國美電器營銷模式

摘要：隨著國家經濟的不斷發展，這幾十年來中國的家電連鎖零售業也得到了迅速地發展。尤其是中國加入世界貿易組織十年來，中國家電零售連鎖企業走過了國際同行三四十年才能走完的路，不僅在行業規模上有了質的飛躍，而且還實現了信息技術與商業模式的結合，提升了自身的核心競爭實力。業內人士分析稱，在龐大的消費電子產品市場支撐下，中國有望孕育全球最大的電子家電零售企業，而積極推進供需鏈變革的國美電器則有望成為未來全球電子家電零售行業的新主導者。因此對于國美電器來說，隨著跨國家電連鎖零售企業進入中國市場以及面對中國市場的激烈競爭，如何快速提自身競爭盈利能力，是個亟待解決的問題。因此本文希望能夠通過對國美電器的盈利模式的研究，找出其目前盈利模式所存在的問題，分析其原因，并提出策略性建議，以期對國美電器甚至整個家電連鎖零售行業未來長遠健康發展給予一些啟示。

關鍵詞：家電連鎖零售行業

差價

非主營業務

類金融

債務結構

一．

我國家電連鎖零售行業背景

隨著中國經濟的不斷增長，中國家電專門零售商品銷售額也在不斷增長，如圖所示，中國家電連鎖零售行業是中國競爭最為激烈的行業之一。，家電連鎖行業從無到有，從小到大，逐漸發展壯大，經歷了較為充分的市場競爭，最終國美和蘇寧憑借其雄厚的資本實力和先進的管理理念，不斷的擴張、并購，在大中城市形成雙寡頭壟斷的市場格局。

從1987年1月1日國美電器連鎖零售的萌芽在不足一百平米的小店成立開始，到1996年，蘇寧全資子公司—揚州蘇寧誕生，揭開了蘇寧電器連鎖發展的序幕，此后永樂電器、大中電器、武漢工貿、浙江百誠、山東三聯商社等中堅型家電連鎖零售企業同樣開始書寫下了家電連鎖零售企業發展史上的嶄新篇章。

完成對傳統渠道的“侵略”之后，我國家電連鎖零售業開始進入同業并購時代。從2003年12月中永通泰成員間的并購開始，到國美電器借助資本力量大舉并購，將常州金太陽、哈爾濱黑天鵝等區域連鎖收歸旗下，直至2006年11月國美電器與上海永樂閃電合并，并以迅雷不及掩耳之勢從蘇寧電器“虎口奪食”將北京大中納入囊中。2007年12月國美托管大中，從而使國美電器在家電連鎖零售業處于絕對的霸主地位。2008年年初，國美電器陸續收購山西大同電器、大連迅達移動通訊、陜西蜂星電器以及上市公司三聯商社，為我國家電連鎖零售業的業內并購劃上了一個休止符。從2003年至2008年的6年間，家電連鎖零售行業遭遇了以國美、蘇寧、永樂為代表的家電連鎖零售企業瘋狂擴張和10多次的收購兼并，行業格局也由國美、蘇寧、永樂、大中“四方”割據到“三國鼎立”，最終形成了“美蘇”雙雄對峙的競爭格局。

在國美、蘇寧兩寡頭的競爭如火如茶的同時，海外資本滲透也已經拉開序幕。2004年12月11日，我國零售業全面開放。2006年5月，美國最大的電器連鎖百思買集團以1.8億美元控股五星電器，2009年2月百思買收購五星電器剩余股權，全資控股五星電器。2011年2月22日，百思買在官網發布公告，將關閉在我國的9家百思買門店，并計劃于2012財年在我國開設將近50家五星電器門店。擁有六大PB品牌，150余種獨家商品的百思買在我國家電連鎖零售經營業中的競爭將舉足輕重。

2009年末日本家電連鎖零售霸主山田電機提前進軍我國市場，投資6億多元開設出我國及海外市場首家門店，向我國推介“購物即生活”的領先經營服務理念。日本第三大家電連鎖零售淀橋相機瞄準網購商機，于2008年年末宣布借助互聯網的力量，啟動我國銀聯卡結算服務、網上訂購服務，正式進軍我國互聯網郵購市場，開啟其以“網店先行，進攻在后”的方式搶食我國家電連鎖零售市場的蛋糕的征程。

