第一篇：國(guó)美電器經(jīng)理崗位職責(zé)

國(guó)美電器經(jīng)理崗位職責(zé)

一、對(duì)本部門(mén)經(jīng)營(yíng)工作負(fù)全責(zé)，制定落實(shí)銷(xiāo)售計(jì)劃及毛利計(jì)劃，并及時(shí)向總經(jīng)理匯報(bào)工作。

二、負(fù)責(zé)對(duì)員工的管理及考核，制定獎(jiǎng)懲辦法和各項(xiàng)管理制度，并組織貫

徹落實(shí)。

三、組織市場(chǎng)調(diào)研工作，及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)的問(wèn)題，及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，保持正確的經(jīng)營(yíng)方針。

三、掌握庫(kù)存情況，提高資金使用率，加快資金周轉(zhuǎn)，杜絕不合理的費(fèi)用開(kāi)支。

四、妥善處理售后服務(wù)工作，負(fù)責(zé)接待地方政府部門(mén)的各項(xiàng)檢查工作。

五、負(fù)責(zé)本部門(mén)的安全管理，杜絕各類(lèi)事故的發(fā)生。

六、做好員工的思想工作，保持與員工經(jīng)常性溝通，增強(qiáng)隊(duì)伍的凝聚力，調(diào)動(dòng)

員工的積極性。

國(guó)美干事崗位職責(zé)

一、在營(yíng)業(yè)廳經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下負(fù)責(zé)具體的行政事務(wù)工作。

二、負(fù)責(zé)營(yíng)業(yè)廳的人事?tīng)I(yíng)理，如考勤的上報(bào)，員工提成、獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)算等，對(duì)賣(mài)場(chǎng)商品價(jià)格進(jìn)行監(jiān)督核實(shí)。

三、負(fù)責(zé)營(yíng)業(yè)廳的各項(xiàng)統(tǒng)計(jì)工作。

四、負(fù)責(zé)分管營(yíng)業(yè)廳的文件和對(duì)文件資料的管理。

五、接聽(tīng)顧客的投訴電話(huà)，并及時(shí)轉(zhuǎn)述給門(mén)店經(jīng)理或營(yíng)業(yè)廳經(jīng)理。

六、負(fù)責(zé)接聽(tīng)公司各部門(mén)各單位的電話(huà)，及時(shí)進(jìn)行匯報(bào)或處理。

四、完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它工作。

國(guó)美電器業(yè)務(wù)經(jīng)理崗位職責(zé)

一、負(fù)責(zé)參與討論并制定商品的進(jìn)、銷(xiāo)、存計(jì)劃，并監(jiān)督實(shí)施。

二、嚴(yán)格把握自進(jìn)商品貨源渠道，負(fù)責(zé)對(duì)進(jìn)貨品種、數(shù)量及價(jià)格進(jìn)行調(diào)查統(tǒng)計(jì)，報(bào)門(mén)店經(jīng)理審批，并負(fù)責(zé)監(jiān)督執(zhí)行。

三、負(fù)責(zé)與廠家和供貨商保持經(jīng)常聯(lián)系，隨時(shí)掌握其銷(xiāo)售體系的變化，及時(shí)向門(mén)店經(jīng)理匯報(bào)。

四、組織實(shí)施促銷(xiāo)活動(dòng)，策劃日常的宣傳廣告。

五、廣泛收集市場(chǎng)信息，進(jìn)行匯總、分析。

六、掌握每日殘次品情況，負(fù)責(zé)及時(shí)處理，減少殘次。

七、對(duì)業(yè)務(wù)員的工作及業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)考評(píng)。

國(guó)美電器業(yè)務(wù)員崗位職責(zé)

一、負(fù)責(zé)商品的進(jìn)、銷(xiāo)業(yè)務(wù)，積極配合經(jīng)理完成任務(wù)指標(biāo)。

二、收集市場(chǎng)信息，及時(shí)向業(yè)務(wù)經(jīng)理匯報(bào)。

三、熟練掌握商品的價(jià)格、型號(hào)、功能，努力開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、新市場(chǎng)。

四、負(fù)責(zé)辦理具體業(yè)務(wù)工作，參與業(yè)務(wù)談判。

五、掌握部分商品的進(jìn)、銷(xiāo)、存情況，協(xié)助業(yè)務(wù)經(jīng)理調(diào)整庫(kù)存，制訂銷(xiāo)售政策，組織促銷(xiāo)活動(dòng)，制定進(jìn)貨計(jì)劃，并及時(shí)退換殘次商品。

六、負(fù)責(zé)建立管理客戶(hù)檔案，并保存有關(guān)業(yè)務(wù)文件。

國(guó)美電器營(yíng)業(yè)廳經(jīng)理崗位職責(zé)

一、及時(shí)掌握員工的思想動(dòng)態(tài)，提高營(yíng)業(yè)員的工作水平。

二、協(xié)助解決、處理顧客投訴等售后服務(wù)問(wèn)題，維護(hù)公司聲譽(yù)。

三、熟練掌握包銷(xiāo)商品的進(jìn)價(jià)、銷(xiāo)價(jià)、功能及各種促銷(xiāo)政策，以便指導(dǎo)銷(xiāo)售。

四、檢查組長(zhǎng)對(duì)本組的日常管理工作。包括(衛(wèi)生、樣機(jī)陳列、商品維護(hù)、營(yíng)業(yè)廳紀(jì)律等)發(fā)現(xiàn)違規(guī)行為可依據(jù)公司有關(guān)管理制度進(jìn)行處罰。

五、結(jié)合市場(chǎng)情況及消費(fèi)者需求，提出經(jīng)營(yíng)建議。

六、監(jiān)督營(yíng)業(yè)員、促銷(xiāo)員對(duì)樣機(jī)及附件做好保管、登記工作。

國(guó)美電器營(yíng)業(yè)廳副經(jīng)理崗位職責(zé)

一、協(xié)助營(yíng)業(yè)廳經(jīng)理進(jìn)行營(yíng)業(yè)廳日常管理工作。

二、組織開(kāi)展?fàn)I銷(xiāo)活動(dòng)，負(fù)責(zé)日常的商品宣傳工作(POP制作，條幅張貼宣傳

等)。

三、負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)營(yíng)業(yè)員與庫(kù)房、售后、派支出等各崗位之間的關(guān)系，協(xié)助庫(kù)房裝卸貨物。

四、負(fù)責(zé)營(yíng)業(yè)廳的請(qǐng)、銷(xiāo)假，合理安排營(yíng)業(yè)廳人員的工作。

五、負(fù)責(zé)檢查和監(jiān)督各組長(zhǎng)的工作。

六、負(fù)責(zé)營(yíng)業(yè)廳安全管理制度的制定，并負(fù)責(zé)監(jiān)督實(shí)施，消除不安全隱患，保證營(yíng)業(yè)廳的安全運(yùn)營(yíng)。

國(guó)美電器營(yíng)業(yè)廳組長(zhǎng)的崗位職責(zé)

一、負(fù)責(zé)對(duì)組內(nèi)營(yíng)業(yè)員進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。

二、負(fù)責(zé)組內(nèi)日常工作的檢查(衛(wèi)生、著裝、胸卡、商品陳列、價(jià)簽放置等)

三、帶領(lǐng)組內(nèi)員工幫助庫(kù)房人員裝卸貨物。

四、根據(jù)門(mén)店經(jīng)理或營(yíng)業(yè)廳經(jīng)理的指示制作、懸掛、張貼POP（要求字跡工整，內(nèi)容明確，標(biāo)題醒目）。

五、每周一根據(jù)報(bào)價(jià)單及庫(kù)存情況，核查廳內(nèi)商品價(jià)錢(qián)是否準(zhǔn)確、齊全。

六、對(duì)組內(nèi)廠家促銷(xiāo)員進(jìn)行管理，培養(yǎng)廠家促銷(xiāo)員對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，引導(dǎo)他們服從門(mén)店業(yè)務(wù)工作上的指導(dǎo)和安排，對(duì)不合格的員工向經(jīng)理提出調(diào)換建議。

七、負(fù)責(zé)對(duì)組內(nèi)人員安排工作班次，并負(fù)責(zé)考勤的監(jiān)督管理。

八、及時(shí)了解庫(kù)存情況，并向營(yíng)業(yè)員追報(bào)。

國(guó)美電器營(yíng)業(yè)員崗位職責(zé)

一、服從營(yíng)業(yè)廳組長(zhǎng)的日常管理，完成領(lǐng)導(dǎo)安排的工作。

二、主動(dòng)熱情地接待每一位顧客，使用文明用語(yǔ)，為顧客講解商品性能，保修須知，解答顧客需要了解的問(wèn)題。

三、學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí),對(duì)不懂的不得隨意答復(fù)顧客，應(yīng)立即找其他員工或組長(zhǎng)詢(xún)

問(wèn)。

四、銷(xiāo)售過(guò)程中應(yīng)主動(dòng)指引顧客辦理交款、提貨、試機(jī)手續(xù)，幫顧客搬運(yùn)出門(mén)，全過(guò)程禮貌服務(wù)。

五、如遇廳內(nèi)發(fā)生突發(fā)事件、顧客爭(zhēng)吵等問(wèn)題應(yīng)主動(dòng)上前協(xié)調(diào)，平息矛盾，并帶領(lǐng) 顧客到辦公室找經(jīng)理協(xié)商解決，不得影響正常營(yíng)業(yè)。

六、負(fù)責(zé)所管轄區(qū)域內(nèi)的衛(wèi)生，做到樣機(jī)、展架無(wú)塵土、地面無(wú)紙屑、包裝帶等雜物。

七、對(duì)顧客反饋的有利于公司業(yè)務(wù)提高的各方面信息及時(shí)反映給組長(zhǎng)或營(yíng)業(yè)廳經(jīng)理。

八、對(duì)顧客所需商品的型號(hào)暫時(shí)無(wú)貨的，應(yīng)及時(shí)記錄顧客所需的型號(hào)、顧客電話(huà)、待貨到后通知顧客。

九、營(yíng)業(yè)廳經(jīng)理分配的售后服務(wù)，上門(mén)調(diào)試工作堅(jiān)決執(zhí)行，力求顧客滿(mǎn)意。

十、營(yíng)業(yè)員有責(zé)任督導(dǎo)促銷(xiāo)員執(zhí)行公司的各項(xiàng)銷(xiāo)售政策，對(duì)促銷(xiāo)員有損企業(yè)信

譽(yù)言行有制止、檢舉、上報(bào)的義務(wù)。

十一、對(duì)遇有業(yè)務(wù)批發(fā)客戶(hù)對(duì)價(jià)格有異議的，應(yīng)帶其找部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)解決。國(guó)美電器試機(jī)員的崗位職責(zé)

一、為顧客試機(jī)前應(yīng)幫助顧客清點(diǎn)附件，檢查外觀。

二、根據(jù)有關(guān)操作規(guī)程，為顧客調(diào)試商品，對(duì)有列傷的商品應(yīng)向顧客解釋?zhuān)挥璺祷卦嚈C(jī)。

