第一篇：國美電器的采購模式特點和影響因素

國美電器的采購模式特點和影響因素

國美采購模式特點：

（發展初期）（1）采購方式單一，采購的量較少（2）采購的品種較少，賣多少東西進多少貨（3）儲備能力較低（4）采購系統單一，采購以人力進行，出錯率高。（4）對供應商的管理不完善，與供應商是一種短期合作的關系。沒能與供銷商進行長久的合作。

這一時期的影響因素：

1、企業的發展規模。國美剛剛起步，規模較小，所以采購能力小。

2、企業的經濟能力。公司剛剛起步，經濟實力還較低，所以沒有強大的儲備能力。

3、采購系統簡單，采購部門的制度不完善。這使員工的出錯率高，議價能力低。就出現了對供應商管理不完善的現象。

（成長時期）這一時期國美快速增長，急劇擴張，其采購模式也隨之發生變化。（1）采購規模大，采購品種多。（2）采購系統復雜，采購的部門開始增多，采購人員增多。（3）供應商的數量多，實力參差不齊（4）物流路線交叉過多,成本過高

影響因素：這一時期對采購行為的影響因素有：

1、企業的策略。國美一直實行擴張的策略，他一路兼并了大中、永樂等名牌企業。這是它的需求增大，采購量急劇增大。而急劇的擴張使得企業的管理，就出現物流交叉過多、采購部門復雜等問題。2經濟發展前景。國美成立于80年代末，90年代初，這一時期經濟發展快，特別是家電行業迅猛發展，家電的需求使國美迅速崛起。采購量大，規模大，與多家供應商有業務往來成為了必然。

（成熟期）這一時期采購特點：（1）實施集中采購，統一采購，實現規模效應，降低采購成本（2）建立自己的供銷模式,擺脫中間商環節。直接與生產商貿易，采購的成本較低。將廠家的價格優惠轉為自身銷售商的優勢。以低價格占領市場。（3）采購管理系統不斷完善，建立了完善的采購部門，使其辦事效率提高。（4）實行先進的采購管理，實行ERP管理，國美和其供應商可以使用電子訂單來下單，確認銷售及發貨計劃等，整個過程全部由系統完成，不需要人工干預；可以相互了解對方的存貨情況，以及通過系統進行財務結算。從而提高了效率。建立物流信息系統，實現實時采購管理。根據庫存銷售，實時進行采購補充庫存，避免缺貨造成的損失和過多擠壓產品使庫存成本過高。

對這一時期采購的影響因素：（1）企業的發展經驗。通過前期的發展，國美在采購方面積累了經驗，知道如何縮減采購成本，如何安排自己的采購系統。如何處理與供應商的關系。（2）競爭的加劇。經濟和科技的發展使得經濟的競爭加劇，企業的利潤降低，這就有必要進行統一采購，降低成本。（3）經濟實力的增強。國美經過前期的高速發展，有了強大的經濟實力的支撐，他們有了完善自己采購系統、物流信息系統的本錢。

第二篇：國美電器營銷模式

國美電器營銷模式

摘要：隨著國家經濟的不斷發展，這幾十年來中國的家電連鎖零售業也得到了迅速地發展。尤其是中國加入世界貿易組織十年來，中國家電零售連鎖企業走過了國際同行三四十年才能走完的路，不僅在行業規模上有了質的飛躍，而且還實現了信息技術與商業模式的結合，提升了自身的核心競爭實力。業內人士分析稱，在龐大的消費電子產品市場支撐下，中國有望孕育全球最大的電子家電零售企業，而積極推進供需鏈變革的國美電器則有望成為未來全球電子家電零售行業的新主導者。因此對于國美電器來說，隨著跨國家電連鎖零售企業進入中國市場以及面對中國市場的激烈競爭，如何快速提自身競爭盈利能力，是個亟待解決的問題。因此本文希望能夠通過對國美電器的盈利模式的研究，找出其目前盈利模式所存在的問題，分析其原因，并提出策略性建議，以期對國美電器甚至整個家電連鎖零售行業未來長遠健康發展給予一些啟示。

關鍵詞：家電連鎖零售行業

差價

非主營業務

類金融

債務結構

一．

我國家電連鎖零售行業背景

隨著中國經濟的不斷增長，中國家電專門零售商品銷售額也在不斷增長，如圖所示，中國家電連鎖零售行業是中國競爭最為激烈的行業之一。，家電連鎖行業從無到有，從小到大，逐漸發展壯大，經歷了較為充分的市場競爭，最終國美和蘇寧憑借其雄厚的資本實力和先進的管理理念，不斷的擴張、并購，在大中城市形成雙寡頭壟斷的市場格局。

從1987年1月1日國美電器連鎖零售的萌芽在不足一百平米的小店成立開始，到1996年，蘇寧全資子公司—揚州蘇寧誕生，揭開了蘇寧電器連鎖發展的序幕，此后永樂電器、大中電器、武漢工貿、浙江百誠、山東三聯商社等中堅型家電連鎖零售企業同樣開始書寫下了家電連鎖零售企業發展史上的嶄新篇章。

