構越龐大，人力資源的管理工作越難做。國美龐大的運營體系下，對于員工的培訓有哪些心得可供業界借鑒？

答：國美對于員工的培訓標準的設計，比較強調實用性。

一是實戰型培訓。國美所有的培訓，都需要把理論跟實踐結合在一起，跟員工的崗位結合在一起。

國美對于員工的培訓，是一種“倒推式”的培訓。先分析員工的工作內容，再把這種工作內容行為化，行為化之后把這些內容“打碎”變成“碎片”。與這些“碎片”所對應的，是員工需要什么樣的能力和知識，再綜合起來形成培訓課件。

在形成課件的過程中，還會形成一套實操方案。這一實操方案可以運用到員工的學習項目當中去。國美當前的培訓，從一開始就是從員工所需要具備的知識和內容著手，進行倒推，因此起到的實際效果很好。

第二是網絡化發展。國美太大了，1200家門店覆蓋了全國各個城市。這樣一個網絡化的運營系統，必須通過網絡化的培訓方式去滿足培訓需求。網絡體現為兩個方面，一個是物理的網絡，國美目前有72所零售學校所構成的大學網；另一個是虛擬的網絡，就是國美E學院，即E-LEARNING遠程教育平臺。網上大學的好處是，不用學員天南海北地到處飛，可以節省至少50%差旅費用，而且學員完全可以靈活選擇自己方便的時間去學習。

第三是全崗位覆蓋。有人說，不是那么關鍵和重要的崗位也要培訓嗎？答案是一定要。假設國美運營著一架商業機器，這架機器每個部件的運行效率都決定著整體效率，任何一個崗位不勝任崗位要求，就會對整體的效率造成損害，成為木桶效應中的“短板”。就是出于這樣的假設，我們把所有崗位都納入到培訓體系中。

最后是低成本驅動。零售業是個既忙又微利的行業，低成本驅動是公司各項業務的宗旨，培訓業務也不例外。不過，培訓的低成本不是砍錢，而是優化成本結構。最顯著的優化就是“網絡化”措施。原來的培訓，學員天南海北聚到一個地方，大部分費用支付在交通費、食宿費，我們統計過，大約達到75%左右。現在就不需要了，我們把75%的錢都投入到其他培訓項目中去，在總培訓預算不變的情況下，結構優化使得培訓效果實現倍增。

問：培訓與發展在企業人力資源系統里的作用是什么？

答：財務指標、顧客滿意指標、營運指標及培訓與發展指標是企業發展的四個方面的指標。一個企業能否實現基業常青，一定要靠四個方面的均衡發展。

開玩笑地說，人力資源管理的工作很簡單，比一個家庭主婦還簡單。家庭主婦開門七件事，柴米油鹽醬醋茶；而人力資源三件事就搞定了——組織、能力和動力系統建設。這三件事做好了，企業就風聲水起，興旺發達。

當然，這三件事情做起來并不容易，是一個龐大的系統工程。而培訓與發展，就屬于企業能力系統建設的一部分。在能力系統建設的鏈條上，培訓與發展在最后一個環節。那么，鏈條從哪里開始？它不是從愿景開始，而是從企業的使命開始。

什么是企業使命？就是企業為什么而存在，為什么發展壯大。沒有這個使命，就沒有企業存在的理由。接下來是愿景，是企業未來10-15年的樣子。再往下是戰略。戰略是選定一個適合自己的“戰場”，分析在哪里企業可以戰無不勝。戰略周期大概是三年五載，一個周期完成，但中間應因內外環境的改變而進行調整。

配套戰略的要求，就會有相應的工作流的要求。簡單地說，由工作流導出組織架構，由組織架構導出崗位序列，由崗位序列導出任職資格，由任職資格導出崗位標準行為，由標準行為導出能力模型和測評系統，從能力模型向下就導出培訓和發展了。