三、在調(diào)試過(guò)程中為顧客講解機(jī)器性能及使用須知。

四、在銷(xiāo)售憑證上填寫(xiě)機(jī)號(hào)，講解有關(guān)售后規(guī)定。

五、如遇顧客投訴，應(yīng)當(dāng)面解釋?zhuān)坏脤⑹聭B(tài)擴(kuò)大，解釋不通時(shí)，應(yīng)帶顧客到辦公室找營(yíng)業(yè)廳經(jīng)理解決。

六、完成上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)分配的其它工作。

國(guó)美理電器庫(kù)房管理員的崗位職責(zé)一、一周組織庫(kù)工對(duì)本店帳物實(shí)行盤(pán)點(diǎn)、清查一次，并將盤(pán)點(diǎn)情況以書(shū)面形式上報(bào)門(mén)店經(jīng)

二、負(fù)責(zé)對(duì)各種商品的贈(zèng)品建帳保管，禁止內(nèi)部人員私自拿用，確保贈(zèng)品準(zhǔn)確發(fā)放。

三、負(fù)責(zé)指派專(zhuān)人將樣品附件，按品種、類(lèi)型建立帳目實(shí)行管理，領(lǐng)用時(shí)需由經(jīng)手人簽字。

五、負(fù)責(zé)檢查庫(kù)區(qū)貨物碼放，庫(kù)區(qū)衛(wèi)生、對(duì)不合格的情況當(dāng)即糾正。

六、對(duì)日常庫(kù)存商品管理負(fù)責(zé)，根據(jù)電腦憑證、批單核對(duì)數(shù)量、型號(hào)后填寫(xiě)入

庫(kù)單。

七、送貨單位結(jié)算時(shí)，必須準(zhǔn)確核對(duì)數(shù)量，檢查是否存在殘次，并以書(shū)面形式

報(bào)告門(mén)店經(jīng)理。

八、協(xié)調(diào)與其它崗位的關(guān)系，負(fù)責(zé)對(duì)庫(kù)工的日常管理工作。

國(guó)美電器庫(kù)工的崗位職責(zé)

一、負(fù)責(zé)商品到貨后進(jìn)行裝卸、碼放。

二、裝卸貨物過(guò)程中嚴(yán)禁摔碰商品、將商品大力置地或?qū)⑸唐返怪么a放，移動(dòng)商品不得用腳蹬踢。

三、顧客交款后持票提貨時(shí)庫(kù)工應(yīng)主動(dòng)迎上去使用標(biāo)準(zhǔn)文明用語(yǔ)為顧客服務(wù)，并有責(zé)任向顧客解釋有關(guān)問(wèn)題，如顧客仍不滿(mǎn)意應(yīng)為顧客更換。

四、對(duì)庫(kù)區(qū)貨物應(yīng)分品種、品牌、型號(hào)統(tǒng)一碼放，要求彩電、空調(diào)類(lèi)原則上不得起過(guò)三層，排列整齊，橫成行、豎成線(xiàn)。

五、及時(shí)向門(mén)店經(jīng)理反映銷(xiāo)售中心的缺貨情況。

國(guó)美電器售后服務(wù)中心經(jīng)理崗位職責(zé)

一、在門(mén)店經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)售后服務(wù)中心的管理工作。

二、負(fù)責(zé)國(guó)美門(mén)店售出家用電器的安裝和保修。

三、教育員工熱心為顧客服務(wù)、以顧客滿(mǎn)意為準(zhǔn)則。

四、加強(qiáng)員工的技術(shù)培訓(xùn)，不斷提高員工的技術(shù)水平。

五、收集顧客的意見(jiàn)和建議，及時(shí)反饋給門(mén)店經(jīng)理。

六、搞好經(jīng)濟(jì)核算，降低經(jīng)營(yíng)成本。

國(guó)美電器售后服務(wù)中心副經(jīng)理崗位職責(zé)

一、協(xié)助售后服務(wù)中心經(jīng)理處理日常事務(wù)，組織員工完成各項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)。

二、負(fù)責(zé)顧客投訴及來(lái)訪(fǎng)的接待，并處理顧客提出的問(wèn)題，達(dá)到顧客滿(mǎn)意。

三、及時(shí)了解售后回訪(fǎng)情況，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)處理。

四、負(fù)責(zé)本部門(mén)的安全管理工作，制定安全管理辦法和操作規(guī)程，并負(fù)責(zé)貫徹落實(shí)，保證本部門(mén)生產(chǎn)安全。

五、負(fù)責(zé)售后服務(wù)的質(zhì)量管理，保證服務(wù)質(zhì)量和維修質(zhì)量都達(dá)到顧客滿(mǎn)意。國(guó)美電器售后服務(wù)中心安裝崗位職責(zé)

一、按照售后服務(wù)中心經(jīng)理的安排，做好電器設(shè)備的安裝工作。

二、嚴(yán)格按照說(shuō)明書(shū)安裝，杜絕蠻干，防止因操作不當(dāng)造成設(shè)備損壞或給顧客帶來(lái)隱患。

三、認(rèn)真執(zhí)行安全操作規(guī)程（特別是高空作業(yè)和帶電作業(yè)）保證人身和設(shè)備的安全。

四、堅(jiān)持文明施工，做到事完、料凈、場(chǎng)地清，讓顧客滿(mǎn)意。

五、禁止工作時(shí)間干私活，禁止利用本單位的工具和材料干私活。

六、完成領(lǐng)導(dǎo)交給的其它任務(wù)。

國(guó)美電器售后服務(wù)中心電器維修崗位職責(zé)

一、在售后服務(wù)中心經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，做好門(mén)店售出家用電器的維修工作。

二、維修中要對(duì)故障準(zhǔn)確判斷，認(rèn)真修理，提高維修質(zhì)量，減少二次返修。

三、上門(mén)維修服務(wù)時(shí)，要熱情耐心，文明禮貌，樹(shù)立國(guó)美電器的良好形象。

四、因缺少配件或其它原因暫時(shí)修理不了的，要耐心給顧客解釋?zhuān)⒈M快抓緊解決，達(dá)到顧客滿(mǎn)意

五、禁止工作時(shí)間干私活，禁止利用本單位的工具和材料干私活。

六、完成領(lǐng)導(dǎo)交給的其它工作。

國(guó)美電器售后回訪(fǎng)員崗位職責(zé)

一、認(rèn)真執(zhí)行公司的回訪(fǎng)制度，待客文明禮貌。

二、對(duì)在回訪(fǎng)中顧客提出的問(wèn)題，及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，以便及時(shí)處理，達(dá)到顧客滿(mǎn)意。

三、認(rèn)真填寫(xiě)回訪(fǎng)記錄，做到真實(shí)準(zhǔn)確。

四、完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它工作。

國(guó)美電器售后接線(xiàn)員職責(zé)

一、熱情接待顧客的來(lái)電來(lái)訪(fǎng)咨詢(xún)，做到耐心細(xì)致，文明禮貌。

二、認(rèn)真填寫(xiě)電話(huà)紀(jì)錄，并及時(shí)將用戶(hù)的意見(jiàn)和建議反饋給領(lǐng)導(dǎo)。

三、保守公司機(jī)密，維護(hù)公司良好的聲譽(yù)。

四、完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它工作。

國(guó)美電器售后統(tǒng)計(jì)員崗位職責(zé)

一、統(tǒng)計(jì)工作做到及時(shí)快捷，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)做到準(zhǔn)確無(wú)誤。

二、認(rèn)真填寫(xiě)各項(xiàng)結(jié)算單，做到日清月結(jié)。

三、文明待客，熱情解答顧客提出的問(wèn)題。

四、保守公司機(jī)密，對(duì)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)妥善保管。

五、完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它工作。

第二篇：國(guó)美電器培訓(xùn)中心

搭建起人才培養(yǎng)框架很關(guān)鍵——訪(fǎng)國(guó)美電器有限公司培訓(xùn)中心總監(jiān) 趙克欣

問(wèn)：機(jī)構(gòu)越龐大，人力資源的管理工作越難做。國(guó)美龐大的運(yùn)營(yíng)體系下，對(duì)于員工的培訓(xùn)有哪些心得可供業(yè)界借鑒？

答：國(guó)美對(duì)于員工的培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)，比較強(qiáng)調(diào)實(shí)用性。

一是實(shí)戰(zhàn)型培訓(xùn)。國(guó)美所有的培訓(xùn)，都需要把理論跟實(shí)踐結(jié)合在一起，跟員工的崗位結(jié)合在一起。

國(guó)美對(duì)于員工的培訓(xùn)，是一種“倒推式”的培訓(xùn)。先分析員工的工作內(nèi)容，再把這種工作內(nèi)容行為化，行為化之后把這些內(nèi)容“打碎”變成“碎片”。與這些“碎片”所對(duì)應(yīng)的，是員工需要什么樣的能力和知識(shí)，再綜合起來(lái)形成培訓(xùn)課件。

在形成課件的過(guò)程中，還會(huì)形成一套實(shí)操方案。這一實(shí)操方案可以運(yùn)用到員工的學(xué)習(xí)項(xiàng)目當(dāng)中去。國(guó)美當(dāng)前的培訓(xùn)，從一開(kāi)始就是從員工所需要具備的知識(shí)和內(nèi)容著手，進(jìn)行倒推，因此起到的實(shí)際效果很好。

第二是網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展。國(guó)美太大了，1200家門(mén)店覆蓋了全國(guó)各個(gè)城市。這樣一個(gè)網(wǎng)絡(luò)化的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，必須通過(guò)網(wǎng)絡(luò)化的培訓(xùn)方式去滿(mǎn)足培訓(xùn)需求。網(wǎng)絡(luò)體現(xiàn)為兩個(gè)方面，一個(gè)是物理的網(wǎng)絡(luò)，國(guó)美目前有72所零售學(xué)校所構(gòu)成的大學(xué)網(wǎng)；另一個(gè)是虛擬的網(wǎng)絡(luò)，就是國(guó)美E學(xué)院，即E-LEARNING遠(yuǎn)程教育平臺(tái)。網(wǎng)上大學(xué)的好處是，不用學(xué)員天南海北地到處飛，可以節(jié)省至少50%差旅費(fèi)用，而且學(xué)員完全可以靈活選擇自己方便的時(shí)間去學(xué)習(xí)。

第三是全崗位覆蓋。有人說(shuō)，不是那么關(guān)鍵和重要的崗位也要培訓(xùn)嗎？答案是一定要。假設(shè)國(guó)美運(yùn)營(yíng)著一架商業(yè)機(jī)器，這架機(jī)器每個(gè)部件的運(yùn)行效率都決定著整體效率，任何一個(gè)崗位不勝任崗位要求，就會(huì)對(duì)整體的效率造成損害，成為木桶效應(yīng)中的“短板”。就是出于這樣的假設(shè)，我們把所有崗位都納入到培訓(xùn)體系中。

最后是低成本驅(qū)動(dòng)。零售業(yè)是個(gè)既忙又微利的行業(yè)，低成本驅(qū)動(dòng)是公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的宗旨，培訓(xùn)業(yè)務(wù)也不例外。不過(guò)，培訓(xùn)的低成本不是砍錢(qián)，而是優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。最顯著的優(yōu)化就是“網(wǎng)絡(luò)化”措施。原來(lái)的培訓(xùn)，學(xué)員天南海北聚到一個(gè)地方，大部分費(fèi)用支付在交通費(fèi)、食宿費(fèi)，我們統(tǒng)計(jì)過(guò)，大約達(dá)到75%左右。現(xiàn)在就不需要了，我們把75%的錢(qián)都投入到其他培訓(xùn)項(xiàng)目中去，在總培訓(xùn)預(yù)算不變的情況下，結(jié)構(gòu)優(yōu)化使得培訓(xùn)效果實(shí)現(xiàn)倍增。

