第一篇：國美營銷策略

國美電器營銷策略存在的問題

引言：國美現(xiàn)象

國美電器有限公司成立于1987年元旦，是一家以經(jīng)營各種家用電器為主的全國性家電零售連鎖企業(yè)。多年來，國美電器始終堅持“薄利多銷、服務(wù)爭先”的經(jīng)營策略，把規(guī)模化的經(jīng)營建立在完善的售后服務(wù)體系基礎(chǔ)之上，從而得到了廣大消費者的青睞。國美在發(fā)展過程中有幾件大事引起業(yè)內(nèi)廣泛關(guān)注。

1999年7月國美首次走出京城，在天津開設(shè)兩家連鎖店。由于所售商品的低價格，引來了天津居民的大規(guī)模搶購，但同時也遭到當(dāng)?shù)厥笊虉鰪娏业种疲旖蚴笊虉鲞_(dá)成“統(tǒng)一零售價，聯(lián)合進(jìn)貨，共享廠家價格優(yōu)惠政策”協(xié)議，阻擊國美在天津擴張。但這種阻擊策略并沒有取得成效，反倒使國美知名度極大提高，兩家門店生意火爆。從1999年9月份起，天津國美彩電銷售量居天津第一，從2000年4月份起，天津國美在彩電、影碟機、空調(diào)、微波爐等商品銷量在天津市場上位居第一。曾經(jīng)沸沸揚揚的天津阻擊戰(zhàn)以國美的全勝而告終。

2000年夏天，國美電器以一場阻擊彩電峰會價格壟斷“戰(zhàn)役”更使它在行業(yè)內(nèi)神話般的崛起。在這年夏天，全國八大彩電生產(chǎn)企業(yè)聚會深圳，舉行“中國彩電企業(yè)峰會”，聯(lián)手簽訂彩電最低限價協(xié)議。但國美電器并不執(zhí)行峰會限價，率先降價，成功阻擊彩電價格聯(lián)盟，在廣大消費者中樹立了良好得企業(yè)形象；2000年10月國美推出千萬元彩電采購大招標(biāo)，廈華、索尼先后接標(biāo)，國美分別與之簽訂了1800萬元和2564萬元采購合同，彩電采購總量達(dá)10850臺。隨后，國美又開出億元采購訂單，分別與榮事達(dá)和TCL簽訂8000萬元和1.5億元的銷售合同，被經(jīng)濟學(xué)家稱為“商業(yè)資本”重新抬頭，引發(fā)了家電行業(yè)廠商之間的供銷模式的革命。2001年11月，“國美服務(wù)工程”在全國的推廣在各地掀起了服務(wù)高潮，率先在家電流通領(lǐng)域打響了服務(wù)戰(zhàn)。2002年12月，國美主辦“2002中國家電新品、精品博覽會”，與廠家簽訂100億元采購合同，創(chuàng)業(yè)界之最；2003年8月，國美電器榮膺“全國手機十大賣場”榮譽稱號。

目前，國美電器已發(fā)展成為全國最大的家電零售連鎖企業(yè)，在北京、天津、上海、成都、重慶、鄭州、西安、沈陽、濟南、青島、廣州、深圳、杭州、昆明、福州、寧波及山西、河北、吉林、江蘇等省市擁有130余家大型連鎖商城，年銷售額達(dá)200多億元，跨入中國商業(yè)連鎖三甲。自1998年加入國家信息產(chǎn)業(yè)中心和國家統(tǒng)計局等單位的商業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)以來，國美電器公司的彩電、空調(diào)機、影碟機等產(chǎn)品的銷售統(tǒng)計每年均高居全國同行業(yè)之榜首。在商務(wù)部經(jīng)濟貿(mào)易司評出的2003年上半年全國連鎖企業(yè)30強排名中，國美電器名列第三，家電零售連鎖企業(yè)排名第一。

供應(yīng)鏈競爭——零售業(yè)競爭的實質(zhì)

國美電器的低價格擴張僅僅是一種表面現(xiàn)象，其之所以能形成強大的競爭實力，背后實

質(zhì)是與全球優(yōu)秀企業(yè)聯(lián)接而成的獨特的供應(yīng)鏈體系。可以說，零售業(yè)競爭已經(jīng)進(jìn)入了供應(yīng)鏈競爭時代。

（一）供應(yīng)鏈競爭是21世紀(jì)企業(yè)競爭的主要形式

供應(yīng)鏈?zhǔn)侵赶嗷ラg通過提供原材料、零部件、產(chǎn)品、服務(wù)的廠家、供應(yīng)商、零售商等組成的網(wǎng)絡(luò)。隨著全球經(jīng)濟的一體化，人們發(fā)現(xiàn)在全球化大市場競爭環(huán)境下任何一個企業(yè)都不可能在所有業(yè)務(wù)上成為最杰出者，必須聯(lián)合行業(yè)中其它上下游企業(yè)，建立一條經(jīng)濟利益相連、業(yè)務(wù)關(guān)系緊密的行業(yè)供應(yīng)鏈實現(xiàn)優(yōu)勢互補，充分利用一切可利用的資源來適應(yīng)社會化大生產(chǎn)的競爭環(huán)境，共同增強市場競爭實力。因此，企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈管理延伸和發(fā)展為面向全行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈管理，管理的資源從企業(yè)內(nèi)部擴展到了外部。在這種供應(yīng)鏈的管理過程中，必然要求在整個行業(yè)中建立一個環(huán)環(huán)相扣的供應(yīng)鏈，使多個企業(yè)能在一個整體的管理下實現(xiàn)協(xié)作經(jīng)營和協(xié)調(diào)運作。在供應(yīng)鏈統(tǒng)一的計劃下，上下游企業(yè)可最大限度地減少庫存，使產(chǎn)品能夠及時生產(chǎn)、及時交付、及時配送、及時地交達(dá)到最終消費者手中，這樣既加快了供應(yīng)鏈上的物流速度，又減少了企業(yè)的庫存量和資金占用，還可及時地獲得最終消費市場的需求信息使整個供應(yīng)鏈能緊跟市場的變化，從而快速實現(xiàn)資本循環(huán)和價值鏈增值。這樣就能大大增強了該供應(yīng)鏈在大市場環(huán)境中的整體優(yōu)勢，同時也使每個企業(yè)均可實現(xiàn)以最小的個別成本和轉(zhuǎn)換成本來獲得成本優(yōu)勢。可以說，21世紀(jì)企業(yè)間的競爭，實質(zhì)上就是供應(yīng)鏈之間的競爭。

（二）大型零售企業(yè)在供應(yīng)鏈中充當(dāng)關(guān)鍵角色

供應(yīng)鏈的最終落腳點就在于實現(xiàn)產(chǎn)品價值，有效滿足顧客的消費需求。而流通環(huán)節(jié)一方聯(lián)接制造業(yè)，一方聯(lián)接產(chǎn)品的最終顧客——消費者，因此，流通企業(yè)在產(chǎn)品價值實現(xiàn)過程中起著承上啟下的關(guān)鍵作用。零售企業(yè)在供應(yīng)鏈中雖然處于最末端，但是其直接面對社會生產(chǎn)的最終目的——消費者，實際上控制著產(chǎn)品與消費者見面的機會。這就決定了它在整個供應(yīng)鏈中必然充當(dāng)關(guān)鍵角色。

同時，從經(jīng)濟現(xiàn)實來看，在當(dāng)前大多數(shù)行業(yè)中，產(chǎn)品的競爭力基本上體現(xiàn)于流通環(huán)節(jié)，其原因在于：首先，科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，使得很多產(chǎn)品本身很難形成技術(shù)功能優(yōu)勢，大多數(shù)產(chǎn)品呈現(xiàn)同質(zhì)化傾向（如家電行業(yè)和食品飲料行業(yè)），通過產(chǎn)品本身創(chuàng)造品牌差異已經(jīng)變得非常困難，因此，誰擁有渠道優(yōu)勢，成為決定企業(yè)競爭力強弱的重要因素；其次，大規(guī)模工業(yè)化生產(chǎn)已經(jīng)日益成熟，大多數(shù)行業(yè)生產(chǎn)能力過剩已經(jīng)成為普遍現(xiàn)象，產(chǎn)品制造成本基本上已經(jīng)降到底限，所以通過生產(chǎn)技術(shù)和管理技術(shù)降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本來營造價格競爭優(yōu)勢沒有很大的發(fā)展空間，而從流通環(huán)節(jié)挖掘競爭空間就必然成為企業(yè)的理智選擇；第三，從消費者需求的角度來看，哪個渠道最接近消費者需求，哪個渠道最能為消費者帶來現(xiàn)實利益，哪個渠道就占據(jù)了競爭的制高點，因此也就必然成為制造商追求的對象。

如果一家企業(yè)希望通過供應(yīng)鏈系統(tǒng)的實施來提高競爭實力，那么首先要做的就是全面審

視分銷網(wǎng)絡(luò)，尋找“渠道領(lǐng)袖”，而不管你是品牌廠商，還是獨立批發(fā)商。整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)要有效發(fā)揮市場競爭優(yōu)勢，就必須要得到“渠道領(lǐng)袖”的全力支持，因為分銷渠道對于許多企業(yè)而言意味著生命線的作用。如果沒有流通渠道的配合和支持，供應(yīng)鏈很有可能從一開始就會導(dǎo)致實施受阻。