完成對傳統渠道的“侵略”之后，我國家電連鎖零售業開始進入同業并購時代。從2003年12月中永通泰成員間的并購開始，到國美電器借助資本力量大舉并購，將常州金太陽、哈爾濱黑天鵝等區域連鎖收歸旗下，直至2006年11月國美電器與上海永樂閃電合并，并以迅雷不及掩耳之勢從蘇寧電器“虎口奪食”將北京大中納入囊中。2007年12月國美托管大中，從而使國美電器在家電連鎖零售業處于絕對的霸主地位。2008年年初，國美電器陸續收購山西大同電器、大連迅達移動通訊、陜西蜂星電器以及上市公司三聯商社，為我國家電連鎖零售業的業內并購劃上了一個休止符。從2003年至2008年的6年間，家電連鎖零售行業遭遇了以國美、蘇寧、永樂為代表的家電連鎖零售企業瘋狂擴張和10多次的收購兼并，行業格局也由國美、蘇寧、永樂、大中“四方”割據到“三國鼎立”，最終形成了“美蘇”雙雄對峙的競爭格局。

在國美、蘇寧兩寡頭的競爭如火如茶的同時，海外資本滲透也已經拉開序幕。2004年12月11日，我國零售業全面開放。2006年5月，美國最大的電器連鎖百思買集團以1.8億美元控股五星電器，2009年2月百思買收購五星電器剩余股權，全資控股五星電器。2011年2月22日，百思買在官網發布公告，將關閉在我國的9家百思買門店，并計劃于2012財年在我國開設將近50家五星電器門店。擁有六大PB品牌，150余種獨家商品的百思買在我國家電連鎖零售經營業中的競爭將舉足輕重。

2009年末日本家電連鎖零售霸主山田電機提前進軍我國市場，投資6億多元開設出我國及海外市場首家門店，向我國推介“購物即生活”的領先經營服務理念。日本第三大家電連鎖零售淀橋相機瞄準網購商機，于2008年年末宣布借助互聯網的力量，啟動我國銀聯卡結算服務、網上訂購服務，正式進軍我國互聯網郵購市場，開啟其以“網店先行，進攻在后”的方式搶食我國家電連鎖零售市場的蛋糕的征程。

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

家電專門零售商品銷售額（億元）

1377.15

1848.43

2178.09

2553.28

1517.69

1768.80

3891.11

3407.71

增長率

34.22%

17.83%

17.23%

-40.56%

16.55%

119.99%

-12.42

二．

國美電器基本狀況

國美電器成立于1987年1月1日，是中國最大的以家電及消費電子產品零售為主的全國性連鎖企業。國美電器集團在全國280多個城市擁有直營門店1200多家，旗下擁有國美、永樂、大中、黑天鵝等全國性和區域性家電零售品牌，年銷售能力1000億元以上。1993年，黃光裕原來的電器小門面變成了一家大型電器商城；1995年，國美電器商城從一家變成了10家；1999年，國美進軍天津，開始從北京走向全國，也開始了大規模的全國性擴張；2001年12月，國美在12個城市共擁有49家直營連鎖店及33家加盟連鎖店；2003年國美電器在香港開業，邁出中國家電連鎖零售企業國際化第一步；2004年國美電器在香港成功上市。2004年12月，國美電器直營門店達200家，并進入音像連鎖業；2005年，國美進軍地產業，建造國美第一城；隨后3年，分別并購山西北方電器、大中電器和永樂電器；2008年2月，戰勝最大競爭對手蘇寧電器成功收購三聯商社。2011年4月，國美電子商務網站全新上線。2013年，國美門店總數（含大中電器）達1,063家，覆蓋全國256個城市，同時國美還有542家非上市公司，因此國美集團總門店數為1605家。國美電器在其領導人黃光裕的帶領下，一舉成為中國最大的連鎖零售企業，2006年-2008年居于中國連鎖百強企業榜首，如表1所示。但是由于家電連鎖行業的激烈競爭，2008年，隨著國美電器領導人黃光裕入獄以及2010年國美電器控股權之爭，使得國美電器的家電連鎖零售的霸主地位逐漸被同行業的蘇寧云商所取代。

2006-2012年中國連鎖百強企業

單位：億元

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

第1名

國美電器

國美電器

國美電器

蘇寧云商

蘇寧云商

百聯集團

蘇寧云商

銷售規模

8693000

10235000

10459378

11700267

15622292

11820757

12400000

第2名

百聯集團

百聯集團

蘇寧云商

國美電器

國美電器

蘇寧云商

百聯集團

銷售規模

7709457

8713915

10234242

10680165

15490000

11000000

12205221

第3名

蘇寧云商

蘇寧云商

百聯集團

百聯集團

百聯集團

國美電器

國美電器

銷售規模

6095237

8547546

9432939

9791537

10369291

11000000

11747974

數據來源，中國連鎖經營協會，三．國美電器盈利模式及其分析

你的盈利能力只能支撐昨天、今天,你的盈利模式才能支撐明天。盈利模式，又稱商業模式，指按照利益相關者劃分的企業的收入結構、成本結構以及相應的目標利潤。簡單的說，盈利模式就是企業賺錢的渠道，通過怎樣的模式和渠道來賺錢盈利模式在市場競爭的初期和企業成長的不成熟階段，企業的贏利模式大多是自發的，隨著市場競爭的加劇和企業的不斷成熟，企業開始重視對市場競爭和自身盈利模式的研究。國美電器作為目前中國最大的家電零售連鎖企業，其盈利模式值得我們探究。