問(wèn)：培訓(xùn)與發(fā)展在企業(yè)人力資源系統(tǒng)里的作用是什么？

答：財(cái)務(wù)指標(biāo)、顧客滿(mǎn)意指標(biāo)、營(yíng)運(yùn)指標(biāo)及培訓(xùn)與發(fā)展指標(biāo)是企業(yè)發(fā)展的四個(gè)方面的指標(biāo)。一個(gè)企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)基業(yè)常青，一定要靠四個(gè)方面的均衡發(fā)展。

開(kāi)玩笑地說(shuō)，人力資源管理的工作很簡(jiǎn)單，比一個(gè)家庭主婦還簡(jiǎn)單。家庭主婦開(kāi)門(mén)七件事，柴米油鹽醬醋茶；而人力資源三件事就搞定了——組織、能力和動(dòng)力系統(tǒng)建設(shè)。這三件事做好了，企業(yè)就風(fēng)聲水起，興旺發(fā)達(dá)。

當(dāng)然，這三件事情做起來(lái)并不容易，是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程。而培訓(xùn)與發(fā)展，就屬于企業(yè)能力系統(tǒng)建設(shè)的一部分。在能力系統(tǒng)建設(shè)的鏈條上，培訓(xùn)與發(fā)展在最后一個(gè)環(huán)節(jié)。那么，鏈條從哪里開(kāi)始？它不是從愿景開(kāi)始，而是從企業(yè)的使命開(kāi)始。

什么是企業(yè)使命？就是企業(yè)為什么而存在，為什么發(fā)展壯大。沒(méi)有這個(gè)使命，就沒(méi)有企業(yè)存在的理由。接下來(lái)是愿景，是企業(yè)未來(lái)10-15年的樣子。再往下是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是選定一個(gè)適合自己的“戰(zhàn)場(chǎng)”，分析在哪里企業(yè)可以戰(zhàn)無(wú)不勝。戰(zhàn)略周期大概是三年五載，一個(gè)周期完成，但中間應(yīng)因內(nèi)外環(huán)境的改變而進(jìn)行調(diào)整。

配套戰(zhàn)略的要求，就會(huì)有相應(yīng)的工作流的要求。簡(jiǎn)單地說(shuō)，由工作流導(dǎo)出組織架構(gòu)，由組織架構(gòu)導(dǎo)出崗位序列，由崗位序列導(dǎo)出任職資格，由任職資格導(dǎo)出崗位標(biāo)準(zhǔn)行為，由標(biāo)準(zhǔn)行為導(dǎo)出能力模型和測(cè)評(píng)系統(tǒng)，從能力模型向下就導(dǎo)出培訓(xùn)和發(fā)展了。

如果使用這樣的測(cè)評(píng)系統(tǒng)對(duì)員工甲進(jìn)行評(píng)估，就可以得出員工甲能力上的長(zhǎng)短板，而短板中適合培訓(xùn)解決的部分，就是需要培訓(xùn)和發(fā)展的業(yè)務(wù)范圍。

問(wèn)：您認(rèn)為一個(gè)好的人力資源管理者，對(duì)企業(yè)發(fā)展起到了怎樣的作用？

答：一個(gè)好的人力資源的管理者，應(yīng)該為一家公司帶來(lái)三樣?xùn)|西。有了這三樣?xùn)|西，即使某一位管理者離開(kāi)，繼任者也能非常快地上手，并且在上一任留下的良好基礎(chǔ)上繼續(xù)快速地開(kāi)展工作，而不是把很多東西推倒重新再來(lái)。

一是一整套的標(biāo)準(zhǔn)化的管理制度和流程。這種既有的標(biāo)準(zhǔn)化流程，可以使管理有標(biāo)準(zhǔn)可依，也可以使后來(lái)者不再需要像登山一樣從山腳往上爬，而是在既有的基礎(chǔ)上繼續(xù)攀登。二是一支訓(xùn)練有素、戰(zhàn)斗力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)。三是依據(jù)這種標(biāo)準(zhǔn)化的流程而逐漸形成的一種企業(yè)文化。

問(wèn)：百貨零售企業(yè)當(dāng)前進(jìn)入新一輪快速擴(kuò)張期。在您看來(lái)，不少企業(yè)在培養(yǎng)人才方面的主要欠缺是什么？

答：對(duì)于零售業(yè)人力資源的管理來(lái)說(shuō)，管理者的意識(shí)非常重要。

每個(gè)零售業(yè)高層管理者都有自己的一套管理經(jīng)驗(yàn)，這些東西一經(jīng)提煉和概括，其實(shí)就是一種理論。但對(duì)于不少管理者來(lái)說(shuō)，這一提煉往往沒(méi)有完成，他們自身也沒(méi)有這樣的意識(shí)。

在這種情況下，要想實(shí)現(xiàn)突破有兩種形式。一是一把手自身要有這種提煉的意識(shí)。但從實(shí)際情況看，更多的是需要有一個(gè)平臺(tái)，需要借助外力，幫助管理者對(duì)其既有的管理和運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行提煉。這就如小孩兒練字，需要臨摹，其實(shí)臨摹并不難，但關(guān)鍵的是，臨摹需要的模子首先要有。

所以，在人才培訓(xùn)的過(guò)程中，如何能夠搭建起一個(gè)框架非常重要。作為企業(yè)來(lái)說(shuō)，一定要能為員工搭建好一個(gè)框架，這個(gè)框架就好像存了很多個(gè)“抽屜”。不同的員工需要用的時(shí)候，只需要找到自己相對(duì)應(yīng)的“抽屜”，然后拿出來(lái)運(yùn)用就可以了。

第三篇：國(guó)美電器人力資源系統(tǒng)崗位職責(zé)

人力資源系統(tǒng)崗位職責(zé)

分部人力資源部

1、分部人力資源經(jīng)理

直接上級(jí)：分部總經(jīng)理、分部行政總監(jiān)

直接下屬：分部人力資源部-招聘人事主管、薪酬績(jī)效主管、培訓(xùn)與員工關(guān)系主管 崗位職責(zé)：

(1)根據(jù)公司整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，制訂分部人力資源規(guī)劃；

(2)對(duì)分部人事管理制度的執(zhí)行情況進(jìn)行指導(dǎo)、檢查、監(jiān)督；

(3)協(xié)助修訂、完善公司的各項(xiàng)人事管理制度并組織實(shí)施；

(4)擬定本部門(mén)的、季度及月度工作計(jì)劃并組織實(shí)施；

(5)組織進(jìn)行工作分析，根據(jù)總部編制職務(wù)說(shuō)明書(shū)進(jìn)行合理工作配置；

(6)協(xié)調(diào)員工關(guān)系，處理員工投訴，豐富員工精神生活；

(7)合理配置人力資源，控制和降低公司的人力成本；

(8)負(fù)責(zé)分部企業(yè)文化的宣傳，做好分部團(tuán)隊(duì)建設(shè)；

(9)經(jīng)常與總部及其他分部保持溝通，及時(shí)向總部、分部總經(jīng)理反饋相關(guān)信息；

(10)完成上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它工作。

2、招聘及人事主管

直接上級(jí)：分部-人力資源部經(jīng)理

直接下屬：分部-人力資源部招聘人事專(zhuān)員

崗位職責(zé)：

(1)根據(jù)分部編制和實(shí)際需要，負(fù)責(zé)日常缺崗招聘和離職補(bǔ)充、人員異動(dòng)；

(2)負(fù)責(zé)分部招聘人才庫(kù)的建立；

(3)負(fù)責(zé)分部招聘渠道的維護(hù)和拓展；

(4)負(fù)責(zé)應(yīng)屆畢業(yè)生的招聘和接收；

(5)負(fù)責(zé)本系統(tǒng)月報(bào)的整理匯總、上報(bào)；

(6)完成上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它工作。

3、薪酬績(jī)效主管

直接上級(jí)：分部-人力資源部經(jīng)理

直接下屬：分部-人力資源部薪酬績(jī)效專(zhuān)員

崗位職責(zé)：

(1)按總部規(guī)定，實(shí)施對(duì)分部人員的薪酬定級(jí)；

(2)按月匯總、審核員工考勤，核發(fā)工資及獎(jiǎng)金；

(3)負(fù)責(zé)員工各項(xiàng)保險(xiǎn)費(fèi)用的繳納；

(4)負(fù)責(zé)員工勞動(dòng)合同的簽定、續(xù)簽工作；

(5)審核本分部各門(mén)店的各項(xiàng)促銷(xiāo)費(fèi)用；

(6)協(xié)助處理分部出現(xiàn)的各類(lèi)勞動(dòng)糾紛；

(7)負(fù)責(zé)定期與勞動(dòng)部門(mén)溝通，與其保持良好的合作關(guān)系；

(8)負(fù)責(zé)員工轉(zhuǎn)正、晉級(jí)、異動(dòng)考核及匯總上報(bào)；

(9)組織實(shí)施月度考核、半的考核及匯總上報(bào)；

(10)審核分部及門(mén)店的獎(jiǎng)懲文件、跟進(jìn)落實(shí)獎(jiǎng)懲執(zhí)行、負(fù)責(zé)獎(jiǎng)懲臺(tái)帳；

(11)組織實(shí)施分部及門(mén)店的末位淘汰工作；

(12)定期上報(bào)總部所需的各類(lèi)報(bào)表；

(13)完成上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它工作。

4、培訓(xùn)及員工關(guān)系主管

直接上級(jí)：分部-人力資源部經(jīng)理

直接下屬：分部-人力資源部培訓(xùn)及員工關(guān)系專(zhuān)員

崗位職責(zé)：

(1)按照總部布置的培訓(xùn)工作及實(shí)際需求，制定分部、月度培訓(xùn)工作計(jì)劃；

(2)組織實(shí)施分部的各項(xiàng)培訓(xùn)，總結(jié)、分析培訓(xùn)效果，上報(bào)總部培訓(xùn)部；

(3)按總部要求完成培訓(xùn)任務(wù)，及時(shí)上報(bào)分部培訓(xùn)計(jì)劃與總結(jié)；

(4)建立健全分部員工的培訓(xùn)檔案；

(5)進(jìn)行培訓(xùn)項(xiàng)目的信息收集，為分部員工內(nèi)外培訓(xùn)提供決策參考；

(6)完成承接新開(kāi)分部的培訓(xùn)與跟崗實(shí)習(xí)；

(7)有針對(duì)性地搜集和編寫(xiě)培訓(xùn)教材，下發(fā)門(mén)店訓(xùn)導(dǎo)師；

(8)管理和檢查門(mén)店的培訓(xùn)工作進(jìn)行；

(9)分部企業(yè)文化活動(dòng)的策劃、實(shí)施與宣傳，如生日會(huì)、員工座談會(huì)等；

(10)分部企業(yè)文化、員工關(guān)系案例的匯總和檔案的整理；

(11)建立健全分部的溝通渠道，受理員工的具名投訴及調(diào)查；

(12)負(fù)責(zé)挽留政策的執(zhí)行和離職面談；

(13)負(fù)責(zé)正確處理員工關(guān)系矛盾、危機(jī)及糾紛；

(14)完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。

5、招聘及人事專(zhuān)員

直接上級(jí)：分部-人力資源部-招聘人事主管

直接下屬：無(wú)

