第一篇：國美人力資源戰略分析報告

國美電器集團

人力資源戰略分析報告

設計人：丁元慶 所屬院系：管理學院 所學專業：人力資源管理一班 指導教師：張寶生

設計時間：

2012年12月02日

第一部分，人力資源狀況綜述

（一）.公司背景 國美電器集團背景

國美電器成立于1987年元月一日，是中國最大的以家電及消費電子產品零售為主的全國性連鎖企業。

國美電器在中國大中型城市擁有直營門店1200多家，年銷售能力1000億元以上。2003年國美電器在香港開業，邁出中國家電連鎖零售企業國際化第一步； 2004年國美電器在香港成功上市。

2009年來國美電器全面推進以網絡優化和提升單店盈利能力的戰略，以不斷調整變化的服務模式滿足客戶的需求。于2010年完成了新的未來五年戰略規劃并開始了全方位的實施與推進。國美電器將持續的以滿足消費者需求為導向，進一步以網絡優化和提升單店盈利能力為核心的戰略，抓住市場需求增長的商機，進一步擴展網絡覆蓋保持有效規模增長，兼顧發展和利潤，領導中國家電零售市場。作為具有卓越競爭力的民族連鎖零售企業，國美電器堅持“薄利多銷，服務當先”的經營理念，依靠準確的市場定位和不斷創新的經營策略，引領家電消費潮流，為消費者提供個性化、多樣化的服務，國美品牌得到中國廣大消費者的青睞。本著“商者無域、相融共生”的企業發展理念，國美電器與全球知名家電制造企業保持緊密、友好、互惠的戰略合作伙伴關系，成為眾多知名家電廠家在中國的最大的經銷商。

作為中國最大的家電連鎖零售企業，國美電器直接為社會創造就業30萬人，每年為國家上繳稅收達15億元以上。國美電器是中國企業500強之一，被中央電視臺授予“CCTV我最喜愛的中國品牌特別貢獻獎”；睿富全球最有價值品牌中國榜評定為國美電器品牌價值為553億元，成為中國家電連鎖零售第一品牌；中國保護消費者協會連續多年授予國美電器“維護消費者權益誠信滿意單位”。作為社會企業公民，國美電器在重視自身發展的同時，更積極履行社會責任、踐行公益事業，回報社會。2010年中國內地發生嚴重旱災和地震災害，國美電器向重點災區累計捐贈710萬元現金和100萬元物資。2008年5月，國美電器向四川地震災區捐贈6000萬元現金和物資，并向中國紅十字會中國紅項目、中國扶貧基金會分別捐贈150萬元和232萬元，幫助貧困偏遠地區建立醫療救助站和解決基本體育設施缺乏問題。2006年7月，國美電器向潮汕星河獎基金會捐資人民幣500萬元，作為獎學助學基金，用于支持和鼓勵品學兼優的星河獎獲得者，幫助更多的貧困學生完成學業。2005年1月，國美電器發起“讓世界充滿愛”援助印度洋海嘯受災國孤兒活動，并率先捐資1000萬元，成為當時第一個幫助受災國進行災后重建的中國企業。

奉行成就品質生活的企業使命，本著對廣大投資者、合作伙伴、員工和社會負責的原則，國美電器將繼續著力將企業打造成為一個備受尊重、健康可持續發展的國際優秀家電連鎖企業

（二）集團組織結構

國美電器集團組織結構很清晰,主要分為四個層級,分別為總部級，大區級，分部級以及直營門店。集團在總部的領導下全國根據地理位置共劃分為6個大區。每個大區下設置一定數量的分部，共42個分部。全國現有直營門店1300多家由分部直接管。具體國美電器集團的整體結構如下圖

第二部分：公司的人力資源現狀分析

（一）人力資源結構分析

國美集團現有員工總體結構分析

在現代組織架構下公司現有員工126370人，其中主管級別以上人員為3795人，占員工總數的6.51%，其中店長副店長為2406人，占員工總數的4.12%，促銷員

為67969人，組織結構相對符合人力資源的基本要求。但是由于組織機構的龐大，組織機構人員的評價指標相對要求嚴格，對核心員工（包括副店長以上管理人員）的各方面考核壓力較大。具體狀況如下圖

（二）.員工學歷年齡結構分析（1）.普通員工學歷年齡分析：

國美集團現有員工總體素質水平與它的發展目標和發展環境并不相匹配。從國美電器集團全國自有員工58402人的學歷水平來看,大專以下人數占總人數的57%,大專以上人數占總人數43%,其中本科以上人數占比不到12%,員工總體素質水平偏低,不能滿足國美集團對人才素質的要求，從年齡上看，國美30歲以下員工占員工總數的68%，公司的員工結構相對年輕化，但是一線人員各方面經驗不足，不能適應現代化企業發展的要求，再加上人力資源各方面規章制度的不完善，需

要加以改善

（2）.門店主管人員學歷年齡分析

門店店長大專及大專一下學歷人員占總店長人數總額的82%，副店長大專及大專一下學歷人員占副店長人數的86%，門店主任級別的占同一級別人數的93%，門店副主任級別的占同一級別人數的89%，員工總體學歷較低，整體學歷層次偏低，特別是分部總及門店店長這種關鍵崗位的學歷結構有待提升;30歲以下人員占28%，級別越低，30歲以下人員的年齡層次越大。關鍵崗位（副店長以上人員）年齡結構偏低，管理團隊成熟度不足;

（3）.經理人員學歷年齡分析 門店經理級別主管人員學歷年齡分析

門店經理及經理以上級別本科及本科以上學歷人數占54.75%，相對來說高層管理人員素質較高，40歲以下經理人員占69%，年齡層次分布相對均衡但是相對來說外部招聘人員較多，從分部總的背景看，自營運體系晉升的比例過小

（三）.人員變動情況分析

國美集團員工經歷了人員增長高峰，后來通過人員調整，員工數量大幅下降，加上現有單一的編制模式不足以支撐分部的個性化差異，對實際工作的指導作用不強。從人員離職情況來看，主動離職率明顯高于被動離職率。離職原因主要

是薪酬福利的問題、工作壓力問題及發展前景問題等

第三部分.人力資源管理現狀分析

人力資源現階段存在的問題

（一）.主管級別雖然大部分受到過良好的教育，擁有豐富的管理思想和規劃理論，但缺乏對人力資源管理的系統性把握。顧此失彼現象嚴重。

公司缺乏戰略性人力資源管理觀念，沒有將公司的人力資源管理現狀與公司戰略發展緊密聯系起來規劃，用以促進公司人力資源管理功能的完善和發展。公司沒有對人力資源部門提出戰略管理要求。加上人力資源管理與公司的發展戰略尚未起到為企業高層戰略決策提供理論支持和概念支撐。公司長期以來忽視人力資源部門完善、崗位設置、人員配備工作，現有人力資源部門各方面配備不足，以至于很難擔起為企業最高管理層提供科學戰略支持的責任。在人力資源投入方面，公司領導還沒有樹立正確人力資本投資觀，對人力資源管理方面的投資有顧慮

（二）.公司未形成全員參與人力資源管理，人力資源工作不充分。

人力資源管理不僅僅是人力資源管理一個部門的工作，應該是公司所有部門一項日常性工作，但目前中間管理層對方面認識不足。公司高層除總裁因兼管人事工作，其他高層很少有人力資源管理意識，很難主動將自己主管工作與人力資源管理結合考慮問題。非人力資源管理部門的經理認為人力資源管理非份內之事，僅僅認為人力資源管理就只是人力資源管理部門的事，錯將人力資源管理部門的督導、制度、政策制定工作誤作人力資源管理的所有工作。由于缺乏人力資源管理意識，他們在行動上很難配合人力資源管理部門搞好人力資源管理的各項職能

工作。例如各部門經理不能準確提供有關員工的培訓需求、績效考核等方面的信息；缺乏與員工的有效地溝通意識，極少將人力資源管理理念貫徹于日常工作中去。

（三）.人力資源部門本身存在的問題

公司人力資源管理部門的員工，缺乏專業的人力資源管理知識，相關的專業培訓也比較少。加上人員、職位配置少，大部分精力仍放在傳統的人事管理上，從事的大多是發工資、處理檔案和人事關系、辦理社會保險等傳統事務性工作，對適應現代化企業發展要求的人力資源管理的基本理論和操作實務了解少，很難有效展開人力資源規劃、工作分析、職務評價、績效評估和薪酬設計、員工激勵、文化建設等人力資源管理的職能工作，更談不上戰略性人力資源管理工作，為高層決策服務。這些都在一定程度上制約了公司人力資源管理職能的發揮，難以調動公司廣大員工的積極性、主動性和創造性。(四）.組織結構存在的問題

