第一篇：李寧的人力資源戰(zhàn)略分析

李寧的人力資源戰(zhàn)略分析

李寧牌創(chuàng)建于1990 年，十余年來，李寧公司由最初單一的運(yùn)動(dòng)服裝發(fā)展到擁有運(yùn)動(dòng)服裝、運(yùn)動(dòng)鞋、運(yùn)動(dòng)器材等多個(gè)產(chǎn)品系列的專業(yè)化體育用品公司。目前，“李寧”產(chǎn)品結(jié)構(gòu)日趨完善，“李寧”在中國體育用品行業(yè)中已位居舉足輕重的領(lǐng)先地位。

李寧公司學(xué)習(xí)與發(fā)展中心專業(yè)經(jīng)理吳勇民介紹說，李寧公司的整個(gè)發(fā)展過程經(jīng)歷了幾個(gè)重大的里程碑，比如：2004年在香港聯(lián)交所上市、牽手國際頂級賽事NBA與ATP，并且成為他們的官方市場合作伙伴等，這一切都與文化的發(fā)展歷程是息息相關(guān)的，跟李寧先生本人也密不可分，他一直夢想做一個(gè)中國的體育品牌，希望中國的奧運(yùn)以及其他賽事的冠軍們穿著中國的運(yùn)動(dòng)服走上領(lǐng)獎(jiǎng)臺。在公司發(fā)展到第十三年時(shí)李寧在公司提出來要做世界的體育品牌，這是站在民族的高度提出來的。基于這樣的想法公司整個(gè)高層團(tuán)隊(duì)達(dá)成一個(gè)共識，探索未來的愿景和使命。李寧心中的夢想也代表了公司的夢想。

2002年底，李寧公司做出了戰(zhàn)略選擇，確立了公司走體育專業(yè)化的戰(zhàn)略發(fā)展道路。要實(shí)現(xiàn)體育專業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略，首先需要的資源便是企業(yè)的人力資源。而體育用品行業(yè)是一個(gè)快速發(fā)展的新興行業(yè)，缺少大量的專業(yè)管理人才，行業(yè)的人才大環(huán)境，成為制約李寧公司人才引進(jìn)的“瓶頸”。李寧公司從長遠(yuǎn)出發(fā)，決定在企業(yè)內(nèi)部快速培養(yǎng)人才，通過解決問題的根本來保障企業(yè)戰(zhàn)略的長久實(shí)現(xiàn)。

2004年1月，李寧公司成立了“學(xué)習(xí)與發(fā)展中心（Learning/Development Center，簡稱LDC）”，通過組織上的保障，把“在企業(yè)內(nèi)部快速培養(yǎng)人才”這一中心提到公司的重要位置，來為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)做后勤保障。

在李寧公司，LDC把自己作為一個(gè)組織來看待，LDC的使命是系統(tǒng)提高公司核心能力，培育出體育用品行業(yè)的國際化專業(yè)團(tuán)隊(duì)，它將公司全體人員都作為LDC的客戶，為每一位員工提供技能提升和發(fā)展的服務(wù)是LDC的主要任務(wù)之一。LDC通過五個(gè)方面，幫助員工學(xué)習(xí)：

從公司的角度，持續(xù)系統(tǒng)提升公司核心能力，支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；

從團(tuán)隊(duì)的角度，選拔和培養(yǎng)核心人才，培育國際化的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)；

從文化的角度，創(chuàng)建持續(xù)創(chuàng)新的組織文化氛圍；

從員工的角度，持續(xù)提升和發(fā)展員工能力，不斷增值，拓寬職業(yè)發(fā)展空間；

從行業(yè)的角度，成為中國體育用品行業(yè)管理的標(biāo)桿，促進(jìn)行業(yè)發(fā)展。

其中，提拔和培養(yǎng)核心人才，培養(yǎng)國際化的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)是LDC工作的重中之重。

兩大勝任力模型

李寧公司對員工和對經(jīng)理的要求都集中體現(xiàn)在勝任力模型上。此模型是基于四個(gè)緯度推導(dǎo)產(chǎn)生出來的：第一是公司三年的戰(zhàn)略和未來遠(yuǎn)景的分析。第二是公司的核心價(jià)值觀，公司所倡導(dǎo)的文化。第三項(xiàng)是根據(jù)公司內(nèi)部優(yōu)秀經(jīng)理和關(guān)鍵崗位優(yōu)秀人員的行為特質(zhì)表現(xiàn)、通過與他們的訪談提煉出來的。第四項(xiàng)就是瞄準(zhǔn)國際標(biāo)桿公司，看他們在員工行為和領(lǐng)導(dǎo)行為方面有什么樣的特質(zhì)來推導(dǎo)。這四個(gè)緯度總結(jié)出了李寧公司的十二項(xiàng)資質(zhì)，也就是分別針對全體員工和領(lǐng)導(dǎo)層的要求，并由此建立了李寧公司的勝任力模型。

第一項(xiàng)，核心資質(zhì)模型，是李寧公司全體員工必須具備的個(gè)人素質(zhì)和綜合能力特征，要求李寧公司的每一位員工都應(yīng)該具備。核心資質(zhì)與體育精神密切聯(lián)系，包括職業(yè)誠信、應(yīng)變能力、追求卓越、團(tuán)隊(duì)合作與溝通的能力。

第二項(xiàng)，領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)模型，是公司領(lǐng)導(dǎo)層必須具備的個(gè)人素質(zhì)和綜合能力特征。包括七項(xiàng)：戰(zhàn)略思考、商業(yè)意識、創(chuàng)新能力、結(jié)果導(dǎo)向、發(fā)展員工、決策能力、影響力。

有效的人才測評體系

LDC根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)模型中的要求，集中采用了360度問卷的方式，因?yàn)橥ㄟ^360度反饋，首先可以獲得多層面人員對自己素質(zhì)能力、工作作風(fēng)、風(fēng)格、工作績效等方面的反饋意見，較全面地了解有關(guān)個(gè)人工作情況的信息，以作為制定改善計(jì)劃、個(gè)人未來職業(yè)生涯及能力發(fā)展的參考；其次通過360度反饋信息與自評結(jié)果的比較讓被測評人看到差異，引導(dǎo)他分析差異的原因。因?yàn)槿说恼J(rèn)知往往是會有偏差的，并且忽高忽低，那么通過這種忽高忽低的反應(yīng)和別人看法上的差異就可以為被測評人提供反思的依據(jù)；另外360度反饋方式也為公司內(nèi)部管理團(tuán)隊(duì)開放式的溝通和互動(dòng)創(chuàng)造了一個(gè)平臺、一個(gè)機(jī)會。

李寧公司組織培訓(xùn)、培養(yǎng)的特色就是充分地開放和充分地交流，360度反饋都是公開、面對面的，甚至?xí)鶕?jù)得出的報(bào)告進(jìn)行面對面的討論。例如倆人是同一級，你要幫助我看我的報(bào)告；你是我的上級或下級，你要幫助我分析：在某個(gè)方面，我是這樣看的，而你為什么那樣看？其他同事在戰(zhàn)略思考、團(tuán)隊(duì)合作等方面的認(rèn)知為什么跟我不同？

另一個(gè)角度就是運(yùn)用人才評測的PDP工具，目前在行業(yè)內(nèi)還有采用DISK工具，這些都是很好的工具。PDP工具最大的好處就是使被測評人一方面可以更好地、生動(dòng)地了解自己是什么樣的行為風(fēng)格、特質(zhì)；另一方面就是可以快速地了解他的同事、伙伴、他的團(tuán)隊(duì)，整體上的特質(zhì)是什么樣的，是老虎、孔雀、考拉、貓頭鷹還是變色龍？PDP測評同時(shí)會有建議的參考數(shù)據(jù)，比如說對高速發(fā)展的團(tuán)隊(duì)，哪個(gè)特質(zhì)要占主導(dǎo)？人員配比要占百分之多少？所以李寧公司一方面用這個(gè)工具來做測評，一方面在選拔人才時(shí)，在組建、調(diào)整、匹配一個(gè)經(jīng)理的管理團(tuán)隊(duì)時(shí)都可以用到這個(gè)工具來做測評。另外，李寧公司在05年就開始大規(guī)模使用 PDP工具，對公司所有的管理者都采用此工具進(jìn)行測評，連續(xù)、長期地測評每一個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)。這樣，拿到不同globrand.com的數(shù)據(jù)，一個(gè)經(jīng)理，他會看到他在組織發(fā)展過程中自己風(fēng)格特質(zhì)的變化。

針對全體員工——人才盤點(diǎn)

“前面說的360度反饋、PDP評測，都是測評公司領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)理們的表現(xiàn)，360度反饋集中于行為特質(zhì)的表現(xiàn)，PDP是表現(xiàn)個(gè)性風(fēng)格。針對公司全體員工，在人才測評時(shí)還會有一項(xiàng)工作就是人才盤點(diǎn)，這也是配合薪酬福利調(diào)整的一個(gè)政策，每年的四五月份期間，我們會根據(jù)公司所有員工與他們直接經(jīng)理訪談之后的結(jié)果，將他們劃分為三個(gè)區(qū)間，一是前20％的，根據(jù)二八原則，他們就是核心員工。對核心人才，李寧公司有特殊的培養(yǎng)計(jì)劃，他們是公司后備人才培養(yǎng)計(jì)劃的對象，薪酬福利上也會有所調(diào)整，更多的向他們傾斜。

還有最后5％到10％的員工，這些人員將會退出計(jì)劃，一方面公司會人性化地給他們一個(gè)觀察期，告知他并給他一個(gè)改善的緩沖，在此期間如果他能夠調(diào)整他的業(yè)績、行為、技能、態(tài)度等，結(jié)果還符合這個(gè)崗位要求的話，公司會在下一個(gè)年度續(xù)簽他的勞動(dòng)合同。如果不能符合公司的要求，恐怕就要離開公司。對中間這一區(qū)間的員工，就進(jìn)入到正常的勞動(dòng)合同續(xù)簽、薪酬調(diào)整。