崗位職責(zé)：

(1)負(fù)責(zé)面試人員的通知、資料整理、存檔；

(2)負(fù)責(zé)分部招聘人才庫(kù)的維護(hù)；

(3)負(fù)責(zé)本系統(tǒng)月報(bào)的整理收集、整理；

(4)負(fù)責(zé)分部人事檔案的管理；

(5)負(fù)責(zé)文件的歸類(lèi)存檔；

(6)為入職、異動(dòng)、離職員工進(jìn)行ERP號(hào)碼及權(quán)限的增加、修改及注銷(xiāo)操作；

(7)完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。

6、薪酬績(jī)效專(zhuān)員

直接上級(jí)：分部-人力資源部薪酬績(jī)效主管

直接下屬：無(wú)

崗位職責(zé)：

(1)協(xié)助上級(jí)公平、公正的執(zhí)行公司的各項(xiàng)績(jī)效考核制度；

(2)按月匯總、審核員工考勤，核發(fā)工資及獎(jiǎng)金；

(3)辦理員工各項(xiàng)保險(xiǎn)費(fèi)用的繳納；

(4)審核本分部各門(mén)店的各項(xiàng)促銷(xiāo)費(fèi)用；

(5)負(fù)責(zé)員工勞動(dòng)合同的簽定、續(xù)簽工作；

(6)建立健全人事檔案，并及時(shí)更新和上報(bào)；

(7)定期與勞動(dòng)部門(mén)溝通，與其保持良好的合作關(guān)系；

(8)定期上報(bào)總部所需的各類(lèi)報(bào)表；

(9)完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。

7、培訓(xùn)及員工關(guān)系專(zhuān)員

直接上級(jí)：分部-人力資源部培訓(xùn)及員工關(guān)系主管

直接下屬：無(wú)

崗位職責(zé)：

(1)負(fù)責(zé)檢查門(mén)店的各項(xiàng)培訓(xùn)工作，并總結(jié)、分析培訓(xùn)效果；

(2)建立健全門(mén)店員工的培訓(xùn)檔案，落實(shí)促銷(xiāo)員上崗達(dá)標(biāo)制度；

(3)收集各類(lèi)信息，為分部員工內(nèi)外訓(xùn)提供決策參考；

(4)不定期與廠商聯(lián)系，組織門(mén)店銷(xiāo)售人員的產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)；

(5)根據(jù)門(mén)店情況，及時(shí)更新調(diào)整培訓(xùn)內(nèi)容；

(6)對(duì)本門(mén)店“蓄水池”工程人員的實(shí)習(xí)進(jìn)行跟蹤；

(7)負(fù)責(zé)臨時(shí)促銷(xiāo)員的管理工作；

(8)負(fù)責(zé)組織門(mén)店團(tuán)隊(duì)活動(dòng)；

(9)協(xié)助進(jìn)行門(mén)店員工溝通談話(huà)，掌握員工心態(tài)及反饋；

(10)完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。

8、行政檢查主管/專(zhuān)員

直接上級(jí)：分部-人力資源部經(jīng)理

直接下屬：無(wú)

崗位職責(zé)：

(1)對(duì)分部職能部門(mén)進(jìn)行勞動(dòng)紀(jì)律、辦公秩序、環(huán)境衛(wèi)生的檢查和監(jiān)督；

(2)按照總部要求招聘、管理分部的“神秘顧客”工作；

(3)根據(jù)“神秘顧客”的匯總結(jié)果進(jìn)行核查和分析，并提供給相關(guān)部門(mén)；

(4)完成上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它工作。

第四篇：國(guó)美電器營(yíng)銷(xiāo)渠道

國(guó)美電器營(yíng)銷(xiāo)渠道

研究背景與問(wèn)題的提出

家電行業(yè)是目前我國(guó)各行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)最激烈、市場(chǎng)化程度最高的行業(yè)之一，經(jīng)過(guò)２０多年的發(fā)展，家電行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了一批全國(guó)乃至世界知名品牌，如海爾、格力、格蘭仕、ＴＣＬ等，形成了相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)格局，各企業(yè)也根據(jù)自己的特點(diǎn)建立了適合企業(yè)發(fā)展的銷(xiāo)售渠道。但隨著營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境的變化，尤其是連鎖商業(yè)的迅速擴(kuò)張和電子商務(wù)的迅速發(fā)展，傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)渠道模式已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要。隨著新興渠道的代表國(guó)美和蘇寧的迅速壯大，家電連鎖日益成為家電銷(xiāo)售的主渠道。在傳統(tǒng)渠道模式中，生產(chǎn)企業(yè)，特別是強(qiáng)勢(shì)品牌生產(chǎn)廠家掌握了渠道的主導(dǎo)權(quán)和話(huà)語(yǔ)權(quán)，故其能夠根據(jù)實(shí)際情況靈活加以調(diào)整，也能夠牢牢控制整個(gè)渠道，實(shí)現(xiàn)共贏。但是作為新興渠道的代表國(guó)美和蘇寧，在一定程度上卻是以擠壓生產(chǎn)企業(yè)的利潤(rùn)為運(yùn)作方式的。如國(guó)美發(fā)展之初，便打出“堅(jiān)持零售、薄利多銷(xiāo)”的原則，低價(jià)已然成為國(guó)美的傳統(tǒng)。隨著國(guó)美的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)遍布全國(guó)，“渠道越大，與生產(chǎn)商的議價(jià)能力越強(qiáng)”，在低價(jià)的形象與“吃供銷(xiāo)差價(jià)”的矛盾中，家電企業(yè)的利潤(rùn)往往受到擠壓。如一家電企業(yè)要進(jìn)國(guó)美，要繳納的費(fèi)用有進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、上架費(fèi)、管理費(fèi)，可能還有周末促銷(xiāo)費(fèi)。國(guó)美還采取先賣(mài)貨后結(jié)算的方式，盡顯其主動(dòng)地位。從２００４年開(kāi)始至今，廠商之間的“碰撞”就一直在持續(xù)。在此環(huán)境下，家電企業(yè)應(yīng)如何調(diào)整自己的渠道策略，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中特別是在與家電連鎖渠道的博弈中取得主動(dòng)權(quán)與話(huà)語(yǔ)權(quán)，就成為目前家電企業(yè)迫切要解決的重大問(wèn)題。

２家電業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道的現(xiàn)狀分析

目前，我國(guó)家電營(yíng)銷(xiāo)渠道基本有下面幾種模式：

２．１百貨商場(chǎng)家電部

計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代背景下產(chǎn)生的百貨商場(chǎng)家電部曾經(jīng)是家電產(chǎn)品的主流渠道之一。作為傳統(tǒng)的家電營(yíng)銷(xiāo)渠道，其優(yōu)勢(shì)主要表現(xiàn)為：①習(xí)慣；②正規(guī)。經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，很多消費(fèi)者已經(jīng)習(xí)慣到百貨商場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)正規(guī)產(chǎn)品，百貨商場(chǎng)家電部在消費(fèi)者的心目中已形成無(wú)假貨、質(zhì)量有保證的形象。缺點(diǎn)為：①經(jīng)營(yíng)機(jī)制老化；②沒(méi)有形成顧客意識(shí)。

２．２批發(fā)商

批發(fā)渠道作為傳統(tǒng)家電渠道之一，為整個(gè)家電行業(yè)的發(fā)展壯大做出了重要貢獻(xiàn)。這種渠道的優(yōu)點(diǎn)是：①能迅速將產(chǎn)品導(dǎo)入市場(chǎng)；②營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用較低。生產(chǎn)商只需在區(qū)域內(nèi)派駐幾名業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)與批發(fā)商聯(lián)絡(luò)，可以使生產(chǎn)商節(jié)約大量的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用。缺點(diǎn)是：①易受批發(fā)商左右，網(wǎng)絡(luò)畸形。當(dāng)批發(fā)商回款、銷(xiāo)售額較高時(shí)，在與制造商的談判過(guò)程中，會(huì)處于有利的地位。在發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)方面，批發(fā)戶(hù)會(huì)比一般網(wǎng)點(diǎn)具有更大的沖動(dòng)性，從而對(duì)現(xiàn)存的網(wǎng)絡(luò)造成沖擊；②制造商終端控制力度較弱。由于批發(fā)商的素質(zhì)以及其對(duì)下屬網(wǎng)點(diǎn)的控制力度等方而的問(wèn)題，往往比制造商業(yè)務(wù)人員進(jìn)行產(chǎn)品現(xiàn)場(chǎng)布置的效果要差的多。

２．３品牌專(zhuān)賣(mài)店

品牌專(zhuān)賣(mài)店是制造商針對(duì)對(duì)自己品牌有好感或有依賴(lài)性的目標(biāo)顧客群體而建立的。專(zhuān)賣(mài)店渠道的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在：①控制性好；②品牌效應(yīng)好；③產(chǎn)品利潤(rùn)率較高。缺點(diǎn)為：①成本高。由于品牌專(zhuān)賣(mài)店產(chǎn)品比較單一，故單位產(chǎn)品成本高；②穩(wěn)定性較差。大部分專(zhuān)賣(mài)店資金來(lái)源于銀行貸款等渠道，資金不是很充足，一旦市場(chǎng)發(fā)生不利的變化，最早低價(jià)拋貨的可能性較大。

２．４國(guó)內(nèi)外連鎖超市

沃爾瑪、家樂(lè)福等國(guó)外連鎖超市的進(jìn)入以及國(guó)內(nèi)連鎖超市的發(fā)展壯大，對(duì)國(guó)內(nèi)的家電營(yíng)銷(xiāo)渠道構(gòu)成一定的影響。由于這些連鎖超市在國(guó)內(nèi)不同區(qū)域進(jìn)行連鎖經(jīng)營(yíng)，一旦選擇經(jīng)營(yíng)某品牌家電，則該品牌的市場(chǎng)很容易在國(guó)內(nèi)迅速啟動(dòng)。但由于目前國(guó)內(nèi)外連鎖超市的核心優(yōu)勢(shì)在于日用品的零售，家電部分由于受到專(zhuān)業(yè)人員、營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)等方面的制約，其優(yōu)勢(shì)沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)，目前的零售量比較低。