3.1

賺取差價盈利模式

賺取差價盈利模式，也可叫做“吃差價”盈利模式，是大多數零售企業完成原始資本積累并實現盈利的“必經之路”，也是零售的起點。這種傳統的零售企業盈利模式是通過零售企業擴大網點規模和提高銷售規模使自身在與供應商的議價中占取主動方優勢，從而“逼迫”供應商降低采購價格，同時降低自身其他采購成本，再利用薄利多銷即低價低利擴大銷售的策略獲取采購價與零售價的差價以達到盈利的目的。

國美電器作為家電零售行業的龍頭企業，在中國大中型近全國280多個城市擁有直營門店1200多家，并且國美電器于2011年4月全新上線電子商務網站，這種“實體店+B2C”線上線下的銷售模式，使得國美擁有覆蓋面最廣的銷售網絡及強大的銷售規模。薄利多銷是國美電器的經營戰略，這使得國美電器更好的拴住更多的消費者，同時國美進貨量大，銷售業績好，強大的銷售能力使得供應商愿意與國美合作，國美在與供應商的議價方面擁有主動位置，從而供應商“自愿”降低采購價格。銷量越大進價越低，進價越低銷量越大，國美的利潤及銷售規模也會逐漸提升，就這樣，國美電器形成了一個循環體系，如圖1所示。

圖1.國美電器賺取差價盈利模式運作圖

面對如此的“價格壓榨”，供應商為什么還要忍受虧損堅持與國美合作？因為國美所處的連鎖零售行業銷售份額占到城市市場總銷量的40%-50%，供應商不敢丟掉這個市場。所以說國美的價格優勢是建立在規模優勢的基礎之上。為了更加降低自身采購成本，賺取更多的進銷差價，國美針對傳統采購模式的弊端，果斷地推出了招標采購制。這種模式的意義不僅在于采購費用的節約，而更重要的是徹底改變了家電生產廠家與商家之間的地位：不再是你生產什么我賣什么，而是我賣什么你生產什么。

國美電器的薄利多銷策略主要體現在銷售毛利率上。如表2所示，2005年—2012年，國美電器的銷售毛利率平均在10%左右并呈上升狀態，也就是說，國美電器每有100元的銷售收入可以為公司創造10元錢的毛利潤。如此低的毛利，國美電器卻能在競爭如此之大的家電連鎖行業立足并且逐漸成為行業的老大，可見國美電器的資本的強大。同時，國美電器毛利率的上升，也說明了國美電器其差異化戰略以及定價策略得到了較好的成效。

表2.2006-2007年國美電器銷售毛利率

單位：千元

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

毛利①

2359747

4095247

4508034

4259530

5918790

7556530

6202791

銷售收入②

24729192

42478523

44889257

42667572

50910145

59820789

47867260

銷售毛利率①/②

9.54%

9.64%

9.82%

9.98%

11.63%

12.63%

12.96%

數據來源，國美電器2006-2012年年報

圖2.2006年-2012年國美電器銷售毛利率

3.2

非主營業務盈利模式

傳統的銷售行業都是依靠其主營業務來獲得較高的利潤，而家電連鎖行業多數零售企業卻依靠非主營業務來賺錢，這種盈利模式被稱為非主營業務盈利模式，也被叫做”吃供應商”盈利模式，即通過擴大網點規模和維持對消費者的低價優惠市場策略,不斷提高其渠道終端的市場影響力,在此基礎上,通過提高其銷售規模,以提高產品絕對銷量和采購量來要挾供應商加大返利力度和交納更多的通道費。國美電器用薄利多銷策略的低價銷售來吸取更多消費者以擴大銷售規模，低價有時必定會帶來盈利損失，那么這些損失怎么彌補呢，這就得靠國美電器的非主營業務盈利模式，將這些損失巧妙地轉嫁給供應商，以信道費、返利等方式獲得其他業務利潤以彌補損失，其實這也是對供貨商的一種”變相“壓榨。國美電器的非主營業務盈利模式運作過程如圖2所示。

圖3.國美電器非主營業務盈利模式運作圖

國美電器的非主營業務收入主要由促銷收入、進場費用、管理費收入、上架費、空調安裝管理費、展臺費、代理費收入、廣告費等構成，這些收入歸根結底均來源于供應商返利及繳納的通道費。僅以入場費為例，其費用率最低為15%，最高可達30%之多（數據來源，http://blog.sina.com.cn/s/blog_3ed685630100kbge.html）。這樣的盈利模式使國美電器不但獲得了豐厚的隱蔽利潤，同時也很好地解釋了為什么國美頻頻發動價格戰而仍具雄厚的資金保障——低價帶來的損失被可觀的非主營業務贏利成功地彌補了。