針對性的人才培養(yǎng)計(jì)劃

管理層——人才梯度培養(yǎng)計(jì)劃

通過創(chuàng)建勝任力模型，明確了公司對經(jīng)理和員工的要求，以及基于這些要求做好了360度反饋與PDP測評之后。根據(jù)得出的數(shù)據(jù)與分析結(jié)果，李寧公司樹立了人才梯度培養(yǎng)計(jì)劃，隨著公司的高速發(fā)展，關(guān)注人才的梯度培養(yǎng)，為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展做好人才儲備至關(guān)重要。

李寧公司有這樣幾方面的角色：員工、專業(yè)經(jīng)理、部門經(jīng)理、總監(jiān)，再往上就是CEO等。那么他們分別承擔(dān)著管理自己、管理他人、管理功能、管理多功能的系統(tǒng)、管理國際化生意等等不同的職責(zé)。李寧公司在高速地成長，也迫切要求公司管理團(tuán)隊(duì)的能力要相應(yīng)地增長，但這種增長并不是完全一致的。生意的增長從戰(zhàn)略要求上斜率是逐漸增大，速度逐漸加快。而人才數(shù)量的增長，斜率是很緩的。換句話說李寧公司不是通過人海戰(zhàn)術(shù)來實(shí)現(xiàn)業(yè)績的增長，而是通過人員效率的增長、人才質(zhì)量的增長來促動(dòng)變革，最終保持了天平的平衡。

李寧公司在樹立培養(yǎng)計(jì)劃時(shí)學(xué)習(xí)了惠普、IBM、摩托羅拉，這些公司是將績效管理與領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)有機(jī)地結(jié)合在一起，做得很好的公司，被譽(yù)為“優(yōu)秀管理者培養(yǎng)的搖籃”。同樣是快速消費(fèi)品公司，高露潔公司，國內(nèi)優(yōu)秀的聯(lián)想、華為，借鑒他們的人才培養(yǎng)體系，李寧公司樹立了領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的三年構(gòu)想，此構(gòu)想正如李寧公司人才培養(yǎng)的宣言一樣。06年的定位更多地關(guān)注培養(yǎng)李寧出色的經(jīng)理人；07年是培養(yǎng)行業(yè)標(biāo)桿的經(jīng)理人；08年更關(guān)注培養(yǎng)國際化的經(jīng)理人。

核心人才—— TOP2008人才發(fā)展流程

核心的20％的人才我們要特別關(guān)注，所以李寧公司學(xué)習(xí)了IBM的“人才快車”，參照他們的計(jì)劃，擬定了李寧公司TOP2008年人才發(fā)展流程。是基于選擇人、培養(yǎng)人、評估人、用人、保留以及衡量等一系列的流程展開的。基于對人才資質(zhì)的要求來規(guī)劃課程體系，對不同的人才規(guī)劃不同的課程體系。課程的實(shí)施方式是TOP DOWN的形式，也就是一線經(jīng)理和中階經(jīng)理，他們所學(xué)習(xí)的內(nèi)容是高級管理人員同樣需要掌握的，這就為李寧公司塑造一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一的聲音、一致性的語言創(chuàng)造了條件。“

針對全體員工——IDP人才發(fā)展計(jì)劃

對員工的培養(yǎng)，李寧公司采用了IDP的發(fā)展計(jì)劃。當(dāng)然它也適合于管理者與核心人才。所謂IDP就是個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，是從兩個(gè)緯度導(dǎo)出來的，一個(gè)是員工的KPI績效考核；另外一個(gè)業(yè)內(nèi)稱為KDI考核，就是對于員工發(fā)展的考核。公司有360度考核、PDP的評估等等。根據(jù)這兩個(gè)考核得出的數(shù)據(jù)，結(jié)合員工的行為而制訂個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。

來源：全球品牌網(wǎng)

第二篇：李寧國際化經(jīng)營戰(zhàn)略分析

李寧公司國際化經(jīng)營戰(zhàn)略分析

李寧公司背景：

李寧公司由著名體操運(yùn)動(dòng)員李寧先生于1990年成立，自成立以來在我國體育用品市場一直占有極高的地位，其市場占有率一直領(lǐng)先于國內(nèi)其他體育用品品牌。

李寧公司成立于1990年，經(jīng)過二十多年的探索，已逐步成為代表中國的、國際領(lǐng)先的運(yùn)動(dòng)品牌公司。自創(chuàng)辦以來，已經(jīng)由最初單一的運(yùn)動(dòng)服裝，發(fā)展到擁有運(yùn)動(dòng)鞋、運(yùn)動(dòng)服裝、運(yùn)動(dòng)配件、運(yùn)動(dòng)器材等多系列產(chǎn)品的專業(yè)體育用品公司。此外，李寧公司控股上海紅雙喜、全資收購凱勝體育。

自2001年6月在香港上市以來，李寧公司業(yè)績連續(xù)保持高速增長，2010年更是達(dá)到94.79億人民幣，將要突破100億。目前李寧的銷售網(wǎng)絡(luò)遍布中國大地，截至2010年，達(dá)到八千多家，遍布中國1800多個(gè)城市，并目_在東南亞、中亞、歐洲等地區(qū)擁有多家銷售網(wǎng)店。

在這樣一個(gè)好的發(fā)展環(huán)境下，李寧公司提出并開展實(shí)施了國際化戰(zhàn)略。

一、李寧公司經(jīng)營國際化的動(dòng)因分析： 1，李寧公司自身發(fā)展的需求

從企業(yè)層面來看，品牌國際化是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物。李寧公司成立于1990年，經(jīng)過二十多年的探索，已逐步成為代表中國國內(nèi)領(lǐng)先的知名運(yùn)動(dòng)品牌公司。李寧公司在國內(nèi)的發(fā)展已經(jīng)到了一定的瓶頸，擁有相當(dāng)高的品牌形象，消費(fèi)市場已經(jīng)不容易拓展。

隨著發(fā)展李寧公司有了加入國際化競爭的基本條件：1）國內(nèi)終端網(wǎng)絡(luò)完全建立，通路精耕模式已經(jīng)非常成熟；2）已經(jīng)形成非常完善的內(nèi)部運(yùn)營系統(tǒng)（包括從設(shè)計(jì)、研發(fā)、供應(yīng)鏈管理到高端人力資源管理等）。3）品牌競爭格局基本形成，每個(gè)品牌在消費(fèi)者心目都已基本建立清晰的市場定位，沒有差異化的品牌將無法生存。4）有相當(dāng)?shù)奈锪Α⑷肆拓?cái)力；5）有了優(yōu)秀的技術(shù)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)。所以，品牌國際化是李寧公司發(fā)展到一定階段的必然選擇，通過國際化戰(zhàn)略在全球范圍內(nèi)尋找研發(fā)資源和先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)，借助“外腦”實(shí)現(xiàn)技術(shù)獲取，以彌補(bǔ)李寧公司與國際知名品牌在技術(shù)和創(chuàng)新方面的不足。

盡管，對于大多數(shù)體育用品企業(yè)來說，致力于國內(nèi)市場的培育是非常必要的，但對于己經(jīng)在國內(nèi)發(fā)展得相當(dāng)成熟的體育用品企業(yè)來說，品牌國際化是他們尋求新的市場發(fā)展空間的必然選擇。因此，通過品牌國際化來拓寬海外渠道、提高利潤空間，開拓更廣闊的市場空間，以及打造一個(gè)能和國外知名品牌同臺競技的國際知名品牌是李寧體育用品企業(yè)必須樹立的目標(biāo)，必然的選擇，也是自身發(fā)展的必然需求。

2，全球化經(jīng)濟(jì)競爭的必然選擇

當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)的一個(gè)必然趨勢就是經(jīng)濟(jì)全球化，我國的企業(yè)從來也沒有像今天這樣深地卷入國際市場的競爭。特別是隨著我國加入世界貿(mào)易組織（WTO），經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮沖擊著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)各個(gè)領(lǐng)域，同時(shí)，也為各個(gè)行業(yè)領(lǐng)域打開了一扇通往世界“全球視野”大門，提供了各種機(jī)遇和機(jī)會。

品牌國際化是經(jīng)濟(jì)全球化的必然產(chǎn)物。隨著我國的改革開放，中國不斷走向世界，走向全球，也同時(shí)受著國際化經(jīng)濟(jì)的沖擊。體育行業(yè)也越來越曲向國際化、全球化，沖擊著我國體育用品市場。如國際知名的體育用品品牌，耐克、阿迪達(dá)斯、銳步等紛紛進(jìn)入中國市場，憑借著強(qiáng)大的資金實(shí)力和品牌攻勢，迅速在國內(nèi)市場打開局面，瓜分著國內(nèi)的體育市場。中國體育用品市場現(xiàn)虛假繁榮的現(xiàn)象，國內(nèi)體育用品品牌深陷尷尬之境。因此，李寧國內(nèi)市場占有率第一的地位也因此受到威脅，李寧公司開始意識到公司要想獲得長久發(fā)展，必須采取品牌國際化戰(zhàn)略，在國際上占有一席之地。

李寧體育品牌產(chǎn)品與國際名品的性價(jià)相比，品牌溢價(jià)能力低，而且售價(jià)也比較低，與國際知名品牌還是存在著很大的差距。所以，李寧公司必須走自創(chuàng)品牌戰(zhàn)略，并開始打開國門，走向國際市場，實(shí)施其品牌國際化戰(zhàn)略，與國際知名品牌瓜分國際市場。