２．５國(guó)內(nèi)家電連鎖

以國(guó)美、蘇寧為首的全國(guó)性家電連鎖以及其他地方性家電連鎖，正在迅速瓦解傳統(tǒng)的以百貨店、批發(fā)商等為主的家電渠道。全國(guó)性的家電連鎖由于專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng)、零售量大、商業(yè)品牌以及服務(wù)等方而的優(yōu)勢(shì)，可以從生產(chǎn)商處得到更低的價(jià)格以及更優(yōu)惠的機(jī)型，從而在消費(fèi)者心目中形成專(zhuān)業(yè)、低價(jià)格、服務(wù)好的品牌形象，使之成為零售量大、最有發(fā)展?jié)摿Φ那乐弧５胤叫约译娺B鎖對(duì)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者亦形成類(lèi)似于全國(guó)性連鎖的品牌形象。一旦某品牌家電產(chǎn)品進(jìn)入國(guó)內(nèi)家電連鎖渠道，其銷(xiāo)量會(huì)很快得到提升。但由于其過(guò)于強(qiáng)大的實(shí)力，使得家電生產(chǎn)商在與其談判的過(guò)程中處于明顯的劣勢(shì)。

２．６自建營(yíng)銷(xiāo)渠道

以格力、ＴＣＬ為首的家電生產(chǎn)商采用建立自己公司專(zhuān)有渠道的模式。一方面，加強(qiáng)了對(duì)渠道的控制能力；另一方面，渠道建設(shè)成本很高且自建渠道與現(xiàn)有渠道存在著一定的渠道沖突，協(xié)調(diào)的難度加大。

３家電制造企業(yè)渠道創(chuàng)新策略探討

３．１創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)觀念

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的早期，商品處于供不應(yīng)求狀態(tài)，生產(chǎn)商由于能為社會(huì)提供稀缺的商品而在渠道內(nèi)處于支配地位，于是，企業(yè)加大了對(duì)廠房、設(shè)備、技術(shù)的投資以形成較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)生產(chǎn)制造功能。信息的流向是由生產(chǎn)商向中間商，生產(chǎn)商將自己的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略強(qiáng)加給中間商，中間商服從生產(chǎn)商，應(yīng)生產(chǎn)商要求調(diào)整營(yíng)銷(xiāo)策略，同意或被迫進(jìn)行持續(xù)互動(dòng)。但是，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場(chǎng)從賣(mài)方市場(chǎng)逐漸發(fā)展為買(mǎi)方市場(chǎng)，在此情況下，消費(fèi)者成為稀缺資源。由于零售商處于渠道的最前沿，最能夠接近和直接影響目標(biāo)市場(chǎng)顧客，因而成為產(chǎn)品流向市場(chǎng)的“守門(mén)人”。另外，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，促使零售商通過(guò)擴(kuò)張兼并、連鎖經(jīng)營(yíng)、特許經(jīng)營(yíng)等方式急劇增大了自己的規(guī)模，零售業(yè)的集中程度大大提高。控制價(jià)格的權(quán)力機(jī)制已經(jīng)從生產(chǎn)商轉(zhuǎn)移到了零售商手中。再次，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)加強(qiáng)，地區(qū)之間銷(xiāo)售渠道的差別正日趨減少。零售商業(yè)的國(guó)際化發(fā)展，進(jìn)一步帶動(dòng)了生產(chǎn)商開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的能力，生產(chǎn)商的國(guó)際化也更加依賴(lài)渠道網(wǎng)絡(luò)的國(guó)際化。

因此，家電制造企業(yè)應(yīng)該敏銳意識(shí)到并高度重視這一變化趨勢(shì)，加強(qiáng)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)組織、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，加大對(duì)營(yíng)銷(xiāo)功能的投資，培養(yǎng)一批具有專(zhuān)業(yè)技能以及創(chuàng)新思維的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍，把能夠有效覆蓋和控制整個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)及保證這個(gè)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)有效運(yùn)轉(zhuǎn)的營(yíng)銷(xiāo)管理體制看作是企業(yè)最寶貴、最重要的資本。

３．２建立橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟

目前大家電行業(yè)市場(chǎng)集中度已經(jīng)非常高，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局已經(jīng)比較穩(wěn)定。在與連鎖零售商的渠道沖突中，單個(gè)家電企業(yè)的資源和能力無(wú)疑具有很大的局限性，從格力與國(guó)美之爭(zhēng)就可以看出。在受到連鎖零售商的不斷打壓的情況下，家電生產(chǎn)廠商應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，受損的不是個(gè)別企業(yè)，而是全行業(yè)所有廠家。在此情況下，家電企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，只有大家聯(lián)合起來(lái)，合力抗衡，才能在渠道沖突中獲取主動(dòng)。所以，統(tǒng)一思想，建立橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟將是首選策略，而目前的高集中度的市場(chǎng)格局又為建立戰(zhàn)略聯(lián)盟提供了可能。有了聯(lián)盟組織，在與家電連鎖零售商的合作中，不是由單個(gè)廠商與大賣(mài)場(chǎng)談判，而是由聯(lián)盟組織與連鎖零售商就涉及共同利益的費(fèi)用、帳期、價(jià)格體系等基礎(chǔ)條款達(dá)成一致，然后再由各個(gè)企業(yè)分別與大賣(mài)場(chǎng)簽訂企業(yè)合同。這樣通過(guò)聯(lián)盟的力量將會(huì)大大提高家電制造企業(yè)在談判中的地位。

３．３建立聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)渠道

（１）組建聯(lián)合品牌專(zhuān)賣(mài)店。目前單個(gè)家電企業(yè)自建營(yíng)銷(xiāo)渠道，最大弊端就是產(chǎn)品單一，成本太高。為了解決這個(gè)矛盾，家電制造企業(yè)可以通過(guò)組建股份制公司的形式，建立聯(lián)合品牌專(zhuān)賣(mài)店。如由行業(yè)中５個(gè)左右知名品牌廠家（海爾、格力、海信、ＴＣＬ、格蘭仕等）以入股的形式組建股份公司，由該股份公司負(fù)責(zé)建立聯(lián)合品牌專(zhuān)賣(mài)店，專(zhuān)門(mén)銷(xiāo)售入股的品牌產(chǎn)品。這樣通過(guò)豐富的品牌產(chǎn)品，既擴(kuò)大了品牌效應(yīng)，又分?jǐn)偭烁甙旱某杀荆瑥亩鉀Q了上述產(chǎn)品單一，成本太高的矛盾。

（２）組建聯(lián)合家電大賣(mài)場(chǎng)。如果組建聯(lián)合品牌專(zhuān)賣(mài)店取得成功，則可以嘗試吸收家電行業(yè)大部分品牌加入，建立聯(lián)合家電大賣(mài)場(chǎng)，并且采取連鎖經(jīng)營(yíng)的方式。該連鎖家電大賣(mài)場(chǎng)也采取股份制公司形式，由進(jìn)入該賣(mài)場(chǎng)的家電企業(yè)入股設(shè)立。在經(jīng)營(yíng)方式上可以采取比國(guó)美、蘇寧等更靈活的方式，不需要收取很多額外的費(fèi)用。如果上述聯(lián)合品牌專(zhuān)賣(mài)店和聯(lián)合家電大賣(mài)場(chǎng)發(fā)展到一定程度，完全可以成為國(guó)美、蘇寧等連鎖家電零售商的強(qiáng)有力競(jìng)爭(zhēng)者。

３．４構(gòu)建與完善電子商務(wù)營(yíng)銷(xiāo)渠道

（１）利用網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)。網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)是一種技術(shù)手段的革命，而且包含了更深層的觀念革命。網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)正在使?fàn)I銷(xiāo)渠道發(fā)生著變革。由于網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)可不受地域和時(shí)間的限制，從而使企業(yè)不必借助批發(fā)商和零售商的營(yíng)銷(xiāo)努力即可實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷(xiāo)售。只要網(wǎng)上的客戶(hù)有需求，企業(yè)就可以依其需求供貨，在一定條件下，甚至可以實(shí)現(xiàn)定制營(yíng)銷(xiāo)。不僅如此，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)還可以實(shí)現(xiàn)“少環(huán)節(jié)”銷(xiāo)售，甚至可以不必設(shè)置大規(guī)模的產(chǎn)品展示空間和中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)，從而降低渠道運(yùn)行費(fèi)用和交易費(fèi)用。

所以，每一個(gè)家電制造企業(yè)都不應(yīng)忽視網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)渠道的建立。除了建立自己企業(yè)的電子商務(wù)平臺(tái)外，還應(yīng)與國(guó)內(nèi)外知名電子商務(wù)網(wǎng)站建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，進(jìn)一步鞏固和完善自己的電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

（２）利用電視購(gòu)物。電視購(gòu)物作為一種新型的渠道，目前主要集中于藥品、首飾、保健食品、化妝品、醫(yī)療藥品等領(lǐng)域，還沒(méi)有家電制造企業(yè)涉足該渠道。然而，家電制造企業(yè)不應(yīng)該忽視該渠道的存在，而且電視購(gòu)物可以彌補(bǔ)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)在視頻圖像效果及解說(shuō)方面的不足，相互補(bǔ)充，所以家電企業(yè)也可以借鑒上述企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，與有影響的電視臺(tái)（如中央電視臺(tái)及其他省市電視臺(tái)）合作，構(gòu)建自己的電視購(gòu)物渠道平臺(tái)。

３．５利用其他營(yíng)銷(xiāo)渠道

自從２００５年直銷(xiāo)立法以來(lái)，直銷(xiāo)業(yè)在我國(guó)獲得了法律上的認(rèn)可，我國(guó)的直銷(xiāo)從業(yè)人員也不斷增加。隨著一些國(guó)際著名直銷(xiāo)企業(yè)在中國(guó)的飛速發(fā)展，由千千萬(wàn)萬(wàn)直銷(xiāo)人員構(gòu)建了一張張覆蓋全國(guó)的直銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，這些直銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)對(duì)其他企業(yè)來(lái)說(shuō)也是一個(gè)可以利用的巨大資源。所以家電制造企業(yè)可以考慮與其中的直銷(xiāo)巨頭（如安利公司）合作，由安利公司代理其產(chǎn)品。因?yàn)榘怖臼且粋€(gè)多元化公司，其目前在中國(guó)上市的產(chǎn)品有廚房用品，但是還沒(méi)有家用電器，所以不會(huì)與它自己的產(chǎn)品產(chǎn)生沖突。如此，對(duì)安利公司來(lái)說(shuō)，增加了其直銷(xiāo)人員產(chǎn)品種類(lèi)，可以增加直銷(xiāo)人員銷(xiāo)售業(yè)績(jī)；對(duì)家電企業(yè)來(lái)說(shuō)，通過(guò)增加營(yíng)銷(xiāo)渠道，提高市場(chǎng)覆蓋率。可以說(shuō)是一種雙贏合作。

４結(jié)語(yǔ)

制造與流通本是產(chǎn)業(yè)鏈上的不同環(huán)節(jié)，相互制約、不可分割、共同創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)整體，雙方應(yīng)該是共存、共榮、共贏的關(guān)系。但是隨著連鎖零售終端的做大做強(qiáng)，共贏關(guān)系無(wú)法再現(xiàn)，商業(yè)利益愈加傾斜。面對(duì)規(guī)模化和專(zhuān)業(yè)化的零售終端的不斷擠壓，家電制造企業(yè)只有通過(guò)橫向聯(lián)合，渠道創(chuàng)新，以多元化渠道分散集中在家電連鎖業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，才能扭轉(zhuǎn)目前的被動(dòng)受壓局面，重新獲取渠道主動(dòng)，實(shí)現(xiàn)自身持續(xù)、健康發(fā)展。