現(xiàn)在以大型商業(yè)企業(yè)和超級連鎖商場為主的專業(yè)化銷售模式發(fā)展勢頭強勁，其根本原因就在于這類大型商業(yè)集團由于其擁有的社會資源、銷售渠道及產(chǎn)品的經(jīng)營特色等，在專業(yè)營銷上往往有著生產(chǎn)企業(yè)自建的銷售網(wǎng)絡(luò)所無法比擬的優(yōu)勢。因此生產(chǎn)企業(yè)可以（在很多情況下是必須利用）利用大型商業(yè)集團的專業(yè)營銷優(yōu)勢，充分利用社會及各種資源，加快生產(chǎn)企業(yè)的物流、貨流、資金流流速，以利雙方良性互動和資源共享。

從國美經(jīng)營現(xiàn)實來看，國美目前已經(jīng)成為長虹、TCL、康佳、廈華、海信、東芝、索尼、松下、LG、飛利浦、夏普、三洋等眾多廠家的最大的客戶。在廠商與消費者之間搭建了一座高效、透明的橋梁。通過這座橋梁，將廠商的產(chǎn)品方便、快捷的傳送到消費者手中，同時又能將消費者的意見和市場信息及時的反饋給廠商，使廠商生產(chǎn)出更能適應(yīng)市場、符合消費需求的家電產(chǎn)品。從上述分析可以清晰看出，國美電器之所以能夠有效阻止家電企業(yè)的價格聯(lián)盟，其原因就在于國美通過物美價廉、薄利多銷的戰(zhàn)略決策，通過全國連鎖的銷售網(wǎng)絡(luò)而形成的規(guī)模效應(yīng)，通過優(yōu)質(zhì)服務(wù)所創(chuàng)立的卓越品牌，使之得到了廣大消費者的偏愛，從而使其本身成為一個高效的流通渠道，成為供應(yīng)鏈競爭的制高點。誰放棄這一高效的流通渠道，誰就意味著失去大量的消費者，失去自己產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢。價格聯(lián)盟不攻自破，是制造商的理性選擇。

反過來說，如果零售企業(yè)不能在經(jīng)營產(chǎn)品、價格、服務(wù)、環(huán)境等方面突出自己的特色，不被消費者所認(rèn)可，就必然也會被制造商所拋棄，無法進(jìn)入整個供應(yīng)鏈體系中，經(jīng)營困難甚至破產(chǎn)倒閉也就是情理之中的事情了。

三、密切合作是維持供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢的基本保障

整個供應(yīng)鏈體系的形成是為了謀求鏈條各個環(huán)節(jié)上企業(yè)的共贏。但是我們從國美電器的經(jīng)營實踐上看，零售商和制造商之間仍然存在利益上的矛盾。實質(zhì)上作為一種企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟，如何有效處理這些利益矛盾，是關(guān)系到整個供應(yīng)鏈體系是否能夠長期穩(wěn)固的關(guān)鍵。因為不管是“廠大欺店”還是“店大欺廠”，都不利于長期合作關(guān)系的建立和維持。國外企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的實踐表明：戰(zhàn)略聯(lián)盟從本質(zhì)上講是不穩(wěn)固的，聯(lián)盟的平均生命周期僅為7年（史占中，2001）。如何解決這一問題呢？筆者以為，追求供應(yīng)鏈條上各個企業(yè)的共同發(fā)展才是長期穩(wěn)定合作的保證。因此，不管對制造商還是零售商，在供應(yīng)鏈條上的合作應(yīng)盡量做到以下幾點：

（一）強調(diào)共同利益

影響供應(yīng)鏈穩(wěn)定性的因素有很多，其中最主要的是雙方合作過程中的短期行為導(dǎo)致聯(lián)盟關(guān)系的瓦解。因為在供應(yīng)鏈中各方的增值結(jié)構(gòu)總是不對稱的。各方的收益結(jié)構(gòu)有一部分是共享的，其他部分則不能共享。共享收益可能與獨立收益存在著此消彼長的關(guān)系，這時一方或雙方便有犧牲共同利益而讓獨立部分利益最大化的動機，從而造成雙方關(guān)系緊張。例如大型零售連鎖企業(yè)，過分壓低進(jìn)貨價格，向制造商索要高昂的進(jìn)場費、促銷費、攤位費、店慶費等。以家樂福為基準(zhǔn)，它的新供應(yīng)商進(jìn)店費是每家分店1萬元，要想進(jìn)入全國30家店就要交30萬元，如果愿意每個店花5萬元，你的產(chǎn)品就可以進(jìn)入一條綠色通道，不管好不好賣，都可以直接上貨架。上海華聯(lián)在10萬元～20萬元之間；物美、京客隆對不同供貨商從5000元～20000元不等，越知名、銷量越大的品牌越優(yōu)惠；旺市百利只有4000元；但在上海農(nóng)工商連鎖超市，開戶費卻高達(dá)300萬元。這迫使許多制造商要么轉(zhuǎn)入小型店，要么自己建立分銷網(wǎng)絡(luò)。這里固然有“有實力，才能有魅力”的原因，但長期如此，勢必影響合作雙方的關(guān)系，不利于整個供應(yīng)鏈的競爭力。因此，為了共同利益，需要雙方都著眼于長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略利益，求大同存小異，減少短期利益沖突。因此只有通過建立共享利益愿景，確立共同發(fā)展目標(biāo)，才有利于合作關(guān)系的發(fā)展，才能在合作過程中強化各自的競爭優(yōu)勢。

（二）合作的企業(yè)之間應(yīng)加強相互信任

信任是合作穩(wěn)固的重要基礎(chǔ)。制造商與零售商合作，本質(zhì)上講就是為了使資本各自的分工能夠做深做透，能夠把各自的分工發(fā)揮得更完善，能夠節(jié)約中間的銷售成本和費用，使商業(yè)資本和制造業(yè)資本形成一種更加強勢的、安全穩(wěn)鍵的利益合作方式，從而達(dá)到利潤的最大化。如果雙方在合作過程中心存戒備，把加入供應(yīng)鏈系統(tǒng)看作是一次性交易，一旦出了點小問題就終止合作，這種機會主義行為將使供應(yīng)鏈體系很不穩(wěn)定。一位電器連鎖專賣店的副總經(jīng)理認(rèn)為，現(xiàn)在制造業(yè)和商業(yè)之間的關(guān)系往往只停留在買賣關(guān)系上，大家的合作都不能做到彼此相信和真正的放心。廠家一方面希望商家賣得多，但另一方面又擔(dān)心商家賣得太多，使終端失去控制，這種戒備心理就談不上通過供應(yīng)鏈來節(jié)約成本、創(chuàng)造新價值。

因此，制造商和零售商之間只有通過逐步建立起的相互信任，才能夠降低協(xié)調(diào)成本，減少沉沒成本出現(xiàn)的概率，從而提高供應(yīng)鏈的資源合成能力，使得合作具有更高的生產(chǎn)率。例如，電器專賣零售商幫助制造商制訂銷售計劃，幫它降低銷售成本，使其投入更加有效，通過節(jié)約成本來創(chuàng)造更大的利潤。這實際上也直接關(guān)系到零售商的收益。

（三）要注重對關(guān)系資源和網(wǎng)絡(luò)資源的維護(hù)

關(guān)系資源和網(wǎng)絡(luò)資源是供應(yīng)鏈合作參與者在參與價值創(chuàng)造和傳遞網(wǎng)絡(luò)后所獲得的獨特優(yōu)勢。這些資源構(gòu)成了供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)獨特的、具有生產(chǎn)性的異質(zhì)性資源，而且這些資源也是別的企業(yè)難以模仿與抄襲的。換言之，供應(yīng)鏈不僅是對已有資源的重新安排，而且能夠產(chǎn)生新的資源，這些資源一經(jīng)產(chǎn)生便具有一定的穩(wěn)定性和相對的獨立性，既可以被合作企業(yè)共享

來發(fā)揮作用，也可以被企業(yè)單獨運用來實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。因此，制造商和零售商應(yīng)該特別注意對這種關(guān)系資源和網(wǎng)絡(luò)資源的維護(hù)。

（四）在整個供應(yīng)鏈發(fā)展中增強自身的競爭能力

在供應(yīng)鏈中各個角色在制定規(guī)則時有無更多的發(fā)言權(quán)不取決于其在這一鏈條中所處的位置，而取決于其核心競爭力。任何一個角色，如果其競爭力足夠強，就會有更多的發(fā)言權(quán)；競爭力不夠強，發(fā)言權(quán)也就無從談起。因此，企業(yè)應(yīng)該通過利用聯(lián)盟關(guān)系增加內(nèi)部資源，不斷地增強企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢。這也是企業(yè)能夠被供應(yīng)鏈中其他企業(yè)所接受、所尊重的重要原因。一個沒有自身競爭優(yōu)勢的企業(yè)是不可能在供應(yīng)鏈中長期存在的。

第二篇：國美電器營銷渠道

國美電器營銷渠道

研究背景與問題的提出

家電行業(yè)是目前我國各行業(yè)中競爭最激烈、市場化程度最高的行業(yè)之一，經(jīng)過２０多年的發(fā)展，家電行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了一批全國乃至世界知名品牌，如海爾、格力、格蘭仕、ＴＣＬ等，形成了相對穩(wěn)定的市場格局，各企業(yè)也根據(jù)自己的特點建立了適合企業(yè)發(fā)展的銷售渠道。但隨著營銷環(huán)境的變化，尤其是連鎖商業(yè)的迅速擴張和電子商務(wù)的迅速發(fā)展，傳統(tǒng)的營銷渠道模式已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要。隨著新興渠道的代表國美和蘇寧的迅速壯大，家電連鎖日益成為家電銷售的主渠道。在傳統(tǒng)渠道模式中，生產(chǎn)企業(yè)，特別是強勢品牌生產(chǎn)廠家掌握了渠道的主導(dǎo)權(quán)和話語權(quán)，故其能夠根據(jù)實際情況靈活加以調(diào)整，也能夠牢牢控制整個渠道，實現(xiàn)共贏。但是作為新興渠道的代表國美和蘇寧，在一定程度上卻是以擠壓生產(chǎn)企業(yè)的利潤為運作方式的。如國美發(fā)展之初，便打出“堅持零售、薄利多銷”的原則，低價已然成為國美的傳統(tǒng)。隨著國美的銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全國，“渠道越大，與生產(chǎn)商的議價能力越強”，在低價的形象與“吃供銷差價”的矛盾中，家電企業(yè)的利潤往往受到擠壓。如一家電企業(yè)要進(jìn)國美，要繳納的費用有進(jìn)場費、上架費、管理費，可能還有周末促銷費。國美還采取先賣貨后結(jié)算的方式，盡顯其主動地位。從２００４年開始至今，廠商之間的“碰撞”就一直在持續(xù)。在此環(huán)境下，家電企業(yè)應(yīng)如何調(diào)整自己的渠道策略，在市場競爭中特別是在與家電連鎖渠道的博弈中取得主動權(quán)與話語權(quán)，就成為目前家電企業(yè)迫切要解決的重大問題。