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

家電專門零售商品銷售額（億元）

1377.15

1848.43

2178.09

2553.28

1517.69

1768.80

3891.11

3407.71

增長率

34.22%

17.83%

17.23%

-40.56%

16.55%

119.99%

-12.42

二．

國美電器基本狀況

國美電器成立于1987年1月1日，是中國最大的以家電及消費電子產品零售為主的全國性連鎖企業。國美電器集團在全國280多個城市擁有直營門店1200多家，旗下擁有國美、永樂、大中、黑天鵝等全國性和區域性家電零售品牌，年銷售能力1000億元以上。1993年，黃光裕原來的電器小門面變成了一家大型電器商城；1995年，國美電器商城從一家變成了10家；1999年，國美進軍天津，開始從北京走向全國，也開始了大規模的全國性擴張；2001年12月，國美在12個城市共擁有49家直營連鎖店及33家加盟連鎖店；2003年國美電器在香港開業，邁出中國家電連鎖零售企業國際化第一步；2004年國美電器在香港成功上市。2004年12月，國美電器直營門店達200家，并進入音像連鎖業；2005年，國美進軍地產業，建造國美第一城；隨后3年，分別并購山西北方電器、大中電器和永樂電器；2008年2月，戰勝最大競爭對手蘇寧電器成功收購三聯商社。2011年4月，國美電子商務網站全新上線。2013年，國美門店總數（含大中電器）達1,063家，覆蓋全國256個城市，同時國美還有542家非上市公司，因此國美集團總門店數為1605家。國美電器在其領導人黃光裕的帶領下，一舉成為中國最大的連鎖零售企業，2006年-2008年居于中國連鎖百強企業榜首，如表1所示。但是由于家電連鎖行業的激烈競爭，2008年，隨著國美電器領導人黃光裕入獄以及2010年國美電器控股權之爭，使得國美電器的家電連鎖零售的霸主地位逐漸被同行業的蘇寧云商所取代。

2006-2012年中國連鎖百強企業

單位：億元

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

第1名

國美電器

國美電器

國美電器

蘇寧云商

蘇寧云商

百聯集團

蘇寧云商

銷售規模

8693000

10235000

10459378

11700267

15622292

11820757

12400000

第2名

百聯集團

百聯集團

蘇寧云商

國美電器

國美電器

蘇寧云商

百聯集團

銷售規模

7709457

8713915

10234242

10680165

15490000

11000000

12205221

第3名

蘇寧云商

蘇寧云商

百聯集團

百聯集團

百聯集團

國美電器

國美電器

銷售規模

6095237

8547546

9432939

9791537

10369291

11000000

11747974

數據來源，中國連鎖經營協會，三．國美電器盈利模式及其分析

你的盈利能力只能支撐昨天、今天,你的盈利模式才能支撐明天。盈利模式，又稱商業模式，指按照利益相關者劃分的企業的收入結構、成本結構以及相應的目標利潤。簡單的說，盈利模式就是企業賺錢的渠道，通過怎樣的模式和渠道來賺錢盈利模式在市場競爭的初期和企業成長的不成熟階段，企業的贏利模式大多是自發的，隨著市場競爭的加劇和企業的不斷成熟，企業開始重視對市場競爭和自身盈利模式的研究。國美電器作為目前中國最大的家電零售連鎖企業，其盈利模式值得我們探究。

3.1

賺取差價盈利模式

賺取差價盈利模式，也可叫做“吃差價”盈利模式，是大多數零售企業完成原始資本積累并實現盈利的“必經之路”，也是零售的起點。這種傳統的零售企業盈利模式是通過零售企業擴大網點規模和提高銷售規模使自身在與供應商的議價中占取主動方優勢，從而“逼迫”供應商降低采購價格，同時降低自身其他采購成本，再利用薄利多銷即低價低利擴大銷售的策略獲取采購價與零售價的差價以達到盈利的目的。

國美電器作為家電零售行業的龍頭企業，在中國大中型近全國280多個城市擁有直營門店1200多家，并且國美電器于2011年4月全新上線電子商務網站，這種“實體店+B2C”線上線下的銷售模式，使得國美擁有覆蓋面最廣的銷售網絡及強大的銷售規模。薄利多銷是國美電器的經營戰略，這使得國美電器更好的拴住更多的消費者，同時國美進貨量大，銷售業績好，強大的銷售能力使得供應商愿意與國美合作，國美在與供應商的議價方面擁有主動位置，從而供應商“自愿”降低采購價格。銷量越大進價越低，進價越低銷量越大，國美的利潤及銷售規模也會逐漸提升，就這樣，國美電器形成了一個循環體系，如圖1所示。