摘要：隨著營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境的變化，傳統(tǒng)的家電行業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道模式已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要。以國(guó)美和蘇寧為代表的家電連鎖零售企業(yè)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中日益占據(jù)主導(dǎo)地位，隨著家電連鎖企業(yè)的不斷擴(kuò)展與壯大，家電制造企業(yè)日益失去了對(duì)渠道的控制權(quán)和話(huà)語(yǔ)權(quán)。在與家電連鎖渠道的博弈中，家電制造企業(yè)只有創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)觀念，進(jìn)行渠道創(chuàng)新，以多元化渠道分散集中在家電連鎖業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，才能在競(jìng)爭(zhēng)中爭(zhēng)取主動(dòng)，實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展。

第五篇：國(guó)美電器營(yíng)銷(xiāo)模式

國(guó)美電器營(yíng)銷(xiāo)模式

摘要：隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，這幾十年來(lái)中國(guó)的家電連鎖零售業(yè)也得到了迅速地發(fā)展。尤其是中國(guó)加入世界貿(mào)易組織十年來(lái)，中國(guó)家電零售連鎖企業(yè)走過(guò)了國(guó)際同行三四十年才能走完的路，不僅在行業(yè)規(guī)模上有了質(zhì)的飛躍，而且還實(shí)現(xiàn)了信息技術(shù)與商業(yè)模式的結(jié)合，提升了自身的核心競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。業(yè)內(nèi)人士分析稱(chēng)，在龐大的消費(fèi)電子產(chǎn)品市場(chǎng)支撐下，中國(guó)有望孕育全球最大的電子家電零售企業(yè)，而積極推進(jìn)供需鏈變革的國(guó)美電器則有望成為未來(lái)全球電子家電零售行業(yè)的新主導(dǎo)者。因此對(duì)于國(guó)美電器來(lái)說(shuō)，隨著跨國(guó)家電連鎖零售企業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以及面對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，如何快速提自身競(jìng)爭(zhēng)盈利能力，是個(gè)亟待解決的問(wèn)題。因此本文希望能夠通過(guò)對(duì)國(guó)美電器的盈利模式的研究，找出其目前盈利模式所存在的問(wèn)題，分析其原因，并提出策略性建議，以期對(duì)國(guó)美電器甚至整個(gè)家電連鎖零售行業(yè)未來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)健康發(fā)展給予一些啟示。

關(guān)鍵詞：家電連鎖零售行業(yè)

差價(jià)

非主營(yíng)業(yè)務(wù)

類(lèi)金融

債務(wù)結(jié)構(gòu)

一．

我國(guó)家電連鎖零售行業(yè)背景

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷增長(zhǎng)，中國(guó)家電專(zhuān)門(mén)零售商品銷(xiāo)售額也在不斷增長(zhǎng)，如圖所示，中國(guó)家電連鎖零售行業(yè)是中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的行業(yè)之一。，家電連鎖行業(yè)從無(wú)到有，從小到大，逐漸發(fā)展壯大，經(jīng)歷了較為充分的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，最終國(guó)美和蘇寧憑借其雄厚的資本實(shí)力和先進(jìn)的管理理念，不斷的擴(kuò)張、并購(gòu)，在大中城市形成雙寡頭壟斷的市場(chǎng)格局。

從1987年1月1日國(guó)美電器連鎖零售的萌芽在不足一百平米的小店成立開(kāi)始，到1996年，蘇寧全資子公司—揚(yáng)州蘇寧誕生，揭開(kāi)了蘇寧電器連鎖發(fā)展的序幕，此后永樂(lè)電器、大中電器、武漢工貿(mào)、浙江百誠(chéng)、山東三聯(lián)商社等中堅(jiān)型家電連鎖零售企業(yè)同樣開(kāi)始書(shū)寫(xiě)下了家電連鎖零售企業(yè)發(fā)展史上的嶄新篇章。

完成對(duì)傳統(tǒng)渠道的“侵略”之后，我國(guó)家電連鎖零售業(yè)開(kāi)始進(jìn)入同業(yè)并購(gòu)時(shí)代。從2003年12月中永通泰成員間的并購(gòu)開(kāi)始，到國(guó)美電器借助資本力量大舉并購(gòu)，將常州金太陽(yáng)、哈爾濱黑天鵝等區(qū)域連鎖收歸旗下，直至2006年11月國(guó)美電器與上海永樂(lè)閃電合并，并以迅雷不及掩耳之勢(shì)從蘇寧電器“虎口奪食”將北京大中納入囊中。2007年12月國(guó)美托管大中，從而使國(guó)美電器在家電連鎖零售業(yè)處于絕對(duì)的霸主地位。2008年年初，國(guó)美電器陸續(xù)收購(gòu)山西大同電器、大連迅達(dá)移動(dòng)通訊、陜西蜂星電器以及上市公司三聯(lián)商社，為我國(guó)家電連鎖零售業(yè)的業(yè)內(nèi)并購(gòu)劃上了一個(gè)休止符。從2003年至2008年的6年間，家電連鎖零售行業(yè)遭遇了以國(guó)美、蘇寧、永樂(lè)為代表的家電連鎖零售企業(yè)瘋狂擴(kuò)張和10多次的收購(gòu)兼并，行業(yè)格局也由國(guó)美、蘇寧、永樂(lè)、大中“四方”割據(jù)到“三國(guó)鼎立”，最終形成了“美蘇”雙雄對(duì)峙的競(jìng)爭(zhēng)格局。

在國(guó)美、蘇寧兩寡頭的競(jìng)爭(zhēng)如火如茶的同時(shí)，海外資本滲透也已經(jīng)拉開(kāi)序幕。2004年12月11日，我國(guó)零售業(yè)全面開(kāi)放。2006年5月，美國(guó)最大的電器連鎖百思買(mǎi)集團(tuán)以1.8億美元控股五星電器，2009年2月百思買(mǎi)收購(gòu)五星電器剩余股權(quán)，全資控股五星電器。2011年2月22日，百思買(mǎi)在官網(wǎng)發(fā)布公告，將關(guān)閉在我國(guó)的9家百思買(mǎi)門(mén)店，并計(jì)劃于2012財(cái)年在我國(guó)開(kāi)設(shè)將近50家五星電器門(mén)店。擁有六大PB品牌，150余種獨(dú)家商品的百思買(mǎi)在我國(guó)家電連鎖零售經(jīng)營(yíng)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)將舉足輕重。

2009年末日本家電連鎖零售霸主山田電機(jī)提前進(jìn)軍我國(guó)市場(chǎng)，投資6億多元開(kāi)設(shè)出我國(guó)及海外市場(chǎng)首家門(mén)店，向我國(guó)推介“購(gòu)物即生活”的領(lǐng)先經(jīng)營(yíng)服務(wù)理念。日本第三大家電連鎖零售淀橋相機(jī)瞄準(zhǔn)網(wǎng)購(gòu)商機(jī)，于2008年年末宣布借助互聯(lián)網(wǎng)的力量，啟動(dòng)我國(guó)銀聯(lián)卡結(jié)算服務(wù)、網(wǎng)上訂購(gòu)服務(wù)，正式進(jìn)軍我國(guó)互聯(lián)網(wǎng)郵購(gòu)市場(chǎng)，開(kāi)啟其以“網(wǎng)店先行，進(jìn)攻在后”的方式搶食我國(guó)家電連鎖零售市場(chǎng)的蛋糕的征程。

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

家電專(zhuān)門(mén)零售商品銷(xiāo)售額（億元）

1377.15

1848.43

2178.09

2553.28

1517.69

1768.80

3891.11

3407.71

增長(zhǎng)率

34.22%

17.83%

17.23%

-40.56%

16.55%

119.99%

-12.42

二．

國(guó)美電器基本狀況

國(guó)美電器成立于1987年1月1日，是中國(guó)最大的以家電及消費(fèi)電子產(chǎn)品零售為主的全國(guó)性連鎖企業(yè)。國(guó)美電器集團(tuán)在全國(guó)280多個(gè)城市擁有直營(yíng)門(mén)店1200多家，旗下?lián)碛袊?guó)美、永樂(lè)、大中、黑天鵝等全國(guó)性和區(qū)域性家電零售品牌，年銷(xiāo)售能力1000億元以上。1993年，黃光裕原來(lái)的電器小門(mén)面變成了一家大型電器商城；1995年，國(guó)美電器商城從一家變成了10家；1999年，國(guó)美進(jìn)軍天津，開(kāi)始從北京走向全國(guó)，也開(kāi)始了大規(guī)模的全國(guó)性擴(kuò)張；2001年12月，國(guó)美在12個(gè)城市共擁有49家直營(yíng)連鎖店及33家加盟連鎖店；2003年國(guó)美電器在香港開(kāi)業(yè)，邁出中國(guó)家電連鎖零售企業(yè)國(guó)際化第一步；2004年國(guó)美電器在香港成功上市。2004年12月，國(guó)美電器直營(yíng)門(mén)店達(dá)200家，并進(jìn)入音像連鎖業(yè)；2005年，國(guó)美進(jìn)軍地產(chǎn)業(yè)，建造國(guó)美第一城；隨后3年，分別并購(gòu)山西北方電器、大中電器和永樂(lè)電器；2008年2月，戰(zhàn)勝最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蘇寧電器成功收購(gòu)三聯(lián)商社。2011年4月，國(guó)美電子商務(wù)網(wǎng)站全新上線(xiàn)。2013年，國(guó)美門(mén)店總數(shù)（含大中電器）達(dá)1,063家，覆蓋全國(guó)256個(gè)城市，同時(shí)國(guó)美還有542家非上市公司，因此國(guó)美集團(tuán)總門(mén)店數(shù)為1605家。國(guó)美電器在其領(lǐng)導(dǎo)人黃光裕的帶領(lǐng)下，一舉成為中國(guó)最大的連鎖零售企業(yè)，2006年-2008年居于中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)企業(yè)榜首，如表1所示。但是由于家電連鎖行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，2008年，隨著國(guó)美電器領(lǐng)導(dǎo)人黃光裕入獄以及2010年國(guó)美電器控股權(quán)之爭(zhēng)，使得國(guó)美電器的家電連鎖零售的霸主地位逐漸被同行業(yè)的蘇寧云商所取代。

2006-2012年中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)企業(yè)

單位：億元

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

第1名

國(guó)美電器

國(guó)美電器

國(guó)美電器

蘇寧云商

蘇寧云商

百聯(lián)集團(tuán)

蘇寧云商

銷(xiāo)售規(guī)模

8693000

10235000

10459378

11700267

15622292

11820757

12400000

第2名

百聯(lián)集團(tuán)

百聯(lián)集團(tuán)

蘇寧云商

國(guó)美電器

國(guó)美電器

蘇寧云商

百聯(lián)集團(tuán)

銷(xiāo)售規(guī)模

7709457

8713915

10234242

10680165

15490000

11000000

12205221

第3名

蘇寧云商

蘇寧云商

百聯(lián)集團(tuán)

百聯(lián)集團(tuán)

百聯(lián)集團(tuán)

國(guó)美電器

國(guó)美電器

銷(xiāo)售規(guī)模

6095237

8547546

9432939

9791537

10369291

11000000

11747974

數(shù)據(jù)來(lái)源，中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)，三．國(guó)美電器盈利模式及其分析