２家電業(yè)營銷渠道的現(xiàn)狀分析

目前，我國家電營銷渠道基本有下面幾種模式：

２．１百貨商場家電部

計劃經(jīng)濟時代背景下產(chǎn)生的百貨商場家電部曾經(jīng)是家電產(chǎn)品的主流渠道之一。作為傳統(tǒng)的家電營銷渠道，其優(yōu)勢主要表現(xiàn)為：①習(xí)慣；②正規(guī)。經(jīng)過幾十年的發(fā)展，很多消費者已經(jīng)習(xí)慣到百貨商場購買正規(guī)產(chǎn)品，百貨商場家電部在消費者的心目中已形成無假貨、質(zhì)量有保證的形象。缺點為：①經(jīng)營機制老化；②沒有形成顧客意識。

２．２批發(fā)商

批發(fā)渠道作為傳統(tǒng)家電渠道之一，為整個家電行業(yè)的發(fā)展壯大做出了重要貢獻(xiàn)。這種渠道的優(yōu)點是：①能迅速將產(chǎn)品導(dǎo)入市場；②營銷費用較低。生產(chǎn)商只需在區(qū)域內(nèi)派駐幾名業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)與批發(fā)商聯(lián)絡(luò)，可以使生產(chǎn)商節(jié)約大量的營銷費用。缺點是：①易受批發(fā)商左右，網(wǎng)絡(luò)畸形。當(dāng)批發(fā)商回款、銷售額較高時，在與制造商的談判過程中，會處于有利的地位。在發(fā)動價格戰(zhàn)方面，批發(fā)戶會比一般網(wǎng)點具有更大的沖動性，從而對現(xiàn)存的網(wǎng)絡(luò)造成沖擊；②制造商終端控制力度較弱。由于批發(fā)商的素質(zhì)以及其對下屬網(wǎng)點的控制力度等方而的問題，往往比制造商業(yè)務(wù)人員進(jìn)行產(chǎn)品現(xiàn)場布置的效果要差的多。

２．３品牌專賣店

品牌專賣店是制造商針對對自己品牌有好感或有依賴性的目標(biāo)顧客群體而建立的。專賣店渠道的優(yōu)點表現(xiàn)在：①控制性好；②品牌效應(yīng)好；③產(chǎn)品利潤率較高。缺點為：①成本高。由于品牌專賣店產(chǎn)品比較單一，故單位產(chǎn)品成本高；②穩(wěn)定性較差。大部分專賣店資金來源于銀行貸款等渠道，資金不是很充足，一旦市場發(fā)生不利的變化，最早低價拋貨的可能性較大。

２．４國內(nèi)外連鎖超市

沃爾瑪、家樂福等國外連鎖超市的進(jìn)入以及國內(nèi)連鎖超市的發(fā)展壯大，對國內(nèi)的家電營銷渠道構(gòu)成一定的影響。由于這些連鎖超市在國內(nèi)不同區(qū)域進(jìn)行連鎖經(jīng)營，一旦選擇經(jīng)營某品牌家電，則該品牌的市場很容易在國內(nèi)迅速啟動。但由于目前國內(nèi)外連鎖超市的核心優(yōu)勢在于日用品的零售，家電部分由于受到專業(yè)人員、營銷經(jīng)驗等方面的制約，其優(yōu)勢沒有發(fā)揮出來，目前的零售量比較低。

２．５國內(nèi)家電連鎖

以國美、蘇寧為首的全國性家電連鎖以及其他地方性家電連鎖，正在迅速瓦解傳統(tǒng)的以百貨店、批發(fā)商等為主的家電渠道。全國性的家電連鎖由于專業(yè)經(jīng)營、零售量大、商業(yè)品牌以及服務(wù)等方而的優(yōu)勢，可以從生產(chǎn)商處得到更低的價格以及更優(yōu)惠的機型，從而在消費者心目中形成專業(yè)、低價格、服務(wù)好的品牌形象，使之成為零售量大、最有發(fā)展?jié)摿Φ那乐弧５胤叫约译娺B鎖對當(dāng)?shù)叵M者亦形成類似于全國性連鎖的品牌形象。一旦某品牌家電產(chǎn)品進(jìn)入國內(nèi)家電連鎖渠道，其銷量會很快得到提升。但由于其過于強大的實力，使得家電生產(chǎn)商在與其談判的過程中處于明顯的劣勢。

２．６自建營銷渠道

以格力、ＴＣＬ為首的家電生產(chǎn)商采用建立自己公司專有渠道的模式。一方面，加強了對渠道的控制能力；另一方面，渠道建設(shè)成本很高且自建渠道與現(xiàn)有渠道存在著一定的渠道沖突，協(xié)調(diào)的難度加大。

３家電制造企業(yè)渠道創(chuàng)新策略探討

３．１創(chuàng)新營銷觀念

在市場經(jīng)濟發(fā)展的早期，商品處于供不應(yīng)求狀態(tài)，生產(chǎn)商由于能為社會提供稀缺的商品而在渠道內(nèi)處于支配地位，于是，企業(yè)加大了對廠房、設(shè)備、技術(shù)的投資以形成較強競爭力的企業(yè)生產(chǎn)制造功能。信息的流向是由生產(chǎn)商向中間商，生產(chǎn)商將自己的營銷戰(zhàn)略強加給中間商，中間商服從生產(chǎn)商，應(yīng)生產(chǎn)商要求調(diào)整營銷策略，同意或被迫進(jìn)行持續(xù)互動。但是，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，市場從賣方市場逐漸發(fā)展為買方市場，在此情況下，消費者成為稀缺資源。由于零售商處于渠道的最前沿，最能夠接近和直接影響目標(biāo)市場顧客，因而成為產(chǎn)品流向市場的“守門人”。另外，激烈的市場競爭，促使零售商通過擴張兼并、連鎖經(jīng)營、特許經(jīng)營等方式急劇增大了自己的規(guī)模，零售業(yè)的集中程度大大提高。控制價格的權(quán)力機制已經(jīng)從生產(chǎn)商轉(zhuǎn)移到了零售商手中。再次，隨著全球經(jīng)濟一體化的趨勢加強，地區(qū)之間銷售渠道的差別正日趨減少。零售商業(yè)的國際化發(fā)展，進(jìn)一步帶動了生產(chǎn)商開拓國際市場的能力，生產(chǎn)商的國際化也更加依賴渠道網(wǎng)絡(luò)的國際化。

因此，家電制造企業(yè)應(yīng)該敏銳意識到并高度重視這一變化趨勢，加強企業(yè)的營銷組織、營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，加大對營銷功能的投資，培養(yǎng)一批具有專業(yè)技能以及創(chuàng)新思維的營銷隊伍，把能夠有效覆蓋和控制整個目標(biāo)市場的營銷網(wǎng)絡(luò)及保證這個營銷網(wǎng)絡(luò)有效運轉(zhuǎn)的營銷管理體制看作是企業(yè)最寶貴、最重要的資本。

３．２建立橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟

目前大家電行業(yè)市場集中度已經(jīng)非常高，市場競爭格局已經(jīng)比較穩(wěn)定。在與連鎖零售商的渠道沖突中，單個家電企業(yè)的資源和能力無疑具有很大的局限性，從格力與國美之爭就可以看出。在受到連鎖零售商的不斷打壓的情況下，家電生產(chǎn)廠商應(yīng)該認(rèn)識到，受損的不是個別企業(yè)，而是全行業(yè)所有廠家。在此情況下，家電企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識到，只有大家聯(lián)合起來，合力抗衡，才能在渠道沖突中獲取主動。所以，統(tǒng)一思想，建立橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟將是首選策略，而目前的高集中度的市場格局又為建立戰(zhàn)略聯(lián)盟提供了可能。有了聯(lián)盟組織，在與家電連鎖零售商的合作中，不是由單個廠商與大賣場談判，而是由聯(lián)盟組織與連鎖零售商就涉及共同利益的費用、帳期、價格體系等基礎(chǔ)條款達(dá)成一致，然后再由各個企業(yè)分別與大賣場簽訂企業(yè)合同。這樣通過聯(lián)盟的力量將會大大提高家電制造企業(yè)在談判中的地位。

３．３建立聯(lián)合營銷渠道

（１）組建聯(lián)合品牌專賣店。目前單個家電企業(yè)自建營銷渠道，最大弊端就是產(chǎn)品單一，成本太高。為了解決這個矛盾，家電制造企業(yè)可以通過組建股份制公司的形式，建立聯(lián)合品牌專賣店。如由行業(yè)中５個左右知名品牌廠家（海爾、格力、海信、ＴＣＬ、格蘭仕等）以入股的形式組建股份公司，由該股份公司負(fù)責(zé)建立聯(lián)合品牌專賣店，專門銷售入股的品牌產(chǎn)品。這樣通過豐富的品牌產(chǎn)品，既擴大了品牌效應(yīng)，又分?jǐn)偭烁甙旱某杀荆瑥亩鉀Q了上述產(chǎn)品單一，成本太高的矛盾。