圖1.國美電器賺取差價盈利模式運作圖

面對如此的“價格壓榨”，供應商為什么還要忍受虧損堅持與國美合作？因為國美所處的連鎖零售行業銷售份額占到城市市場總銷量的40%-50%，供應商不敢丟掉這個市場。所以說國美的價格優勢是建立在規模優勢的基礎之上。為了更加降低自身采購成本，賺取更多的進銷差價，國美針對傳統采購模式的弊端，果斷地推出了招標采購制。這種模式的意義不僅在于采購費用的節約，而更重要的是徹底改變了家電生產廠家與商家之間的地位：不再是你生產什么我賣什么，而是我賣什么你生產什么。

國美電器的薄利多銷策略主要體現在銷售毛利率上。如表2所示，2005年—2012年，國美電器的銷售毛利率平均在10%左右并呈上升狀態，也就是說，國美電器每有100元的銷售收入可以為公司創造10元錢的毛利潤。如此低的毛利，國美電器卻能在競爭如此之大的家電連鎖行業立足并且逐漸成為行業的老大，可見國美電器的資本的強大。同時，國美電器毛利率的上升，也說明了國美電器其差異化戰略以及定價策略得到了較好的成效。

表2.2006-2007年國美電器銷售毛利率

單位：千元

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

毛利①

2359747

4095247

4508034

4259530

5918790

7556530

6202791

銷售收入②

24729192

42478523

44889257

42667572

50910145

59820789

47867260

銷售毛利率①/②

9.54%

9.64%

9.82%

9.98%

11.63%

12.63%

12.96%

數據來源，國美電器2006-2012年年報

圖2.2006年-2012年國美電器銷售毛利率

3.2

非主營業務盈利模式

傳統的銷售行業都是依靠其主營業務來獲得較高的利潤，而家電連鎖行業多數零售企業卻依靠非主營業務來賺錢，這種盈利模式被稱為非主營業務盈利模式，也被叫做”吃供應商”盈利模式，即通過擴大網點規模和維持對消費者的低價優惠市場策略,不斷提高其渠道終端的市場影響力,在此基礎上,通過提高其銷售規模,以提高產品絕對銷量和采購量來要挾供應商加大返利力度和交納更多的通道費。國美電器用薄利多銷策略的低價銷售來吸取更多消費者以擴大銷售規模，低價有時必定會帶來盈利損失，那么這些損失怎么彌補呢，這就得靠國美電器的非主營業務盈利模式，將這些損失巧妙地轉嫁給供應商，以信道費、返利等方式獲得其他業務利潤以彌補損失，其實這也是對供貨商的一種”變相“壓榨。國美電器的非主營業務盈利模式運作過程如圖2所示。

圖3.國美電器非主營業務盈利模式運作圖

國美電器的非主營業務收入主要由促銷收入、進場費用、管理費收入、上架費、空調安裝管理費、展臺費、代理費收入、廣告費等構成，這些收入歸根結底均來源于供應商返利及繳納的通道費。僅以入場費為例，其費用率最低為15%，最高可達30%之多（數據來源，http://blog.sina.com.cn/s/blog_3ed685630100kbge.html）。這樣的盈利模式使國美電器不但獲得了豐厚的隱蔽利潤，同時也很好地解釋了為什么國美頻頻發動價格戰而仍具雄厚的資金保障——低價帶來的損失被可觀的非主營業務贏利成功地彌補了。

