第一篇：采購與供應鏈案例分析報告-國美電器

國美電器采購與供應鏈管理案例分析報告

一、前言

國美電器是我國最大的家電零售連鎖企業，是我國企業500強之一，其秉承“薄利多銷，服務當先”的經營理念，得到了廣大消費者的青睞。目前，國美電器存在盈利環節，信息系統，物流配送，供應鏈交互信息管理，組織結構，供應商管理，采購模式等問題，阻礙其進一步發展，迫切需要得到改善。為此，本文對國美電器采購與供應鏈進行剖析，發現問題，探究原因，進而提出相關建議。

二、現況描述

（一）商業環境分析

借助“五力模型”對國美電器進行分析

1、因其實行“堅持零售，薄利多銷”的經營策略，對供應商采取的是大訂單，盡可能的壓低價格的方式，這樣對普通產品有效，但對于緊俏電子產品和高科技電子產品，供應商不會太多讓價，沒有價格優勢。

2、顧客對于電子產品的淘汰和更新較快，購買方式和商品選擇空間很大，因此對于價格很敏感，貨比三家，價比三家，議價能力越來越強。

3、由于零售業準入門檻低，越來越多的企業加入，以及其他大型電子零售商的不斷提升，大打價格戰、服務戰，行業競爭愈來愈激烈。

4、隨著信息技術的不斷發展，網購和電子商務飛速普及，人們已經更多的采取網購方式來選購商品，成為實體購物的替代品。

5、一些大型超市和連鎖賣場，悄然進軍家電零售行業，將來會有更多的類似的商場超市進入。

（二）供應鏈結構分析

從供應鏈角度來看，國美供應鏈可分為采購、配送、銷售三部分，其中核心部分即核心競爭力是銷售。

1、其創建了“承諾經銷”的新型供銷模式，以大規模集中采購方式來降低采購成本，支撐銷售，保障利潤。

2、建立了強有力的物流配送體系，從各區大型配送中心，通過各門店的物流專車，配送至各門店，還配備了自己的送貨隊伍，將商品直接送達至消費者手中。

3、營銷上堅持薄利多銷，服務當先，低價入市，在競爭激烈的家電市場鑄造了卓越的品牌形象。

（三）供應鏈績效分析

其供應鏈優勢明顯，能夠將采購價格壓至很低，保證其價格優勢，配送及時，保證貨品的庫存，銷售中能夠薄利多銷，吸引顧客。但也存在很多不足，與供應商沒有建立起良好的信息共享和溝通，一味的通過大批量采購，壓低成本，沒有形成長遠的目標和合作機制，產品庫存量大，加大了企業的倉儲壓力和成本，物流信息系統不能完善，不能充分發揮作用，網上商城作用不明顯，沒有形成有效地盈利模塊。

三、發現與識別問題

根據績效評估矩陣和相對績效矩陣，對于國美電器，主要存在以下問題：

1、盈利環節存在隱患。目前，國美的合理毛利率僅為8.63%，遠低于國外同行，對供應商收費的合理性遭到質疑，不合理收入占利潤總額70%以上，過分依賴非常規方式獲得主要利潤。

2、信息共享系統尚未完善。未建立起行之有效的信息共享系統，不能參與到供應商的生產計劃和產品設計等上游生產環節，雖然也開始通過與供應商數據共享銷售信息來參與生產，但還是在初步階段，需要進一步完善。

3、物流配送系統不夠強大。國美的物流配送系統在信息化方面不完善，仍采用數據傳輸和電話通信，且不是每一個員工都可以訪問配送中心得到實時信息，在儲存包裝發運的協調工作和管理員工的效率上有待繼續提高。