3，機(jī)遇

（1）中國加入世界貿(mào)易組織，給中國體育用品業(yè)帶來巨大的發(fā)展機(jī)遇。首先，隨著關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘的逐步取消，中國體育用品將直接進(jìn)入國際市場。其次，中國加入WTO后，客觀上要求國內(nèi)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)則必須與國際接軌。這意味著我們必須加快市場化進(jìn)程，使經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的規(guī)則符合市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)律，另外，這種規(guī)則還必須與國際慣例一致，從而為中國體育用品業(yè)發(fā)展創(chuàng)造良好的宏觀環(huán)境。再次，國外公司的大舉進(jìn)入，將進(jìn)一步加劇中國體育用品的競爭，這將對中國體育用品企業(yè)產(chǎn)生巨大的壓力，從理論上將進(jìn)一步提升中國體育用品業(yè)的國際競爭力。

（2）中國舉辦2008年第29屆奧運(yùn)會給中國體育用品業(yè)帶來另一重大發(fā)展商機(jī)。奧運(yùn)會極大地帶動(dòng)體育用品的消費(fèi)。不論是從民眾的體育需求，還是奧運(yùn)會的直接需求，2008年奧運(yùn)會都給中國體育用品業(yè)帶來前所未有的發(fā)展機(jī)遇。

（3）電子商務(wù)在中國是一個(gè)尚待開發(fā)的市場，許多零售商還未看到其潛在效力。通過采用 IBM WebSphere電子商務(wù)平臺提供的諸多以客戶為中心的功能，李寧已為引領(lǐng)中國電子商務(wù)市場的繼續(xù)增長做好充分準(zhǔn)備。

4，國家政府對體育行業(yè)的大力扶持

2010年3月，國務(wù)院辦公廳發(fā)布了《關(guān)于加快發(fā)展體育產(chǎn)業(yè)的指導(dǎo)意見》，《指導(dǎo)意見》以國家文件的形式，把體育產(chǎn)業(yè)引入到了國家戰(zhàn)略體系的高度，確立了其在國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的重要地位，為今后體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。《指導(dǎo)意見》進(jìn)一步明確了體育產(chǎn)業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中的地位，解決了長期以來體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展缺乏國家層面政策支持的問題，為我國體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供了政策保障，也讓我國的體育用品企業(yè)發(fā)展有了無限希望。

李寧作為國產(chǎn)體育用品的領(lǐng)軍者，理所當(dāng)然的要扛起民族品牌對抗國外體育巨頭耐克、阿迪達(dá)斯的大旗。在國家政策、政府政策等各個(gè)方面都有著得天獨(dú)厚的優(yōu)勢，而且2008年奧運(yùn)會的成功舉辦讓世人見識了中國體育的騰飛，認(rèn)識了那個(gè)在鳥巢上空騰飛的李寧，使李寧品牌在國際上的知名度有了一定的提高。因此作為綠色產(chǎn)業(yè)和朝陽產(chǎn)業(yè)的體育用品市場，中國政府和相關(guān)法律對他的扶持是不言而喻的，這個(gè)對于本土體育巨頭來說無疑是一個(gè)巨大的契機(jī)。

5，良好的外部環(huán)境提供了廣闊的消費(fèi)市場

政策法律因素方面：有《關(guān)于加快發(fā)展體育產(chǎn)業(yè)的指導(dǎo)意見》等國家文件的大力扶持。

經(jīng)濟(jì)因素方面：國家整體的經(jīng)濟(jì)呈穩(wěn)步上升趨勢，體育用品業(yè)乃至體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速。近年來，隨著物質(zhì)文化水平的提高以及人們健身意識的增強(qiáng)，大眾體育、休閑體育、健身體育等逐漸興起，為人們提供體育勞務(wù)產(chǎn)品、體育物質(zhì)產(chǎn)品、體育信息產(chǎn)品以及其他相關(guān)產(chǎn)品的體育經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)得到迅速發(fā)展，逐漸成為一些國家擴(kuò)大就業(yè)人口、發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)、促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要行業(yè)。

社會文化因素方面：越來越多的人意識到健身的重要性，對體育用品尤其是高端的體育用品需求愈來愈旺盛。

6，同行業(yè)的競爭壓力

中國是體育用品生產(chǎn)大國,產(chǎn)量已占世界市場的65%。隨著2008年北京奧運(yùn)會的成功舉辦，涌現(xiàn)出一批國內(nèi)知名體育運(yùn)動(dòng)品牌，如“李寧”、“安踏”、“特步”和“匹克”等。目前，在中國體育用品產(chǎn)業(yè)中，同業(yè)競爭十分激烈，這從中國體育用品企業(yè)的數(shù)量之多就可以看出。與此同時(shí)，競爭早已在中國市場展開：銳步已經(jīng)簽下姚明，耐克也早就與中國籃球新星易建聯(lián)簽約，分析師認(rèn)為他將成為下一個(gè)姚明。耐克利用資源優(yōu)勢，邀請頂級NBA球星訪華。在國內(nèi)，安踏簽下了CBA李寧品牌既面臨著國外體育品牌的競爭。面臨著國內(nèi)體育用品同行業(yè)的威脅和沖擊以及國外體育品牌的挑戰(zhàn)，李寧公司不得不尋求更廣闊的發(fā)展，將自己融入的全球化經(jīng)濟(jì)競爭環(huán)境的熔爐中去，從而不斷提升競爭實(shí)力。

綜上所述，中國體育用品市場的競爭日趨激烈，國外體育用品公司對中國市場的重視和中國本土體育用品公司的快速崛起，對李寧公司造成了極大的挑戰(zhàn)和威脅。在市場作用下，體育用品行業(yè)集中度將增大，會出現(xiàn)越來越多的大型體育用品公司，由此將出現(xiàn)只有幾個(gè)品牌瓜分市場的局面。高端體育用品的客戶可選擇的高端品牌越來越多，各體育用品之間的可替代性越來越強(qiáng)，買方將對行業(yè)施加越來越大的壓力；替代品基本上不會構(gòu)成行業(yè)的威脅。在這種情況下，李寧更需要通過其品牌國際化戰(zhàn)略，整合更多更優(yōu)秀的國際資源，提高其品牌競爭力，通過開發(fā)國際市場，拓寬其產(chǎn)品的銷售渠道，通過在國際市場上產(chǎn)品的銷售，品牌理念的傳播，使其品牌知名度越來越高，進(jìn)而獲得更好的發(fā)展。

二、李寧公司經(jīng)營國際化的過程分析： 1，國際化發(fā)展的探索時(shí)期

李寧公司首次嘗試國際化源于一次經(jīng)營危機(jī)。1997年，李寧公司已經(jīng)成立8年，此前一路凱歌，穩(wěn)坐國內(nèi)行業(yè)首位。而當(dāng)年，受亞洲金融風(fēng)暴影響，業(yè)績大幅下滑。李寧公司就此意識到跨國公司抵抗區(qū)域性經(jīng)濟(jì)危機(jī)的能力較強(qiáng)，于是開始試水國際市場。

1999年，“李寧”首次提出國際化發(fā)展戰(zhàn)略，首次國際化嘗試，當(dāng)年即組團(tuán)參加了工SPO體育用品博覽會，除了樹立國際品牌形象，主要目的之一是與海外經(jīng)銷商接觸，以便征戰(zhàn)歐洲市場。

接著，李寧公司聘請了來自意大利、法國、韓國的一流設(shè)計(jì)師、版師以及專業(yè)的開發(fā)管理人才，加強(qiáng)市場調(diào)研和設(shè)計(jì)開發(fā)力量。從此，“李寧”系列產(chǎn)品，從T恤衫到運(yùn)動(dòng)背包，都注入了一種更活潑的風(fēng)格。

2000年，“李寧”在西班牙、希臘、法國等9個(gè)歐洲國家拓展了自己的特許經(jīng)銷商。到2004年，“李寧”品牌的產(chǎn)品己在23個(gè)國家和地區(qū)銷售。2001年，公司開始嘗試贊助國外體育隊(duì)伍。在當(dāng)年11月舉行的世界體操錦標(biāo)賽上，除了中國代表團(tuán)外，李寧公司還贊助了法國、西班牙等代表團(tuán)。此外，李寧公司在各大賽事上贊助的國家還有意大利、捷克等，涵蓋了足球、籃球、體操等運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目。這些贊助顯然帶動(dòng)了李寧的最終目標(biāo)：市場國際化。李寧公司在海外開辟了特許經(jīng)銷商制度，“李寧”牌開始打入國際市場。

這個(gè)國際化發(fā)展的探索過程中，李寧公司和德國SAP公司建立了合作關(guān)系，建立了與國際同步的先進(jìn)ERP系統(tǒng)、內(nèi)部股權(quán)整理等規(guī)范化管理體系。給李寧公司留下了更為規(guī)范化的管理框架。國際化的思路也讓李寧公司得到了一批精明強(qiáng)干的來自跨國企業(yè)的空降兵，為李寧下一步國際化發(fā)展做好了人才儲備。

2，走階段性發(fā)展目標(biāo)國際化道路

2004年，李寧公司上市之后，李寧公司再次嘗試國際化。采取收縮海外市場，成為李寧公司在國際化道路上關(guān)鍵轉(zhuǎn)折中的一個(gè)重要手段。

李寧公司通過1999年國際化發(fā)展的探索和摸索中，對其國際化戰(zhàn)略進(jìn)行研究分析，總結(jié)自身存在的主要問題，為以后開展品牌國際化進(jìn)程提供了豐富的指導(dǎo)理論和經(jīng)驗(yàn)。為了更好更快更穩(wěn)的加快國際化進(jìn)程，自2004起，李寧公司制定了新的國際化發(fā)展戰(zhàn)略——段性國際化發(fā)展目標(biāo)：2004-2008年專注國內(nèi)市場，打造國際品牌；2009-2013年為國際化準(zhǔn)備階段專注加強(qiáng)國際化能力；2014-2018年為全面國際化階段，有步驟實(shí)現(xiàn)市場國際化。