公司采取扁平式的組織結構，管理層級少，組織架構相對平坦。戰略決策層的職能重心是對企業發展的重大戰略上進行決策并制定宏觀戰略計劃；管理控制層的職能重心是對宏觀戰略計劃進行分解，組織下級機構實施各項計劃，并對計劃的實施過程進行有效的整體控制；管理執行層的職能重心是貫徹執行上級下達的工作指令，充當基礎管理工作的執行者。部門的設置因職能的發展需要而定，有的部門由于未充分授權或因某些原因而未充分授權。公司集中化管理，導致有些部門相互之間的制約性未能體現。公司進入成熟期以來，內部因工作而產生的矛盾和壓力，也導致了公司高層投入較多的時間和精力去協調、化解。隨著經營需要，組織結構也在不斷的調整，部門功能定位及職責劃分、管理權限都正在明確，但是在實際工中作仍舊存在或多或少的多頭領導、多頭管理或推委扯皮現象。

（五）.人力資源規劃不充分

由于缺乏中、長期規劃，常常是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，依據職位空缺或臨時緊急任務招聘，缺乏發展觀和動態觀。

公司在人事政策規劃、薪酬政策規劃方面常常奉行傾斜性政策。人力資源管理部門不能根據公司的外部環境變化、市場競爭的要求分析和預測公司未來對人才類型、數量需求的情況進行及時的調整，以至于制定激勵人、留住人、開發人的系統目標很難與時俱進。由于缺少對各層次、各部門人才梯隊的規劃和人才儲備計劃，沒有制定人員的補充和接續計劃，導致無法增員策略也不能滿足公司發展的人才梯隊要求，甚至連關鍵崗位也缺乏對接班人的培養。同時，由于人才梯隊規劃作得不好，員工不了解公司中各個層次人力資源需求情況，自身發展沒有明確的發展目標，缺乏競爭意識和緊迫感，導致工作積極性不高。

（六）.工作分析不明確

現代人力資源管理的基礎性工作是工作分析。企業戰略目標一旦確立，圍繞戰略目標必然依賴一系列的部門和崗位的工作鏈去實現目標。各個崗位具體的工作內容、工作應達到的指標和標準、工作環境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題。工作分析是招聘、培訓員工的標準基礎，是對員工進行績效考核的依據，也是工作評價和薪酬設計的依據，國美集團現在的工作分析問題是不能與時俱進的推進工作分析。部門職責是工作分析的基礎，對部門職責進行科學界定，然后將部門責任分解到部門中各位任職者，才能制定出科學的崗位職責。

公司有5個大部門（市場銷售部、生產部、財務部、行政人事部、事業發展部），只對其下設的二級部門制定了部門職責，沒有對大部門進行部門職責的科學擬訂，有的二級部門已經作了調整，但是部門職責并沒有作出相應調整和更新。，加上現有的崗位職責描述籠統、程式化，未能明確界定任職者的權力、責任、義務，很多員工對自己的工作職責不清楚或不太清楚。有的部門崗位已經增設，但是沒有對應的崗位職責去規范，任職資格不是建立在對職位進行科學分析的基礎之上的，而是撰寫人憑經驗或根據在崗人員的情況制訂的。結果導致對有的職位任職資格要求過高，既無必要，實際任職者又不可能達到

（七）.招聘與選拔準備不足

公司目前雖有招聘管理制度，其中提及了招聘的原則、程序等，而且制度中要求“用人部門根據實際需要，向人力資源部門書面申請并附上需招聘崗位人員的任職條件，崗位職責要求等”，但從未按此執行，加上公司管理層普遍考慮社會關系以至于公司內部近親繁殖現象普遍。

招聘渠道主要集中在網絡招聘和內部選拔方面，對于高端人才，網絡招聘雖然覆蓋面廣，但收效甚微，時間期長。同時又沒有建立有效地選拔培養機制，導致人才常常青黃不接。

（八）.培訓開發與職業發展不明確

公司每年擬訂培訓大綱和培訓計劃，但沒有建立完善的培訓體系。每年投入到員工培訓方面的經費也微乎其微，只是人力資源部門員工投入時間上較大，但效果不佳。例如年初對全年的培訓作了總體的規劃和安排，只是根據公司的計劃安排培訓項目，而且年初的計劃也不完整，沒有建立整套完善的培訓內容體系，在過培訓過程中甚至臨時安排組織培訓。缺乏有效地培訓評估機制。培訓形式和方式單一，以內部員工授課為主，雖然增加了“一對一的培訓方式”，將部門管理層的業務水平的培訓提到工作中來，在總裁和副總裁的幫助下，對公司相關人員進行了一對一培訓，雖有流程規定在先，但在操作過程中，也沒有履行原先擬訂的培訓流程，時間期拉得太長，培訓結果也沒有到人力資源部門備檔。導致培訓效果不佳。缺乏對培訓的需求預測及分析，公司所做的培訓，大多數著眼于短期任務的完成上，整體長遠規劃不夠，缺乏戰略指導。

培訓的內容過于注重專業知識和技能，對員工思想觀念、態度、價值觀以及人際交往技能和心理適應等方面沒有放到重點上。；員工缺乏嫻熟的與人交往的溝通技巧和技能；遇到問題首先想到的是找上司而不是獨立思考和解決。員工往往缺乏創新精神和合作精神，致使有些部門人際關系緊張，跟進一步加大了工作壓力。挫傷員工的工作積極性。缺少評估和反饋環節，致使客觀、全面的評價培訓工作不能起到真正作用，對培訓工作也缺乏借鑒意義。缺乏對員工能力的開發和個人發展指導，雖為某些崗位員工設計了晉升路線，但沒有明確的標準，主觀因素較大，對公司和個人發展不利。

（九）.績效考核不科學

績效管理體系正逐步科學化。雖然在原有的季度績效考核指標的基礎上，結合公司當前的生產經營狀況，對原有的部門考核指標重新作了重大調整，確立了新的各部門的KPI經濟指標，但是年度績效考核辦法雖實施幾年，但每次都流于形式，其中的考核指標過于復雜，不易于考評者評核。考評者本身的對考核流程不是很清楚，往往自己對員工進行評價后就與員工進行績效面談，很難和公司調控力度保持一致

（十）.薪酬激勵不足

薪酬激勵體系一直是公司的薄弱環節。目前公司的薪酬體系分為三個部分，年薪制、績效考核制、固定工資制。年薪制的適用對象為公司副總監及以上人員。績效考核制度適用于其他所有員工。有的員工對薪酬分配制度不滿，對自己的收入感到不滿，對實際分配的公平性產生懷疑。員工不僅僅關心報酬的絕對數量，也關心報酬的相對數量。但是由于多方面原因，薪酬設計模式仍處于開發改進階段，公司的薪酬水平也是借鑒同地區同行業的薪酬水平而制定。導致員工不能全心全意投入到工作中去

（十一）.文化建設各項措施不完善

企業文化是企業中長期形成的共同思想、基本價值觀、行為規范的總稱。是企業管理者倡導、培植并身體力行的結果，需要通過各種方式灌輸到全體員工的日常行為中去，從而日積月累逐步形成，形成企業凝聚力和外部競爭力。但是至今企業文化并沒有系統形成，公司上下并未對企業文化產生共識，公司高層對企業文化的重要具有一定認識，但是中間管理層起并沒有多大的認識，或是口頭叫得響，行動看不見，基層員工認為與己無關或關系不大，認為就是高層領導的事情。公司事實上并不重視企業文化的建設和推進工作。這些都在一定程度上阻礙了企業的競爭力

第四部分.對上述人力資源方面問題的建議

對策建議

（一）.加強對高層主管人員的培訓，提高他們的戰略分析能力，增強他們對人力資源的系統性認識，樹立系統化視野，提高他們的決策能力

（二）.加強高層動員，全員參與，提高人力主管部門的權威性，提高各部門的參與意識，樹立經理人員的責任感，配合人力資源部門將工作做好

（三）.積極引進和招聘高層次的人力資源相關專業人才，加強教育和培訓工作，提高人力資源管理部門的專業性，加強交流，做好各方面人力資源工作

（四）.積極學習西方先進的管理思想，堅持與時俱進，依據公司的基本情況，堅持科學發展觀，努力改善公司的組織架構，使之適應企業的長遠發展。

（五）.加強人才儲備戰略，做好長遠規劃，立足現在，放眼未來，促進人力資源工作的有效性和可持續性

（六）.工作分析是人力資源部門的基礎性工作，是做好各項工作的前提，人力資源部門要做到科學有效的做好工作分析需要和各部門加強交流和溝通，堅持與時俱進，明確各崗位的權利和責任，制定人力資源工作分析計劃，做到各項工作的有效銜接

（七）.做好各項工作的準備工作，科學化招聘和選拔流程，努力避免各種認為因素的影響，增強各項招聘工作的公平性，努力擴展招聘渠道，利用網絡招聘，內部選撥等多種招聘方式