（２）組建聯(lián)合家電大賣場。如果組建聯(lián)合品牌專賣店取得成功，則可以嘗試吸收家電行業(yè)大部分品牌加入，建立聯(lián)合家電大賣場，并且采取連鎖經(jīng)營的方式。該連鎖家電大賣場也采取股份制公司形式，由進(jìn)入該賣場的家電企業(yè)入股設(shè)立。在經(jīng)營方式上可以采取比國美、蘇寧等更靈活的方式，不需要收取很多額外的費用。如果上述聯(lián)合品牌專賣店和聯(lián)合家電大賣場發(fā)展到一定程度，完全可以成為國美、蘇寧等連鎖家電零售商的強有力競爭者。

３．４構(gòu)建與完善電子商務(wù)營銷渠道

（１）利用網(wǎng)絡(luò)營銷。網(wǎng)絡(luò)營銷是一種技術(shù)手段的革命，而且包含了更深層的觀念革命。網(wǎng)絡(luò)營銷正在使?fàn)I銷渠道發(fā)生著變革。由于網(wǎng)絡(luò)營銷可不受地域和時間的限制，從而使企業(yè)不必借助批發(fā)商和零售商的營銷努力即可實現(xiàn)產(chǎn)品銷售。只要網(wǎng)上的客戶有需求，企業(yè)就可以依其需求供貨，在一定條件下，甚至可以實現(xiàn)定制營銷。不僅如此，網(wǎng)絡(luò)營銷還可以實現(xiàn)“少環(huán)節(jié)”銷售，甚至可以不必設(shè)置大規(guī)模的產(chǎn)品展示空間和中轉(zhuǎn)倉庫，從而降低渠道運行費用和交易費用。

所以，每一個家電制造企業(yè)都不應(yīng)忽視網(wǎng)絡(luò)營銷渠道的建立。除了建立自己企業(yè)的電子商務(wù)平臺外，還應(yīng)與國內(nèi)外知名電子商務(wù)網(wǎng)站建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，進(jìn)一步鞏固和完善自己的電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

（２）利用電視購物。電視購物作為一種新型的渠道，目前主要集中于藥品、首飾、保健食品、化妝品、醫(yī)療藥品等領(lǐng)域，還沒有家電制造企業(yè)涉足該渠道。然而，家電制造企業(yè)不應(yīng)該忽視該渠道的存在，而且電視購物可以彌補網(wǎng)絡(luò)營銷在視頻圖像效果及解說方面的不足，相互補充，所以家電企業(yè)也可以借鑒上述企業(yè)的成功經(jīng)驗，與有影響的電視臺（如中央電視臺及其他省市電視臺）合作，構(gòu)建自己的電視購物渠道平臺。

３．５利用其他營銷渠道

自從２００５年直銷立法以來，直銷業(yè)在我國獲得了法律上的認(rèn)可，我國的直銷從業(yè)人員也不斷增加。隨著一些國際著名直銷企業(yè)在中國的飛速發(fā)展，由千千萬萬直銷人員構(gòu)建了一張張覆蓋全國的直銷網(wǎng)絡(luò)，這些直銷網(wǎng)絡(luò)對其他企業(yè)來說也是一個可以利用的巨大資源。所以家電制造企業(yè)可以考慮與其中的直銷巨頭（如安利公司）合作，由安利公司代理其產(chǎn)品。因為安利公司是一個多元化公司，其目前在中國上市的產(chǎn)品有廚房用品，但是還沒有家用電器，所以不會與它自己的產(chǎn)品產(chǎn)生沖突。如此，對安利公司來說，增加了其直銷人員產(chǎn)品種類，可以增加直銷人員銷售業(yè)績；對家電企業(yè)來說，通過增加營銷渠道，提高市場覆蓋率。可以說是一種雙贏合作。

４結(jié)語

制造與流通本是產(chǎn)業(yè)鏈上的不同環(huán)節(jié)，相互制約、不可分割、共同創(chuàng)造價值的一個整體，雙方應(yīng)該是共存、共榮、共贏的關(guān)系。但是隨著連鎖零售終端的做大做強，共贏關(guān)系無法再現(xiàn)，商業(yè)利益愈加傾斜。面對規(guī)模化和專業(yè)化的零售終端的不斷擠壓，家電制造企業(yè)只有通過橫向聯(lián)合，渠道創(chuàng)新，以多元化渠道分散集中在家電連鎖業(yè)的風(fēng)險，才能扭轉(zhuǎn)目前的被動受壓局面，重新獲取渠道主動，實現(xiàn)自身持續(xù)、健康發(fā)展。

摘要：隨著營銷環(huán)境的變化，傳統(tǒng)的家電行業(yè)營銷渠道模式已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要。以國美和蘇寧為代表的家電連鎖零售企業(yè)在整個產(chǎn)業(yè)鏈中日益占據(jù)主導(dǎo)地位，隨著家電連鎖企業(yè)的不斷擴展與壯大，家電制造企業(yè)日益失去了對渠道的控制權(quán)和話語權(quán)。在與家電連鎖渠道的博弈中，家電制造企業(yè)只有創(chuàng)新營銷觀念，進(jìn)行渠道創(chuàng)新，以多元化渠道分散集中在家電連鎖業(yè)的風(fēng)險，才能在競爭中爭取主動，實現(xiàn)自身發(fā)展。

第三篇：國美電器營銷模式

國美電器營銷模式

摘要：隨著國家經(jīng)濟的不斷發(fā)展，這幾十年來中國的家電連鎖零售業(yè)也得到了迅速地發(fā)展。尤其是中國加入世界貿(mào)易組織十年來，中國家電零售連鎖企業(yè)走過了國際同行三四十年才能走完的路，不僅在行業(yè)規(guī)模上有了質(zhì)的飛躍，而且還實現(xiàn)了信息技術(shù)與商業(yè)模式的結(jié)合，提升了自身的核心競爭實力。業(yè)內(nèi)人士分析稱，在龐大的消費電子產(chǎn)品市場支撐下，中國有望孕育全球最大的電子家電零售企業(yè)，而積極推進(jìn)供需鏈變革的國美電器則有望成為未來全球電子家電零售行業(yè)的新主導(dǎo)者。因此對于國美電器來說，隨著跨國家電連鎖零售企業(yè)進(jìn)入中國市場以及面對中國市場的激烈競爭，如何快速提自身競爭盈利能力，是個亟待解決的問題。因此本文希望能夠通過對國美電器的盈利模式的研究，找出其目前盈利模式所存在的問題，分析其原因，并提出策略性建議，以期對國美電器甚至整個家電連鎖零售行業(yè)未來長遠(yuǎn)健康發(fā)展給予一些啟示。

關(guān)鍵詞：家電連鎖零售行業(yè)

差價

非主營業(yè)務(wù)

類金融

債務(wù)結(jié)構(gòu)

一．

我國家電連鎖零售行業(yè)背景

隨著中國經(jīng)濟的不斷增長，中國家電專門零售商品銷售額也在不斷增長，如圖所示，中國家電連鎖零售行業(yè)是中國競爭最為激烈的行業(yè)之一。，家電連鎖行業(yè)從無到有，從小到大，逐漸發(fā)展壯大，經(jīng)歷了較為充分的市場競爭，最終國美和蘇寧憑借其雄厚的資本實力和先進(jìn)的管理理念，不斷的擴張、并購，在大中城市形成雙寡頭壟斷的市場格局。

從1987年1月1日國美電器連鎖零售的萌芽在不足一百平米的小店成立開始，到1996年，蘇寧全資子公司—揚州蘇寧誕生，揭開了蘇寧電器連鎖發(fā)展的序幕，此后永樂電器、大中電器、武漢工貿(mào)、浙江百誠、山東三聯(lián)商社等中堅型家電連鎖零售企業(yè)同樣開始書寫下了家電連鎖零售企業(yè)發(fā)展史上的嶄新篇章。

完成對傳統(tǒng)渠道的“侵略”之后，我國家電連鎖零售業(yè)開始進(jìn)入同業(yè)并購時代。從2003年12月中永通泰成員間的并購開始，到國美電器借助資本力量大舉并購，將常州金太陽、哈爾濱黑天鵝等區(qū)域連鎖收歸旗下，直至2006年11月國美電器與上海永樂閃電合并，并以迅雷不及掩耳之勢從蘇寧電器“虎口奪食”將北京大中納入囊中。2007年12月國美托管大中，從而使國美電器在家電連鎖零售業(yè)處于絕對的霸主地位。2008年年初，國美電器陸續(xù)收購山西大同電器、大連迅達(dá)移動通訊、陜西蜂星電器以及上市公司三聯(lián)商社，為我國家電連鎖零售業(yè)的業(yè)內(nèi)并購劃上了一個休止符。從2003年至2008年的6年間，家電連鎖零售行業(yè)遭遇了以國美、蘇寧、永樂為代表的家電連鎖零售企業(yè)瘋狂擴張和10多次的收購兼并，行業(yè)格局也由國美、蘇寧、永樂、大中“四方”割據(jù)到“三國鼎立”，最終形成了“美蘇”雙雄對峙的競爭格局。