為成功的實(shí)現(xiàn)段性國際化發(fā)展目標(biāo)，李寧公司通過選定相應(yīng)的國外市場來挖掘、開拓、打開李寧體育品牌的國際市場。進(jìn)軍全球化進(jìn)程中，李寧主要采取實(shí)施的戰(zhàn)略有：1）與國際頂級賽事和組織結(jié)為戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴；2）先難后易模式，先主攻相對發(fā)達(dá)的國家市場，如歐洲美國市場等，樹立品牌形象后在進(jìn)入中低端市場如東南亞國家市場的模式。先難后易模式，先主攻相對發(fā)達(dá)的國家市場，如歐洲美國市場等，樹立品牌形象后在進(jìn)入中低端市場如東南亞國家市場的模式；3）高舉品牌國際化大旗，開設(shè)自營專賣店；3）選擇“授權(quán)商”、戰(zhàn)略聯(lián)盟商經(jīng)營模式；4）收購國外電子商務(wù)公司、進(jìn)行網(wǎng)上產(chǎn)品研發(fā)和銷售；5）實(shí)施國際化電子商務(wù)戰(zhàn)略；6）創(chuàng)新品牌形象，走專業(yè)化、國際化品牌戰(zhàn)略。

李寧公司國際化經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施主要戰(zhàn)略過程有： 2.1與國際頂級賽事和組織結(jié)為戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴： 1）與美國國際頂級賽事和組織結(jié)為戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴。

2005年1月，李寧公司與NBA簽約，成為NBA官方市場合作伙伴，在NBA的賽場開始出現(xiàn)李寧品牌的身影。在張志勇看來，NBA是一座堅(jiān)固橋梁，是通往未知的籃球帝國之路。

2006年1月，李寧公司與NBA克里夫蘭騎士隊(duì)著名后衛(wèi)達(dá)蒙.瓊斯簽約，達(dá)蒙.瓊斯將穿著李寧戰(zhàn)靴征戰(zhàn)NBA，李寧品牌成為第一個(gè)出現(xiàn)在NBA賽場上的中國體育品牌。

2）與歐洲各國國際頂級賽事和組織結(jié)為戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴：

2002年9月，李寧公司為加入第十四屆世界女籃錦標(biāo)賽西班牙女籃供給了競賽服。

2006年男籃世錦賽上，西班牙意外奪魁則讓全世界都看到了李寧的身影。2007年6月，李寧公司簽約西班牙奧委會。李寧公司正式成為西班牙奧委會官方合作伙伴。2008年3月，李寧公司簽約瑞典奧委會。這是第一支外國奧運(yùn)代表團(tuán)簽約中國品牌。

2009年3月，俄羅斯撐桿跳女王伊辛巴耶娃與李寧簽約，成為李寧品牌雄厚國際體育明星團(tuán)隊(duì)中又一耀眼的明星，攜手李寧公司一起繼續(xù)挑戰(zhàn)全新的高度。

2010年，李寧品牌宣布簽約標(biāo)槍項(xiàng)目頭號選手，被譽(yù)為“標(biāo)槍王子”的挪威運(yùn)動(dòng)員安德烈亞斯.托希爾德森。

2.2高舉品牌國際化大旗，開設(shè)自營專賣店；走“授權(quán)商”、戰(zhàn)略聯(lián)盟商經(jīng)營模式。

2001年，李寧公司的第一家海外形象店在西班牙桑坦德成立。

2007年，李寧公司與一家荷蘭經(jīng)銷商簽署合同，在南部的馬斯特里赫特市開設(shè)了一家李寧旗艦店。同年，李寧公司與比利時(shí)愛思康公司在北京簽約，雙方將共同研發(fā)專業(yè)功能運(yùn)動(dòng)鞋、建立運(yùn)動(dòng)力學(xué)實(shí)驗(yàn)室和進(jìn)行運(yùn)動(dòng)鞋個(gè)性化開發(fā)。

李寧公司進(jìn)軍東南亞市場，首先在新加坡注冊了一個(gè)控股公司，通過這個(gè)公司來打開東南亞市場。李寧公司在2009年內(nèi)完成了在東南亞地區(qū)多達(dá)100家相關(guān)門店的開設(shè)。這些門店主要設(shè)立在新加坡、馬來西亞、印度尼西亞等東南亞國家及地區(qū)，并且都是以羽毛球運(yùn)動(dòng)為主要訴求的產(chǎn)品。選擇羽毛球運(yùn)動(dòng)類產(chǎn)品是因?yàn)闁|南亞是羽毛球運(yùn)動(dòng)服飾類最大的市場之一，有助于李寧迅速打開該地區(qū)市場。而為了擴(kuò)張?jiān)跂|南亞的業(yè)務(wù)，李寧公司于 2009年在新加坡成立辦事處，加大了該地區(qū)市場的拓展力度，這也是該公司第一家海外分支機(jī)構(gòu)。同時(shí)，李寧在新加坡的首家門店于2009年7月在新加坡工Ion Orchard購物廣場正式開業(yè)。

2010年1月，李寧在波特蘭的珍珠區(qū)開出了第一家專賣店，全部由國內(nèi)制造運(yùn)往美國，專賣店的雇員則在當(dāng)?shù)卣心肌５谝患覍Ｙu店之所以選在波特蘭，首先是因?yàn)槔顚?008年成立的美國研發(fā)中心；另外波特蘭鞋類設(shè)計(jì)師和市場銷售、創(chuàng)意公司云集，在國際體育用品最新時(shí)尚誕生的地方，李寧專賣店可以起到展示的作用。

3在海外設(shè)立經(jīng)營中心；走合資聯(lián)盟、收購海外相關(guān)知名企業(yè)大道。

2002年，李寧公司與美國杜邦、3M等國際企業(yè)建立合作關(guān)系以提高產(chǎn)品的運(yùn)動(dòng)性能及專業(yè)水準(zhǔn)。

2004年8月，李寧公司與美國Exeter公司合作開發(fā)李寧運(yùn)動(dòng)鞋核心技術(shù)。2008年1月李寧集團(tuán)美國設(shè)計(jì)中心在美國俄勒岡州波特蘭市投入運(yùn)營，專注于鞋類產(chǎn)品的高端技術(shù)研發(fā)、人體工學(xué)科研和專業(yè)運(yùn)動(dòng)鞋的設(shè)計(jì)、開發(fā)、測試工作。同年3月，“李寧”與米其林共同宣布，雙方將在運(yùn)動(dòng)鞋領(lǐng)域開展技術(shù)合作，為中國消費(fèi)者的運(yùn)動(dòng)生活帶來高性能的產(chǎn)品。

2011年年初李寧與美國一家專注于電子商務(wù)的私募機(jī)構(gòu)AquityGroup共同成立合資公司——李寧數(shù)碼公司，由此公司負(fù)責(zé)運(yùn)營李寧在美國的網(wǎng)上商店，在新公司中李寧占有20%的股權(quán)。2011年12月，李寧在美國正式展開網(wǎng)上銷售業(yè)務(wù)，主要銷售籃球裝、女裝運(yùn)動(dòng)服及跑步鞋，所有產(chǎn)品都是通過www.tmdps.cn的網(wǎng)站進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)銷售，希望通過與當(dāng)?shù)毓镜暮献鳎估顚幍漠a(chǎn)品更能貼近美國消費(fèi)者和美國文化。

三、李寧公司經(jīng)營國際化戰(zhàn)略實(shí)施的方法分析：

李寧公司在品牌國際化的道路選擇了先難后易模式，先主攻相對發(fā)達(dá)的國家市場，如歐洲美國市場等，樹立品牌形象后在進(jìn)入中低端市場如東南亞國家市場的模式。高舉品牌國際化大旗，在歐洲及美國等國家開設(shè)專賣店等，并沒有采用OEM等間接國際化方式，李寧的產(chǎn)品主要以高端的品牌形象進(jìn)入歐美市場。

以品牌國際化推動(dòng)市場的國際化，以東方元素突出市場形象，李寧品牌在過去十年走出一條特立獨(dú)行的品牌國際化路線。

李寧品牌國際化進(jìn)程中采取的主要策略：與國際賽事及組織聯(lián)盟、分銷渠道的國際化、制定階段性發(fā)展目標(biāo)、品牌形象國際化、技術(shù)國際化、人才國際化以及廣告國際化，通過實(shí)行這些策略，推進(jìn)其品牌國際化進(jìn)程。

1，樹立“先打造國際品牌，再開拓國際市場”的遠(yuǎn)大戰(zhàn)略

李寧公司雖然沒有像華為一樣超過半壁江山的海外銷售(李寧的海外銷售額在2009年只占總銷售額的1%)，也沒有像聯(lián)想、TCL那樣的國際并購，但是“先打造國際品牌，再開拓國際市場”的內(nèi)延式發(fā)展方式，讓李寧成為國內(nèi)體育行業(yè)中最具全球視野的品牌。

2，與國際頂級賽事和組織結(jié)為戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴

李寧公司長期致力于體育事業(yè)的發(fā)展，曾先后與NBA、ATP等國際頂級賽事和組織結(jié)為戰(zhàn)略伙伴。如和奧尼爾、柳比西奇、伊辛巴耶娃、托希爾德森等國際頂級運(yùn)動(dòng)員合作，與西班牙奧委會、西班牙籃協(xié)、瑞典奧委會、阿根廷籃協(xié)合作，這些都強(qiáng)有力的促進(jìn)了國際頂尖體育團(tuán)隊(duì)和個(gè)人對李寧品牌的專業(yè)實(shí)力的認(rèn)可。