（八）.做好培訓的各項工作，完善各種培訓方案，做好長遠規劃，加強培訓評估工作，做好效果評估，促進培訓工作的有效性，配合員工做好的職業生涯規劃

（九）.績效考核要做到規范化和簡易化科學化，易于操作便于理解以利于員工接受。

（十）.改良公司現有的薪酬模式，引進科學有效的薪酬設計方式，提高薪酬發放的公平性和透明性。

（十一）.加強企業文化建設，爭強企業員工的凝聚力和向心力，舉辦各種文化交流活動，促進各部門員工之間的有效溝通，提高各部門的參與意識，增強員工

之間的互動性。

第二篇：國美電器戰略案例分析

商者無域國美非常道國美戰略案例分析2 時世造英雄，還是英雄造時世?這是一個古老的話題。與以前僅僅推崇黃光裕的天縱英才，或者是國美的“商業模式”的成功不同。在某種意義上說，黃光裕乃至國美的成功，是拜家電行業轟轟烈烈的普世運動所賜。家電行業初起步時非常弱小，當時，家電消費還只是奢侈品。彩電剛出世時，全國只有幾百臺，一直到上世紀90年代中期，彩電銷售量也不過數百萬臺；最初能夠買得起空調的，更是鳳毛麟角。之后，通過大規模的降價，家電產品開始在中國普及。國美的崛起，亦得益于此。當年國美確立“薄利多銷”的策略，以及其以連鎖模式實現規模擴張，都促使家電從貴胄降臨人間，國美與家電制造商一起，造就了一個宏大的家電普世運動。在這種意義上說，國美的崛起，亦是拜時世所賜。雖然你已不在江湖，江湖卻依然有你的傳說 目錄國美成長三部曲宏觀環境因素分析SWOT分析中國家電連鎖業的發展商業模式分析競爭分析當前國美發展建議4 1987年1月1日，北京珠市口一個100平方米的小店，“國美電器店”正是掛牌，這也標志著黃光裕的正式創業邁出了第一步。1987年7月11日，北京晚報-中縫廣告：“買電器，到國美”，成就了一個永恒的第一。開創了一個新的廣告模式，創中國商界之先河。1992年，國美在北京將所有店鋪統一命名為“國美電器”，形成中國最早的連鎖雛形。1992年底，黃氏家族發生了一件大事：曾經一起創業、同甘共苦的黃俊欽與黃光裕兄弟兩人，分道揚鑣。奠定基礎。1998年，國美出臺《國美經營管理手冊》，建立了完善的連鎖經營管理范本，為走向全國打下堅實的基礎。1999年7月，國美在天津開設兩家連鎖店，遭到當地十大商家的強烈抵制，反倒使國美的知名度極大提高，被業界稱之為“國美現象”1999年12月，國美進軍上海，實現了京、津、滬連鎖的構架。

國美成長三部曲：創業神話5 國美成長三部曲：連鎖帝國2000年12月，國美在成都、重慶的連鎖店同時開業。自此之后，國美在全國的名氣如日中天，開始大踏步地開拓全國市場，迎來了全國連鎖店的高速發展時期。2001年5月，國美在鄭州、西安的連鎖店同時開業。8月，國美在沈陽的連鎖店開業。9月，國美在青島的連鎖店開業。2002年1月，濟南國美開元商城和八一商城同時開業。10月，國美在廣州的連鎖店開業。11月，國美在深圳的連鎖店開業。12月，國美在武漢的連鎖店開業。2003年1月，國美在杭州的連鎖店開業。4月，國美在昆明的連鎖店開業。9月，國美電器在福州和寧波相繼開業。10月，國美在大連的連鎖店開業。2003年11月，國美在香港的第一家門店――旺角商城成功開業，標志著國美在實施國際化戰略道路上邁出了關鍵性的一步，國美也由此成為中國家電零售領域走向海外的第一商家。2003年11月，國美在河北的連鎖店開業，至此國美在全國的連鎖城市已經達到20家，直營門店數量突破100家，繼續在連鎖規模上稱雄中國家電連鎖零售領域。2004年1月，國美在黑龍江的連鎖店開業。2月，國美在包頭的連鎖店開業。2月，國美在長春的連鎖店開業。3月，國美在無錫和湖南的連鎖店開業。9月，國美在新疆的連鎖店開業。10月，國美在南昌的連鎖店開業。2005年1月1日，國美在南寧的連鎖店開業。2月，國美在廈門的連鎖店開業。4月，國美在貴陽的連鎖店正式開業。2005年7月，南京國美成功開業，為國美全面完成國內一級市場網絡布局劃上了圓滿的句號。6 國美成長三部曲：并購擴張

2005年4月，國美收購哈爾濱黑天鵝電器品牌及全部網絡。2005年8月，國美收購深圳易好家商業連鎖有限公司品牌及全部網絡。2005年11月，國美收購武漢中商家電品牌及所有網絡。2005年12月，國美成功收購江蘇金太陽家電品牌及全部網絡。2006年7月，國美電器有限公司與永樂（中國）電器有限公司宣布啟動合并。2007年12月，國美全面托管大中電器。2007年12月，國美收購陜西蜂星電訊。2008年1月，國美收購山西大同北方電器。2008年1月，國美收購大連訊點通訊連鎖。2008年3月，國美電器控股三聯商社。宏觀環境因素（PEST）分析政治經濟社會和文化技術8 政治因素1987年“一個中心、兩個基本點”基本路線提出1989年鄧小平提出“穩定壓倒一切”，平息在北京發生的反革命**，捍衛了社會主義國家政權，維護了人民的根本利益，保證了改革開放和現代化建設繼續前進。1991年，隨著“八??一九”事件發生，蘇聯迅速解體，東歐國家易幟劇變，國際共產主義運動頓時陷入低潮。當時，西方國家加緊對原社會主義國家進行爭奪和滲透，一些發展中國家在全球化進程中迅速發展，中國面臨著嚴峻的挑戰，再次引起了人們對我國前途命運的關注。1992年鄧小平南巡提出改革是發展必由之路，革命是解放生產力，改革也是解放生產力。關鍵是堅持黨的“一個中心、兩個基本點”的基本路線，一百年不動1992年以來，中國政局相當穩定，甚至可以說是中國近代百年以來最穩定的時期9 經濟因素上世紀80年代是中國改革開放的初期，隨著生活水平的提高，老百姓的消費結構發生著巨大的變化，由“溫飽型”過渡到“小康型”，家用電器逐步成為消費的熱點，巨大的需求成為支撐家電行業迅猛發展的前提，也是家電行業發展的原動力。中國經濟自1991年開始出現回升，GDP增長從1990年3.9[%]的波谷上升到8.0[%]。1992年,由于鄧小平南巡講話的發表，經濟增長迅速加快，全年GDP實際增長達13.2[%]。1992年10月召開的十四大，進一步刺激了本已旺盛的投資熱情，使經濟形勢更趨高漲。1993年上半年，GDP的增長幅度高達14.1[%]。雖然下半年開始的金融整頓使經濟增長勢頭趨緩，全年GDP增長仍高達13.4[%] 1994年，在財稅、金融、外匯以及投資、價格等方面一系列重大改革相繼出臺的同時，政府在財政、金融等宏觀政策上采取主動和適度的調控，使經濟增長速度在高水平上稍有回落。全年GDP的增幅為11、8[%]。1992年確立社會主義市場經濟目標，形成總體開放格局。1996～2000，宏觀調控使經濟軟著陸；2001年，跨入世貿組織大門 社會和文化因素改革開放以來，中國人的消費心理發生了很大的變化，從精打細算、滿足吃穿到講究生活質量，提高生活水平。隨著中國經歷了社會的巨變，人們生活發生了前所未有的改變，對家電有了一定的需求，直到90年代家電業達到高峰，企業紛紛投向家電業，家電渠道也經歷一次次變革。截至1986年12月31日止，全國總人口為1057210000人，受20世紀80年代-90年代第三次出生人口高峰的影響，2000年11月1日全國總人口為129533萬人。城鎮化發展，促進農村人口向城鎮定居，有利于拉動國內需求，特別是對家電這 一耐用消費品中國的城鎮化率從1987年的20[%]左右到2000年城鎮化率36.2％20世紀90年代，中國經濟的顯著特征是長江三角洲、珠江三角洲和京津冀三大城市群不僅發展速度快，而且經濟規模占全國的比重越來越高。數據顯示，這三大城市群以不足3[%]的國土面積，聚集了全國14[%]的人口，創造了42[%]的國內生產總值，吸引了79[%]的外來投資，在輻射帶動城鄉和區域發展中發揮了重要作用。上世紀90年代中期以后，每年有大量的農村剩余勞動力（約1億多）流向沿海大中城市，成為城市人口增長的主要“后備軍”。11