4、供應鏈交互信息管理運作績效低。信息集成技術水平不高，速度慢，不能實時監控，在庫存管理補貨系統、訂貨領域還需建立先進的信息系統代替人工。

5、網上商城作用未能發揮。國美各地網站對網上購物消費者承諾不一，管理水平參差不齊，配送中經常出現誤時，付款安全性不高，退貨方面有很多限制。

6、供應商關系單一。僅與供應商之間存在供應關系，沒有與供應商信息共享，參與生產和上游環節，且只一味采取大批量、低價格方式，沒有建立起戰略合作伙伴關系。

7、組織結構有待進一步優化。現行事業部制，管理體系不夠靈活，在臨時采購和突擊式采購時，不能有效發揮采購的優勢，人員眾多，不利于管理。

8、采購模式亟待提升。模式單一，采取統一采購和招標采購模式，有待升級。

四、分析問題原因

1、其盈利環節隱患的原因在于對低價格銷售的依賴，沒有開發新的盈利方式和環節。

2、信息系統未能充分利用，發展策略不周全，沒有得到深層次的開發。

3、配送系統信息化水平沒有得到進一步完善，人員素質和系統水平不高。

4、信息化改造剛剛起步，還不夠完善，沒有數據庫支撐，部分領域還是人工運作。

5、網上商城管理水平不高，公司發展戰略沒有側重網購方面，重視程度不夠。

6、供應商管理上沒有制定長遠計劃，缺乏建立供應商合作機制。

7、公司結構組織上，由于長時間以來根深蒂固，沒有看到公司管理體制帶來的制約。

8、采購理念沒有更新，全球化采購意識不夠。

五、提出解決方案

1、優化盈利模式。開發新的項目，加深后續服務盈利，降低運營成本，在其他方面提高企業利潤，減少對不合理收入在利潤的比例。

2、完善信息系統。引入先進的技術手段，深入完善與供應商的信息共享系統。

3、加強物流配送系統管理。改善數據傳輸和通信手段，使員工能實時了解產品庫存水平，并加強配送中心在儲存包裝發運方面的協調工作和管理員工效率。

4、提高供應鏈交互信息管理運作績效。進一步完善信息化改造和ERP系統，提高信息集成技術水平，在庫存管理補貨系統訂貨領域用信息技術代替人工勞動。

5、完善電子商務應用系統。及時更新產品價格，采取付款承諾，加強服務，保障顧客交付貨款的安全性，提高國美網上商城的影響力。

6、改善與供應商和合作伙伴關系。建立信息共享系統，消除影響與供應商溝通的障礙，深入了解與開展合作，達成戰略合作伙伴關系，使供應商了解需求，提高商品流通速度，降低成本。

7、優化組織結構。實行矩陣制組織結構，靈活機動，提高效率，在管理方面內部提升。

8、提升采購模式。學習先進的采購知識，實現全球化、一體化采購，降低成本，增加利潤。

通過對國美電器的采購供應鏈等一系列優化，優化了盈利模式，完善了先進的信息技術系統，加強了物流配送體系，提高了采購管理效率，完善了電子商務應用系統，改善了與供應商的關系，調整了組織結構體系，加快資金的流轉效率，給企業帶來了效益，使企業競爭能力更上一層樓。

第二篇：國美電器戰略案例分析

商者無域國美非常道國美戰略案例分析2 時世造英雄，還是英雄造時世?這是一個古老的話題。與以前僅僅推崇黃光裕的天縱英才，或者是國美的“商業模式”的成功不同。在某種意義上說，黃光裕乃至國美的成功，是拜家電行業轟轟烈烈的普世運動所賜。家電行業初起步時非常弱小，當時，家電消費還只是奢侈品。彩電剛出世時，全國只有幾百臺，一直到上世紀90年代中期，彩電銷售量也不過數百萬臺；最初能夠買得起空調的，更是鳳毛麟角。之后，通過大規模的降價，家電產品開始在中國普及。國美的崛起，亦得益于此。當年國美確立“薄利多銷”的策略，以及其以連鎖模式實現規模擴張，都促使家電從貴胄降臨人間，國美與家電制造商一起，造就了一個宏大的家電普世運動。在這種意義上說，國美的崛起，亦是拜時世所賜。雖然你已不在江湖，江湖卻依然有你的傳說 目錄國美成長三部曲宏觀環境因素分析SWOT分析中國家電連鎖業的發展商業模式分析競爭分析當前國美發展建議4 1987年1月1日，北京珠市口一個100平方米的小店，“國美電器店”正是掛牌，這也標志著黃光裕的正式創業邁出了第一步。1987年7月11日，北京晚報-中縫廣告：“買電器，到國美”，成就了一個永恒的第一。開創了一個新的廣告模式，創中國商界之先河。1992年，國美在北京將所有店鋪統一命名為“國美電器”，形成中國最早的連鎖雛形。1992年底，黃氏家族發生了一件大事：曾經一起創業、同甘共苦的黃俊欽與黃光裕兄弟兩人，分道揚鑣。奠定基礎。1998年，國美出臺《國美經營管理手冊》，建立了完善的連鎖經營管理范本，為走向全國打下堅實的基礎。1999年7月，國美在天津開設兩家連鎖店，遭到當地十大商家的強烈抵制，反倒使國美的知名度極大提高，被業界稱之為“國美現象”1999年12月，國美進軍上海，實現了京、津、滬連鎖的構架。