在國美、蘇寧兩寡頭的競爭如火如茶的同時，海外資本滲透也已經(jīng)拉開序幕。2004年12月11日，我國零售業(yè)全面開放。2006年5月，美國最大的電器連鎖百思買集團以1.8億美元控股五星電器，2009年2月百思買收購五星電器剩余股權(quán)，全資控股五星電器。2011年2月22日，百思買在官網(wǎng)發(fā)布公告，將關(guān)閉在我國的9家百思買門店，并計劃于2012財年在我國開設(shè)將近50家五星電器門店。擁有六大PB品牌，150余種獨家商品的百思買在我國家電連鎖零售經(jīng)營業(yè)中的競爭將舉足輕重。

2009年末日本家電連鎖零售霸主山田電機提前進(jìn)軍我國市場，投資6億多元開設(shè)出我國及海外市場首家門店，向我國推介“購物即生活”的領(lǐng)先經(jīng)營服務(wù)理念。日本第三大家電連鎖零售淀橋相機瞄準(zhǔn)網(wǎng)購商機，于2008年年末宣布借助互聯(lián)網(wǎng)的力量，啟動我國銀聯(lián)卡結(jié)算服務(wù)、網(wǎng)上訂購服務(wù)，正式進(jìn)軍我國互聯(lián)網(wǎng)郵購市場，開啟其以“網(wǎng)店先行，進(jìn)攻在后”的方式搶食我國家電連鎖零售市場的蛋糕的征程。

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

家電專門零售商品銷售額（億元）

1377.15

1848.43

2178.09

2553.28

1517.69

1768.80

3891.11

3407.71

增長率

34.22%

17.83%

17.23%

-40.56%

16.55%

119.99%

-12.42

二．

國美電器基本狀況

國美電器成立于1987年1月1日，是中國最大的以家電及消費電子產(chǎn)品零售為主的全國性連鎖企業(yè)。國美電器集團在全國280多個城市擁有直營門店1200多家，旗下?lián)碛袊馈⒂罉贰⒋笾小⒑谔禊Z等全國性和區(qū)域性家電零售品牌，年銷售能力1000億元以上。1993年，黃光裕原來的電器小門面變成了一家大型電器商城；1995年，國美電器商城從一家變成了10家；1999年，國美進(jìn)軍天津，開始從北京走向全國，也開始了大規(guī)模的全國性擴張；2001年12月，國美在12個城市共擁有49家直營連鎖店及33家加盟連鎖店；2003年國美電器在香港開業(yè)，邁出中國家電連鎖零售企業(yè)國際化第一步；2004年國美電器在香港成功上市。2004年12月，國美電器直營門店達(dá)200家，并進(jìn)入音像連鎖業(yè)；2005年，國美進(jìn)軍地產(chǎn)業(yè)，建造國美第一城；隨后3年，分別并購山西北方電器、大中電器和永樂電器；2008年2月，戰(zhàn)勝最大競爭對手蘇寧電器成功收購三聯(lián)商社。2011年4月，國美電子商務(wù)網(wǎng)站全新上線。2013年，國美門店總數(shù)（含大中電器）達(dá)1,063家，覆蓋全國256個城市，同時國美還有542家非上市公司，因此國美集團總門店數(shù)為1605家。國美電器在其領(lǐng)導(dǎo)人黃光裕的帶領(lǐng)下，一舉成為中國最大的連鎖零售企業(yè)，2006年-2008年居于中國連鎖百強企業(yè)榜首，如表1所示。但是由于家電連鎖行業(yè)的激烈競爭，2008年，隨著國美電器領(lǐng)導(dǎo)人黃光裕入獄以及2010年國美電器控股權(quán)之爭，使得國美電器的家電連鎖零售的霸主地位逐漸被同行業(yè)的蘇寧云商所取代。

2006-2012年中國連鎖百強企業(yè)

單位：億元

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

第1名

國美電器

國美電器

國美電器

蘇寧云商

蘇寧云商

百聯(lián)集團

蘇寧云商

銷售規(guī)模

8693000

10235000

10459378

11700267

15622292

11820757

12400000

第2名

百聯(lián)集團

百聯(lián)集團

蘇寧云商

國美電器

國美電器

蘇寧云商

百聯(lián)集團

銷售規(guī)模

7709457

8713915

10234242

10680165

15490000

11000000

12205221

第3名

蘇寧云商

蘇寧云商

百聯(lián)集團

百聯(lián)集團

百聯(lián)集團

國美電器

國美電器

銷售規(guī)模

6095237

8547546

9432939

9791537

10369291

11000000

11747974

數(shù)據(jù)來源，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會，三．國美電器盈利模式及其分析

你的盈利能力只能支撐昨天、今天,你的盈利模式才能支撐明天。盈利模式，又稱商業(yè)模式，指按照利益相關(guān)者劃分的企業(yè)的收入結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)以及相應(yīng)的目標(biāo)利潤。簡單的說，盈利模式就是企業(yè)賺錢的渠道，通過怎樣的模式和渠道來賺錢盈利模式在市場競爭的初期和企業(yè)成長的不成熟階段，企業(yè)的贏利模式大多是自發(fā)的，隨著市場競爭的加劇和企業(yè)的不斷成熟，企業(yè)開始重視對市場競爭和自身盈利模式的研究。國美電器作為目前中國最大的家電零售連鎖企業(yè)，其盈利模式值得我們探究。

3.1

賺取差價盈利模式

賺取差價盈利模式，也可叫做“吃差價”盈利模式，是大多數(shù)零售企業(yè)完成原始資本積累并實現(xiàn)盈利的“必經(jīng)之路”，也是零售的起點。這種傳統(tǒng)的零售企業(yè)盈利模式是通過零售企業(yè)擴大網(wǎng)點規(guī)模和提高銷售規(guī)模使自身在與供應(yīng)商的議價中占取主動方優(yōu)勢，從而“逼迫”供應(yīng)商降低采購價格，同時降低自身其他采購成本，再利用薄利多銷即低價低利擴大銷售的策略獲取采購價與零售價的差價以達(dá)到盈利的目的。

國美電器作為家電零售行業(yè)的龍頭企業(yè)，在中國大中型近全國280多個城市擁有直營門店1200多家，并且國美電器于2011年4月全新上線電子商務(wù)網(wǎng)站，這種“實體店+B2C”線上線下的銷售模式，使得國美擁有覆蓋面最廣的銷售網(wǎng)絡(luò)及強大的銷售規(guī)模。薄利多銷是國美電器的經(jīng)營戰(zhàn)略，這使得國美電器更好的拴住更多的消費者，同時國美進(jìn)貨量大，銷售業(yè)績好，強大的銷售能力使得供應(yīng)商愿意與國美合作，國美在與供應(yīng)商的議價方面擁有主動位置，從而供應(yīng)商“自愿”降低采購價格。銷量越大進(jìn)價越低，進(jìn)價越低銷量越大，國美的利潤及銷售規(guī)模也會逐漸提升，就這樣，國美電器形成了一個循環(huán)體系，如圖1所示。

圖1.國美電器賺取差價盈利模式運作圖

面對如此的“價格壓榨”，供應(yīng)商為什么還要忍受虧損堅持與國美合作？因為國美所處的連鎖零售行業(yè)銷售份額占到城市市場總銷量的40%-50%，供應(yīng)商不敢丟掉這個市場。所以說國美的價格優(yōu)勢是建立在規(guī)模優(yōu)勢的基礎(chǔ)之上。為了更加降低自身采購成本，賺取更多的進(jìn)銷差價，國美針對傳統(tǒng)采購模式的弊端，果斷地推出了招標(biāo)采購制。這種模式的意義不僅在于采購費用的節(jié)約，而更重要的是徹底改變了家電生產(chǎn)廠家與商家之間的地位：不再是你生產(chǎn)什么我賣什么，而是我賣什么你生產(chǎn)什么。

國美電器的薄利多銷策略主要體現(xiàn)在銷售毛利率上。如表2所示，2005年—2012年，國美電器的銷售毛利率平均在10%左右并呈上升狀態(tài)，也就是說，國美電器每有100元的銷售收入可以為公司創(chuàng)造10元錢的毛利潤。如此低的毛利，國美電器卻能在競爭如此之大的家電連鎖行業(yè)立足并且逐漸成為行業(yè)的老大，可見國美電器的資本的強大。同時，國美電器毛利率的上升，也說明了國美電器其差異化戰(zhàn)略以及定價策略得到了較好的成效。

表2.2006-2007年國美電器銷售毛利率

單位：千元

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

毛利①

2359747

4095247

4508034

4259530

5918790

7556530

6202791

銷售收入②

24729192

42478523

44889257

42667572

50910145

59820789

47867260

銷售毛利率①/②

9.54%

9.64%

9.82%

9.98%

11.63%

12.63%

12.96%

數(shù)據(jù)來源，國美電器2006-2012年年報

圖2.2006年-2012年國美電器銷售毛利率

3.2

非主營業(yè)務(wù)盈利模式

傳統(tǒng)的銷售行業(yè)都是依靠其主營業(yè)務(wù)來獲得較高的利潤，而家電連鎖行業(yè)多數(shù)零售企業(yè)卻依靠非主營業(yè)務(wù)來賺錢，這種盈利模式被稱為非主營業(yè)務(wù)盈利模式，也被叫做”吃供應(yīng)商”盈利模式，即通過擴大網(wǎng)點規(guī)模和維持對消費者的低價優(yōu)惠市場策略,不斷提高其渠道終端的市場影響力,在此基礎(chǔ)上,通過提高其銷售規(guī)模,以提高產(chǎn)品絕對銷量和采購量來要挾供應(yīng)商加大返利力度和交納更多的通道費。國美電器用薄利多銷策略的低價銷售來吸取更多消費者以擴大銷售規(guī)模，低價有時必定會帶來盈利損失，那么這些損失怎么彌補呢，這就得靠國美電器的非主營業(yè)務(wù)盈利模式，將這些損失巧妙地轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，以信道費、返利等方式獲得其他業(yè)務(wù)利潤以彌補損失，其實這也是對供貨商的一種”變相“壓榨。國美電器的非主營業(yè)務(wù)盈利模式運作過程如圖2所示。