自20世紀80年代后，隨著我國改革開放大潮的推進，中國家電業開始迅速發展，經歷 了從無到有，到掌握自主尖端技術的幾次飛躍。尤其是在上世紀90年代初開始突破定點生產，迎來家電業發展的爆發期。同時也是家電業最為猛烈的并購時期的到來。經過第一輪的紛戰，家電企業間你追我趕，擴規模、搶市場，誕生了一大批家電業巨頭。在這10年的家電大革命中，家電巨頭并購廝殺血腥濃濃，最為慘烈的要算彩電行業。中國家電業自90年代初開始，相對來說是國家以行政命令方式參與最少的一個行業，企業的成長與發展，主要依靠自身的市場意識、產品進步、營銷進步、人才進步、管理進步和資本進步而取得，當之無愧地是中國市場經濟發展初期的一個樣板行業。中國家電行業的運氣太好了，中國人對于家電消費可以用狂熱來形容，這個時間中國經濟的大增長將人們壓抑了很久的消費熱情一下子釋放出來。技術因素12 優勢劣勢機會威脅SWOT分析13 企業成功來自于個人的成功，企業家的秉性影響著企業的發展。黃光裕的個人性格中可以看出“敢想、敢做、勇于堅持”黃光裕“有三分把握就去做的果斷”為國美的快速發展提供了依據。價格優勢：連鎖經營，降低成本，薄利多銷，服務爭先，“成本控制專家”“供應鏈管理專家”薄利多銷可以說是國美成功的全部精華所在。看似平平無奇的一個簡單的商戰道理，卻因為國美在恰當的時間、恰當的地點，打了一場恰當的戰役，而變成一個無法復制的神話。1987年國美電器創立之初黃光裕就確定了國美的經營原則：堅持只做零售，不做中間商，走薄利多銷的道路。為以后的連鎖擴張打下了堅實的基礎。低價策略的實施是整個國美發展過程中最關鍵的因素。20世紀90年代，在中國家電市場競爭激烈的情況下，國美能夠在北京站住腳并很快受到廣大消費者的青睞，很大程度上取決于它的低價策略。在以后的全國擴張進程中，國美每進入一個新的城市都是以低價作為重磅武器打開當地市場的門戶，繼而迅速占領市場份額的。廣告是一個不得不說的話題，國美在1987年7月11日，北京晚報--中縫廣告：“買電器，到國美”，成就了，一個永恒的第一。開創了一個新的廣告模式，創中國商界之先河。發展到后來基本上是整版廣告，包括開業店慶等活動的開展。S（內部優勢）14 國美電器連鎖門店的盈利能力在品牌、管理模式、國際化水平等方面與國際零售業巨頭還有很大差差距黃光裕事件爆發后，對國美資金鏈的影響后黃光裕時代的發展W（內部劣勢）15 20世紀90年代中期，中國的家電業高舉著民族主義的大旗開始向日本、歐美的跨國公司搶奪市場份額，不斷壯大起來的家電企業巨頭分別祭起利器鏖戰江湖，使得中國市場家電品牌的生成期基本完成。也對家電渠道的發展起到了直接而有力的推動作用。2000年6月9日康佳、TCL、創維、熊貓、海信、樂華、西湖、金星、廈華9大彩電巨頭，首次破天荒自愿自覺地在深圳坐在了一起，面對百家新聞媒體宣告，結成價格聯盟，聯合上調彩電價格，漲幅在10％左右。沒過幾天，國美介入了。選擇周末在京、津、滬三地的連鎖店同時推出彩電特價機。先是廈華、熊貓29英寸彩電賣出1900多元。將最低限價擊了個粉碎，7、8月份國美電器成功阻擊彩電價格聯盟，在廣大消費者中樹立了良好得企業形象；毫無疑問，這場彩電價格戰使得國美這家大型家電專營超市名聲大起，一連多少個周末，成百上千的老百姓起大早到國美各家分店排隊等著買特價機，媒體稱國美是此次價格戰的最大獲利者，有關專家學者也由此聯想到“商業資本重新抬頭”。

O（外部機會）16 國美發展初期，全國各地都是百貨商場、百貨大樓、人民商場橫行，而在消費者的心理對百貨大樓有一種極其認可的心理。國美的連鎖擴張初期遇到阻力，比如在天津等地。全國各地層出不窮的當地連鎖業態，北京大中、上海永樂、南京五星、深圳順電、銘可達、廣州東澤、哈爾濱黑天鵝、大連大商、河南通利、山東三聯、武漢工貿、青島雅泰、安徽國生、西安智圣等都是當時名噪一時的區域強勢連鎖家電企業。T（外部威脅）17 20世紀80年代~90年代初，中國家電渠道基本上都掌握在百貨商場、人民商場手中，家電銷售主要以傳統百貨商場為主，那個時期可以說是“百貨商場的幸福時光”。20世紀90年代初~90年代中期，家電批發市場興起，區域總代理、個體戶開始繁榮。伴隨著家電行業十幾年的發展，在全國各地均誕生出不同規模的大型家電批發市場，批發市場的優勢是輻射廣、交易量大，甚至很多家電商場都從批發商那里進貨。上世紀90年代中期~90年代末，由于家電品牌的興起，加上批發市場產品的質量問題，便出現了家電專賣店。渠道模式主要是：直營商專賣店。以TCL為代表的自建營銷網絡，催生

第三篇：2014蘇寧-國美-戰略分析之蘇寧

蘇寧vs國美

戰略分析

蘇寧-分析

1．簡介

蘇寧電器1990年創立于中國南京，是中國3C（家電、IT、消費類電子）家電連鎖零售企業的領先者，中國最大的商業零售企業。

蘇寧電器采取“租、建、購、并”立體開發模式，截至2011年底，蘇寧在中國大陸300多個城市開設了近1700家連鎖店。

蘇寧電器堅持線上線下同步開發，自2010年旗下電子商務平臺“蘇寧易購”升級上線以來，產品線由家電拓展至百貨、圖書、虛擬產品等，迅速躋身中國B2C前三。

2.理念

企業的基本法則：以市場為導向，持續增強企業盈利能力，多元化，連鎖化，信息化，追求更高的企業價值；以顧客為導向，持續增強企業控制能力，重目標，重執行，重結果，追求更高的顧客滿意；矢志不移，持之以恒，打造中國最優秀的連鎖服務品牌

1、蘇寧管理理念

“制度重于權利，同事重于親朋”。在蘇寧電器，姓名和職務作為開端的溝通，充滿了禮貌和真誠，同時充分張揚了人我平等，彼此尊重的合作精神。在蘇寧電器企業文化的顯性表現當中，我們看到了一種制度重于權利，團隊至上的平等、協作、尊重的同事關系。蘇寧團隊的凝聚力也因此得以彰顯

2、蘇寧的經營理念

“整合社會資源，合作共贏；滿足顧客需要，至真至誠。”在蘇寧電器的經營理念當中，他們意識到企業融入社會的重要性；從其經營的宗旨來看，他們同樣明白所處的行業和應該為誰而存在的重要性。作為渠道商，家電連鎖業正是上游制造廠商和終端顧客之間連接的“節點”。而蘇寧電器并沒有僅限于“節點”的認識范疇。社會資源當然包括上游制造企業，但是在蘇寧電器社會營銷的觀念來看，上游制造廠商、公司股東、媒介資源、政府機構和社會團體、企業的人力資源同樣是企業發展所不可或缺的重要資源。“合作共贏”的經營理念充分說明了這一點。

3、蘇寧的價值觀

“做百年蘇寧，國家、企業、員工，利益共享。樹家庭氛圍，溝通、指導、協助、責任共當。”

4、蘇寧人才觀

“人品優先、能力適度；敬業為本，團隊第一”這是蘇寧奉行的人才理念。蘇寧十分注重員工的個人品質，對于員工的品格要求比較高，這事實上是基于對顧客的考慮與企業本身的形象，因為品格優先者對待顧客總是更加真誠的，同時也不忘對能力的培養。

5、蘇寧的服務觀

“至真至誠，蘇寧服務。服務是蘇寧的唯一產品，顧客滿意是蘇寧服務的終極目標”最大限度地滿足顧客的需求，說明了蘇寧電器的發展的方式和目標。

在蘇寧的門店中商品種類齊全，應有盡有，極大的滿足了不同顧客的需求，而且很重要的一點是蘇寧電器的商品普遍價格十分優惠，從而極大地吸引了顧客，也使得顧客對蘇寧的產生好感。

6、蘇寧的競爭觀 “創新標準，超越競爭”

7、蘇寧精神

“執著拼搏，永不言敗”執著不僅包含者進步者的堅持，還包含著對未來追求的探索和領悟。很多企業面對很多迷茫、困惑、誘惑。能不能堅持自己的目標，堅持自己的選擇。零售業更像是一個馬拉松比賽，起步的時候門檻很低，大家都可以一起跑，但是一直跑下去，必須要有耐力和意志，也是蘇寧選擇的執著。

3.環境分析

外部分析

政治環境

2008年金融危機席卷全球，各個國家和地區都難以獨善其身。在中國，眾多行業陷入低迷狀態，而家電行業特別是大家電行業的內銷市場卻表現得異常火熱，這不得不歸功于政府對家電行業的政策支持。從2009年初“家電下鄉”政策推廣到全國以來，其他的刺激家電消費的政策也陸續出臺，在諸多利好政策的推動下，家電行業迅速回暖，并呈現良好的增長態勢。2013年，各項政策也都即將到期，政策是否還會延續，新政策是否會出臺，仍是未知數。而且有關政策透支市場、影響行業健康發展的爭論一直存在。