3，分銷渠道的國際化

李寧的國際化渠道共分為三類模式：一類是以西班牙為代表的歐洲“授權(quán)商”，一類是以新加坡為代表的東南亞自營優(yōu)勢品類店，還有一類是收購國外電子商務(wù)公司、進(jìn)行網(wǎng)上產(chǎn)品研發(fā)和銷售的美國模式。3.1品牌授權(quán)

西班牙是李寧采用品牌授權(quán)模式最成功的國家，而且西班牙那個(gè)經(jīng)銷商也是對他們國家的體育文化理解最好的，通過體育營銷、體育贊助等等進(jìn)行宣傳。李寧公司在西班牙找當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)合作伙伴來進(jìn)行品牌授權(quán)，公司不負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)，不負(fù)責(zé)銷售，不負(fù)責(zé)生產(chǎn)，全部是由當(dāng)?shù)匾患椅靼嘌拦驹谠O(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售。他們就抓住了西班牙人的日常行為、日常文化、日常休閑特征，設(shè)計(jì)出真正適合西班牙本地人的運(yùn)動(dòng)服裝和鞋帽等，深得西班牙人的追捧。而且李寧公司贊助了西班牙的國家籃球隊(duì)，這對于提高李寧在西班牙的知名度，打開西班牙市場起到了很大的作用。通過這些贊助，可以看出李寧深入到當(dāng)?shù)厝说纳詈臀幕袨楫?dāng)中去。現(xiàn)在李寧在西班牙有超過100個(gè)專柜，市場開發(fā)得非常好，而且銷售金額也是逐年提升，成果非常顯著。

目前為止，李寧在歐洲的許多國家如瑞典、俄羅斯、荷蘭、比利時(shí)等擁有自己的專賣店，而且這個(gè)數(shù)量還在逐年增加。

3.2開設(shè)自營專賣店

自營店，顧名思義，是企業(yè)直接經(jīng)營的零售店，一些實(shí)力雄厚的大品牌往往喜歡采用自營的方式，直接投資在大商場經(jīng)營專柜或黃金地段開設(shè)專賣店進(jìn)行零售。2010年1月，李寧在波特蘭的珍珠區(qū)開出了第一家專賣店，為李寧的自營店。該店主要銷售李寧公司最新研發(fā)的籃球、羽毛球和中國功夫系列幾大類產(chǎn)品，店的雇員則在當(dāng)?shù)卣心肌Ｐ录悠碌牟糠值暌矊儆谧誀I店，主要是銷售羽毛球類的產(chǎn)品，通過羽毛球打開新加坡以及整個(gè)東南亞市場。

3.3電子商務(wù)

2011年年初李寧與美國一家專注于電子商務(wù)的私募機(jī)構(gòu)AquityGroup共同成立合資公司——李寧數(shù)碼公司，由此公司負(fù)責(zé)運(yùn)營李寧在美國的網(wǎng)上商店，在新公司中李寧占有20%的股權(quán)。事實(shí)上在國內(nèi)，李寧公司已有自己的電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)。之所以在美國需要合作方，李寧是因?yàn)槊绹嚓P(guān)的法律法規(guī)、支付體系與國內(nèi)不同。并表示，總部位于芝加哥的Acquity公司業(yè)務(wù)范疇涵蓋整個(gè)美國市場，在互聯(lián)網(wǎng)、手機(jī)平臺等電子商務(wù)領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)較為豐富。按照李寧的計(jì)劃，這不僅僅是一張電子商牌，也是一張文化牌——希望通過與當(dāng)?shù)毓镜暮献鳎估顚幍漠a(chǎn)品更能貼近美國消費(fèi)者和美國文化。

2011年12月，李寧在美國正式展開網(wǎng)上銷售業(yè)務(wù)，主要銷售籃球裝、女裝運(yùn)動(dòng)服及跑步鞋，所有產(chǎn)品都是通過www.tmdps.cn的網(wǎng)站進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)銷售。

4，制定階段性發(fā)展目標(biāo)

制定階段性發(fā)展目標(biāo)，促進(jìn)品牌國際化戰(zhàn)略的實(shí)施，是李寧公司通過不斷探索國際化戰(zhàn)略總結(jié)出來的經(jīng)驗(yàn)。雖然1999年就提出品牌國際化戰(zhàn)略，但當(dāng)時(shí)是比較盲目的，國際化也導(dǎo)致其國內(nèi)市場地位受到威脅。2004年之后，激烈的市場競爭使李寧開始反思其國際化道路，制定了到2018年躋身世界五大體育用品品牌，實(shí)現(xiàn)20%以上的收入來自海外的國際化戰(zhàn)略目標(biāo)。為此還制定了階段性的發(fā)展目標(biāo)：2004-2008年，專注國內(nèi)市場，打造國際品牌；2009-2013年為國際化準(zhǔn)備階段，專注加強(qiáng)國際化能力：2014-2018年為全面國際化階段，有步驟的實(shí)現(xiàn)市場國際化。

制定了階段性發(fā)展目標(biāo)之后，李寧的國際化道路開始變得清晰，開始有步驟的實(shí)行其品牌國際化進(jìn)程。目前李寧正處于品牌國際化的準(zhǔn)備階段，通過品牌重塑、聘請國際高精尖專業(yè)人才、贊助國際賽事等一系列手段增強(qiáng)其品牌國際化的能力。

4.1“先品牌國際化、后市場國際化”的宏遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略

李寧根據(jù)自身的企業(yè)情況，以及國際體育用品市場的發(fā)展情況，在2004年提出了先品牌國際化后市場國際化的發(fā)展戰(zhàn)略。這種做法與其他中國企業(yè)的低價(jià)傾銷方式不同，李寧公司先提升品牌的附加值，打造知名品牌，然后在開拓市場。這對于李寧后期進(jìn)入國際市場，擴(kuò)大市場份額是非常有利的，而且越到后期效果越明顯。

5，品牌形象定位的選擇國際化、專業(yè)化

品牌形象國際化是國際化戰(zhàn)略的最基本策略。為適應(yīng)李寧品牌國際化征程的整體思路和計(jì)劃，李寧公司決定在其公司成立20年之際，對外宣布，更換李寧品牌全新的logo和口號，包括李寧運(yùn)動(dòng)鞋、服飾、配件和球類在內(nèi)的所有產(chǎn)品線，以及全球的李寧專賣店將使用新的標(biāo)志。與此同時(shí)李寧的品牌口號也更換為“Make The Change"，在隨后的推廣中，繼續(xù)強(qiáng)化品牌的東方內(nèi)涵，打造獨(dú)特的品牌文化、塑造品牌個(gè)性，全面提升品牌形象。李寧的主要競爭對手耐克和阿迪達(dá)斯都有其獨(dú)特的品牌文化，“民族的，更是世界的”，品牌文化在品牌塑造中尤為重要，是企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵因素。2002年，李寧公司確立全新的品牌定位：即“專業(yè)化、時(shí)尚化、東方特色和國際化”，走上了體育用品專業(yè)化的發(fā)展道路。其廣告訴求改為“李寧，一切皆有可能”。

近來幾年，李寧開始走向?qū)I(yè)化，并對自己提出了明確的目標(biāo)，那就是“不做中國的耐克，要做世界的李寧。”2002年，李寧公司請來IBM為其進(jìn)行戰(zhàn)略咨詢，李寧還邀請了國際知名調(diào)查機(jī)構(gòu)蓋洛普為其產(chǎn)品定位做了一次全面“診斷”。針對蓋洛普指出的“產(chǎn)品定位不清”、“消費(fèi)群老化”的問題，又委托國際著名的李?yuàn)W貝納廣告公司負(fù)責(zé)其整體形象和品牌的包裝定位，確定了專業(yè)化品牌定位。

6，技術(shù)的國際化

技術(shù)國際化是實(shí)現(xiàn)品牌跨國經(jīng)營最重要的支撐點(diǎn)之一。一個(gè)成功的國際化品牌的營銷需要品牌具有全球化的、代表國際技術(shù)先進(jìn)水準(zhǔn)的產(chǎn)品品質(zhì)。

企業(yè)實(shí)現(xiàn)技術(shù)國際化后，其技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品品質(zhì)就與代表全球標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)先技術(shù)接軌，與全球大多數(shù)產(chǎn)品使用者認(rèn)可的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)接軌，使產(chǎn)品具有國際化的品質(zhì)，才算拿到了通向全球化經(jīng)營的通行證。李寧公司在這一方面也是投入了大量的精力和財(cái)力，試圖通過技術(shù)的國際化真正敲開品牌國際化的大門。

2002年，李寧公司與美國杜邦、3M等國際企業(yè)建立合作關(guān)系以提高產(chǎn)品的運(yùn)動(dòng)性能及專業(yè)水準(zhǔn)。2004年開始，李寧公司加強(qiáng)了產(chǎn)品的專業(yè)化研發(fā)，特別是外觀設(shè)計(jì)。2004年，為了提高產(chǎn)品的專業(yè)性和舒適度，李寧公司與香港中文大學(xué)人體運(yùn)動(dòng)科學(xué)系合作，對專業(yè)運(yùn)動(dòng)特征進(jìn)行數(shù)據(jù)搜集和分析。同年8月，李寧公司與美國Exeter公司合作開發(fā)李寧運(yùn)動(dòng)鞋核心技術(shù)。同年10月又與美國DRD設(shè)計(jì)事務(wù)所合作，進(jìn)行李寧運(yùn)動(dòng)鞋設(shè)計(jì)。2004年底，李寧體育科技發(fā)展(香港)有限公司暨香港設(shè)計(jì)研發(fā)中心成立，集中負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)李寧牌服裝產(chǎn)品。2008年1月李寧集團(tuán)美國設(shè)計(jì)中心在美國俄勒岡州波特蘭市投入運(yùn)營，專注于鞋類產(chǎn)品的高端技術(shù)研發(fā)、人體工學(xué)科研和專業(yè)運(yùn)動(dòng)鞋的設(shè)計(jì)、開發(fā)、測試工作。