表3.國美電器非主營業務數據

單位：千元

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

其他業務收入①

1251297

2548711

3267315

3131800

3239050

3302108

1541326

從供應商收入②

887778

1842782

2519320

2222980

2166652

2081763

521753

①/②

70.95%

72.30%

77.11%

70.98%

66.89%

63.04%

33.85%

其他業務利潤③

1095297

1943943

2751958

2641738

2863727

2889022

1121998

毛利④

2359747

4095247

4508034

4259530

5918790

7556530

6202790

③/④

46.42%

47.47%

61.05%

62.02%

48.38%

38.23%

18.09%

數據來源，國美電器2006-2012年年報

如表3所示，國美電器從供應商處所獲得收入占取了其他業務收入的極大部分，約為65%，2008年更為明顯，竟達到77.11%。我們從表3也不難發現，2006-2012年國美電器的其他業務所帶來的利潤與毛利的比率平均在45%，在2009年達到了62.02%，可見國美電器從其他業務，主要是從供應商處獲取了較多的利潤，這為國美的急速擴張、擴大網點及銷售規模提供了后續保障，也為國美電器薄利多銷策略所帶來的虧損進行了一定程度上的填補。

3.3.“類金融”盈利模式

國美電器的門店急速擴張、規模不斷擴大，這些資金來源除了自身資本、非主營業務收入、賺取的差價收入等外，不得不提到國美的“類金融盈利模式”。類金融模式是指零售商與消費者之間進行現金交易時，利用供應商給予零售商一定時間內一定的信用額度，在此信用額度內，零售商可以先貨后款的方式，延期數月支付上游供應商貨款，這使得其賬面上長期存有大量浮存無成本短期融資形成的現金，這樣就形成“規模擴張——銷售規模提升帶來賬面浮存現金——占用供應商資金用于規模擴張或轉作他用——進一步規模擴張提升零售渠道價值帶來更多賬面浮存現金”的資金內循環體系。國美電器就是利用緩期付賬的方式占用供貨商貨款進行短期融資，此方式下的資金拖欠期限短則數日數周，長則可達6個月之久。就這樣，國美像銀行一樣，吸納供應商的資金供于自己使用。其基本運作過程圖4.所示，圖4.國美電器類金融盈利模式運作圖

怎樣才能證明國美電器的類金融盈利模式呢？

表4.國美電器2006-2012年

單位：千元

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

短期負債①

14955396

16180091

15147247

20682377

19556858

22623020

22867586

帶息銀行貸款②

729330

300000

170000

350000

1000000

0

2434374

應付賬款及應付票據③

12615000

13556545

12917958

15815261

16899683

17140383

16971671

③/①

84.35%

83.79%

85.28%

76.47%

86.41%

75.77%

74.22%

銷售收入④

24729192

42478523

44889257

42667572

50910145

59820789

47867260

流動資產⑤

15497140

22337559

18482711

23272720

23496343

24083984

22974374

③/⑤

81.40%

60.69%

69.89%

67.96%

71.92%

71.17%

73.87%

數據來源，國美電器2006-2012年年報，新浪財經

圖5.國美電器2006-2012短期負債與銷售收入趨勢圖

表5.國美電器2006-2012年應付賬款及應付票據周轉天數

單位：天

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

平均周轉天數

應付賬款與應付票據周轉天數

135

124

117

137

135

149

119

130

數據來源，國美電器2006-2012年年報

國美電器的負債主要為短期負債，從表4可以看出，應付賬款和應付票據占據了短期負債的極大部分，構成了短期負債的主體，而帶息銀行存款占短期負債規模的比例極小。我從圖5不難看出應付賬款及應付票據與銷售收入成正比關系，國美電器通過賬期方式先貨后款，占用供應商資金的同時與消費者進行現金交易，國美電器就可以持有大量的浮動現金，在一定程度上也促進了國美電器銷售規模的提高以及主營業務的發展。同時，我們從圖5也可以看出，應付賬款及應付票據從2009年開始逐漸上升，這主要是因為2009年國家實行相對寬松貨幣政策，銀行給予承兌匯票的信用額度有所增加，國美電器較多地采用了銀行承兌匯票的方式支付供應商的貨款，從而導致短期負債也隨著大幅增加。就這樣，國美電器不用向銀行或其他企業借款，也不用付出高額的利息支出，通過應付賬款及應付票據就可以獲得無成本的大量資金，就這樣周而復始形成一個循環體系，使得國美電器不斷的擴張規模。以2011年為例，國美每天的銷售額為1.64億元（598.21億元/365天），從圖可得2011年應付賬款及應付票據的周轉天數為149天，那么國美電器就有244.36億元的浮動資金。這些資金國美電器既可以用于自身擴張，又可以投入其他行業，還可以存入銀行獲得利息收入。

四．

國美電器現有盈利模式存在的問題

家電連鎖零售行業的快速發展，使得國美電器在市場上取得了壟斷性地位。其獨特的盈利模式，使得國美電器的營業額逐年增長，取的客觀的成就。直到2012年，國美電器出現上市以來的首次虧損，這不是一個偶然。國美電器對外稱虧損是受到電子商務投入、銷售業績下滑以及運營成本過高的影響。其實我們也可以從此看出國美電器的盈利模式所帶來的僅僅是業態的勝利，在快速擴張、賺取市場規模的過程中，存在著許多急需解決的問題。