圖3.國美電器非主營業(yè)務(wù)盈利模式運作圖

國美電器的非主營業(yè)務(wù)收入主要由促銷收入、進(jìn)場費用、管理費收入、上架費、空調(diào)安裝管理費、展臺費、代理費收入、廣告費等構(gòu)成，這些收入歸根結(jié)底均來源于供應(yīng)商返利及繳納的通道費。僅以入場費為例，其費用率最低為15%，最高可達(dá)30%之多（數(shù)據(jù)來源，http://blog.sina.com.cn/s/blog_3ed685630100kbge.html）。這樣的盈利模式使國美電器不但獲得了豐厚的隱蔽利潤，同時也很好地解釋了為什么國美頻頻發(fā)動價格戰(zhàn)而仍具雄厚的資金保障——低價帶來的損失被可觀的非主營業(yè)務(wù)贏利成功地彌補了。

表3.國美電器非主營業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)

單位：千元

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

其他業(yè)務(wù)收入①

1251297

2548711

3267315

3131800

3239050

3302108

1541326

從供應(yīng)商收入②

887778

1842782

2519320

2222980

2166652

2081763

521753

①/②

70.95%

72.30%

77.11%

70.98%

66.89%

63.04%

33.85%

其他業(yè)務(wù)利潤③

1095297

1943943

2751958

2641738

2863727

2889022

1121998

毛利④

2359747

4095247

4508034

4259530

5918790

7556530

6202790

③/④

46.42%

47.47%

61.05%

62.02%

48.38%

38.23%

18.09%

數(shù)據(jù)來源，國美電器2006-2012年年報

如表3所示，國美電器從供應(yīng)商處所獲得收入占取了其他業(yè)務(wù)收入的極大部分，約為65%，2008年更為明顯，竟達(dá)到77.11%。我們從表3也不難發(fā)現(xiàn)，2006-2012年國美電器的其他業(yè)務(wù)所帶來的利潤與毛利的比率平均在45%，在2009年達(dá)到了62.02%，可見國美電器從其他業(yè)務(wù)，主要是從供應(yīng)商處獲取了較多的利潤，這為國美的急速擴張、擴大網(wǎng)點及銷售規(guī)模提供了后續(xù)保障，也為國美電器薄利多銷策略所帶來的虧損進(jìn)行了一定程度上的填補。

3.3.“類金融”盈利模式

國美電器的門店急速擴張、規(guī)模不斷擴大，這些資金來源除了自身資本、非主營業(yè)務(wù)收入、賺取的差價收入等外，不得不提到國美的“類金融盈利模式”。類金融模式是指零售商與消費者之間進(jìn)行現(xiàn)金交易時，利用供應(yīng)商給予零售商一定時間內(nèi)一定的信用額度，在此信用額度內(nèi)，零售商可以先貨后款的方式，延期數(shù)月支付上游供應(yīng)商貨款，這使得其賬面上長期存有大量浮存無成本短期融資形成的現(xiàn)金，這樣就形成“規(guī)模擴張——銷售規(guī)模提升帶來賬面浮存現(xiàn)金——占用供應(yīng)商資金用于規(guī)模擴張或轉(zhuǎn)作他用——進(jìn)一步規(guī)模擴張?zhí)嵘闶矍纼r值帶來更多賬面浮存現(xiàn)金”的資金內(nèi)循環(huán)體系。國美電器就是利用緩期付賬的方式占用供貨商貨款進(jìn)行短期融資，此方式下的資金拖欠期限短則數(shù)日數(shù)周，長則可達(dá)6個月之久。就這樣，國美像銀行一樣，吸納供應(yīng)商的資金供于自己使用。其基本運作過程圖4.所示，圖4.國美電器類金融盈利模式運作圖

怎樣才能證明國美電器的類金融盈利模式呢？

表4.國美電器2006-2012年

單位：千元

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

短期負(fù)債①

14955396

16180091

15147247

20682377

19556858

22623020

22867586

帶息銀行貸款②

729330

300000

170000

350000

1000000

0

2434374

應(yīng)付賬款及應(yīng)付票據(jù)③

12615000

13556545

12917958

15815261

16899683

17140383

16971671

③/①

84.35%

83.79%

85.28%

76.47%

86.41%

75.77%

74.22%

銷售收入④

24729192

42478523

44889257

42667572

50910145

59820789

47867260

流動資產(chǎn)⑤

15497140

22337559

18482711

23272720

23496343

24083984

22974374

③/⑤

81.40%

60.69%

69.89%

67.96%

71.92%

71.17%

73.87%

數(shù)據(jù)來源，國美電器2006-2012年年報，新浪財經(jīng)

圖5.國美電器2006-2012短期負(fù)債與銷售收入趨勢圖

表5.國美電器2006-2012年應(yīng)付賬款及應(yīng)付票據(jù)周轉(zhuǎn)天數(shù)

單位：天

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

平均周轉(zhuǎn)天數(shù)

應(yīng)付賬款與應(yīng)付票據(jù)周轉(zhuǎn)天數(shù)

135

124

117

137

135

149

119

130

數(shù)據(jù)來源，國美電器2006-2012年年報

國美電器的負(fù)債主要為短期負(fù)債，從表4可以看出，應(yīng)付賬款和應(yīng)付票據(jù)占據(jù)了短期負(fù)債的極大部分，構(gòu)成了短期負(fù)債的主體，而帶息銀行存款占短期負(fù)債規(guī)模的比例極小。我從圖5不難看出應(yīng)付賬款及應(yīng)付票據(jù)與銷售收入成正比關(guān)系，國美電器通過賬期方式先貨后款，占用供應(yīng)商資金的同時與消費者進(jìn)行現(xiàn)金交易，國美電器就可以持有大量的浮動現(xiàn)金，在一定程度上也促進(jìn)了國美電器銷售規(guī)模的提高以及主營業(yè)務(wù)的發(fā)展。同時，我們從圖5也可以看出，應(yīng)付賬款及應(yīng)付票據(jù)從2009年開始逐漸上升，這主要是因為2009年國家實行相對寬松貨幣政策，銀行給予承兌匯票的信用額度有所增加，國美電器較多地采用了銀行承兌匯票的方式支付供應(yīng)商的貨款，從而導(dǎo)致短期負(fù)債也隨著大幅增加。就這樣，國美電器不用向銀行或其他企業(yè)借款，也不用付出高額的利息支出，通過應(yīng)付賬款及應(yīng)付票據(jù)就可以獲得無成本的大量資金，就這樣周而復(fù)始形成一個循環(huán)體系，使得國美電器不斷的擴張規(guī)模。以2011年為例，國美每天的銷售額為1.64億元（598.21億元/365天），從圖可得2011年應(yīng)付賬款及應(yīng)付票據(jù)的周轉(zhuǎn)天數(shù)為149天，那么國美電器就有244.36億元的浮動資金。這些資金國美電器既可以用于自身擴張，又可以投入其他行業(yè)，還可以存入銀行獲得利息收入。

四．

國美電器現(xiàn)有盈利模式存在的問題

家電連鎖零售行業(yè)的快速發(fā)展，使得國美電器在市場上取得了壟斷性地位。其獨特的盈利模式，使得國美電器的營業(yè)額逐年增長，取的客觀的成就。直到2012年，國美電器出現(xiàn)上市以來的首次虧損，這不是一個偶然。國美電器對外稱虧損是受到電子商務(wù)投入、銷售業(yè)績下滑以及運營成本過高的影響。其實我們也可以從此看出國美電器的盈利模式所帶來的僅僅是業(yè)態(tài)的勝利，在快速擴張、賺取市場規(guī)模的過程中，存在著許多急需解決的問題。

4.1

企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系緊張

2004年5月，國美電器與其空調(diào)供應(yīng)商、空調(diào)界的老大格力電器決裂，這是因為國美在未經(jīng)格力允許的情況下，私自對其銷售的格力空調(diào)大幅度降價銷售。2011年5月，就在格力與國美的沖突仍然為業(yè)界津津樂道時，黑電的龍頭企業(yè)創(chuàng)維也與國美公開叫板，國美和永樂的促銷措施使得創(chuàng)維撤掉了河南所有國美永樂賣場的廠家銷售人員，并停止對國美永樂供貨。同時，有供應(yīng)商在家電產(chǎn)業(yè)資深觀察人劉步塵的博客中爆料，已經(jīng)有部分供應(yīng)商決定五一之后停止給國美供貨2-3個月，究其原因，竟然是國美過于高昂的信道費、返利等各種費用使得供應(yīng)商已經(jīng)無法承擔(dān)。該供應(yīng)商還說到：“供應(yīng)商與大連鎖是唇齒相依的關(guān)系，是共生共存的關(guān)系，大連鎖無論如何也不要把供應(yīng)商逼到絕境。遺憾的是，國美的企業(yè)文化完全是吃、拿、卡、要”。