2008年3月，“李寧”與米其林共同宣布，雙方將在運(yùn)動(dòng)鞋領(lǐng)域開展技術(shù)合作，為中國消費(fèi)者的運(yùn)動(dòng)生活帶來高性能的產(chǎn)品。

在服裝科技方面，李寧采用韓國先進(jìn)科技，聯(lián)同核心材料供貨商開發(fā)ATDRYSMART科技運(yùn)用于服裝產(chǎn)品。

產(chǎn)品設(shè)計(jì)與技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新一直是李寧品牌堅(jiān)持不懈的追求，基于這一宗旨，研發(fā)出許多屬于自主產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)，而且設(shè)計(jì)出了許多高科技含量的體育產(chǎn)品，同時(shí)也是李寧品牌積極面對行業(yè)競爭、建立鮮明品牌專業(yè)形象和邁向國際的重點(diǎn)策略。

7，人才國際化

品牌國際化的最高層次就是人才的國際化，這主要表現(xiàn)在公司最高決策層和公司的管理人員的國際化。李寧在這一方面比較好，很早就意識到這個(gè)問題，并且聘請了許多來自國際知名公司的人才來管理公司。在李寧公司中高層管理人員中有1/3是海外人士。公司行政總裁張志勇組建了一支具有跨國公司背景的高管團(tuán)隊(duì)：首席產(chǎn)品官徐憊淳來自耐克，CFO鐘奕棋來自戴爾，品牌首席運(yùn)營官伍賢勇來自寶潔，主管銷售的副總裁葉學(xué)峰來自雅芳，主管鞋類的副總裁吳偉國來自耐克，政府及公共關(guān)系總監(jiān)張小巖來自杜邦。張志勇說，“一個(gè)公司變成一個(gè)更大規(guī)模的公司，要包容不同的人。李寧一直在盡力做的是，通過營造包容性的多元文化，吸引國際一流人才，給予它們空間和舞臺，激發(fā)他們的創(chuàng)造力，一起開創(chuàng)大場面。

8，廣告國際化

隨著品牌競爭進(jìn)入了國際化競爭階段，廣告作為實(shí)施品牌戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，對塑造品牌發(fā)揮著重要的作用。合理的廣告策略可以幫助企業(yè)建立正面的品質(zhì)認(rèn)知度;提高品牌知名度、建立品牌忠誠度、為品牌聯(lián)想提供空間等。在推進(jìn)品牌國際化的進(jìn)程中，李寧公司的廣告策略主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。8.1廣告語選擇。

李寧品牌創(chuàng)立至今，其廣告語一共更換過7次。廣告語變更的背后，折射出李寧公司品牌定位和品牌營銷策略的不斷演變。8.2對體育賽事和運(yùn)動(dòng)隊(duì)的贊助。

賽事贊助為體育用品制造商最常用的營銷手段之一，近年來無論在創(chuàng)建、發(fā)展期，還是調(diào)整期，“李寧”品牌“發(fā)揮優(yōu)勢、避免劣勢、把握機(jī)會、降低威脅”的賽事贊助營銷都起了極為關(guān)鍵的作用。

自實(shí)行品牌國際化戰(zhàn)略以來，李寧公司與過去鐘情于國內(nèi)賽事以及國家隊(duì)相比更加注重對國際賽事以及國際組織進(jìn)行贊助，增加其在國際上的知名度，更好的配合其品牌國際化戰(zhàn)略的執(zhí)行。8.3代言人的選擇。

在代言人的選擇方面，李寧公司選擇在體育界非常有影響力的人物作為公司的代言人，對樹立品牌形象起到了關(guān)鍵性的作用。公司的形象代言人最初是李寧本人，李寧是國際體壇巨星，是中國人心中的體操王子。依靠他的明星效應(yīng)，迅速擴(kuò)大了服裝品牌的影響力。到了20世紀(jì)90年代后期，請國內(nèi)當(dāng)紅的體育明星李小鵬、劉亞男、張勁松、李鐵、孔令輝等，這些體育界明星尤其是奧運(yùn)冠軍的加盟，使李寧品牌在消費(fèi)眷心目中樹立了較高的威望。隨著公司的發(fā)展和品牌國際化進(jìn)程的推進(jìn)，李寧公司開始選擇國外體育明星作為公司的代言人。李寧先后與火箭隊(duì)的海耶斯、熱隊(duì)的奧尼爾、NBA全明星控球后衛(wèi)巴朗.戴維斯以及俄羅斯撐桿跳女王伊辛巴耶娃等簽約，大大提升李寧品牌在國際領(lǐng)域的品牌競爭力。

四、總結(jié)：

李寧公司自1990年創(chuàng)立以來，在國內(nèi)一直占有較高的地位，屬于國內(nèi)體育用品的一線品牌，其市場占有率以及營業(yè)額一直是國內(nèi)體育用品品牌的老大，所以對國內(nèi)其他體育用品品牌的發(fā)展起到很好的借鑒作用。回顧李寧的品牌國際化發(fā)展之路，有許多困境，也有許多機(jī)遇，雖然發(fā)展過程中存在很多問題，目前其品牌國際化程度還不夠完善，但是就總體而言，李寧公司堅(jiān)持以自有品牌，以較高的品牌形象進(jìn)入國際市場，也取得了相當(dāng)大的成果，為國內(nèi)其他體育用品品牌留下了寶貴的品牌國際化的經(jīng)驗(yàn)。

第三篇：李寧的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

李寧的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 一.（背景）李寧公司成立于1990年，經(jīng)過二十年的探索，已逐步成為代表中國的、國際領(lǐng)先的運(yùn)動(dòng)品牌公司

2004年，李寧在香港聯(lián)交所主板成功上市后，重新規(guī)劃了公司的發(fā)展目標(biāo)：2005－2008年，專注國內(nèi)市場，爭取在本土市場從內(nèi)外夾擊中突圍；2009－2013年為國際化準(zhǔn)備階段，專注加強(qiáng)國際化能力；2014－2018年為全面國際化階段。

2006-2007年，李寧公司對消費(fèi)者的市場調(diào)查報(bào)告顯示，李寧品牌實(shí)際消費(fèi)人群與目標(biāo)消費(fèi)人群相比，有了一定偏移，即整體年齡偏大，近35-40歲的人群超過50%。另一方面，消費(fèi)者，尤其年輕消費(fèi)者，對李寧品牌的印象上，“積極向上”、“有潛力”、“中國特色”、“認(rèn)同度”等方面得分很高，而“酷”、“時(shí)尚”、“國際感”等特質(zhì)則相較國際品牌略遜一籌。由此可知，李寧的主要消費(fèi)人群集中在70后和80后，在90后市場則表現(xiàn)不給力。

另外作為本土體育品牌最早的上市公司，李寧最早與國際品牌短兵相接，而經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)是要想與阿迪達(dá)斯和耐克這樣的國際品牌相抗衡，僅僅成為物美價(jià)廉的大眾品牌是不夠的。

二.這些促使李寧開始著手研究品牌重塑課題，啟動(dòng)品牌重塑工程。

于是李寧開始采用密集型成長戰(zhàn)略，著重市場滲透和產(chǎn)品開發(fā)，李寧的國際化也踏上了征程。

2007年5月，李寧公司開始與外部合作伙伴接觸，探討品牌重塑事宜。

2008年1月李寧集團(tuán)美國設(shè)計(jì)中心在美國俄勒岡州波特蘭市投入運(yùn)營，專注于鞋類產(chǎn)品的高端技術(shù)研發(fā)、人體工學(xué)科研和專業(yè)運(yùn)動(dòng)鞋的設(shè)計(jì)、開發(fā)、測試工作。

2008年8月，李寧在北京奧運(yùn)會開幕式上點(diǎn)燃主火炬，凌空繞場一周的飛天表演，在奧運(yùn)開幕式的歷史上留下濃重的一筆，也大大提高了李寧品牌的知名度

2009年4月，李寧簽約中國國家羽毛球隊(duì)，至此李寧已與中國乒乓球隊(duì)、中國體操隊(duì)、中國射擊隊(duì)、中國跳水隊(duì)五支金牌夢之隊(duì)簽約。

2009年5月，李寧冠名贊助蘇迪曼杯世界羽毛球混合團(tuán)體邀請賽。以李寧全套裝備全新亮相的中國國家羽毛球隊(duì)勇摘桂冠。

也是在此年，李寧品牌在中國市場上超越它的競爭對手阿迪達(dá)斯。

2010年4月，李寧公司率先宣布鞋類產(chǎn)品提價(jià)11.1%，服裝類產(chǎn)品提價(jià)7.6%；同年6月，李寧公司又宣布鞋類產(chǎn)品平均售價(jià)提高7.8%，服裝類產(chǎn)品提價(jià)17.9%。同年9月，李寧公司再次宣布鞋類和服裝類產(chǎn)品各提價(jià)7%和11%以上

2010年6月30日，李寧有限公司高調(diào)宣布品牌重塑戰(zhàn)略，發(fā)布全新的標(biāo)識和口號，并對品牌DNA、目標(biāo)人群、產(chǎn)品定位等做了相應(yīng)調(diào)整，打造“90后李寧”。李寧公司新口號為“Make The Change”。

三.但事實(shí)上李寧什么也沒改變。

從2007年李寧開始轉(zhuǎn)型到現(xiàn)在，李寧的庫存大量增加，到2011年8月，李寧的庫存已經(jīng)達(dá)到了10億元，李寧陷入了巨大的庫存困境。李寧高層也危機(jī)四起，到2011年11月，李寧已經(jīng)有5位高層出走。2012年2月，李寧又放出了裁員的信號。

以上種種跡象表明，李寧的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已經(jīng)失敗，而李寧如何處理高庫存、品牌轉(zhuǎn)型窘境成為了李寧活下去的關(guān)鍵。