國美成長三部曲：創業神話5 國美成長三部曲：連鎖帝國2000年12月，國美在成都、重慶的連鎖店同時開業。自此之后，國美在全國的名氣如日中天，開始大踏步地開拓全國市場，迎來了全國連鎖店的高速發展時期。2001年5月，國美在鄭州、西安的連鎖店同時開業。8月，國美在沈陽的連鎖店開業。9月，國美在青島的連鎖店開業。2002年1月，濟南國美開元商城和八一商城同時開業。10月，國美在廣州的連鎖店開業。11月，國美在深圳的連鎖店開業。12月，國美在武漢的連鎖店開業。2003年1月，國美在杭州的連鎖店開業。4月，國美在昆明的連鎖店開業。9月，國美電器在福州和寧波相繼開業。10月，國美在大連的連鎖店開業。2003年11月，國美在香港的第一家門店――旺角商城成功開業，標志著國美在實施國際化戰略道路上邁出了關鍵性的一步，國美也由此成為中國家電零售領域走向海外的第一商家。2003年11月，國美在河北的連鎖店開業，至此國美在全國的連鎖城市已經達到20家，直營門店數量突破100家，繼續在連鎖規模上稱雄中國家電連鎖零售領域。2004年1月，國美在黑龍江的連鎖店開業。2月，國美在包頭的連鎖店開業。2月，國美在長春的連鎖店開業。3月，國美在無錫和湖南的連鎖店開業。9月，國美在新疆的連鎖店開業。10月，國美在南昌的連鎖店開業。2005年1月1日，國美在南寧的連鎖店開業。2月，國美在廈門的連鎖店開業。4月，國美在貴陽的連鎖店正式開業。2005年7月，南京國美成功開業，為國美全面完成國內一級市場網絡布局劃上了圓滿的句號。6 國美成長三部曲：并購擴張

2005年4月，國美收購哈爾濱黑天鵝電器品牌及全部網絡。2005年8月，國美收購深圳易好家商業連鎖有限公司品牌及全部網絡。2005年11月，國美收購武漢中商家電品牌及所有網絡。2005年12月，國美成功收購江蘇金太陽家電品牌及全部網絡。2006年7月，國美電器有限公司與永樂（中國）電器有限公司宣布啟動合并。2007年12月，國美全面托管大中電器。2007年12月，國美收購陜西蜂星電訊。2008年1月，國美收購山西大同北方電器。2008年1月，國美收購大連訊點通訊連鎖。2008年3月，國美電器控股三聯商社。宏觀環境因素（PEST）分析政治經濟社會和文化技術8 政治因素1987年“一個中心、兩個基本點”基本路線提出1989年鄧小平提出“穩定壓倒一切”，平息在北京發生的反革命**，捍衛了社會主義國家政權，維護了人民的根本利益，保證了改革開放和現代化建設繼續前進。1991年，隨著“八??一九”事件發生，蘇聯迅速解體，東歐國家易幟劇變，國際共產主義運動頓時陷入低潮。當時，西方國家加緊對原社會主義國家進行爭奪和滲透，一些發展中國家在全球化進程中迅速發展，中國面臨著嚴峻的挑戰，再次引起了人們對我國前途命運的關注。1992年鄧小平南巡提出改革是發展必由之路，革命是解放生產力，改革也是解放生產力。關鍵是堅持黨的“一個中心、兩個基本點”的基本路線，一百年不動1992年以來，中國政局相當穩定，甚至可以說是中國近代百年以來最穩定的時期9 經濟因素上世紀80年代是中國改革開放的初期，隨著生活水平的提高，老百姓的消費結構發生著巨大的變化，由“溫飽型”過渡到“小康型”，家用電器逐步成為消費的熱點，巨大的需求成為支撐家電行業迅猛發展的前提，也是家電行業發展的原動力。中國經濟自1991年開始出現回升，GDP增長從1990年3.9[%]的波谷上升到8.0[%]。1992年,由于鄧小平南巡講話的發表，經濟增長迅速加快，全年GDP實際增長達13.2[%]。1992年10月召開的十四大，進一步刺激了本已旺盛的投資熱情，使經濟形勢更趨高漲。1993年上半年，GDP的增長幅度高達14.1[%]。雖然下半年開始的金融整頓使經濟增長勢頭趨緩，全年GDP增長仍高達13.4[%] 1994年，在財稅、金融、外匯以及投資、價格等方面一系列重大改革相繼出臺的同時，政府在財政、金融等宏觀政策上采取主動和適度的調控，使經濟增長速度在高水平上稍有回落。全年GDP的增幅為11、8[%]。1992年確立社會主義市場經濟目標，形成總體開放格局。1996～2000，宏觀調控使經濟軟著陸；2001年，跨入世貿組織大門 社會和文化因素改革開放以來，中國人的消費心理發生了很大的變化，從精打細算、滿足吃穿到講究生活質量，提高生活水平。隨著中國經歷了社會的巨變，人們生活發生了前所未有的改變，對家電有了一定的需求，直到90年代家電業達到高峰，企業紛紛投向家電業，家電渠道也經歷一次次變革。截至1986年12月31日止，全國總人口為1057210000人，受20世紀80年代-90年代第三次出生人口高峰的影響，2000年11月1日全國總人口為129533萬人。城鎮化發展，促進農村人口向城鎮定居，有利于拉動國內需求，特別是對家電這 一耐用消費品中國的城鎮化率從1987年的20[%]左右到2000年城鎮化率36.2％20世紀90年代，中國經濟的顯著特征是長江三角洲、珠江三角洲和京津冀三大城市群不僅發展速度快，而且經濟規模占全國的比重越來越高。數據顯示，這三大城市群以不足3[%]的國土面積，聚集了全國14[%]的人口，創造了42[%]的國內生產總值，吸引了79[%]的外來投資，在輻射帶動城鄉和區域發展中發揮了重要作用。上世紀90年代中期以后，每年有大量的農村剩余勞動力（約1億多）流向沿海大中城市，成為城市人口增長的主要“后備軍”。11