由此看來，未來政策的不確定性和家電市場的透支對于蘇寧來說將是巨大的挑戰。技術環境

蘇寧電器承諾“品牌、價格、服務”一步到位，通過B2C、聯名卡、會員制營銷等方式，為消費者提供質優價廉的家電商品，并多次召開行業峰會與論壇，與國內外知名供應商、專家學者、社會專業機構共同探討行業發展趨勢與合作策略，促進家電產品的普及與推廣，推動中國家電行業提升與發展。

蘇寧電器建立了區域配送中心、城市配送中心、轉配點三級物流網絡，依托WMS、TMS等先進信息系統，實現了長途配送、短途調配與零售配送到戶一體化運作。

人力資源是蘇寧電器的核心競爭力，蘇寧電器將人力資源視為企業長久發展的戰略資本，建立了系統化的招聘選舉、培訓培養、考核激勵與發展規劃體系，秉承人品優先、能力適度、敬業為本、團隊第一的用人理念，堅持自主培訓，內部提拔的人才培養方針。內部分析

企業資源

有形資源： 實物資源與技術資源

無形資源：人力資源管理能力

①

員工激勵的有效性

蘇寧電器建立了涵蓋員工福利、各類獎勵、晉升加薪、期權激勵等多方面的激勵體系，鼓勵員工與企業共同成長，成為蘇寧的“事業經理人”。蘇寧電器近期推出員工購房補貼和員工持股計劃等長期激勵政策。蘇寧電器在企業內部塑造了家庭式的氛圍，通過蘇寧之夏、運動會、節日團聚、員工旅游等各類制度化的企業文化活動，提升團隊凝聚力。

②

人力資本開發投入力度

蘇寧電器建立了上至總經理、下至終端作業人員的人才工程，陸續實施了1200梯隊、總經理梯隊、采購經理梯隊、店長梯隊、督導梯隊、銷售突擊隊、藍領工程等10多項人才梯隊計劃。

蘇寧電器堅持打造學習型企業，建立了新員工、企業文化、業務能力與領導力等培訓領域，涵蓋入職、在職、脫崗、E—Learning自學以及廠商聯合培訓、校企合作、外部機構合作等多種形式的培訓體系，培訓范圍覆蓋各級管理干部與崗位員工。

蘇寧電器在全國自建區域培訓中心，北京、南京、沈陽、成都、杭州等地的現代化培訓中心已投入使用，并建立了專門面向高層管理干部培訓的蘇寧大學

③

企業核心人才管理能力

聲譽資源

為樹立品牌形象，蘇寧參加了許多公益性事業。其一年內捐贈善款1000萬元。此外蘇寧有一支強大的物流售后服務大軍。他們中的大多數都是農民。蘇寧還不斷的吸收安置下崗工人，還因此被評為“06全國就業與社會保障先進民營企業”。

公司的戰略目標

短期目標

電商平臺蘇寧易購新一年的目標仍然是保持行業增速第一 長期目標

規劃至2020年，保持每年200家店以上的開店速度，實現全國一二級市場所有空白區域布局，并覆蓋中國1785個“人口10萬以上，且家電零售1億元以上”的縣級市場，進駐至少能輻射周邊三個鄉鎮市場的中心城鎮和江蘇、浙江、廣東、山東和福建等地區發達鄉鎮市場500個。

未來十年，蘇寧將依據人口數量、消費人群特點，以超級旗艦店（suning expo）、旗艦店（suning flagship）、精品店（suning elite）和鄰里店(suning neighbourhood)四種店面形式，建立覆蓋不同城市、不同商圈的店面網絡，至2020年，旗艦店、鄰里店、精品店占比將達到55%、42%、3%。

除了開店規模和網絡布局外，綠色門店及海外拓展尤其引人注目。未來十年，蘇寧將強化綠色門店標準，推進統一的后臺制作、建筑材料可回收，加強店面智能化溫控、亮度控制系統的研發與推廣，打造真正意義上的綠色、環保、科技、智能化連鎖店面。

蘇寧還計劃在2014-2015年，依托香港市場進軍越南、泰國、印尼、馬來西亞、菲律賓等東南亞市場；從2016年開始，通過行業并購、行業合作、行業戰略聯盟等作為主要手段進軍歐美市場。2020年，蘇寧將最終實現海外市場15%的總營業收入占比。

多渠道、多業態全方位增長 成就世界級企業規模

在蘇寧電器總裁金明公布的營銷十年戰略規劃中認為，2010年國內社會消費品零售總額為14.8萬億，其中家電及3C產品為1萬億。根據中怡康的趨勢預測，未來十年國內社會消費品零售年均增幅超過15%，家電消費復合增長約為12%，2015年國內家電市場容量將達到17600億元，2020年預計達到31000億元。針對巨大的市場空間、客戶需求變化、產業變革趨勢，蘇寧將進一步推進營銷變革，堅持自主培養和外部引進并舉的方針，面向科技轉型和海外發展兩類人才需求，打造更加國際化的知識型運營團隊，同時還將著力于優化供應商合作模式，簡化目前復雜的定價、讓價和終端促銷方式，實現明碼實價、全買斷經營、全品類展示、全自營銷售、全會員營銷，以不斷強化零售商角色和功能，提高運營效率。為此蘇寧在組織上已經將原先的營銷總部重組為采購總部和運營總部，分別對接上游供應商和下游消費者，運營總部的使命將以店面為平臺、重點加強對消費者和市場的研究，實現店面的自營銷售。

未來，蘇寧將在國內國外兩個市場、線上線下兩個網絡大舉推進營銷攻略，創新、定制化服務、多渠道開發、成為核心詞匯。蘇寧將通過實體店銷售、B2C銷售、定制服務（Service to Order，簡稱STO）、分銷銷售四大類銷售渠道，超級旗艦店、旗艦店、精品店和鄰里店(四大類店面類型推進實現到2020年占據中國零售市場中家電部分近20%的市場份額，經營規模達到世界級企業水平，進一步培育全球綜合競爭力。

值得一提的是，蘇寧未來的銷售渠道將進一步加強定制銷售（STO）和網絡分銷。其中STO將進一步強化定制服務，針對政企集團客戶、中小企業和家庭用戶的差異化需求，進行一對一的定制開發，實現設計、安裝、監理、售后一條龍服務。為此蘇寧將進一步擴大并優化定制服務銷售體系，在各大旗艦店中設立服務站點，滿足客戶個性化的消費需求。網絡分銷則針對發展中的品牌，有創意、無渠道的中小型企業，通過資金、渠道和服務網絡提供技術產品化、規模化的扶持，成為他們產品的孵化器；針對品牌較成熟，有技術，有產品，渠道不發達的企業，在提供自有連鎖網絡的同時，建立社會分銷渠道，提供資金、物流和售后服務支持，協力開拓市場。這種渠道資源的充分整合將有助于進一步培育中國制造，扶持中國創造

金明還表示，未來蘇寧在產品拓展方面，將在現有傳統及3C產品的基礎上，為消費者提供更多的系統集成服務和整體解決方案，具體將會涵蓋針對個人用戶的個人消費電子解決方案，針對家庭用戶的整體影音娛樂解決方案、整體智能廚房、智能生活解決方案、智能家居整體解決方案，針對中小企業的智能辦公系統集成；針對政企集團的計算機信息系統集成、大屏幕拼接系統集成、安防物業系統集成；同時，拓展電信充值、保險業務、票務預訂、在線圖書、娛樂咨詢等虛擬產品業務；在零售和B2C渠道上還將不斷豐富各類日用百貨產品，形成滿足消費者多樣化、個性化需求的“產品云”。

產品創新不僅體現在品類拓展，更體現在優化產品的渠道、深化差異化產品營銷方面。蘇寧將以消費者需求為導向，增加自主產品及定制包銷產品比例，并通過挖掘消費者需求，進一步強化渠道商在消費者與生產商之間的橋梁作用。蘇寧計劃十年內將傳統品類中黑電的自主產品占比提升到20%，空調和冰洗分別達到15%；3C品類中通訊的自主產品占比將提升到35%，數碼和電腦分別提升20%和30%。總體來說，到2020年，自主產品的銷售將占公司整體銷售的30%以上。

供應鏈創新方面，蘇寧將主要圍繞建立高效的消費者響應（ECR）和推進預測補貨（CPFR）兩個方面進行。采用顧客導向的零售模式（消費者價值模型），推進高效的品類管理，與供應商通過CPFR制定共同的目標預測和計劃，使雙方在貨源供應、庫存周轉、零售考核、費用結算等方面實行無障礙運作。建立信息的高效對接機制，上線自動訂貨系統，實現ECR供應鏈管理模式，提高供應鏈效率。