四.究其原因，不難看出是李寧的“大躍進(jìn)”讓李寧跌了跟頭。可以說，李寧做了與自己身份不符的事情，即在自己的產(chǎn)品開發(fā)還沒有達(dá)到國際一流水平的時(shí)候，僅僅依靠市場滲透難以達(dá)到理想的程度。詳細(xì)的來說，李寧在產(chǎn)品還沒有大的改變，至少說在消費(fèi)者心目

中還沒有改變的情況下，單純的漲價(jià)和廣告宣傳難以起到理想的作用，反而讓70后和80后感覺李寧背叛了自己，李寧與70后和80后漸行漸遠(yuǎn)，而90后則對李寧的時(shí)尚、酷、國際感依舊保持懷疑，90后市場也沒有取得大的改變。

第四篇：分析李寧公司

競爭環(huán)境：在我國的高端市場與低端市場存在較大的差別。在高端市場，消費(fèi)者更注重品牌影響力以及品牌產(chǎn)品的時(shí)尚性、專業(yè)性，產(chǎn)品價(jià)格較高，利潤較大，但是進(jìn)入高端市場的壁壘過高，而且替代產(chǎn)品很少。在高端市場，目前還沒有哪個(gè)公司完全壟斷，“耐克”和“阿迪達(dá)斯”一直在進(jìn)行激烈的競爭，“李寧”也開始進(jìn)軍高端市場，高端市場的競爭將會更加激烈。

一．“李寧”體育用品公司的競爭優(yōu)勢分析

1.品牌優(yōu)勢

“李寧”公司經(jīng)過十幾年的經(jīng)營已經(jīng)具有一定的品牌影響力，通過其特有的“草根”式營銷方式，并借助2008年北京奧運(yùn)會的機(jī)會使得“李寧”品牌有了一定得知名度。其獨(dú)特的“東方特色”特點(diǎn)以及其“運(yùn)動(dòng)休閑”的差異化定位使其擁有了不同于“阿迪達(dá)斯”、“耐克”的獨(dú)特的品牌文化和內(nèi)涵。

2.價(jià)格優(yōu)勢

“李寧”雖然具有很高的品牌影響力，但是其價(jià)格定位一般在100元到400元之間，主要是滿足二、三線城市中等收入人口的需要。與“耐克”、“阿迪達(dá)斯”的高價(jià)位相比具有一定的價(jià)格優(yōu)勢。

3.本土優(yōu)勢

“李寧”作為中國的本土企業(yè)，與“耐克”、“阿迪達(dá)斯”相比具有一定得本土優(yōu)勢。首先，沒有文化差異，在與消費(fèi)者溝通上沒有太大的障礙；其次，作為中國本土企業(yè)，在一些時(shí)候，政府制定的政策對于“李寧”有利；并且，對于中國體育用品市場更加熟悉，更能掌握市場命脈，能夠根據(jù)市場變化準(zhǔn)確的采取措施來應(yīng)對。

4.銷售優(yōu)勢

“李寧”的主要市場是中國的二、三線城市，市場覆蓋面相對于“耐克”、“阿迪達(dá)斯”等國際品牌更廣。在銷售渠道上采用在區(qū)域市場內(nèi)建立子公司來進(jìn)行代理的方法，分銷商直接由子公司控制，渠道寬度較窄，有助于更準(zhǔn)確的獲取銷售信息。在分銷商方面，同一區(qū)域市場里只選擇一家經(jīng)銷商，有助于進(jìn)行銷售管理。物流速度快，“李寧”產(chǎn)品的全國在途分撥時(shí)間為4.5天，這使得“李寧”在貨物供應(yīng)速度上具有很大優(yōu)勢。

5.差異化優(yōu)勢

“李寧”的“運(yùn)動(dòng)、休閑”的差異化的定位使得“李寧”避開了與“耐克”、“阿迪達(dá)斯”在專業(yè)化產(chǎn)品領(lǐng)域的正面競爭。并且，“李寧”中國文化特色的設(shè)計(jì)風(fēng)格更容易與“耐克”、“阿迪達(dá)斯”區(qū)分開來，更容易讓中國消費(fèi)者接受。

6.公司銷售額穩(wěn)步增長

在1997年以前，“李寧”公司的銷售額幾乎以每年100%的比例增長，在2000年以后，“李寧”公司的年銷售額增長率也幾乎年年都在20%以上，高于中國體育用品市場平均增長率，帶動(dòng)體育用品市場的發(fā)展。

二．“李寧”體育用品公司的競爭劣勢分析

1.公司實(shí)力不足。“李寧”公司雖然現(xiàn)在市值已經(jīng)位居全球體育用品行業(yè)的第四位，但是與前三名的差距仍然很大。“耐克”市值為320.39億美元位列第一，“阿迪達(dá)斯”位列第二，市值為153.64億美元。

2.產(chǎn)品庫存周轉(zhuǎn)速度慢。在庫存周轉(zhuǎn)上，“李寧”與“耐克”和“阿迪達(dá)斯”有著很大的差距。“耐克”的平均庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)為84天，而“阿迪達(dá)斯”則為64天。在2003年，“李寧”公司的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)為161天。這就意味著“李寧”公司的存貨占有更大的資金，影響著現(xiàn)金流動(dòng)和資本回報(bào)率。也就是說，“李寧”的資金使用效率只有“耐克”和“阿迪達(dá)斯”的一半。雖然經(jīng)過一系列的措施，“李寧”的庫存周轉(zhuǎn)速度有所提高，但121天的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)仍然不能與“耐克”、“阿迪達(dá)斯”相比。

3.產(chǎn)品研發(fā)力度不夠。雖然“李寧”最初定位是不同于“阿迪達(dá)斯”、“耐克”的“運(yùn)動(dòng)休閑”定位，但是隨著消費(fèi)者自發(fā)運(yùn)動(dòng)意識的提高，“李寧”也開始進(jìn)軍專業(yè)化領(lǐng)域。在專業(yè)化領(lǐng)域的競爭中，“李寧”產(chǎn)品與“耐克”、“阿迪達(dá)斯”出現(xiàn)差距。“李寧”的專業(yè)產(chǎn)品仍然停留在對于運(yùn)動(dòng)員比賽中的保護(hù)上。而其競爭對手“耐克”、“阿迪達(dá)斯”卻已經(jīng)將目光放在了體育裝備對于運(yùn)動(dòng)員在比賽中發(fā)揮的影響上，如何提高運(yùn)動(dòng)員在比賽中的成績成為了他們的主要目的。

4.廣告宣傳力度不夠。與“耐克”、“阿迪達(dá)斯”的明星廣告相比，“李寧”的草根式推廣策略不能吸引消費(fèi)者的目光。明星上的欠缺可能會使得“李寧”的知名度不如另外兩個(gè)競爭對手，同時(shí)讓人對其產(chǎn)品的專業(yè)化力度不能產(chǎn)生足夠的信任，并且，缺少明星的“李寧”更不能吸引一部分追求明星的青年消費(fèi)者。

5.品牌影響力不夠。“耐克”跟“阿迪達(dá)斯”兩家公司都已經(jīng)擁有了40多年的發(fā)展歷史，其品牌知名度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于“李寧”品牌。這使得“李寧”必然會喪失一部分以追求名牌效應(yīng)為目的的消費(fèi)者。

6.品牌個(gè)性不明顯。“李寧”雖然以“親和、榮譽(yù)、民族的”為其品牌個(gè)性進(jìn)行宣傳，但是，大多數(shù)消費(fèi)者無法對“李寧”的品牌個(gè)性進(jìn)行描述。

企業(yè)內(nèi)部條件：“李寧”體育用品公司面臨的威脅分析

1．外包生產(chǎn)方式上的缺陷。“李寧”公司的產(chǎn)品都采用外包生產(chǎn)的方式來生產(chǎn)，其主要生產(chǎn)工廠都在中國本土。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國的勞動(dòng)力價(jià)格也在增加，這必然會使“李寧”要在產(chǎn)品生產(chǎn)上付出更多的資金。另外，在產(chǎn)品質(zhì)量上，外包生產(chǎn)的方式也很難控制。

2．分散市場的風(fēng)險(xiǎn)能力較弱。“李寧”公司市場主要在中國大陸，其外包商也在中國大陸，這使得“李寧”應(yīng)對中國市場變化的能力較弱。

3．產(chǎn)品組合寬度過廣，資金不能集中在優(yōu)勢項(xiàng)目上。“李寧”為了開展多品牌戰(zhàn)略，擴(kuò)大其產(chǎn)品組合寬度，這使得“李寧”公司要拿出更多的資金來運(yùn)轉(zhuǎn)各個(gè)生產(chǎn)線。過多的資金用于其它產(chǎn)品生產(chǎn)線必然會使主要產(chǎn)品生產(chǎn)資金不足，影響產(chǎn)品研發(fā)力度以及產(chǎn)品生產(chǎn)。

“李寧”公司經(jīng)過十幾年的發(fā)展，通過各方面的努力與探索，確定了獨(dú)特的市場定位與目標(biāo)市場，在分銷方式上，也創(chuàng)立了獨(dú)特的分銷管理方式，特別是其本土化優(yōu)勢，這是一些外來企業(yè)所不能具備的優(yōu)勢。而公司的劣勢則可以從產(chǎn)品研發(fā)、渠道、客戶等方面逐一加以改進(jìn)。總的來說，“李寧”公司優(yōu)勢強(qiáng)與劣勢。