你的盈利能力只能支撐昨天、今天,你的盈利模式才能支撐明天。盈利模式，又稱(chēng)商業(yè)模式，指按照利益相關(guān)者劃分的企業(yè)的收入結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)以及相應(yīng)的目標(biāo)利潤(rùn)。簡(jiǎn)單的說(shuō)，盈利模式就是企業(yè)賺錢(qián)的渠道，通過(guò)怎樣的模式和渠道來(lái)賺錢(qián)盈利模式在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的初期和企業(yè)成長(zhǎng)的不成熟階段，企業(yè)的贏利模式大多是自發(fā)的，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇和企業(yè)的不斷成熟，企業(yè)開(kāi)始重視對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和自身盈利模式的研究。國(guó)美電器作為目前中國(guó)最大的家電零售連鎖企業(yè)，其盈利模式值得我們探究。

3.1

賺取差價(jià)盈利模式

賺取差價(jià)盈利模式，也可叫做“吃差價(jià)”盈利模式，是大多數(shù)零售企業(yè)完成原始資本積累并實(shí)現(xiàn)盈利的“必經(jīng)之路”，也是零售的起點(diǎn)。這種傳統(tǒng)的零售企業(yè)盈利模式是通過(guò)零售企業(yè)擴(kuò)大網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模和提高銷(xiāo)售規(guī)模使自身在與供應(yīng)商的議價(jià)中占取主動(dòng)方優(yōu)勢(shì)，從而“逼迫”供應(yīng)商降低采購(gòu)價(jià)格，同時(shí)降低自身其他采購(gòu)成本，再利用薄利多銷(xiāo)即低價(jià)低利擴(kuò)大銷(xiāo)售的策略獲取采購(gòu)價(jià)與零售價(jià)的差價(jià)以達(dá)到盈利的目的。

國(guó)美電器作為家電零售行業(yè)的龍頭企業(yè)，在中國(guó)大中型近全國(guó)280多個(gè)城市擁有直營(yíng)門(mén)店1200多家，并且國(guó)美電器于2011年4月全新上線(xiàn)電子商務(wù)網(wǎng)站，這種“實(shí)體店+B2C”線(xiàn)上線(xiàn)下的銷(xiāo)售模式，使得國(guó)美擁有覆蓋面最廣的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)及強(qiáng)大的銷(xiāo)售規(guī)模。薄利多銷(xiāo)是國(guó)美電器的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，這使得國(guó)美電器更好的拴住更多的消費(fèi)者，同時(shí)國(guó)美進(jìn)貨量大，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)好，強(qiáng)大的銷(xiāo)售能力使得供應(yīng)商愿意與國(guó)美合作，國(guó)美在與供應(yīng)商的議價(jià)方面擁有主動(dòng)位置，從而供應(yīng)商“自愿”降低采購(gòu)價(jià)格。銷(xiāo)量越大進(jìn)價(jià)越低，進(jìn)價(jià)越低銷(xiāo)量越大，國(guó)美的利潤(rùn)及銷(xiāo)售規(guī)模也會(huì)逐漸提升，就這樣，國(guó)美電器形成了一個(gè)循環(huán)體系，如圖1所示。

圖1.國(guó)美電器賺取差價(jià)盈利模式運(yùn)作圖

面對(duì)如此的“價(jià)格壓榨”，供應(yīng)商為什么還要忍受虧損堅(jiān)持與國(guó)美合作？因?yàn)閲?guó)美所處的連鎖零售行業(yè)銷(xiāo)售份額占到城市市場(chǎng)總銷(xiāo)量的40%-50%，供應(yīng)商不敢丟掉這個(gè)市場(chǎng)。所以說(shuō)國(guó)美的價(jià)格優(yōu)勢(shì)是建立在規(guī)模優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)之上。為了更加降低自身采購(gòu)成本，賺取更多的進(jìn)銷(xiāo)差價(jià)，國(guó)美針對(duì)傳統(tǒng)采購(gòu)模式的弊端，果斷地推出了招標(biāo)采購(gòu)制。這種模式的意義不僅在于采購(gòu)費(fèi)用的節(jié)約，而更重要的是徹底改變了家電生產(chǎn)廠家與商家之間的地位：不再是你生產(chǎn)什么我賣(mài)什么，而是我賣(mài)什么你生產(chǎn)什么。

國(guó)美電器的薄利多銷(xiāo)策略主要體現(xiàn)在銷(xiāo)售毛利率上。如表2所示，2005年—2012年，國(guó)美電器的銷(xiāo)售毛利率平均在10%左右并呈上升狀態(tài)，也就是說(shuō)，國(guó)美電器每有100元的銷(xiāo)售收入可以為公司創(chuàng)造10元錢(qián)的毛利潤(rùn)。如此低的毛利，國(guó)美電器卻能在競(jìng)爭(zhēng)如此之大的家電連鎖行業(yè)立足并且逐漸成為行業(yè)的老大，可見(jiàn)國(guó)美電器的資本的強(qiáng)大。同時(shí)，國(guó)美電器毛利率的上升，也說(shuō)明了國(guó)美電器其差異化戰(zhàn)略以及定價(jià)策略得到了較好的成效。

表2.2006-2007年國(guó)美電器銷(xiāo)售毛利率

單位：千元

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

毛利①

2359747

4095247

4508034

4259530

5918790

7556530

6202791

銷(xiāo)售收入②

24729192

42478523

44889257

42667572

50910145

59820789

47867260

銷(xiāo)售毛利率①/②

9.54%

9.64%

9.82%

9.98%

11.63%

12.63%

12.96%

數(shù)據(jù)來(lái)源，國(guó)美電器2006-2012年年報(bào)

圖2.2006年-2012年國(guó)美電器銷(xiāo)售毛利率

3.2

非主營(yíng)業(yè)務(wù)盈利模式

傳統(tǒng)的銷(xiāo)售行業(yè)都是依靠其主營(yíng)業(yè)務(wù)來(lái)獲得較高的利潤(rùn)，而家電連鎖行業(yè)多數(shù)零售企業(yè)卻依靠非主營(yíng)業(yè)務(wù)來(lái)賺錢(qián)，這種盈利模式被稱(chēng)為非主營(yíng)業(yè)務(wù)盈利模式，也被叫做”吃供應(yīng)商”盈利模式，即通過(guò)擴(kuò)大網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模和維持對(duì)消費(fèi)者的低價(jià)優(yōu)惠市場(chǎng)策略,不斷提高其渠道終端的市場(chǎng)影響力,在此基礎(chǔ)上,通過(guò)提高其銷(xiāo)售規(guī)模,以提高產(chǎn)品絕對(duì)銷(xiāo)量和采購(gòu)量來(lái)要挾供應(yīng)商加大返利力度和交納更多的通道費(fèi)。國(guó)美電器用薄利多銷(xiāo)策略的低價(jià)銷(xiāo)售來(lái)吸取更多消費(fèi)者以擴(kuò)大銷(xiāo)售規(guī)模，低價(jià)有時(shí)必定會(huì)帶來(lái)盈利損失，那么這些損失怎么彌補(bǔ)呢，這就得靠國(guó)美電器的非主營(yíng)業(yè)務(wù)盈利模式，將這些損失巧妙地轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，以信道費(fèi)、返利等方式獲得其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)以彌補(bǔ)損失，其實(shí)這也是對(duì)供貨商的一種”變相“壓榨。國(guó)美電器的非主營(yíng)業(yè)務(wù)盈利模式運(yùn)作過(guò)程如圖2所示。

圖3.國(guó)美電器非主營(yíng)業(yè)務(wù)盈利模式運(yùn)作圖

國(guó)美電器的非主營(yíng)業(yè)務(wù)收入主要由促銷(xiāo)收入、進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用、管理費(fèi)收入、上架費(fèi)、空調(diào)安裝管理費(fèi)、展臺(tái)費(fèi)、代理費(fèi)收入、廣告費(fèi)等構(gòu)成，這些收入歸根結(jié)底均來(lái)源于供應(yīng)商返利及繳納的通道費(fèi)。僅以入場(chǎng)費(fèi)為例，其費(fèi)用率最低為15%，最高可達(dá)30%之多（數(shù)據(jù)來(lái)源，http://blog.sina.com.cn/s/blog_3ed685630100kbge.html）。這樣的盈利模式使國(guó)美電器不但獲得了豐厚的隱蔽利潤(rùn)，同時(shí)也很好地解釋了為什么國(guó)美頻頻發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)而仍具雄厚的資金保障——低價(jià)帶來(lái)的損失被可觀的非主營(yíng)業(yè)務(wù)贏利成功地彌補(bǔ)了。

表3.國(guó)美電器非主營(yíng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)

單位：千元

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

其他業(yè)務(wù)收入①

1251297

2548711

3267315

3131800

3239050

3302108

1541326

從供應(yīng)商收入②

887778

1842782

2519320

2222980

2166652

2081763

521753

①/②

70.95%

72.30%

77.11%

70.98%

66.89%

63.04%

33.85%

其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)③

1095297

1943943

2751958

2641738

2863727

2889022

1121998

毛利④

2359747

4095247

4508034

4259530

5918790

7556530

6202790

③/④

46.42%

47.47%

61.05%

62.02%

48.38%

38.23%

18.09%

數(shù)據(jù)來(lái)源，國(guó)美電器2006-2012年年報(bào)

如表3所示，國(guó)美電器從供應(yīng)商處所獲得收入占取了其他業(yè)務(wù)收入的極大部分，約為65%，2008年更為明顯，竟達(dá)到77.11%。我們從表3也不難發(fā)現(xiàn)，2006-2012年國(guó)美電器的其他業(yè)務(wù)所帶來(lái)的利潤(rùn)與毛利的比率平均在45%，在2009年達(dá)到了62.02%，可見(jiàn)國(guó)美電器從其他業(yè)務(wù)，主要是從供應(yīng)商處獲取了較多的利潤(rùn)，這為國(guó)美的急速擴(kuò)張、擴(kuò)大網(wǎng)點(diǎn)及銷(xiāo)售規(guī)模提供了后續(xù)保障，也為國(guó)美電器薄利多銷(xiāo)策略所帶來(lái)的虧損進(jìn)行了一定程度上的填補(bǔ)。

3.3.“類(lèi)金融”盈利模式

國(guó)美電器的門(mén)店急速擴(kuò)張、規(guī)模不斷擴(kuò)大，這些資金來(lái)源除了自身資本、非主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、賺取的差價(jià)收入等外，不得不提到國(guó)美的“類(lèi)金融盈利模式”。類(lèi)金融模式是指零售商與消費(fèi)者之間進(jìn)行現(xiàn)金交易時(shí)，利用供應(yīng)商給予零售商一定時(shí)間內(nèi)一定的信用額度，在此信用額度內(nèi)，零售商可以先貨后款的方式，延期數(shù)月支付上游供應(yīng)商貨款，這使得其賬面上長(zhǎng)期存有大量浮存無(wú)成本短期融資形成的現(xiàn)金，這樣就形成“規(guī)模擴(kuò)張——銷(xiāo)售規(guī)模提升帶來(lái)賬面浮存現(xiàn)金——占用供應(yīng)商資金用于規(guī)模擴(kuò)張或轉(zhuǎn)作他用——進(jìn)一步規(guī)模擴(kuò)張?zhí)嵘闶矍纼r(jià)值帶來(lái)更多賬面浮存現(xiàn)金”的資金內(nèi)循環(huán)體系。國(guó)美電器就是利用緩期付賬的方式占用供貨商貨款進(jìn)行短期融資，此方式下的資金拖欠期限短則數(shù)日數(shù)周，長(zhǎng)則可達(dá)6個(gè)月之久。就這樣，國(guó)美像銀行一樣，吸納供應(yīng)商的資金供于自己使用。其基本運(yùn)作過(guò)程圖4.所示，圖4.國(guó)美電器類(lèi)金融盈利模式運(yùn)作圖