強化后臺服務體系建設 構建全國最大服務平臺

據金明介紹，蘇寧未來十年還將進一步加強服務體系的建設，首先將著力于物流基地建設和服務能力提升，不斷優化倉儲管理系統和配送管理系統，深化WMS/TMS等系統的運用，提高倉儲能力和配送效率，實現高速存取，快速送達。到2015年，全國60個物流基地將完成建設并交付使用。到2020年，蘇寧將建成以60個現代化物流基地為核心的覆蓋全國的物流網絡，同時在全國建成10個自動化倉庫支撐小件商品的自動化物流，屆時蘇寧的物流倉儲能力將達到6000萬臺/套，配送能力將達到每天450萬臺/套。

未來整個售后服務體系也將繼續圍繞消費和經營市場的變化，加速構建省級城市、地級城市及縣級城市（含縣）的三級縱向售后服務網絡，全面實現“有電器銷售的地方就有蘇寧服務網絡”的目標。預計到2020年全國服務網點數量將達到6000個，并建成350家3C服務中心和60家大型維修平臺。安裝和維修人員突破40000人，其中高級服務工程師達到5000人，工程師15000人，安維技師20000人。同時我們將借助SCS平臺、PDA手持終端及STK卡等現代化信息手段，實現系統自動派工、自動銷單、自動結算等工作。

未來十年，蘇寧還將著力建設知識管理型、技術咨詢型的蘇寧客服體系，在為消費者提供全方位資訊、預約及投訴處理服務的基礎之上，建立綜合功能性Call Center，對送、裝、維服務進行全流程監控，同時全面開放面對消費者的在線銷售服務功能。2020年之前，蘇寧將完成呼叫中心的全面升級，從現有1200坐席，擴充到4500個坐席以上，健全各類客服和專家坐席服務人員隊伍。

科技轉型 云服務模式驅動智慧蘇寧

發布會上，蘇寧電器主管信息化建設的副總裁任峻首次走向前臺，通報了以“科技轉型、智慧再造”為核心，未來十年蘇寧信息化建設和運營管理的發展戰略。在組織和團隊建設上，未來10年內，蘇寧講持續不斷的擴容IT團隊，3年內將投資8—10億建成南京、北京、深圳三大開發中心，達到10000人的初期規模，并最終達到20000人的IT團隊。同時蘇寧還將建立完善專業的組織機構、運作機制、IT治理體系，強化產品設計體系、技術開發體系、質量管理體系的建設，打造國際水平IT公司的管理基礎。此外，蘇寧投資1.5億建設蘇寧IT培訓學院，與各大軟硬件件公司、專業開發公司深度合作，建設面向不同技能、不同對象的培訓體系，全面提升人才素質與技能，并打造符合蘇寧業務、技術需求特點的IT文化體系。

蘇寧易購五年領跑行業 十年轉型網絡生活平臺

電子商務作為零售行業發展迅猛的新型業態，在發布會上成為各方關注的焦點。2010年初剛上線的蘇寧易購取得了高速增長，蘇寧易購總經理凌國勝立志將蘇寧易購打造成為互聯網與零售完美結合的電子商務企業典范。

凌國勝表示，蘇寧易購致力于建立以互聯網技術為驅動，以數據研究為營銷基礎，以客戶體驗為本的運營模型。依托不斷擴展的產品線，帶給消費者豐富的選擇；依托巨大的倉儲、銷售、配送規模降低成本，保持低價優勢；依托完善的物流配送網絡，帶給消費者便捷的配送服務。

蘇寧易購計劃至2020年，十年內保持年復合增長率50%，銷售規模位居行業第一；SKU總量200萬以上；注冊會員數1億人；整體團隊2.5萬人；覆蓋全國99%以上城市；云計算、云服務能力位居世界領先行列，轉型網絡生活平臺，成為智慧蘇寧的重要組成部分。產品線涵蓋家電、家居、百貨、圖書、音像、運動及戶外、在線法律、教育咨詢與服務等。

蘇寧易購的發展戰略分為三個階段：2011年—2013年是高速增長期，年復合增長率達到180%以上，發展移動電子商務業務和社區化營銷，引進第三方商戶，組建各地易購分公司；2014—2016年是行業領先期，銷售規模、客戶體驗、云計算、社區營銷等方面引領行業發展實現第一，易購分公司成為當地電商引領者；2017—2020年是轉型跨越期，轉型網絡生活平臺，圍繞日常生活，建成一個規模龐大而又細分的網絡集群，成為智慧蘇寧的重要載體。銷售網絡也將拓展至香港、日本、東南亞等地，技術創新、數據研究、倉儲配送能力位居世界前列。

據凌國勝介紹，至2020年，易購將擁有8個數據研究中心，IT研發團隊達到10000人，數據研究滲透到易購運營管理的各環節、各部門。同時還將通過與CRM系統1億會員數據的研究與共享，使蘇寧OEM研究院成為易購產品的主要孵化基地。蘇寧未來十年戰略的發布，標志著蘇寧的全新起航，目前蘇寧在企業各項資源配置上已經開始了有計劃的準備和投入，6月16日蘇寧發布的擬募集55億的增發公告，就將主要使用于連鎖發展、物流建設、信息化升級和供應鏈優化項目。發布會現場，與會專家和投資者一致認為，作為一個上規模的企業，蘇寧超前制定十年戰略是企業進一步做大做強的可靠保證，而整體戰略也貼合宏觀環境、市場需求和行業趨勢，細致的實施計劃也將使蘇寧前進的方向更加明確。張近東也明確表示，一個更加壯大、精細化、科技化、全球化和更具有社會責任感的蘇寧，勢必為社會、行業、投資者、消費者和員工創造更大的價值。

愿景：打造具備全球化競爭力的世界級企業

使命：2010年發布的企業社會責任報告中，蘇寧首次開發了具有行業特征和企業特質的社會責任戰略模型，形成了以陽光使命為核心，價值使命、共贏使命、服務使命、員工使命、環境使命、和諧使命六大模塊為分支的社會責任價值體系。

價值使命：蘇寧連鎖發展繼續堅持“租、建、購、并”立體開發模式，“橫向擴張”與“縱向滲透”相結合，連鎖網絡布局不斷完善。同時率先以傳統零售商身份發力電子商務，實現線上線下的協同發展。通過物流平臺的拓展以及信息化的提升，不斷強化自身的核心競爭能力，加快蘇寧從傳統零售業向現代服務業的轉型升級。

共贏使命：信息通信技術的快速發展，以及國際化、城鎮化程度的提高給中國零售業帶來新的機遇，也對中國最大的零售企業蘇寧提出新的挑戰。如何站在戰略高度提高供應鏈效率，并最大化提升供應鏈價值，是蘇寧實現與供應商和諧共贏的關鍵。蘇寧利用信息技術的武器，對創業伊始“和所有供應商合作共贏”的理念賦予了新的意義，在與供應商合作的廣度和深度上實現了跨越式發展。

服務使命：“服務是蘇寧唯一的產品，顧客滿意是蘇寧服務的終極目標”。2011 年，蘇寧更加專注于客戶的需求，將客戶的需求轉換為優質、貼心的服務產品；不斷提升售前、售中、售后的服務能力和品質，為客戶提供舒心的購物體驗、放心的售后服務；不斷豐富增值服務的內容、升級客戶關懷項目，成為客戶的生活伙伴。

員工使命：蘇寧堅信，人力資本是比貨幣資本更為重要的資本。隨著連鎖規模的擴大、電子商務的蓬勃發展、國際化戰略的縱深推進，蘇寧通過系統化、制度化、規范化的培養和富有競爭力的薪酬激勵體系，為員工創造了實現個人價值與企業價值優化統一的事業平臺。

環境使命：工業化、國際化在帶來經濟快速發展的同時，也帶來了日趨凸顯的環境問題。保護地球這個賴以生存的家園對每個負責任企業來說都是刻不容緩的課題。蘇寧作為零售業的領軍企業，在降低自身運營對環境影響的同時，致力成為連接供應商和消費者的綠色紐帶，協同上下游共同構建一條綠色價值鏈。蘇寧積累多年來的綠色實踐，初步建立了綠色發展規劃體系，開創了零售行業綠色發展模式，助力中國低碳發展轉型。

和諧使命：蘇寧將國家、社會、行業以及其他利益相關方視為企業發展的基石，致力成為優秀的企業公民。在企業自身高速發展的同時，我們切合國家和行業的發展需求，引領性地促進社會和產業的協同發展、熱心社會公益慈善事業，追求企業社會價值最大化，在百年蘇寧的征程上邁出堅實的一步.