自20世紀80年代后，隨著我國改革開放大潮的推進，中國家電業開始迅速發展，經歷 了從無到有，到掌握自主尖端技術的幾次飛躍。尤其是在上世紀90年代初開始突破定點生產，迎來家電業發展的爆發期。同時也是家電業最為猛烈的并購時期的到來。經過第一輪的紛戰，家電企業間你追我趕，擴規模、搶市場，誕生了一大批家電業巨頭。在這10年的家電大革命中，家電巨頭并購廝殺血腥濃濃，最為慘烈的要算彩電行業。中國家電業自90年代初開始，相對來說是國家以行政命令方式參與最少的一個行業，企業的成長與發展，主要依靠自身的市場意識、產品進步、營銷進步、人才進步、管理進步和資本進步而取得，當之無愧地是中國市場經濟發展初期的一個樣板行業。中國家電行業的運氣太好了，中國人對于家電消費可以用狂熱來形容，這個時間中國經濟的大增長將人們壓抑了很久的消費熱情一下子釋放出來。技術因素12 優勢劣勢機會威脅SWOT分析13 企業成功來自于個人的成功，企業家的秉性影響著企業的發展。黃光裕的個人性格中可以看出“敢想、敢做、勇于堅持”黃光?！坝腥职盐站腿プ龅墓麛唷睘閲赖目焖侔l展提供了依據。價格優勢：連鎖經營，降低成本，薄利多銷，服務爭先，“成本控制專家”“供應鏈管理專家”薄利多銷可以說是國美成功的全部精華所在。看似平平無奇的一個簡單的商戰道理，卻因為國美在恰當的時間、恰當的地點，打了一場恰當的戰役，而變成一個無法復制的神話。1987年國美電器創立之初黃光裕就確定了國美的經營原則：堅持只做零售，不做中間商，走薄利多銷的道路。為以后的連鎖擴張打下了堅實的基礎。低價策略的實施是整個國美發展過程中最關鍵的因素。20世紀90年代，在中國家電市場競爭激烈的情況下，國美能夠在北京站住腳并很快受到廣大消費者的青睞，很大程度上取決于它的低價策略。在以后的全國擴張進程中，國美每進入一個新的城市都是以低價作為重磅武器打開當地市場的門戶，繼而迅速占領市場份額的。廣告是一個不得不說的話題，國美在1987年7月11日，北京晚報--中縫廣告：“買電器，到國美”，成就了，一個永恒的第一。開創了一個新的廣告模式，創中國商界之先河。發展到后來基本上是整版廣告，包括開業店慶等活動的開展。S（內部優勢）14 國美電器連鎖門店的盈利能力在品牌、管理模式、國際化水平等方面與國際零售業巨頭還有很大差差距黃光裕事件爆發后，對國美資金鏈的影響后黃光裕時代的發展W（內部劣勢）15 20世紀90年代中期，中國的家電業高舉著民族主義的大旗開始向日本、歐美的跨國公司搶奪市場份額，不斷壯大起來的家電企業巨頭分別祭起利器鏖戰江湖，使得中國市場家電品牌的生成期基本完成。也對家電渠道的發展起到了直接而有力的推動作用。2000年6月9日康佳、TCL、創維、熊貓、海信、樂華、西湖、金星、廈華9大彩電巨頭，首次破天荒自愿自覺地在深圳坐在了一起，面對百家新聞媒體宣告，結成價格聯盟，聯合上調彩電價格，漲幅在10％左右。沒過幾天，國美介入了。選擇周末在京、津、滬三地的連鎖店同時推出彩電特價機。先是廈華、熊貓29英寸彩電賣出1900多元。將最低限價擊了個粉碎，7、8月份國美電器成功阻擊彩電價格聯盟，在廣大消費者中樹立了良好得企業形象；毫無疑問，這場彩電價格戰使得國美這家大型家電專營超市名聲大起，一連多少個周末，成百上千的老百姓起大早到國美各家分店排隊等著買特價機，媒體稱國美是此次價格戰的最大獲利者，有關專家學者也由此聯想到“商業資本重新抬頭”。