表3.國美電器非主營業務數據

單位：千元

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

其他業務收入①

1251297

2548711

3267315

3131800

3239050

3302108

1541326

從供應商收入②

887778

1842782

2519320

2222980

2166652

2081763

521753

①/②

70.95%

72.30%

77.11%

70.98%

66.89%

63.04%

33.85%

其他業務利潤③

1095297

1943943

2751958

2641738

2863727

2889022

1121998

毛利④

2359747

4095247

4508034

4259530

5918790

7556530

6202790

③/④

46.42%

47.47%

61.05%

62.02%

48.38%

38.23%

18.09%

數據來源，國美電器2006-2012年年報

如表3所示，國美電器從供應商處所獲得收入占取了其他業務收入的極大部分，約為65%，2008年更為明顯，竟達到77.11%。我們從表3也不難發現，2006-2012年國美電器的其他業務所帶來的利潤與毛利的比率平均在45%，在2009年達到了62.02%，可見國美電器從其他業務，主要是從供應商處獲取了較多的利潤，這為國美的急速擴張、擴大網點及銷售規模提供了后續保障，也為國美電器薄利多銷策略所帶來的虧損進行了一定程度上的填補。

3.3.“類金融”盈利模式

國美電器的門店急速擴張、規模不斷擴大，這些資金來源除了自身資本、非主營業務收入、賺取的差價收入等外，不得不提到國美的“類金融盈利模式”。類金融模式是指零售商與消費者之間進行現金交易時，利用供應商給予零售商一定時間內一定的信用額度，在此信用額度內，零售商可以先貨后款的方式，延期數月支付上游供應商貨款，這使得其賬面上長期存有大量浮存無成本短期融資形成的現金，這樣就形成“規模擴張——銷售規模提升帶來賬面浮存現金——占用供應商資金用于規模擴張或轉作他用——進一步規模擴張提升零售渠道價值帶來更多賬面浮存現金”的資金內循環體系。國美電器就是利用緩期付賬的方式占用供貨商貨款進行短期融資，此方式下的資金拖欠期限短則數日數周，長則可達6個月之久。就這樣，國美像銀行一樣，吸納供應商的資金供于自己使用。其基本運作過程圖4.所示，圖4.國美電器類金融盈利模式運作圖

怎樣才能證明國美電器的類金融盈利模式呢？

表4.國美電器2006-2012年

單位：千元

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

短期負債①

14955396

16180091

15147247

20682377

19556858

22623020

22867586

帶息銀行貸款②

729330

300000

170000

350000

1000000

0

2434374

應付賬款及應付票據③

12615000

13556545

12917958

15815261

16899683

17140383

16971671

③/①

84.35%

83.79%

85.28%

76.47%

86.41%

75.77%

74.22%

銷售收入④

24729192

42478523

44889257

42667572

50910145

59820789

47867260

流動資產⑤

15497140

22337559

18482711

23272720

23496343

24083984

22974374

③/⑤

81.40%

60.69%

69.89%

67.96%

71.92%

71.17%

73.87%

數據來源，國美電器2006-2012年年報，新浪財經

圖5.國美電器2006-2012短期負債與銷售收入趨勢圖

表5.國美電器2006-2012年應付賬款及應付票據周轉天數

單位：天

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

平均周轉天數

應付賬款與應付票據周轉天數

135

124

117

137

135

149

119

130

數據來源，國美電器2006-2012年年報

國美電器的負債主要為短期負債，從表4可以看出，應付賬款和應付票據占據了短期負債的極大部分，構成了短期負債的主體，而帶息銀行存款占短期負債規模的比例極小。我從圖5不難看出應付賬款及應付票據與銷售收入成正比關系，國美電器通過賬期方式先貨后款，占用供應商資金的同時與消費者進行現金交易，國美電器就可以持有大量的浮動現金，在一定程度上也促進了國美電器銷售規模的提高以及主營業務的發展。同時，我們從圖5也可以看出，應付賬款及應付票據從2009年開始逐漸上升，這主要是因為2009年國家實行相對寬松貨幣政策，銀行給予承兌匯票的信用額度有所增加，國美電器較多地采用了銀行承兌匯票的方式支付供應商的貨款，從而導致短期負債也隨著大幅增加。就這樣，國美電器不用向銀行或其他企業借款，也不用付出高額的利息支出，通過應付賬款及應付票據就可以獲得無成本的大量資金，就這樣周而復始形成一個循環體系，使得國美電器不斷的擴張規模。以2011年為例，國美每天的銷售額為1.64億元（598.21億元/365天），從圖可得2011年應付賬款及應付票據的周轉天數為149天，那么國美電器就有244.36億元的浮動資金。這些資金國美電器既可以用于自身擴張，又可以投入其他行業，還可以存入銀行獲得利息收入。