怎樣才能證明國(guó)美電器的類(lèi)金融盈利模式呢？

表4.國(guó)美電器2006-2012年

單位：千元

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

短期負(fù)債①

14955396

16180091

15147247

20682377

19556858

22623020

22867586

帶息銀行貸款②

729330

300000

170000

350000

1000000

0

2434374

應(yīng)付賬款及應(yīng)付票據(jù)③

12615000

13556545

12917958

15815261

16899683

17140383

16971671

③/①

84.35%

83.79%

85.28%

76.47%

86.41%

75.77%

74.22%

銷(xiāo)售收入④

24729192

42478523

44889257

42667572

50910145

59820789

47867260

流動(dòng)資產(chǎn)⑤

15497140

22337559

18482711

23272720

23496343

24083984

22974374

③/⑤

81.40%

60.69%

69.89%

67.96%

71.92%

71.17%

73.87%

數(shù)據(jù)來(lái)源，國(guó)美電器2006-2012年年報(bào)，新浪財(cái)經(jīng)

圖5.國(guó)美電器2006-2012短期負(fù)債與銷(xiāo)售收入趨勢(shì)圖

表5.國(guó)美電器2006-2012年應(yīng)付賬款及應(yīng)付票據(jù)周轉(zhuǎn)天數(shù)

單位：天

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

平均周轉(zhuǎn)天數(shù)

應(yīng)付賬款與應(yīng)付票據(jù)周轉(zhuǎn)天數(shù)

135

124

117

137

135

149

119

130

數(shù)據(jù)來(lái)源，國(guó)美電器2006-2012年年報(bào)

國(guó)美電器的負(fù)債主要為短期負(fù)債，從表4可以看出，應(yīng)付賬款和應(yīng)付票據(jù)占據(jù)了短期負(fù)債的極大部分，構(gòu)成了短期負(fù)債的主體，而帶息銀行存款占短期負(fù)債規(guī)模的比例極小。我從圖5不難看出應(yīng)付賬款及應(yīng)付票據(jù)與銷(xiāo)售收入成正比關(guān)系，國(guó)美電器通過(guò)賬期方式先貨后款，占用供應(yīng)商資金的同時(shí)與消費(fèi)者進(jìn)行現(xiàn)金交易，國(guó)美電器就可以持有大量的浮動(dòng)現(xiàn)金，在一定程度上也促進(jìn)了國(guó)美電器銷(xiāo)售規(guī)模的提高以及主營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。同時(shí)，我們從圖5也可以看出，應(yīng)付賬款及應(yīng)付票據(jù)從2009年開(kāi)始逐漸上升，這主要是因?yàn)?009年國(guó)家實(shí)行相對(duì)寬松貨幣政策，銀行給予承兌匯票的信用額度有所增加，國(guó)美電器較多地采用了銀行承兌匯票的方式支付供應(yīng)商的貨款，從而導(dǎo)致短期負(fù)債也隨著大幅增加。就這樣，國(guó)美電器不用向銀行或其他企業(yè)借款，也不用付出高額的利息支出，通過(guò)應(yīng)付賬款及應(yīng)付票據(jù)就可以獲得無(wú)成本的大量資金，就這樣周而復(fù)始形成一個(gè)循環(huán)體系，使得國(guó)美電器不斷的擴(kuò)張規(guī)模。以2011年為例，國(guó)美每天的銷(xiāo)售額為1.64億元（598.21億元/365天），從圖可得2011年應(yīng)付賬款及應(yīng)付票據(jù)的周轉(zhuǎn)天數(shù)為149天，那么國(guó)美電器就有244.36億元的浮動(dòng)資金。這些資金國(guó)美電器既可以用于自身擴(kuò)張，又可以投入其他行業(yè)，還可以存入銀行獲得利息收入。

四．

國(guó)美電器現(xiàn)有盈利模式存在的問(wèn)題

家電連鎖零售行業(yè)的快速發(fā)展，使得國(guó)美電器在市場(chǎng)上取得了壟斷性地位。其獨(dú)特的盈利模式，使得國(guó)美電器的營(yíng)業(yè)額逐年增長(zhǎng)，取的客觀的成就。直到2012年，國(guó)美電器出現(xiàn)上市以來(lái)的首次虧損，這不是一個(gè)偶然。國(guó)美電器對(duì)外稱(chēng)虧損是受到電子商務(wù)投入、銷(xiāo)售業(yè)績(jī)下滑以及運(yùn)營(yíng)成本過(guò)高的影響。其實(shí)我們也可以從此看出國(guó)美電器的盈利模式所帶來(lái)的僅僅是業(yè)態(tài)的勝利，在快速擴(kuò)張、賺取市場(chǎng)規(guī)模的過(guò)程中，存在著許多急需解決的問(wèn)題。

4.1

企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系緊張

2004年5月，國(guó)美電器與其空調(diào)供應(yīng)商、空調(diào)界的老大格力電器決裂，這是因?yàn)閲?guó)美在未經(jīng)格力允許的情況下，私自對(duì)其銷(xiāo)售的格力空調(diào)大幅度降價(jià)銷(xiāo)售。2011年5月，就在格力與國(guó)美的沖突仍然為業(yè)界津津樂(lè)道時(shí)，黑電的龍頭企業(yè)創(chuàng)維也與國(guó)美公開(kāi)叫板，國(guó)美和永樂(lè)的促銷(xiāo)措施使得創(chuàng)維撤掉了河南所有國(guó)美永樂(lè)賣(mài)場(chǎng)的廠家銷(xiāo)售人員，并停止對(duì)國(guó)美永樂(lè)供貨。同時(shí)，有供應(yīng)商在家電產(chǎn)業(yè)資深觀察人劉步塵的博客中爆料，已經(jīng)有部分供應(yīng)商決定五一之后停止給國(guó)美供貨2-3個(gè)月，究其原因，竟然是國(guó)美過(guò)于高昂的信道費(fèi)、返利等各種費(fèi)用使得供應(yīng)商已經(jīng)無(wú)法承擔(dān)。該供應(yīng)商還說(shuō)到：“供應(yīng)商與大連鎖是唇齒相依的關(guān)系，是共生共存的關(guān)系，大連鎖無(wú)論如何也不要把供應(yīng)商逼到絕境。遺憾的是，國(guó)美的企業(yè)文化完全是吃、拿、卡、要”。

從上面的種種事件，我們可以看出國(guó)美電器與零售商之間的緊張關(guān)系。其實(shí)零售商與供應(yīng)商之間的矛盾一直也是整個(gè)家電連鎖行業(yè)間公開(kāi)的秘密，這也成為了遏制家電連鎖行業(yè)發(fā)展的大問(wèn)題。國(guó)美電器本著“商者無(wú)域、相融共生”的企業(yè)發(fā)展理念，可近年來(lái)，國(guó)美電器與零售商之間圍繞著信道費(fèi)、返利、賬期、促銷(xiāo)措施以及采購(gòu)價(jià)格等問(wèn)題出現(xiàn)的矛盾沖突一直不斷。但是，這些矛盾沖突的最后，還是以供應(yīng)商的服軟而結(jié)束。這種長(zhǎng)期以來(lái)被徹底扭曲的零供關(guān)系，使得供應(yīng)商成為國(guó)美電器的附庸，也使得國(guó)美認(rèn)為供應(yīng)商唯有向其低頭才算正常。2010年，國(guó)美電器創(chuàng)始人黃光裕的妻子杜鵑主政國(guó)美不久，即喊出“國(guó)美與供應(yīng)商之間的關(guān)系，不是談出來(lái)的，是打出來(lái)的”。國(guó)美的霸道，似乎“打”出了企業(yè)的盈利，“打”出了黃光裕危機(jī)后的東山再起。放眼最后，供應(yīng)商終究不會(huì)象國(guó)美設(shè)想的那樣任人宰割想打就打，在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈的家電連鎖零售行業(yè)，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變得更為強(qiáng)大的時(shí)候，國(guó)美高壓式零供關(guān)系死灰復(fù)燃，只能讓更多供應(yīng)商倒向其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這樣，國(guó)美電器的“吃”供應(yīng)商盈利模式在給國(guó)美電器帶來(lái)豐厚利潤(rùn)的同時(shí)，也相應(yīng)的給國(guó)美電器帶來(lái)危機(jī)。然而，無(wú)論如何變化，家電行業(yè)的產(chǎn)銷(xiāo)雙方總體上應(yīng)是共存共榮的關(guān)系，國(guó)外大型連鎖企業(yè)充分發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)之一就是產(chǎn)銷(xiāo)之間在競(jìng)爭(zhēng)與磨合中形成了相互依存的關(guān)系，相互交惡是不利于雙方健康成長(zhǎng)的。

4.2.企業(yè)的債務(wù)結(jié)構(gòu)不合理

家電連鎖零售行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)下，家電連鎖零售企業(yè)賺取的似乎不是利潤(rùn)而是規(guī)模，國(guó)美電器亦是如此。加速銷(xiāo)售規(guī)模、網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模的擴(kuò)張使得國(guó)美電器對(duì)資金的需求愈來(lái)愈強(qiáng)烈，而家電連鎖行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)下的價(jià)格戰(zhàn)使國(guó)美電器通過(guò)自身銷(xiāo)售產(chǎn)品獲取的利潤(rùn)根本無(wú)法滿(mǎn)足其規(guī)模擴(kuò)張的需求。國(guó)美電器的類(lèi)金融盈利模式在國(guó)美擴(kuò)張的過(guò)程中起到了最為關(guān)鍵的作用。以國(guó)美電器2011年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為例，一般120天為結(jié)款期限，4個(gè)月的銷(xiāo)售款不用還，如果１天的銷(xiāo)售額是10萬(wàn)元，９０天就會(huì)有９００萬(wàn)元。企業(yè)掌握著大額的現(xiàn)金，如果存入銀行，就能獲得源源不斷的利息收入。一旦用于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展，與其他企業(yè)使用資金相比，就免除了向銀行支付大量的貸款利息的責(zé)任。可以說(shuō)，國(guó)美已經(jīng)將商品的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作成功地轉(zhuǎn)化為一種短期貨幣經(jīng)營(yíng)。國(guó)美、蘇寧幾乎沒(méi)有從銀行進(jìn)行過(guò)貸款，其負(fù)債又以短期負(fù)債為主，可以推測(cè)兩家公司新增門(mén)店的資金主要來(lái)源于占用供應(yīng)商資金，一旦資金鏈發(fā)生斷裂，后果將不堪設(shè)想。