O（外部機會）16 國美發展初期，全國各地都是百貨商場、百貨大樓、人民商場橫行，而在消費者的心理對百貨大樓有一種極其認可的心理。國美的連鎖擴張初期遇到阻力，比如在天津等地。全國各地層出不窮的當地連鎖業態，北京大中、上海永樂、南京五星、深圳順電、銘可達、廣州東澤、哈爾濱黑天鵝、大連大商、河南通利、山東三聯、武漢工貿、青島雅泰、安徽國生、西安智圣等都是當時名噪一時的區域強勢連鎖家電企業。T（外部威脅）17 20世紀80年代~90年代初，中國家電渠道基本上都掌握在百貨商場、人民商場手中，家電銷售主要以傳統百貨商場為主，那個時期可以說是“百貨商場的幸福時光”。20世紀90年代初~90年代中期，家電批發市場興起，區域總代理、個體戶開始繁榮。伴隨著家電行業十幾年的發展，在全國各地均誕生出不同規模的大型家電批發市場，批發市場的優勢是輻射廣、交易量大，甚至很多家電商場都從批發商那里進貨。上世紀90年代中期~90年代末，由于家電品牌的興起，加上批發市場產品的質量問題，便出現了家電專賣店。渠道模式主要是：直營商專賣店。以TCL為代表的自建營銷網絡，催生

第三篇：國美、蘇寧電器案例分析

《管理學原理》

國美、蘇寧電器案例分析

國美電器，一個成立于1987年資金雄厚,管理體制完善,產品種類齊全的全國大型家電連鎖企業，在資本市場上長袖善舞，霸氣十足;蘇寧電器，一個比國美小四歲在國內一直與國美并駕齊驅的全國大型家電連鎖企業，無論在商業資本還是實業資本上左右逢源。究竟誰是中國家電零售業的老大? 現就以下幾方面對這兩個中國家電零售業巨頭進行具體剖析： 就組織文化方面而言，首先，組織文化即組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規范和思維方式的總和，具有相對穩定性、發展性、融合繼承性和超個體的獨特性的特征。由案例可知，兩大電器在企業的發展過程中都注重組織文化的建立，這一點兩者是相同的。而在具體的組織文化建立過程中，細節又是存在差異的：

在淺層次的精神層（核心和主體），國美奉行的是“以德為本，立德立人”的用人觀和“重諾守信，誠信為本”的價值觀，以及“薄利多銷,服務當先,商者無域,相融共生”的經營發展理念，主要側重的是道德層面和企業前景方面的多些；而蘇寧則堅持的是“人品優先，能力適中，敬業為本，團隊第一” 的人才觀和“整合社會資源，合作共贏，滿足顧客需要，至真至誠”的經營理念，以及 “至真至誠，陽光服務”的服務理念，主要側重的是服務層面的多些。除卻以上細微的側重點差異外，兩者同時都比較注重人才和團隊合作，充分地發揮了組織文化的整合、適應和導向功能，在這一方面兩家都做的非常出色。

在表層的制度系統，蘇寧的“3C＋”模型較有超個體的獨特性，相信也是該企業的特色項目；而在顯現層的組織文化載體方面，國美的實體性的文化設施，如員工俱樂部，員工沙龍，把辦公室與教室聯系的作業方式和舒適的工作環境都是優于蘇寧的；相比，蘇寧則以公益事業這種組織行為和比比皆是的“標語”文化為主打，亦是別樣的表現形式。總之，不同的企業，不同的組織文化，時刻影響著企業的發展。

就企業環境而言，首先，企業環境包括企業內部環境和外部環境，是威脅和機會的屬性表現，它不僅影響著管理者的計劃和決策，而且更影響著一個企業的組織文化建設，組織戰略選擇，人力資源任用和組織變革。由案例可知，國美在企業內部基礎設施較為完善，企業本身的價值鏈比較健全，基本活動和輔助活動都如火如荼地進行著，但企業內部員工的頻繁“跳槽”事件和外部的經濟環境、行業環境和社會文化環境現況有點不濟——近年來銷售利潤有所下滑，同行的蘇寧競爭激烈，賣場環境緊張，對待供應商態度強硬，與供應商關系所處不是很好（與格力矛盾突出，空調行業被蘇寧有機可乘）。同時也有可喜可賀的地方，如賣場的購物環境建有所成，與供銷商建立良好的合作伙伴關系(與海爾簽訂戰略協議)，合并了中國第三大電器零售企業永樂電器和大中，行業實力大大增強；而同時期的蘇寧在企業內部建立有特色的“3C＋”模型和寬松的賣場環境，在企業外部注重社會文化環境的營造，以公益性事業主打，當然，因為有國美這個已并購永樂、大中電器的強大行業對手，行業環境不容樂觀，而經濟環境自然也及不上國美。