四．

國美電器現有盈利模式存在的問題

家電連鎖零售行業的快速發展，使得國美電器在市場上取得了壟斷性地位。其獨特的盈利模式，使得國美電器的營業額逐年增長，取的客觀的成就。直到2012年，國美電器出現上市以來的首次虧損，這不是一個偶然。國美電器對外稱虧損是受到電子商務投入、銷售業績下滑以及運營成本過高的影響。其實我們也可以從此看出國美電器的盈利模式所帶來的僅僅是業態的勝利，在快速擴張、賺取市場規模的過程中，存在著許多急需解決的問題。

4.1

企業與供應商之間的關系緊張

2004年5月，國美電器與其空調供應商、空調界的老大格力電器決裂，這是因為國美在未經格力允許的情況下，私自對其銷售的格力空調大幅度降價銷售。2011年5月，就在格力與國美的沖突仍然為業界津津樂道時，黑電的龍頭企業創維也與國美公開叫板，國美和永樂的促銷措施使得創維撤掉了河南所有國美永樂賣場的廠家銷售人員，并停止對國美永樂供貨。同時，有供應商在家電產業資深觀察人劉步塵的博客中爆料，已經有部分供應商決定五一之后停止給國美供貨2-3個月，究其原因，竟然是國美過于高昂的信道費、返利等各種費用使得供應商已經無法承擔。該供應商還說到：“供應商與大連鎖是唇齒相依的關系，是共生共存的關系，大連鎖無論如何也不要把供應商逼到絕境。遺憾的是，國美的企業文化完全是吃、拿、卡、要”。

從上面的種種事件，我們可以看出國美電器與零售商之間的緊張關系。其實零售商與供應商之間的矛盾一直也是整個家電連鎖行業間公開的秘密，這也成為了遏制家電連鎖行業發展的大問題。國美電器本著“商者無域、相融共生”的企業發展理念，可近年來，國美電器與零售商之間圍繞著信道費、返利、賬期、促銷措施以及采購價格等問題出現的矛盾沖突一直不斷。但是，這些矛盾沖突的最后，還是以供應商的服軟而結束。這種長期以來被徹底扭曲的零供關系，使得供應商成為國美電器的附庸，也使得國美認為供應商唯有向其低頭才算正常。2010年，國美電器創始人黃光裕的妻子杜鵑主政國美不久，即喊出“國美與供應商之間的關系，不是談出來的，是打出來的”。國美的霸道，似乎“打”出了企業的盈利，“打”出了黃光裕危機后的東山再起。放眼最后，供應商終究不會象國美設想的那樣任人宰割想打就打，在這個競爭愈演愈烈的家電連鎖零售行業，其競爭對手變得更為強大的時候，國美高壓式零供關系死灰復燃，只能讓更多供應商倒向其競爭對手。這樣，國美電器的“吃”供應商盈利模式在給國美電器帶來豐厚利潤的同時，也相應的給國美電器帶來危機。然而，無論如何變化，家電行業的產銷雙方總體上應是共存共榮的關系，國外大型連鎖企業充分發展的經驗之一就是產銷之間在競爭與磨合中形成了相互依存的關系，相互交惡是不利于雙方健康成長的。

4.2.企業的債務結構不合理

家電連鎖零售行業的激烈競爭下，家電連鎖零售企業賺取的似乎不是利潤而是規模，國美電器亦是如此。加速銷售規模、網點規模的擴張使得國美電器對資金的需求愈來愈強烈，而家電連鎖行業的激烈競爭下的價格戰使國美電器通過自身銷售產品獲取的利潤根本無法滿足其規模擴張的需求。國美電器的類金融盈利模式在國美擴張的過程中起到了最為關鍵的作用。以國美電器2011年財務數據為例，一般120天為結款期限，4個月的銷售款不用還，如果１天的銷售額是10萬元，９０天就會有９００萬元。企業掌握著大額的現金，如果存入銀行，就能獲得源源不斷的利息收入。一旦用于企業的經營發展，與其他企業使用資金相比，就免除了向銀行支付大量的貸款利息的責任。可以說，國美已經將商品的經營運作成功地轉化為一種短期貨幣經營。國美、蘇寧幾乎沒有從銀行進行過貸款，其負債又以短期負債為主，可以推測兩家公司新增門店的資金主要來源于占用供應商資金，一旦資金鏈發生斷裂，后果將不堪設想。