在機(jī)會與威脅上，我們認(rèn)為“李寧”公司面臨的威脅要略大于機(jī)遇。隨著外來強(qiáng)勢公司進(jìn)軍中國市場，“李寧”面對的不僅僅是國內(nèi)的本土企業(yè)，更多的體育用品巨頭開始于“李寧”公司展開正面的市場爭奪。雖然“李寧”牢牢的控制著二、三線城市的中檔體育用品市場，但是，其中檔產(chǎn)品形象以及低價(jià)格的定位對于“李寧”進(jìn)軍一線城市市場有很大的阻礙。同時(shí)，很多國內(nèi)品牌也開始注重品牌策略，很多國內(nèi)品牌也開始進(jìn)軍中檔市場，使“李寧”公司處于背腹受敵的境地。所以，“李寧”在進(jìn)一步制定營銷策略的時(shí)候，必須充分抓住市場機(jī)會，發(fā)揮自身的優(yōu)勢，改進(jìn)以往的不足，從而應(yīng)對更加激烈的市場挑戰(zhàn)。

供應(yīng)商：供應(yīng)商議價(jià)能力分析

供應(yīng)商議價(jià)力量會影響產(chǎn)業(yè)的競爭程度，當(dāng)存在大量的供應(yīng)商、好的替代產(chǎn)品少、或者改用其他產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本很高時(shí)更是如此。

總的來說，李寧供應(yīng)商的議價(jià)能力相對較弱，以下將分別從兩個(gè)方面進(jìn)行分析：李寧公司供應(yīng)商選擇策略

1．建立供應(yīng)商評估制度。

李寧對技術(shù)、開發(fā)、材料、業(yè)務(wù)、QC(品質(zhì)控制)、質(zhì)量管理六個(gè)部門各建立了一個(gè)表格進(jìn)行打分，對供應(yīng)商的良品率、返工率、成本結(jié)構(gòu)等環(huán)節(jié)定期進(jìn)行評估，供應(yīng)商的表現(xiàn)有了量化的分析，業(yè)績好壞一目了然，他們心里也有了譜，知道該從哪個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行改進(jìn)。

2.使用供應(yīng)商的退出機(jī)制。

以此來形成供應(yīng)商系統(tǒng)的優(yōu)勝劣汰和良性循環(huán)。退出機(jī)制仍是依據(jù)數(shù)據(jù)分析進(jìn)行的，將交貨率、良品率、品質(zhì)穩(wěn)定性、耒來可發(fā)展性以及李寧在客戶中的排名等各項(xiàng)指標(biāo)的KPI都擺出來，與供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)商對比，達(dá)成共識后就啟動(dòng)退出程序。第一步退出開發(fā)人員，第二步退出技術(shù)，第三步退出QC，最后結(jié)帳。

3．選擇適當(dāng)規(guī)模的供應(yīng)商。

李寧的物流供應(yīng)商都是中等規(guī)模的物流公司，這主要是從受重視程度方面來考慮的。大規(guī)模的物流公司操作上有欠靈活，而且層層管理，管理力度上不夠。費(fèi)用高不說，李寧期望的受重視程度也不盡如人意。而選擇中等規(guī)模的物流公司，李寧就可以理直氣壯的要求貨物的首發(fā)地位。現(xiàn)在李寧的物流分撥效率是3天，比專業(yè)的物流公司還快，在業(yè)內(nèi)相當(dāng)有名。

4.整合行業(yè)最好資源，發(fā)揮整條供應(yīng)鏈最大效率。

李寧公司有100多個(gè)供應(yīng)商，為了實(shí)現(xiàn)品牌專業(yè)化的發(fā)展目標(biāo)，李寧公司很強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商的研發(fā)方向是否和自己一致，他們會給供應(yīng)商灌輸專業(yè)的市場化需求趨勢，以保證產(chǎn)品在研發(fā)和制造環(huán)節(jié)的專業(yè)化。李寧公司正在尋求一種新的供應(yīng)鏈的管理系統(tǒng)(SCM)思路，實(shí)現(xiàn)包括原材料供應(yīng)商、OEM工廠、輔料工廠以及物流供應(yīng)商在同一個(gè)網(wǎng)絡(luò)平臺上交流信息的構(gòu)想。

運(yùn)動(dòng)品牌行業(yè)供應(yīng)商現(xiàn)狀

1.存在大量同類供應(yīng)商，競爭壓力大

各體育服飾廠家競爭的焦點(diǎn)已顯端倪，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（1）產(chǎn)品的種類。這包括兩方面：一是，運(yùn)動(dòng)鞋、運(yùn)動(dòng)服、背包、帽子、以及其他運(yùn)動(dòng)配件等在內(nèi)的多元化方面；二是，各產(chǎn)品的專業(yè)化方面，比如運(yùn)動(dòng)服和運(yùn)動(dòng)鞋的專業(yè)化。這是處在整個(gè)面的層面上橫向布局的競爭。

（2）同種產(chǎn)品的專業(yè)性細(xì)化和品牌差異化定位。這些方面是處于線的層面上縱向定位的競爭。

（3）渠道上的競爭。傳統(tǒng)渠道同質(zhì)化的弊端使得廠商的競爭轉(zhuǎn)移到終端上，造成各廠家都致力于開設(shè)自己的專賣店、店中店、專柜等。

2.原材料容易替代，轉(zhuǎn)換成本較低

因?yàn)榇蠖鄶?shù)運(yùn)動(dòng)服飾及鞋產(chǎn)業(yè)的原材料都是同質(zhì)的，因此要更換供應(yīng)商或者同時(shí)擁有多家供應(yīng)商較為容易且周轉(zhuǎn)費(fèi)用不高。

從以上兩方面的分析可以看出，李寧公司在供應(yīng)商的選擇方面具有相對的優(yōu)勢，其供應(yīng)商的議價(jià)能力較弱，使得李寧公司有機(jī)會從中節(jié)約成本，提高收益。

第五篇：李寧渠道分析

第五章：李寧銷售渠道現(xiàn)狀

李寧體育用品有限公司擁有了中國最大的體育用品分銷網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)，李寧體育用品有限公司的國際網(wǎng)絡(luò)也在不斷拓展，已進(jìn)入23個(gè)國家和地區(qū)。

一、特許經(jīng)營的銷售渠道 李寧的營銷渠道模式主要組成分為：

1、分公司或總代理；

2、專賣店或加盟店；

3、商場的柜臺場地。分公司或代理商起到了地區(qū)的物流中心、促銷中心及管理中心的作用；專賣店或加盟店作為特許經(jīng)營的方式起到了直面消費(fèi)者、維系品牌形象、方便消費(fèi)者購買的作用；而商場的營銷方式更多的體現(xiàn)在提升品牌知名度、擴(kuò)大品牌影響力及在客戶二次消費(fèi)時(shí)產(chǎn)生心理暗示的作用。

近幾年來，李寧公司開始出現(xiàn)大幅度的虧損，原料、在制品及制成品存貨大量囤積。所以李寧公司在去年12月推出作為變革計(jì)劃擴(kuò)展部分的“渠道復(fù)興計(jì)劃”，預(yù)計(jì)支出14億至18億元人民幣，重點(diǎn)支持經(jīng)銷商清理庫存、回購、整合銷售渠道、改善財(cái)務(wù)狀況和現(xiàn)金流，更為這項(xiàng)復(fù)興計(jì)劃集資18億元。財(cái)報(bào)顯示，2012年李寧集團(tuán)繼續(xù)實(shí)行關(guān)店策略，截至2012年末，李寧牌常規(guī)店、旗艦店、工廠店及折扣店的店鋪總數(shù)為6434家，較2011年報(bào)告期末凈減少1821家，幅度達(dá)到22.06%，平均每天關(guān)店5家。

雖然李寧公司對銷售渠道進(jìn)行了大刀闊斧的改革，李寧也稱“最困難的時(shí)期已經(jīng)過去”，但市場對“渠道復(fù)興計(jì)劃”的成效仍然存在疑問。有分析人士認(rèn)為，雖然2012年李寧集團(tuán)大幅關(guān)店、優(yōu)化渠道，但是仍然難以避免公司業(yè)績虧損。對于業(yè)績下滑的原因，李寧公司表示，部分原因在于公司減少了批發(fā)銷售、應(yīng)收賬款及庫存的撥備、推行變革計(jì)劃及渠道復(fù)興計(jì)劃的相關(guān)成本以及其他重組性成本。

二、網(wǎng)上零售體系銷售

李寧公司在2008年6月推出了官方商城，作為官方自建與獨(dú)立的網(wǎng)上購物平臺，李寧官方商城提供在線購買、在線服務(wù)、新品與促銷信息、防偽與授權(quán)網(wǎng)店查詢、網(wǎng)店招商、意見反饋等服務(wù)。

李寧電子商務(wù)公司于2008年1月成立，主要工作是運(yùn)營公司直營的網(wǎng)上零售店鋪和管理授權(quán)網(wǎng)上經(jīng)銷商。在電子商務(wù)公司的推動(dòng)下，李寧公司目前已構(gòu)建起一個(gè)網(wǎng)上零售體系，其中李寧官方商城1家，官方直營店3家，官方授權(quán)20家。2012年，李寧巨虧19.79億元，店鋪總數(shù)減少1821家，日均關(guān)店約5家。同樣在2012年，李寧卻一擲千金，以10年約1億美元的價(jià)格把NBA球星韋德從耐克那里挖過來做代言人。一邊是業(yè)績巨虧，一邊是豪擲巨資請?bào)w育明星代言，這讓外界大呼不解。一次性計(jì)提導(dǎo)致李寧在2012年出現(xiàn)近20億元的巨額虧損，但李寧公司的“渠道復(fù)興計(jì)劃”效果究竟如何仍難預(yù)料。2014年，李寧公司繼續(xù)執(zhí)行“渠道復(fù)興計(jì)劃”，大量關(guān)閉小型專賣店，合并到大型經(jīng)銷商下，并同時(shí)在網(wǎng)上官方商城和實(shí)體店以促銷打折的方式來刺激銷售量，從而減輕其巨大的庫存壓力，回籠資金。