就組織戰略而言，首先，組織戰略指的是為了達到組織總目標而采取的行動《管理學原理》

和利用資源的總計劃，其目的是通過一系列的主要目標和政策去決定和傳達指望成為什么樣組織的愿景。由案例可知，面對同樣競爭強烈的市場環境，國美和蘇寧都采取了快速鋪網戰略，即組織結構的擴張模式——橫向的管理部門設計和縱向的管理層級設計。兩者都或多或少的采用了防御者型（高度的集權和專業化分工以及程序化、標準化的作業活動）和組織的部門化（職能部門化和產品、服務部門化），而在組織的層級化方面集權現象明顯。而從企業經營單位組合圖中可1國美和蘇寧的“明星”和“瘦狗”經營單位的商品種類是一致的，這以獲悉：○說明兩個企業應投入必要的資金，增加商品的生產規模的商品對象和應采取收縮或放棄戰略的商品的對象是一致的，分別是“明星”小家電、數碼電子產品和“瘦2國美和蘇寧“現金?！苯洜I單位分別是音像制品和空調，從這狗”過時家電；○一點可以得出兩家的經營重點對象是不同的，而對這兩個市場占有率極高，而業務增長率較低的商品，兩家可以采取投資到其他領域的戰略，因為“金牛”型的3國美和蘇寧的“問號”經營單位商品可以帶來較多的利潤而需要的投資較少；○也不同，分別是大型家電和其他家電，對于這類商品，不同的企業就應該根據自身的具體實際面臨選擇——如果覺得有前途，可以投入必要的資金，以提高市場份額，擴大銷售量，使其轉變為“明星”；如果覺得無前途，就應及時放棄該領域。初除此外，國美還采用了與海爾簽訂戰略協議，賣場的戰略轉移等戰略調整，而蘇美則還采取了抓住國美、格力矛盾的契機空調促銷的戰略。其實不管采用何種戰略，企業都必須結合企業自身的環境分析和愿景發展。

就人力資源管理而言，首先，人力資源管理指的是通過規劃人力資源管理的各項活動，使組織的需求與人力資源的基本狀況相匹配，確保組織總目標的實現；主要包括系統評價組織中人力資源的需求量，選配合適的人員，制定和實施人員培訓計劃這三部分。由案例可知，在人員招聘方面，國美本著先挑老實人，再挑聰明人的原則，從組織發展需要出發以個人品質優先，彰顯國美的組織文化；而蘇寧在這方面與國美契合，也注重人品，除此，蘇美還注重對下崗工人的吸收。在人員培訓方面，國美較優于蘇寧，員工上崗后，企業為他們開設了《提高執行力，塑造競爭力》的培訓課程，并自2001年至今連續開展了四期的“標桿店長培訓”；還主張把辦公室與教室聯系在一起，鼓勵員工隨時隨地的學習；公司還為員工提供了舒適的休息環境，如員工俱樂部，員工沙龍等。相較于國美，蘇寧則在人員培訓上較為普通，沒有什么特色。盡管如此，由于國美的培訓時間不久，企業文化不濃，工人“跳槽”事件不斷，而蘇寧卻現象淡薄。在人員考評方面，除卻一般公司都具有的普遍條例要求外，蘇寧還向公司骨干和特別貢獻員工推出15億元股票期權激勵計劃，而國美沒有特殊的明顯變革；還值得一提的是，蘇寧給員工都規定了最低的銷售額，員工為了完成任務往往不得不超時工作，這一點在國美就不存在。其實不管采用何種方式，企業在人力資源計劃時都會遵循以下原則：既要保證企業短期自下而上的需要，也要能促進企業的長期發展；既要能促進員工現期有人力資源價值的實現，又要能為員工的長期發展提供機會。

經過以上案例分析，不管是具有強大競爭力的民族連鎖零售企業——國美，還是有“06全國就業與社會保障先進民營企業”之稱的蘇寧，在組織文化、企業環境、戰略計劃和人力資源管理上都有喜有憂，欲知今后誰主雄霸？待看各企自己發展！

第四篇：國美案例分析報告

國美案例分析報告

北京國美電器有限公司誕生于1987年1月1日，那時它只是一家位于北京宣武區珠市口東大街的100平方米左右的小門店，經營進口家電。創始人黃光裕敏銳覺察出北京家電市場的巨大潛力，決定做長久生意。面對當時需求遠遠大于供給的賣方市場，他并未采用抬高售價賺取豐厚利潤的做法猛撈一把，而是確定了薄利多銷的經營策略。此策略延續至今，成為國美經營之本。國美目前采用了以低成本戰略為主，差異化戰略為輔的混合戰略 低成本戰略