如果使用這樣的測評系統對員工甲進行評估，就可以得出員工甲能力上的長短板，而短板中適合培訓解決的部分，就是需要培訓和發展的業務范圍。

問：您認為一個好的人力資源管理者，對企業發展起到了怎樣的作用？

答：一個好的人力資源的管理者，應該為一家公司帶來三樣東西。有了這三樣東西，即使某一位管理者離開，繼任者也能非常快地上手，并且在上一任留下的良好基礎上繼續快速地開展工作，而不是把很多東西推倒重新再來。

一是一整套的標準化的管理制度和流程。這種既有的標準化流程，可以使管理有標準可依，也可以使后來者不再需要像登山一樣從山腳往上爬，而是在既有的基礎上繼續攀登。二是一支訓練有素、戰斗力強的團隊。三是依據這種標準化的流程而逐漸形成的一種企業文化。

問：百貨零售企業當前進入新一輪快速擴張期。在您看來，不少企業在培養人才方面的主要欠缺是什么？

答：對于零售業人力資源的管理來說，管理者的意識非常重要。

每個零售業高層管理者都有自己的一套管理經驗，這些東西一經提煉和概括，其實就是一種理論。但對于不少管理者來說，這一提煉往往沒有完成，他們自身也沒有這樣的意識。

在這種情況下，要想實現突破有兩種形式。一是一把手自身要有這種提煉的意識。但從實際情況看，更多的是需要有一個平臺，需要借助外力，幫助管理者對其既有的管理和運營經驗進行提煉。這就如小孩兒練字，需要臨摹，其實臨摹并不難，但關鍵的是，臨摹需要的模子首先要有。

所以，在人才培訓的過程中，如何能夠搭建起一個框架非常重要。作為企業來說，一定要能為員工搭建好一個框架，這個框架就好像存了很多個“抽屜”。不同的員工需要用的時候，只需要找到自己相對應的“抽屜”，然后拿出來運用就可以了。

第五篇：國美電器最新發展戰略

國美電器日前對外披露了未來的戰略發展方向，即“線下實體店+線上電商+移動終端”的組合式運營模式，又稱O2M。

對此，國美電器副總裁何陽青在接受記者采訪時表示，隨著消費者需求的變化，國美在今年提出這一全新發展戰略。“真正的全渠道零售商并不是O2O，而應該是O2M模式，即線下實體店+線上電商+移動終端的組合式運營模式。”

據了解，國美圍繞O2M戰略進行了廣泛的布局：在線下，除了國美自有的一級、二級門店之外，國美還將與百貨、超市、綜合性賣場、地方連鎖等業態進行合 作。在線上，除了國美在線的自營業務和平臺業務之外，國美還將與社會化電商平臺展開廣泛合作，加上移動終端與線上、線下的緊密融合。

尤其是在手機移動端，國美目前在全國1585個店鋪已經全部鋪設WIFI，并提供顯示終端為消費者提供比價服務，而且還可以介紹產品性能、指導購物流程以及直接下單并獲取消費者信息反饋。

在何陽青看來，消費類電子還有巨大的產品開發空間。美國百思買的商品毛利率在25%左右，而國美目前只有18%，還有不小的差距。何陽青說，通過分析百思買的案例，可以看到百思買很大一部分的利潤來源于消費類電子的零配件業務。

“這也是國美未來潛在的巨大市場，也是我們進一步提升盈利水平的機會。”何陽青舉例說，賣凈水器其實賺不到多少錢，其實它的核心利潤貢獻來源于里邊的過濾器。

何陽青還表示，專注消費類電子，并不代表國美放棄其他品類的經營。目前國美在電商業務上一個是自營平臺，一個是開放平臺，開放平臺會在線上進行跨品類擴展，邀請更多的商家入駐。

對此，全國消費電子渠道商聯盟秘書長吳咸建對記者表示，美國的百思買以及日本的家電連鎖賣場中，軟件和內容服務占比很高，這些關聯商品的毛利率都高達25%以上，所以國內的家電賣場在這方面有提升的空間，但是需要對商品結構作出調整。