4.1

企業與供應商之間的關系緊張

2004年5月，國美電器與其空調供應商、空調界的老大格力電器決裂，這是因為國美在未經格力允許的情況下，私自對其銷售的格力空調大幅度降價銷售。2011年5月，就在格力與國美的沖突仍然為業界津津樂道時，黑電的龍頭企業創維也與國美公開叫板，國美和永樂的促銷措施使得創維撤掉了河南所有國美永樂賣場的廠家銷售人員，并停止對國美永樂供貨。同時，有供應商在家電產業資深觀察人劉步塵的博客中爆料，已經有部分供應商決定五一之后停止給國美供貨2-3個月，究其原因，竟然是國美過于高昂的信道費、返利等各種費用使得供應商已經無法承擔。該供應商還說到：“供應商與大連鎖是唇齒相依的關系，是共生共存的關系，大連鎖無論如何也不要把供應商逼到絕境。遺憾的是，國美的企業文化完全是吃、拿、卡、要”。

從上面的種種事件，我們可以看出國美電器與零售商之間的緊張關系。其實零售商與供應商之間的矛盾一直也是整個家電連鎖行業間公開的秘密，這也成為了遏制家電連鎖行業發展的大問題。國美電器本著“商者無域、相融共生”的企業發展理念，可近年來，國美電器與零售商之間圍繞著信道費、返利、賬期、促銷措施以及采購價格等問題出現的矛盾沖突一直不斷。但是，這些矛盾沖突的最后，還是以供應商的服軟而結束。這種長期以來被徹底扭曲的零供關系，使得供應商成為國美電器的附庸，也使得國美認為供應商唯有向其低頭才算正常。2010年，國美電器創始人黃光裕的妻子杜鵑主政國美不久，即喊出“國美與供應商之間的關系，不是談出來的，是打出來的”。國美的霸道，似乎“打”出了企業的盈利，“打”出了黃光裕危機后的東山再起。放眼最后，供應商終究不會象國美設想的那樣任人宰割想打就打，在這個競爭愈演愈烈的家電連鎖零售行業，其競爭對手變得更為強大的時候，國美高壓式零供關系死灰復燃，只能讓更多供應商倒向其競爭對手。這樣，國美電器的“吃”供應商盈利模式在給國美電器帶來豐厚利潤的同時，也相應的給國美電器帶來危機。然而，無論如何變化，家電行業的產銷雙方總體上應是共存共榮的關系，國外大型連鎖企業充分發展的經驗之一就是產銷之間在競爭與磨合中形成了相互依存的關系，相互交惡是不利于雙方健康成長的。

4.2.企業的債務結構不合理

家電連鎖零售行業的激烈競爭下，家電連鎖零售企業賺取的似乎不是利潤而是規模，國美電器亦是如此。加速銷售規模、網點規模的擴張使得國美電器對資金的需求愈來愈強烈，而家電連鎖行業的激烈競爭下的價格戰使國美電器通過自身銷售產品獲取的利潤根本無法滿足其規模擴張的需求。國美電器的類金融盈利模式在國美擴張的過程中起到了最為關鍵的作用。以國美電器2011年財務數據為例，一般120天為結款期限，4個月的銷售款不用還，如果１天的銷售額是10萬元，９０天就會有９００萬元。企業掌握著大額的現金，如果存入銀行，就能獲得源源不斷的利息收入。一旦用于企業的經營發展，與其他企業使用資金相比，就免除了向銀行支付大量的貸款利息的責任。可以說，國美已經將商品的經營運作成功地轉化為一種短期貨幣經營。國美、蘇寧幾乎沒有從銀行進行過貸款，其負債又以短期負債為主，可以推測兩家公司新增門店的資金主要來源于占用供應商資金，一旦資金鏈發生斷裂，后果將不堪設想。

第三篇：國美采購模式

國美電器采購管理案例分析

1、內容提要

1）主要問題

國美電器作為中國的最大一家連鎖型家電銷售企業，在全國280多個城市擁有直營門店1200多家，但隨著公司的急劇擴張發展，其采購系統也來越來復雜，采購品種五花八門，采購主體分散，重復采購普遍。供應商數量過多，分布不均勻。再加上旗下擁有國美、永樂、大中、黑天鵝等全國性和區域性家電零售品牌，采購沒有統一和采購重復嚴重。國美供應鏈系統必須根據家電行業的發展特為性進行重新整合、優化和提高。以堅持其“薄利多銷、服務爭先”的經營策略，確保品牌形象和較高的顧客忠誠度。

2）主要方案

國美針對存在的問題，實施集中采購，統一采購，創建自己的供銷模式，實現ERP管理，建立物流信息系統，并在此基礎上，重新梳理采購流程，建立規范化、標準化的業務流程，以此為依據開發電子采購管理系統，進行電子采購。

3）實施改進方案的效益

預期的效益主要體現在：通過集中采購和統一采購的批量優勢，降低采購成本；通過規范采購業務流程、縮短采購工作環節，提高采購工作效率；通過高效的采購管理，降低人力資源成本和管理費用；通過實施ERP系統才后加強與供應商的合作，從而為企業提升長期競爭優勢。建立物流信息系統，從而降低采購中的物流成本，提升采購速度和反應速度，降低庫存和保持低價優勢。創建自己的供銷模式，擺脫中間商的環節，直接與生廠商貿易，把市場營銷主動權控制在自己手中，把廠家的價格優惠轉化為自身銷售商的優勢，以較低價格占領了市場。