低成本戰略的核心是企業通過一切可能的方式和手段，降低企業的成本，成為市場競爭參與者中成本最低者，并以低成本為競爭手段獲取競爭優勢。低成本優勢通常來源于兩個方面 ：一是如果以低于競爭者的價格銷售，將可以低價沖擊和滲透市場，獲得更高的市場占有率，市場占有率的提高又會促進生產規模的擴大，從而對競爭者設置規模門檻，規模的擴大又會降低成本，從而對競爭者設置成本門檻；二是如果以與競爭者相同或相近的價格銷售產品，成本優勢轉化為財務優勢，低成本企業將獲得更高的利潤率。

國美的低成本戰略主要體現在以下幾點：

（1）實行包銷制

（2）大規模低價采購

（3）提高市場占有率

差異化戰略

在與永樂合并后，國美將重點實行門店差異化經營戰略，門店將細分為旗艦店、標準電器店、超市電器店及專業品類電器店四種形態。國美的低價主要來源于對上游廠商的價格打壓，這也是一種典型的渠道終端行為的表現形式。在國美的壓低供應商價格的事件中，最為人所知的是“格力事件”。格力因為不滿國美擅自降低其空調價格，退出了國美賣場，兩方關系就此惡化。正是由于對廠商的不斷壓榨，才使國美具有了降的空間，這也是支撐國美低價策略的一個重要原因。國美電器集團的組織文化分析

（一）表述組織文化的七個維度

1、員工導向 管理決策中考慮結果對組織內成員影響的程度

2、團隊導向 圍繞團隊工作的程度

3、結果導向 管理者關注結果和成果

4、關注細節 期望員工提高關注細節的程度，表現出精確性

5、穩定性 組織行為強調的維持現狀的程度

6、進取性 員工富于進取和競爭的程度

7、創新和風險承受力 強調員工改變現狀并承擔風險的程度 國美電器集團的戰略管理分析

（一）戰略管理的定義和分類

1、戰略管理的定義：

是一組戰略管理和行動，它決定了組織的長期績效。

2、戰略管理的分類：

1）公司層戰略：即確定公司應該從事什么事業，以及希望計劃從事什么樣的事業。增長性戰略和穩定性戰略都屬于公司層戰略，前者表現為尋求擴大組織規模，后者的特征為不進行重大變革。

2）事業層戰略：尋求決定組織應該怎么在各項事業上展開競爭，每個組織都有其競爭優勢和競爭劣勢。競爭優勢來源于企業的核心能力，可使組織的表現別具一格、與眾不同。一般來說，企業通過低成本、差異化、聚焦戰略來建立和保持競爭優勢，低成本戰略是企業嚴格控制成本，差異化戰略是尋求提供不同的產品并得到顧客的廣泛認同。

3）職能層戰略：服務于前兩種戰略。

（二）國美電器集團的戰略管理

1、國美電器集團的公司層戰略管理：

國美為中國大型家電連鎖零售企業，目前屬于多事業公司。國美并購同行業的業務如大中、永樂、三聯商社來擴大市場份額，目前市場份額已達到15%，屬于增長性戰略的橫向一體化，同時在擴張的時候采用快速鋪展計劃，不斷地增開新店，通過內部擴張來提高銷售額，屬于增長性的直接擴張。總的來說，國美的發展是急速的，更多地傾向于增長性戰略。

國美目前存在的問題：

一，對整個產業鏈的破壞

從長遠看，國美的這種低價策略對整個產業鏈具有一定的破壞作用。其主要影響有兩點：

（1）低價策略弱化了上游生產廠商的整體盈利能力。

（2）國美模式引來的眾多效仿者加速了家電產業危機

二，管理問題

國美進入快速擴張，擴大其規模的時期，但任何一個快速擴張的企業都必須以強有力的管理體系作后盾。美國的連鎖企業之所以成功，關鍵在于管理。管理水平不提高，擴張太快只會加重負擔，降低企業的競爭能力。這一點已有許多前車之鑒。國美在2006年新開了200多家門店，但是也有40家左右經營效益不好、虧損比較嚴重，即將會被迫關閉。

三，企業發展緩慢

從國美2002-2004 年開店數與銷售額情況看，盡管店鋪數與銷售額都呈現逐年增加的趨勢，但是銷售額的增長率卻逐年下降，2003年的銷售額增長率比2002年下降13.9個百分點，而2004年的銷售額增長率比2003年下降29個百分點，這在一定程度上表明了國美的銷售增長速度在放慢，企業發展可能缺乏后勁。