第四篇：國美電器戰略分析

國美公司的戰略環境分析

一、國美電器的外部環境分析

企業所處的外部環境具有變化性和復雜性，企業為了生存與發展必須時刻了解和分析外部環境的變化和影響，從而為了適應環境的變化而改變或改善企業的戰略，形成于環境平衡和匹配的、具有企業獨特風格的企業戰略。

企業外部環境主要分類為宏觀外部環境——政治法律因素、經濟因素、社會人文因素、技術因素，以及行業環境。它們的關系如圖：

1、政治法律因素（1）、中國在改革開放30年中，經濟飛速發展，社會安定和諧，并順利得從社會主義計劃經濟過渡到社會主義市場經濟。在經濟全球化的背景下，相關行業法律法規、行業標準得到實施和發展，并且日益完善。（2）、隨著《物權法》、《勞動合同法》等法律的頒布，法律環境日益完善。（3）、中央政策在金融危機的影響下，提出“擴大內需，保持增長”的政策，并推出“家電下鄉”、“以舊換新”、“節能補貼”等措施。例如：商務部首先出臺了《關于健全舊貨流通網絡的意見》。（4）、隨著全球氣候嚴重惡化，我國為達到國際環保的要求，提出“低碳”相關政策。例如：國家發改委聯合下發了《關于開展“節能產品惠民工程”的通知》、財政部又制定并下發了《“節能產品惠民工程”高效節能房間空調器推廣實施細則》等。

（5）、2010年8月17日，臺灣立法機構通過《海峽兩岸經濟合作框架協議》。

2、經濟因素

（1）、隨著全球經濟的回暖，家電行業發展速度也有所回升，并且有繼續加速的趨勢。

（2）、在經過多次下調利率之后，中央銀行在今年10月20日，將存貸款率上調0.25個百分點。

（3）、人民幣匯率上漲、對外升值3%。

（4）、通貨膨脹加劇，物價上升，導致能源、原

材料等價格大幅度上升，而勞動力價格也有上升的趨勢。

（5）、農村仍存有大量的購買需求，在新政策的推動下，會成為一個巨大的消費市場。

(6）、中國小家電市場銷售量、銷售額雖增幅下降，但仍然保持著增長勢頭。同時，中國小家電產業集群初步形成。而且，中國小家電行業整體盈利水平高于家電行業。中國小家電市場潛力大。3.社會人文因素

(1)、中國人口超過13億，其中絕大多數進入“中產階級”，對生活質量的要求更加高，對各類產品的需求很大，因此市場潛力很大。

(2)、中國消費者的教育文化水平穩步提高，對產品的要求提高，對產品的認識和分析能力提高。

(3)、消費者消費觀念的轉變。絕大多數的消費者消費觀念趨于理性，注重實用性和性價比，而環保消費觀念也在逐步提高。

(4)、信貸消費觀念正在逐步形成。4.技術因素

(1)、隨著信息技術和管理理論的結合，各種高效的企業管理信息系統的建立和完善，提高了企業在各個環節的效率，使企業的管理與決策趨于科學化、高效化、簡單化、節能化。國美電器已經成功完成了ERP技術的整合，基本實現了信息化經營管理。

(2)、電子商務的發展，將“虛擬商場”得到巨大的發展，為企業開拓了新的銷售渠道。網上購物必將成為一種新的購物模式。2010年8月30日發布的《中國電子商務報告(2008-2009)》顯示，2009年中國電子商務交易額達到3.8萬億元人民幣，網絡購物交易額達到2586億元人民幣，同比分別增長21.7%和105.8%。二，競爭者分析

1，供應商討價還價的能力

目前國內外各大家電生產企業都與國美建立了合作關系，這些生產企業作為國美的供應商，與國美在原則上是互利互惠的關系，但在雙方的商業博弈中有存在較強的競爭，尤其國美的大規模擴張時，不但采取了“吃差價”的盈利模式，更采取了“吃供應商”的盈利模式，即運用銷售規模，以提高產品絕對銷量和采購量要挾供應商加大返利力度和繳納渠道費。同時通過自身實力的增強來延長應交貨款的交付期。因此國美與供應商的關系并不和諧。盡管如此，目前供應商討價還價能力對國美的威脅還不是很大。國美商業模式如下圖：

2，購買者討價還價的能力

行業議價能力對企業的威脅主要表現在價格、質量、服務及其他銷售條件等方面的談判能力上。企業目標消費人群的消費習慣和消費行為，將直接影響企業與消費者談判過程中的態度。

根據調查，從購買動機上看，收入增加和產品降價直接推動了家電的銷量，占購買動機的38%，更新換代占20%，住房條件改善占15%，結婚搬家占27%。

從影響因素上看，收入狀況對家電影響40%，家電價格26%，電力消費20%，用水環境占14%。

再從購買環境看，男性決策占55%，比女性比重大，40%的消費者認為專賣店的服務最好，52%的消費者更喜歡在比較近的商店購買。

可見消費者的消費觀念對消費決策有直接的影響，且市場大，選擇余地多，因此在購買過程中的談判力不斷加強，那么對商家的威脅也不斷增大。3，行業新加入者的威脅

1、本土和國外大型零售企業。如：沃爾瑪、美好家園等，這些企業都擁有較強的經濟實力，并且現在也涉及到小型家電，當他們對家電行業進一步了解和熟悉后，面對家電連鎖企業火爆的市場，很有可能加大對家電市場的資本投入和擴大規模發展。此類企業不但在經濟實力上不容輕視，其在市民心中也占有一定的地位，更容易培養顧客忠誠度。本土化的經營機制更適應消費者的消費習慣，同時在得到政府的政策支持以及公關方面都有很大的優勢。

2、未進入主要市場的家電連鎖企業。這類潛在進入者對家電行業十分熟悉，資本積累豐富，在品牌經營和服務有自己獨特的戰略，能在短時間內運用大量資本投資進行高密度的宣傳推廣，以迅速進入主市場的目的。

3、來自國際家電連鎖企業的威脅。自從我國加入WTO以來，國際資本紛紛進入中國，這類企業擁有雄厚的資金和優良的管理理念，會給國內家電企業，尤其是國美、蘇寧等企業龍頭帶來強大沖擊。4，替代品的威脅

國美替代品的威脅主要來自各個專業化的銷售市場，比如手機專賣店、電腦專賣店、廠商品牌專營店等。

根據一項消費者購買地選擇的問卷調查顯示，57%的受訪者首選專業數碼商場選購電腦和數碼產品，24%的受訪者首選品牌專賣店。

在手機業務上，67%的受訪者選擇在專業手機市場，只有27%選擇在家電連鎖商場，而國美電器在該項業務上的市場比例較低。5，現有競爭者之間的競爭

國美電器2009年財報顯示，2009年營收426.68億元，凈利潤14.09億元，比上年增長34.45%，綜合毛利率由16.94%增長到17.32%。2010半年報顯示，上半年實現營業收入248.73億元，同比增長 21.6%；實現凈利潤9.62億元，同比增長65.9%。

蘇寧電器2009財報顯示，2009年實現營業總收入583億元，比上年同期增長16.84%；凈利潤28.9億元，同比增長33.17%。2010半年報顯示，上半年蘇寧電器收入達到360.55億元，同比增長31.93%，凈利潤19.7億元，同比增長 56.03%

蘇寧電器2008年截至6月30日，公司在大陸地區門店數量從812家已擁有1075家。目前，通過收購香港鐳射電器，蘇寧在香港地區有20家門店；控股日本LAOX后，其在東京市場也已順利布局6家店面。

國美電器方面，2008年年中以來，門店數量從828間銳減到現在的740間（不包括非上市門店）。

國美營收和獲利能力已經被蘇寧拋在身后。

蘇寧電器2009年啟動國際化戰略，進入了日本和香港市場。

國美電器2009年的戰略轉型略有成效，國美控制權之爭使國美未來走向不明確。

國美組織管理和企業效率不及蘇寧。

O1、金融危機的影響逐步緩解，全球經濟回暖，家電行業也得到恢復。O2、中央政策“家電下鄉”、“以舊換新”、“節能補貼”等措施的出臺。O3、中國農村對家電的需求大，農村市場容量大。O4、小家電發展迅速，潛力大，市場大。

O5、信貸消費觀念正在逐步形成，信貸消費比率也在逐步上升。

O6、電子商務高速增長，網上購物方式成為最具潛力的消費模式，發展迅速，市場潛力巨大。

O7、對節能、低碳產品需求量增加。

O8、國家積極促進海峽兩岸經濟合作，經濟貿易限制減少。T1、通貨膨脹、物價上升，影響消費者的家電消費選擇。

T2、更多專業家電商場、廠商自建品牌商店，對國美威脅增大。T3、消費者對產品的質量、服務等要求逐漸高。T4、家電銷售行業競爭加劇，蘇寧高速發展和開拓，在各方面趕超國美。

國美電器內部條件分析

資產資源：（圖為網易港股公布國美2009年資產負債表的部分截圖。）組織資源：（組織結構）

運輸資源：擁有自己的較高效物流團隊。

無形資源： “國美”品牌、中國家電連鎖龍頭企業之一。具有非常高的 知名度，和美譽度。但由于“控制權之爭”，使得企業信譽和形象受到 了一定傷害。較高的經濟效益等。

組織資源：

（組織結構）

控制權之爭導致國美董事會等高級管理層的成員以及結構處于不穩定狀態。利益團體的對立導致企業日常事務管理的效率降低。企業運營出現大量問題。

國美電器的內部條件分析——能力分析

國美電器2009年財報顯示，國美電器2009年營收426.68億元，凈利潤14.09億元，比上一年增長34.45%，每股基本盈余為0.103元，綜合毛利率由16.94%增長到17.32%。