從上面的種種事件，我們可以看出國美電器與零售商之間的緊張關(guān)系。其實零售商與供應(yīng)商之間的矛盾一直也是整個家電連鎖行業(yè)間公開的秘密，這也成為了遏制家電連鎖行業(yè)發(fā)展的大問題。國美電器本著“商者無域、相融共生”的企業(yè)發(fā)展理念，可近年來，國美電器與零售商之間圍繞著信道費、返利、賬期、促銷措施以及采購價格等問題出現(xiàn)的矛盾沖突一直不斷。但是，這些矛盾沖突的最后，還是以供應(yīng)商的服軟而結(jié)束。這種長期以來被徹底扭曲的零供關(guān)系，使得供應(yīng)商成為國美電器的附庸，也使得國美認(rèn)為供應(yīng)商唯有向其低頭才算正常。2010年，國美電器創(chuàng)始人黃光裕的妻子杜鵑主政國美不久，即喊出“國美與供應(yīng)商之間的關(guān)系，不是談出來的，是打出來的”。國美的霸道，似乎“打”出了企業(yè)的盈利，“打”出了黃光裕危機后的東山再起。放眼最后，供應(yīng)商終究不會象國美設(shè)想的那樣任人宰割想打就打，在這個競爭愈演愈烈的家電連鎖零售行業(yè)，其競爭對手變得更為強大的時候，國美高壓式零供關(guān)系死灰復(fù)燃，只能讓更多供應(yīng)商倒向其競爭對手。這樣，國美電器的“吃”供應(yīng)商盈利模式在給國美電器帶來豐厚利潤的同時，也相應(yīng)的給國美電器帶來危機。然而，無論如何變化，家電行業(yè)的產(chǎn)銷雙方總體上應(yīng)是共存共榮的關(guān)系，國外大型連鎖企業(yè)充分發(fā)展的經(jīng)驗之一就是產(chǎn)銷之間在競爭與磨合中形成了相互依存的關(guān)系，相互交惡是不利于雙方健康成長的。

4.2.企業(yè)的債務(wù)結(jié)構(gòu)不合理

家電連鎖零售行業(yè)的激烈競爭下，家電連鎖零售企業(yè)賺取的似乎不是利潤而是規(guī)模，國美電器亦是如此。加速銷售規(guī)模、網(wǎng)點規(guī)模的擴張使得國美電器對資金的需求愈來愈強烈，而家電連鎖行業(yè)的激烈競爭下的價格戰(zhàn)使國美電器通過自身銷售產(chǎn)品獲取的利潤根本無法滿足其規(guī)模擴張的需求。國美電器的類金融盈利模式在國美擴張的過程中起到了最為關(guān)鍵的作用。以國美電器2011年財務(wù)數(shù)據(jù)為例，一般120天為結(jié)款期限，4個月的銷售款不用還，如果１天的銷售額是10萬元，９０天就會有９００萬元。企業(yè)掌握著大額的現(xiàn)金，如果存入銀行，就能獲得源源不斷的利息收入。一旦用于企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，與其他企業(yè)使用資金相比，就免除了向銀行支付大量的貸款利息的責(zé)任。可以說，國美已經(jīng)將商品的經(jīng)營運作成功地轉(zhuǎn)化為一種短期貨幣經(jīng)營。國美、蘇寧幾乎沒有從銀行進(jìn)行過貸款，其負(fù)債又以短期負(fù)債為主，可以推測兩家公司新增門店的資金主要來源于占用供應(yīng)商資金，一旦資金鏈發(fā)生斷裂，后果將不堪設(shè)想。

第四篇：國美電器電子商務(wù)營銷

國美電器電子商務(wù)營銷論文

班級：網(wǎng)絡(luò)班

姓名：**

學(xué)號：

淺析國美電器電子商務(wù)營銷

摘要：2011年4月，國美電子又對外宣布其自有的電子商務(wù)平臺國美電器網(wǎng)上

商城正式上線。未來，國美電器將加大對線上業(yè)務(wù)的發(fā)展力度。王俊洲稱，從行業(yè)的整體狀況看，未來電子商務(wù)將取得一定的家電零售市場，總體來看，實體門店銷售和線上銷售的家電產(chǎn)品的比例會維持在7比3的狀況。關(guān)鍵詞：公司概況、經(jīng)營方式、電子營銷方案

一、國美電器公司概況

國美電器成立于1987年元月一日，是中國最大的以家電及消費電子產(chǎn)品零售為主的全國性連鎖企業(yè)。

國美電器控股有限公司是在香港交易所上市的綜合企業(yè)公司。公司在百慕大注冊，創(chuàng)始人為黃光裕。現(xiàn)任董事會主席為張大中。

國美電器在中國大中型城市擁有直營門店1500多家，年銷售能力1500億元以上。

2009年以來，國美電器全面推進(jìn)以網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化和提升單店盈利能力的戰(zhàn)略，以不斷調(diào)整變化的服務(wù)模式滿足客戶的需求，于2010年完成了新的未來五年戰(zhàn)略規(guī)劃并開始了全方位的實施與推進(jìn)。國美電器持續(xù)的以滿足消費者需求為導(dǎo)向，進(jìn)一步以網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化和提升單店盈利能力為核心，進(jìn)一步擴展網(wǎng)絡(luò)覆蓋保持有效規(guī)模增長，并注重精細(xì)化管理，領(lǐng)導(dǎo)中國家電零售市場。

作為中國最大的家電連鎖零售企業(yè)，國美電器直接為社會創(chuàng)造就業(yè)30萬人，每年為國家上繳稅收達(dá)15億元以上。國美電器是中國企業(yè)500強之一，被中央電視臺授予“CCTV我最喜愛的中國品牌特別貢獻(xiàn)獎”；睿富全球最有價值品牌中國榜評定國美電器品牌價值為586.26億元，成為中國連鎖零售第一品牌。全球一流的零售洞察力與咨詢公司Kantar Retail發(fā)布的2010全球Top50零售企業(yè)榜單，國美電器成為唯一入選的中國零售業(yè)品牌。

奉行成就品質(zhì)生活的企業(yè)使命，本著對廣大投資者、合作伙伴、員工和社會負(fù)責(zé)的原則，國美電器將繼續(xù)著力將企業(yè)打造成為一個備受尊重、健康可持續(xù)發(fā)展的國際優(yōu)秀家電連鎖企業(yè)。

二、公司的發(fā)展（主要排名方面）

1、2003年國美電器在香港開業(yè)，邁出中國家電連鎖零售企業(yè)國際化第一步。2、2004年國美電器在香港成功上市。

3、2006年9月，國美位居亞洲品牌500強第132位，是中國唯一入圍前200名的家電零售商。

4、2007年9月，《蒙代爾》雜志發(fā)布2007年“中國零售500強”榜單，國美榮登首位。

5、2008年9月，國美電器首次入圍福布斯雜志亞太上市公司50強。

6、2009年9月，國美榮獲2009年亞太地區(qū)零售500強中國地區(qū)零售企業(yè)第一名。

7、2010年8月，國美電器入圍中國企業(yè)500強，位列第55位；服務(wù)500強企業(yè)第22位。

8、2010年9月，2010(第四屆)中國CEO年會上，國美電器入選“2010中國最具創(chuàng)新力公司TOP100強”。

9、2010年11月，國美控股庫巴購物網(wǎng)。

10、2011年9月，《福布斯》雜志公布2011年亞洲上市企業(yè)50強榜單，國美電器位列第14位，成為亞洲唯一入選的家電零售品牌。

三、國美電器經(jīng)營方式

作為具有卓越競爭力的民族連鎖零售企業(yè)，國美電器堅持“薄利多銷，服務(wù)當(dāng)先”的經(jīng)營理念，依靠準(zhǔn)確的市場定位和不斷創(chuàng)新的經(jīng)營策略，引領(lǐng)家電消費潮流，為消費者提供個性化、多樣化的服務(wù)，國美品牌得到中國廣大消費者的青睞。本著“商者無域、相融共生”的企業(yè)發(fā)展理念，國美電器與全球知名家電制造企業(yè)保持緊密、友好、互惠的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，成為眾多知名家電廠家在中國的最大的經(jīng)銷商。

從控制權(quán)之爭等危機事件中走出來的國美，將視野回歸到主業(yè)。12月2日，國美電器總裁王俊洲表示，明年將迎來國美成立25周年，在過去25周年中，國美創(chuàng)造性地開拓了中國家電連鎖行業(yè)模式，未來國美將逐步帶動行業(yè)的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變，由賣場經(jīng)營和供應(yīng)商經(jīng)營的模式向商品經(jīng)營轉(zhuǎn)變。

四、對于國美電子營銷的評析

國美電器從2000年開始試電子商務(wù)，從一開始的無人認(rèn)知，不斷摸索，到現(xiàn)在積累了相當(dāng)多的經(jīng)驗，并且逐漸走向成熟和成功。

首先，網(wǎng)站的總體規(guī)劃對于整個網(wǎng)站的建設(shè)有著相當(dāng)重要的地位，是整個網(wǎng)站設(shè)計、建設(shè)和運營的基礎(chǔ)，也將直接關(guān)系到網(wǎng)站是否能少走甚至不走彎路、盡快發(fā)展起來。而國美網(wǎng)上商城的定位非常明確，那就是：建設(shè)中國最大的電器零售網(wǎng)上商城。因此，這就將國美網(wǎng)站建設(shè)的基調(diào)給定義清晰了：

①、以電器零售為主要的經(jīng)營模式，家電是第一階段的重點；

②、目標(biāo)客戶群是所有有電器需求的人群，可進(jìn)一步細(xì)分；

③、主要盈利模式為銷售收入，附帶廣告收入；

④、在運營策略上，與門店發(fā)展緊密相連但充分利用網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，主要表現(xiàn)在商品、價格、會員、支付、物流、促銷、客服、推廣這八大要點上。

(一)、運營設(shè)計

總體規(guī)劃是方向，是架構(gòu)；商品規(guī)劃是基礎(chǔ)，是梁柱；而運營設(shè)計就是網(wǎng)站的血肉和靈魂。在國美網(wǎng)上商城的運營設(shè)計中，提出了八大要點：

1.商品管理。商品對于一個電子商務(wù)類型網(wǎng)站來講，始終是第一要素，是客戶需求的原動力。在國美網(wǎng)上商城的商品管理工作中，除了在商品規(guī)劃中涉及到的商品錄入管理外，還有商品上架管理、選品問題、商品排序管理、商品推薦管理和品牌管理。