4）本方案體現的物流學原理

本案例體現了采購學中的規模效應原理、物流管理標準化原理、物流信息化原理、戰略聯盟與合作關系理論和供應鏈管理理論。

2、案例分析

1）現狀簡介

（1）國美剛成立，采購方式很簡單，就是賣多少進多少貨，斷貨現象時常發生，經常用店里擺著空包裝箱充當產品。采購也全是靠著人力進行的，員工填單，領導審批，繁瑣的環節、不確定的流程、員工出錯率高、速度和質量無法衡量，采購議價能力低，成本高。

（2）收購永樂后，供應商的數量過多而供應實力參差不齊，采購重復，物流路線交叉過多。供應商管理不完善，與大供應商沒有建立長期戰略合作關系。

（3）如何設計營業員收款、驗貨以什么樣的規范操作能更方便顧客和有利于商品的流通，在制定進貨政策上 ,進什么樣的貨，怎么進，進多少，供貨商的價格、促銷、服務、售后政策如何，在庫存商品的管理上,安全存量是多少，整個物流系統什么，商品滯銷，為什么滯銷，如何脫離滯銷，根據銷售商品的流向和趨勢，物流部門如何協調廣宣部、企劃部、業務部等不同的部門進行運做。

（4）為了保持低價的經營理念和較高顧客的滿意度，國美電器必須降低門店的運營成本和產品價格，這要求國美不斷地降低采購成本但又不至于影響供應商關系。

2）問題綜述

國美的快速發展帶來的以下問題：

（1）收購永樂等區域零售商后，對外缺少統一形象

（2）傳統的采購成本過高

（3）重復采購現象普遍

（4）由于地區的局限，采購人員不一定找到最優的供應商

（5）缺乏統一的采購流程和采購規范化

（6）供應商的數量多，實力參差不齊，難以管理

（7）缺乏跟供應商有效的信息共享

（8）零售商的競爭日益白熱化，供銷模式的改革大勢所趨

（9）隨著公司的急劇擴張發展，其采購系統也來越來復雜

3）可供選擇的改進方案

對案例可采用以下方案

（1）集中采購

（2）統一采購

（3）電子采購

（4）實現ERP系統

（5）創建自己的供銷模式

4）本案例采用方案

經過考慮，國美決定綜合運用集中采購、統一采購和電子采購等采購方式，實施ERP系統，建立物流信息系統和創建自己的供銷模式以降低采購成本。

5）案例介紹及分析

在深入分析采購換屆后，國美隨即開始變革行動。國美從供應商優化、實現ERP系統、創建自己的供銷模式、建議物流信息系統等幾個方面著手實現采購成本壓縮。

（1）供應商優化

國美經過這么多年的發展，供應商的數量日益增加，在加上收購永樂、大中等地區性零售商，供應商的數量過多而復雜，并且供應能力參差不齊，加大了國美對供應商管理難度。國美專門設置了供應商考核小組，對供應商進行考核，淘汰了一部分實力不足的供應商，而與

實力較強的供應商建議長期合作，確保了供應產品的質量和速度。同時國美將供應商分為大、中、小三個等級，每個等級實行不同的管理和采購系統。

（2）實現ERP系統

ERP系統是企業資源計劃的簡稱，目的為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺，實現供應鏈管理。國美的膨脹發展后，對供應商的供貨的反應速度和庫存的控制要求進一步加強，尤其是物流成本的控制。而實現ERP系統對接之后，供應商和國美都有機會降低交易成本，而供應商將更為依賴國美系統所提供的各種數據資料。這可能形成一種更為“緊密”的零供關系。實現ERP管理的直接效果是，國美和其合作供應商可以使用電子訂單來下單、確認銷售以及發貨計劃等，整個過程全部由系統完成，不需要人工干預，從而提高效率。而對接的理想狀態，是國美和供應商不僅能利用系統處理訂單，而且還可以互相了解對方的庫存情況，以及通過系統進行財務結算。

（3）創建自己的供銷模式

向生產商訂的貨越多，拿到的價格就越便宜，向消費者推出的售價越低，來買貨的消費者就越多，需要向生廠商訂的貨就越多。供銷商層層加價轉給下一層靈銷商，是司空見慣的商業現象。而國美企業要想發展，必須建立自己的供銷模式，擺脫中間商的環節，直接與生廠商貿易，把市場營銷主動權控制在自己手中。為此，國美經過慎重思考和精心論證決定以承諾銷量取代代銷形式。他們與多家生產廠家達成協議，廠家給國美優惠政策和優惠價格，而國美則承擔經銷的責任而且必須保證生產廠家鏟平相當大的銷售量。承諾銷量風險極高，但國美變壓力為動力。他們將廠家的價格優惠轉化為自身銷售商的優勢，以較低價格占領了市場。銷路暢通，與生產商的合作關系更為密切，采購的產品成本比其他零售商低很多，為銷售鋪平了道路。

（4）建立物流信息系統

采購活動離不開物流活動，以前以批發商為主的銷售商，以大批量、小批次為主，而現在的零售商要求多樣化，一般是小批量、多批次為主，這對國美物流服務的要求也越來越高。

國美自主開發的信息系統實現實時采購管理，國美每銷售一件商品，所有相關方面的庫存就會自動銷減，在門店可以實時了解到每項貨品的庫存量，根據庫存銷售，實時進行采購補充庫存，避免缺貨造成損失和過多擠壓產品使庫存成本過高。物流信息系統中的了車輛管理和過程管理使每個車輛的配送裝貨效率能達到最優，降低采購物流成本。