運營利潤下降12.36%

凈利潤大幅增長

單店利潤增幅達60.99%

國美電器近五年單店利潤變化情況

S1、成功完成了ERP技術的整合，基本實現了信息化經營管理。S2、“網上商場”的建立、擴張和完善，再增加了銷售渠道。

S3、門店營運能力得到極大改善，單店效益提高，新模式改造有條不紊地進行。S4、產品低價政策優勢強。S5、融資能力強。

S6、物流網絡系統完善。S7、企業執行力較強

W1、與供應商關系較緊張。

W2、企業高級管理層、股東之間矛盾大。戰略實施受阻。W3、企業的資金壓力較大。

W4、門店租金高，租售比和綜合物業成本也較高。W5、資源未能完全整合。

W6、企業盈利模式單一，增值服務價值低，質量不理想。W7、手機市場和小家電市場占有率低。

W8、企業品牌和聲譽受損，企業文化建設缺陷。國美戰略選擇

W1、與供應商關系較緊張。W2、企業高級管理層、股東之間矛盾大。戰略實施受阻。W3、企業的資金壓力較大。

W4、門店租金高，租售比和綜合物業成本也較高。W5、資源未能完全整合。

W6、企業盈利模式單一，增值服務價值低，質量不理想。W7、手機市場和小家電市場占有率低。

W8、企業品牌和聲譽受損，企業文化建設缺陷。

? 戰略合作

1、與供應商建立真正意義上的互惠互利的戰略合作伙伴關系，改變“吃供應商”的盈利模式，通過供應鏈整合、降低各環節運營成本、提高服務價值、擴大銷售規模等方式來增加企業盈利。

2、跨行業建立戰略聯盟，通過產品組合銷售或服務體系改善，以及新的營銷模式等增加銷售模式和銷售渠道。例如，與家具連鎖企業建立聯盟，在家庭家居裝潢業務上，將家電與家具產品進行組合聯合銷售。

? 網絡擴張

1、國美電器在原有的電子商務平臺上，重新規劃了新的發展模式，將國美新的電子商務著重針對年輕群體的特色商品，并在一級市場將持續進行網絡優化，對二三級市場的滲透。

2、增加有效門店，對原有門店進行新模式改造。

? 營運管理

1、加強門店運營能力的提升，包括產品組合優化、單品經營、會員的忠誠度管理等，有效確保單店的持續增長達到5%的國際先進水平。

2、鞏固傳統電器商品絕對額及市場份額增長的基礎上，大力度地加強3C品類和生活電器品類的銷售。

3、對門店銷售、服務等環節加強管理，建立更完善的基層管理制度。提高企業客戶服務質量。

? 品牌管理

1、對企業組織結構進行改革，健全公司章程和管理制度，緩和各方面的矛盾，提高企業決策、管理效率，盡可能避免內部矛盾的產生和激化。

2、加強企業文化建設，提高企業信譽和形象，增加品牌價值。

第五篇：跨國公司人力資源戰略分析

。

當今世界，經濟全球化、文化多元化給全球企業的人力資源管理帶來新的課題。隨著區域性合作組織的產生，國與國之間的界限開始變得越來越模糊，地區經濟甚至全球經濟正日益成為一個不可分割的整體，牽一發而動全身。這種情況下，傳統的管理理念不斷受到沖擊，作為經濟一體化推動力及其自然結果的跨國公司，既面對著不同的政治體制、法律規范和風俗習慣，同時又推動著各種文化的相互了解、相互滲透和不斷融合。跨國公司的管理者們經常會遇到諸如管理制度與價值觀迥異的組織如何溝通與合作，不同國籍、文化背景和語言的員工如何共同完成工作等問題。

在市場經濟條件下,人力資源被認為是企業擁有巨大經濟價值的資源日益受到重視，而人力資源價值評估理論和實踐則顯得相對滯后。隨著經濟的發展，人力資源在企業總資產中所占的比例越來越大,也會越來越引起人們的重視，對人力資源價值評估的要求也越來越多

人力資源管理存在眾多誤區

主要表現在：

第一、管理理念上的誤區。

表現在以勞動人事管理代替人力資源管理，難以有效發揮人的積極性和創造性。現代化企業的人事管理要充分認識到人力資源具有能動性和可激勵性。人力資源開發及管理就是要以“人”為中心，尋求“人”與“工作”相互適應的契合點，將“人”的發展與企業的發展有機地聯系起來

第二、吸引人才方面的誤區。

一是重學歷輕能力。

二是重能力，輕修養。

三是不能將引進或開發有機結合，而是偏重某一面。企業獲取人才有兩種途徑：外部引進和內部開發。只注重外部引進，會挫傷內部職工積極性，只重內部開發，企業會失去活力。因而兩者必須有機結合，才能達到最佳效果。

第三、人才使用方面的誤區。

一是企業重視對人才引進和投資，但是忽略施展環境。

二是重使用而輕價值。人才的價值不僅表現在對社會和企業承擔的責任以及做出的貢獻，也反映出社會和企業對人才的尊重以及需要的滿足。

第四、激勵機制方面的誤區。

物質激勵和精神鼓勵是企業常用的兩種不同的激勵手段。而我國跨國經營企業在激勵機制上，往往重物質激勵輕精神激勵。物質需求是較低層次上的需求，精神需求才是人們追求的最高目標。所謂留人留心，就是滿足員工精神上的需求，激發員工的工作熱情。滿足其自我發展需要，在這方面，精神鼓勵更具有決定性的作用。第五、人員流動方面的誤區。

表現在害怕人才流動。人才流動是社會生產發展的必然結果。企業從自身角度出發，～方面需要穩定的人才隊伍，以維持企業正常活動的開展，另一方面也要借助人才流動來調整企業人員結構。因而，保持一定比例的人員流動是正常的現象。入世后人才爭奪更為激烈

加入wto以后，我國跨國經營企業在人力資源管理上將面臨更大的競爭與壓力，主要來自兩個方面：

一方面是來自其他行業企業的人才競爭。

人才短缺是未來全球企業面臨的一個普遍的問題。我國企業跨國經營有賴于吸引優秀的人才為企業所用，而在現實中，最讓企業頭痛的是發現人才和留住人才。從跨國經營的角度看，未來將缺乏具有一定專業技能、熟悉國外法律法規、懂外語、富有創造力和管理能力，能夠對企業忠心耿耿的職員，優秀的管理人才和項目經理的短缺更加突出。公司培養的人才為公司效力的時間大大縮短。這對我國跨國經營企業的發展將構成很大的威脅。

另一方面是來自國外同行業企業的競爭。

中國加入wto以后，隨著國內市場的開放，大量的外國投資公司進入中國市場后，國內各類企業都將不可避免地面臨人才流失的問題。外國公司要在中國市場上經營，除了帶來雄厚的資金和先進的技術上和管理服務外，跨國公司業務本地化的需要以及減少成本支出將會雇用大量中國員工。由于外國公司在待遇上大大高于國內同類企業，且能夠提供更為寬松的工作環境，屆時，將有相當一部分的高級技術和管理人才流向外國公司，中國企業面；臨的人才問題將十分嚴重。

人才流動加快，對于企業來說，既是挑戰，同時也給企業從更大范圍內選擇優秀人才提供了機會。

企業若想適應市場化、全球化的要求,管理觀念上要創新,人力資源管理體系也要完善,否則企業的前展前景將很渺茫,做大、多強也就變成了一句空話。可現在,我國國企的人力資源管理多數仍處于傳統的人事管理階段,亟待向現代的人力資源管理觀念轉變。

傳統人事管理與現代人力資源管理在觀念，形式，重點上都有不同之處。所以傳統的人事管理向現代人力資源管理轉變時應

制定科學的、具競爭力的制度 ；

制定切實可行的人才開發戰略 ；

全面提高人力資源管理者的素質 ；建立科學的人力資源工作體系

市場經濟在發展,人力資源的管理要本著效率最高原則,進行深入、細致的工作系統研究,不斷建立趨向合理化、規范化、科學化的人力資源工作體系。

3.1 人員配置體系

3.2 薪酬分配和保障體系

3.3 績效評估體系

企業人力資源價值評估的一般目的是為取得被評估人力資源在評估基準日的公允價值。不同的企業或個人在實際操作中會有其特定的評估目的。

未來企業的資本不僅僅是物的資本和貨幣的資本，而是要求人的智能和發揮人才智能資本的作用。

合理的人力資源開發利用與人力資本的轉化都必將給企業帶來豐厚的回報，同時也將成為企業在立足于競爭市場而處于不敗之地的恒久動力。而且，擁有人力資本，將意味著再創競爭優勢。因此，這將需要企業與管理著必須有意識的在工作中不斷去重視、去學習、去運用，將人力資源有效開發與整合，以全面促進人力資本的增值。

參考文獻

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