2.價格管理。價格是直接關(guān)系到客戶購買決策的因素，同時，價格也是市場競爭中最為敏感和關(guān)鍵的因素。因此，對于價格的管理是重中之重。由于國美網(wǎng)上商城目前的價格設(shè)定都是由ERP直接導(dǎo)入，因此價格管理的重點內(nèi)容是特價的設(shè)置和管理。這包括特價資源的爭取、分配、使用和評估四方面的問題，尤其是各分部需要確定商品單品的藍(lán)卡、優(yōu)惠單和紅卡是否使用以及使用的時間和使用的額度，而總部需監(jiān)管其使用。

3.網(wǎng)站推廣。如何讓更多的客戶知道并愿意來了解國美網(wǎng)上商城？這需要線上宣傳和線下推廣相結(jié)合來進(jìn)行。

4.促銷管理。促銷是整個運營管理中工作量最大、效果最為明顯、涉及內(nèi)容最多的一塊。在國美網(wǎng)上商城的促銷手段主要有：

● 贈品：包括單品贈品、等級送贈品；

● 套餐：包括國美推薦套餐、最佳組合商品和客戶套購DIY三種形式； ● 團購：包括門店團購、聚眾團購、單品團購、自發(fā)團購；

● 特價推薦：限時驚爆機、尋寶等活動。

5.物流管理。經(jīng)過三年來的運營，目前國美電器網(wǎng)上商城的商品配送流程已經(jīng)是比較順暢的，尤其是大件配送。

6.支付管理。國美網(wǎng)上商城的支付流程是比較順暢的，貨到付款、在線支付、銀行電匯、門店付款等，此外貨到付款準(zhǔn)備增加移動POS機刷卡服務(wù)，在線支付也準(zhǔn)備增加分期付款服務(wù)等，將更加滿足客戶需求的多樣性；

7.客戶服務(wù)。尤其是在線客服方面，實現(xiàn)多方面的客戶服務(wù)，例如，銷售過程中的咨詢回復(fù)、信息提示和導(dǎo)購，售后的訂單跟蹤和客戶回訪，突發(fā)事件的處理等，盡最大可能讓客戶滿意度提升。

8.會員營銷。會員營銷是指針對會員進(jìn)行的主動營銷。進(jìn)行會員營銷，也就是，在知道我們服務(wù)過的客戶是誰，并且知道他們喜歡什么，他們有可能還需要什么的情況下，對他們進(jìn)行針對性的商品推薦。因此，會員營銷必須是建立在客戶分析的基礎(chǔ)上的。而國美在這一部分是穩(wěn)步進(jìn)行，在第一階段先采用電子幣策略和短信營銷。

任何一個電子商務(wù)網(wǎng)站的建設(shè)和運營，都必須以客戶為中心，從客戶出發(fā)。因此，國美網(wǎng)上商城的運營設(shè)計，需要從前臺客戶體驗出發(fā)，明確網(wǎng)站管理的思想，并且清晰網(wǎng)站日常管理和經(jīng)營活動所必須做好的八大要點每個要點的執(zhí)行、控制思想。

(二)、網(wǎng)站推廣

網(wǎng)站推廣方面，根據(jù)國美的實際情況來，例如產(chǎn)品線，經(jīng)營模式，服務(wù)特色，發(fā)展目標(biāo)等，國美網(wǎng)上商城的宣傳和推廣是多點開花。

1.網(wǎng)下營銷推廣；

2.網(wǎng)絡(luò)推廣。

國美的網(wǎng)下營銷推廣主要采取的是門店宣傳：門店是國美的最大優(yōu)勢之一，因此必須要充分利用；例如在每個門店的大LOGO下標(biāo)明國美的網(wǎng)址，這個是最為顯眼的宣傳；在門店每周的報廣上加上網(wǎng)購的活動內(nèi)容；等等。但是，更多的利用門店的力量，是采用網(wǎng)上和網(wǎng)下相結(jié)合，進(jìn)行促銷活動或其他會員服務(wù)等。

比較典型的一個網(wǎng)上網(wǎng)下結(jié)合的例子是：

2007年12月，國美網(wǎng)上商城上海分站開展在線團購元旦促銷活動。只要是國美網(wǎng)站的會員，在國美網(wǎng)站上海分站的活動專區(qū)報名參與此次團購活動，就能享受到相應(yīng)的優(yōu)惠。而為了更容易實現(xiàn)管理，團購的最終購買地點是在指定門店。活動時間為期7天，而在這個活動期間，上海分站的日均IP超過5000，實際報名人數(shù)為1200多人，實際購買客戶為900多人，訂單總金額達(dá)到800多萬，訂單轉(zhuǎn)換率達(dá)3%。

很明顯，此次網(wǎng)上網(wǎng)下的合作，不僅是對網(wǎng)站的知名度、影響力等方面有著積極的提升作用；更加直接的成果是，通過網(wǎng)上網(wǎng)下結(jié)合的方式，使網(wǎng)站瀏覽量

大增，并產(chǎn)生了非常可觀的銷售額。

而在網(wǎng)絡(luò)推廣方面，國美是從兩方面著手的：

1.內(nèi)部優(yōu)化：結(jié)構(gòu)優(yōu)化、關(guān)鍵字識別、網(wǎng)頁內(nèi)容優(yōu)化；

2.外部優(yōu)化：合作推廣、有效外鏈等。

因為國美網(wǎng)站本身的品牌影響力的存在，國美在網(wǎng)絡(luò)推廣方面，更多地是選擇合作推廣的方式。例如，國美電器和團購網(wǎng)的合作，國美網(wǎng)上商城各地區(qū)分站和各地團購網(wǎng)開展活動，由團購網(wǎng)利用本身聚集的人氣和大量有著家電購買需求的客戶，一方面可以直接在線提供商品信息供消費者直接購買；另一方面團購網(wǎng)發(fā)起類似于“國美電器千人大團購”的集體購買活動，這樣對于網(wǎng)站流量和實際銷售額都有積極促進(jìn)作用。

第五篇：營銷策略

轉(zhuǎn)型后的安利把原來分布在全國20多家分公司改造成第一批店鋪，以后又陸續(xù)對這些店鋪進(jìn)行擴充。所有的產(chǎn)品明碼標(biāo)價，消費者可直接到專賣店中自行選購，杜絕推銷員自行定價帶來的問題。

店鋪+雇傭推銷員模式

這種模式的優(yōu)勢：

1、保證了產(chǎn)品的質(zhì)量。

2、提供了很好的銷售渠道，店鋪既是公司形象的代表，又為銷售人員提供了后勤服務(wù)，直接面對的是消費者，使得消費者和政府都因為店鋪的存在而放心。

3、這種模式可直接受益于安利（中國）積極的市場推廣手法。

“以人為本”的直銷觀念

安利公司宣傳其直銷觀念以人為本，提供既親切又有保障的直銷服務(wù)。安利的直銷觀念，是有感于社會日趨商業(yè)化，人們的生活節(jié)奏加快，人際關(guān)系漸轉(zhuǎn)淡薄，忽略了親切的個人服務(wù)。所以，安利公司強調(diào)市場營銷道德，以填補人情淡薄的社會缺憾。

安利公司認(rèn)識到中國人注重人際關(guān)系，樂于與人分享、助人成功，這些傳統(tǒng)美德與安利公司的成功之道不謀而合。所以安利的“人際關(guān)系”策略迎合了渴望一展所長、渴望改善生活的人們發(fā)揮潛能去實現(xiàn)理想的美好愿望，也使人際關(guān)系更密切。

由于直銷方式在中國傳播過程中所遇到的問題主要是價格欺詐。針對這一點，安利公司強調(diào)直銷把銷售成本降至最低，直銷員依據(jù)公司統(tǒng)一規(guī)定的購貨價格，直接向公司購貨，在多層次環(huán)節(jié)中不存在加價的可能。

安利直銷以誠取信，允許直銷員在參加后的第一年內(nèi)隨時選擇退出，并獲退款。為了全面保障直銷員和消費者的利益，不收取巨額參加費，也不強迫直銷員認(rèn)購大量存貨。安利還特設(shè)“質(zhì)量滿意保證”，如果顧客對產(chǎn)品品質(zhì)有任何不滿，可以退貨退款。安利直銷計劃的基點是銷售，直銷員所得回報是多勞多得，不存在靠“拉人頭”賺取傭金的可能。安利將此作為一條原則廣為宣傳，規(guī)范直銷員的行為，更以此取信于廣大消費者。

產(chǎn)品策略

安利直銷公司在產(chǎn)品開發(fā)策略方面的最突出特點就是致力于為用戶提供該企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，它所生產(chǎn)的數(shù)百種產(chǎn)品，包括家居護(hù)理用品、廚房器具、美容護(hù)膚品、個人護(hù)理用品和營養(yǎng)食品，全部適宜以直銷方式銷售。

為了向用戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，從篩選原料到加工、配方測試，到成品投產(chǎn)，都經(jīng)過嚴(yán)格的質(zhì)量檢驗，每項生產(chǎn)工序都由質(zhì)量控制人員來監(jiān)督，確保只有完全合格的產(chǎn)品才能進(jìn)入市場。為了向用戶提供信心的保障，安利公司保持在各地市場上安利產(chǎn)品的獨家代理權(quán)，安利公司只經(jīng)營安利產(chǎn)品。

倡導(dǎo)“綠色營銷”

安利公司意識到在中國市場上與中國同行競爭，必將受到更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，只有在某些方面略勝一籌，方能保持競爭優(yōu)勢。于是，安利公司提出“給后代保留一個自然、潔凈的地球”的口號，推行“綠色營銷”策略。