6）實施新采購方案的成本效益分析

在本案例中，采用新的采購方案帶來的改進效果表現為以下幾個方面。

（1）采購成本明顯降低。

當“集中采購和統一采購”系統在國美實施后，其采購成本大大降低。首先集中大批量采購，議價能力大大提升，供應商唯恐失去國美這么一個大客戶，所以國美拿到的價格低于其他零售商的價格。統一采購使國美和旗下的永樂等區域零售商綁定在一起，采購統一性使國美和永樂的采購成本都降低，同時又避免重復采購，又可以優化采購的物流路線，降低了整個采購鏈的成本。

（2）采購的物流成本明顯降低

當建立物流信息系統后，采購過程中的物流成本明顯降低，這得益于物流信息系統對采購路線的優化和對庫存的管理，減少了無效的采購次數和保持穩定的庫存成本。從而降低了整個采購鏈的成本。

（3）采購效率大大提高。

在優化供應商的基礎上，基于電子采購的實施，國美公司降低了采購的復雜程度，采購訂單的處理時間已經降低到1天，合同的平均長度減少了5頁，內部的員工滿意度提升了50%，“獨立采購”也減少到8%。電子采購在國美電器內部產生了效率的飛躍。

（4）供應商的滿意度提高

采用了ERP系統后，供應商最大的感受之一是更容易與國美做生意。統一的流程，標準的單據意味著更公平的競爭。集中化的采購方式更便于發展戰略性的、作為合作伙伴的商業關系，這一點對采購尤為重要。從電子采購系統推廣角度而言，供應商更歡迎通過簡便快捷的網絡方式與國美進行商業往來，與國美一起分享電子商務的優越性，從而達到共同降低成本、共同增強競爭力的雙贏戰略效果。

（5）供應商逐漸從中間商過渡到生產商

國美建立自己的供銷模式，擺脫中間商的環節，直接與生廠商合作，從根本上降低了采購成本。同時，國美以承諾銷量取代代銷形式，與多家生產廠家達成協議取得更多的優惠政策和優惠價格，并且將廠家的價格優惠轉化為自身銷售商的優勢，以較低價格占領了市場。銷路暢通，與生產商的合作關系更為密切，采購的產品成本比其他零售商低很多，為銷售鋪平了道路。

第四篇：國美電器培訓中心

搭建起人才培養框架很關鍵——訪國美電器有限公司培訓中心總監 趙克欣

問：機構越龐大，人力資源的管理工作越難做。國美龐大的運營體系下，對于員工的培訓有哪些心得可供業界借鑒？

答：國美對于員工的培訓標準的設計，比較強調實用性。

一是實戰型培訓。國美所有的培訓，都需要把理論跟實踐結合在一起，跟員工的崗位結合在一起。

國美對于員工的培訓，是一種“倒推式”的培訓。先分析員工的工作內容，再把這種工作內容行為化，行為化之后把這些內容“打碎”變成“碎片”。與這些“碎片”所對應的，是員工需要什么樣的能力和知識，再綜合起來形成培訓課件。

在形成課件的過程中，還會形成一套實操方案。這一實操方案可以運用到員工的學習項目當中去。國美當前的培訓，從一開始就是從員工所需要具備的知識和內容著手，進行倒推，因此起到的實際效果很好。

第二是網絡化發展。國美太大了，1200家門店覆蓋了全國各個城市。這樣一個網絡化的運營系統，必須通過網絡化的培訓方式去滿足培訓需求。網絡體現為兩個方面，一個是物理的網絡，國美目前有72所零售學校所構成的大學網；另一個是虛擬的網絡，就是國美E學院，即E-LEARNING遠程教育平臺。網上大學的好處是，不用學員天南海北地到處飛，可以節省至少50%差旅費用，而且學員完全可以靈活選擇自己方便的時間去學習。

第三是全崗位覆蓋。有人說，不是那么關鍵和重要的崗位也要培訓嗎？答案是一定要。假設國美運營著一架商業機器，這架機器每個部件的運行效率都決定著整體效率，任何一個崗位不勝任崗位要求，就會對整體的效率造成損害，成為木桶效應中的“短板”。就是出于這樣的假設，我們把所有崗位都納入到培訓體系中。

最后是低成本驅動。零售業是個既忙又微利的行業，低成本驅動是公司各項業務的宗旨，培訓業務也不例外。不過，培訓的低成本不是砍錢，而是優化成本結構。最顯著的優化就是“網絡化”措施。原來的培訓，學員天南海北聚到一個地方，大部分費用支付在交通費、食宿費，我們統計過，大約達到75%左右。現在就不需要了，我們把75%的錢都投入到其他培訓項目中去，在總培訓預算不變的情況下，結構優化使得培訓效果實現倍增。

問：培訓與發展在企業人力資源系統里的作用是什么？

答：財務指標、顧客滿意指標、營運指標及培訓與發展指標是企業發展的四個方面的指標。一個企業能否實現基業常青，一定要靠四個方面的均衡發展。

開玩笑地說，人力資源管理的工作很簡單，比一個家庭主婦還簡單。家庭主婦開門七件事，柴米油鹽醬醋茶；而人力資源三件事就搞定了——組織、能力和動力系統建設。這三件事做好了，企業就風聲水起，興旺發達。