四，品牌危機

國美銷售總經理華天談到國美的品牌戰略問題，他認為國美品牌有很強的競

爭力?！百I家電到國美”已家喻戶曉。但是有許多人對國美的品牌卻憂心忡忡：談到國美，大多消費者首先想到的是低價格的家電售賣場所。

從以上分析可以看出，國美經歷了20多年的發展后，正面臨著種種困境，如果不能及時走出困境，將面臨經營困難。因此，國美需要制定新的競爭戰略以解決當前問題。

第五篇：國美電器實習報告

國美電器實習報告

一、實習說明

(1)實習時間：2011年2月03日至2011年5月2日

(2)實習地點：廣州國美電器有限公司

(3)實習性質：畢業實習

二、實習目的及意義

實習是教育教學體系中的一個不可缺少的重要組成部分和不可替代的重要環節。它與今后的職業生活是直接聯系的，我們可以在實習過程中完成學習到就業的過渡。因此實習是通過生產實習，拓寬我們的知識面，增加感性認識，把所學知識條理化系統化，學到從書本上學不到的專業知識。

通過理論聯系實際，鞏固所學的知識，提高處理實際問題的能力，了解設計專題的主要內容，為畢業設計的順利進行做好充分的準備，并為自己能順利與社會環境接軌做準備。

三、實習單位簡介

國美電器是中國大陸最大的家電零售連鎖企業，它于1987年1月1日成立于北京。是一家以經營各類家用電器及消費電子產品零售為主的全國性家電零售連鎖企業。它在全國擁有1400多家連鎖店。

廣州市國美電器是國美電器旗下的一個分公司，公司成立于2002年10月19日。公司以廣州為中心輻射珠三角地區的其它城市，主要負責華南區的業務。經過8年的發展，已擁有130多家門店，成為羊城家電的領頭羊，在廣州、佛山、江門、陽江、茂名、韶關、清遠、肇慶、?？?、三亞等10多個城市內開設80多家商場，現有員工近7000人。廣州國美是國美電器一個重要分部，它下設兩

個中心，八個部門和130多家門店。

作為國美電器的分公司，廣州國美電器積極倡導總部的創新精神和“薄利多銷、服務當先”的經營理念，在經營實踐中形成了獨特的商品、價格、服務、環境四大核心競爭力。全面引進了彩電、冰箱、洗衣機、空調、手機、數碼攝照、IT等產品，經銷的商品幾乎囊括所有消費類電子產品。

三、實習內容

本次實習是在廣州國美玉秀廣場店進行的，主要是做3C一線銷售，雖然與物流管理專業并不對口，但畢竟也是經濟類的。每天早上八點半到下午四點的柜臺銷售工作讓我感到以前在書本上學到的理論知識就略顯蒼白了，因為前來詢問，購買的顧客形形色色，復雜程度遠不是你課本上能學到的。你想要為顧客很好的推薦自己的產品，為顧客更好的買到自己喜歡，滿意的產品，這一切的前提條件就是你必須對自己的產品了如指掌，這樣才能讓自己做到在顧客面前有問必答，自然從容。因為我是學物流管理的，對電腦接觸并不是很深入，而在國美干的老營業員都比我懂電腦，所以我跟著他們好好學習了系統重裝，新機裝載等基本電腦技能，而在工作空閑時間和休息時間也在努力了解電腦及其配件（主要是處理器和顯卡）的各種型號，經過一段時間的努力使得我能基本勝任電腦銷售這份工作。

銷售就是一個與顧客溝通展現自己談吐和語言魅力，并讓顧客滿意自己的產品并接受自己的產品的過程，所以掌握人與人溝通的一些良好的方式和技巧是一個成功促銷員必須的。剛進國美時，畢竟剛從學校出來，要對進到店里的顧客很自然的微笑，交流對我來說還是有點青澀的，但是這也是你必須去適應的，你要懂得去微笑，去流利的和顧客溝通，去察言觀色。了解那些顧客是會買的，那些顧客是你努力介紹.推薦了有興趣買的，那些顧客只是過來看看的，這些都是要慢慢學，慢慢積累的。所以我說銷售應該是一門博大精深的“雙贏藝術”，而我只是初出茅廬，要學的太多太多。

五、實習總結和收獲

實習期間，我對公司的規章制度、企業文化、價值理念、操作流程有了一個較完整的了解和熟悉。實習中，我拓寬了自己的知識面，學習了很多學校以外的知識，甚至在學校難以學到的東西。

國美電器作為大企業無論在銷售，還是其他職能部門都有著自己的一套，各個部門分工明確緊湊，是一個很好的展示自己的平臺。對此次實習，我有意外也有感觸，像這樣近距離接觸社會接觸一個大企業的機會很難得，真的很有收獲。

此次畢業實習，我學會了運用所學知識解決處理簡單問題的方法與技巧，學會了與員工同事相處溝通的有效方法途徑。積累了處理有關人際關系問題的經驗方法。通過實習，讓我在社會中磨練了下自己，也鍛煉了下意志力，訓練了自己的動手操作能力，提升了自己的實踐技能。積累了社會工作的簡單經驗，為以后工作也打下了一點基礎。感謝廣州國美電器有限公司給了我這樣一個實習的機會，能讓我到社會上接觸學校書本知識外的東西，也讓我增長了見識開拓眼界。