當然，這三件事情做起來并不容易，是一個龐大的系統工程。而培訓與發展，就屬于企業能力系統建設的一部分。在能力系統建設的鏈條上，培訓與發展在最后一個環節。那么，鏈條從哪里開始？它不是從愿景開始，而是從企業的使命開始。

什么是企業使命？就是企業為什么而存在，為什么發展壯大。沒有這個使命，就沒有企業存在的理由。接下來是愿景，是企業未來10-15年的樣子。再往下是戰略。戰略是選定一個適合自己的“戰場”，分析在哪里企業可以戰無不勝。戰略周期大概是三年五載，一個周期完成，但中間應因內外環境的改變而進行調整。

配套戰略的要求，就會有相應的工作流的要求。簡單地說，由工作流導出組織架構，由組織架構導出崗位序列，由崗位序列導出任職資格，由任職資格導出崗位標準行為，由標準行為導出能力模型和測評系統，從能力模型向下就導出培訓和發展了。

如果使用這樣的測評系統對員工甲進行評估，就可以得出員工甲能力上的長短板，而短板中適合培訓解決的部分，就是需要培訓和發展的業務范圍。

問：您認為一個好的人力資源管理者，對企業發展起到了怎樣的作用？

答：一個好的人力資源的管理者，應該為一家公司帶來三樣東西。有了這三樣東西，即使某一位管理者離開，繼任者也能非常快地上手，并且在上一任留下的良好基礎上繼續快速地開展工作，而不是把很多東西推倒重新再來。

一是一整套的標準化的管理制度和流程。這種既有的標準化流程，可以使管理有標準可依，也可以使后來者不再需要像登山一樣從山腳往上爬，而是在既有的基礎上繼續攀登。二是一支訓練有素、戰斗力強的團隊。三是依據這種標準化的流程而逐漸形成的一種企業文化。

問：百貨零售企業當前進入新一輪快速擴張期。在您看來，不少企業在培養人才方面的主要欠缺是什么？

答：對于零售業人力資源的管理來說，管理者的意識非常重要。

每個零售業高層管理者都有自己的一套管理經驗，這些東西一經提煉和概括，其實就是一種理論。但對于不少管理者來說，這一提煉往往沒有完成，他們自身也沒有這樣的意識。

在這種情況下，要想實現突破有兩種形式。一是一把手自身要有這種提煉的意識。但從實際情況看，更多的是需要有一個平臺，需要借助外力，幫助管理者對其既有的管理和運營經驗進行提煉。這就如小孩兒練字，需要臨摹，其實臨摹并不難，但關鍵的是，臨摹需要的模子首先要有。

所以，在人才培訓的過程中，如何能夠搭建起一個框架非常重要。作為企業來說，一定要能為員工搭建好一個框架，這個框架就好像存了很多個“抽屜”。不同的員工需要用的時候，只需要找到自己相對應的“抽屜”，然后拿出來運用就可以了。

第五篇：國美電器最新發展戰略

國美電器日前對外披露了未來的戰略發展方向，即“線下實體店+線上電商+移動終端”的組合式運營模式，又稱O2M。

對此，國美電器副總裁何陽青在接受記者采訪時表示，隨著消費者需求的變化，國美在今年提出這一全新發展戰略。“真正的全渠道零售商并不是O2O，而應該是O2M模式，即線下實體店+線上電商+移動終端的組合式運營模式。”

據了解，國美圍繞O2M戰略進行了廣泛的布局：在線下，除了國美自有的一級、二級門店之外，國美還將與百貨、超市、綜合性賣場、地方連鎖等業態進行合 作。在線上，除了國美在線的自營業務和平臺業務之外，國美還將與社會化電商平臺展開廣泛合作，加上移動終端與線上、線下的緊密融合。

尤其是在手機移動端，國美目前在全國1585個店鋪已經全部鋪設WIFI，并提供顯示終端為消費者提供比價服務，而且還可以介紹產品性能、指導購物流程以及直接下單并獲取消費者信息反饋。

在何陽青看來，消費類電子還有巨大的產品開發空間。美國百思買的商品毛利率在25%左右，而國美目前只有18%，還有不小的差距。何陽青說，通過分析百思買的案例，可以看到百思買很大一部分的利潤來源于消費類電子的零配件業務。

“這也是國美未來潛在的巨大市場，也是我們進一步提升盈利水平的機會。”何陽青舉例說，賣凈水器其實賺不到多少錢，其實它的核心利潤貢獻來源于里邊的過濾器。

何陽青還表示，專注消費類電子，并不代表國美放棄其他品類的經營。目前國美在電商業務上一個是自營平臺，一個是開放平臺，開放平臺會在線上進行跨品類擴展，邀請更多的商家入駐。

對此，全國消費電子渠道商聯盟秘書長吳咸建對記者表示，美國的百思買以及日本的家電連鎖賣場中，軟件和內容服務占比很高，這些關聯商品的毛利率都高達25%以上，所以國內的家電賣場在這方面有提升的空間，但是需要對商品結構作出調整。