第一篇：李寧案例分析

從管理學角度分析李寧公司的發展

案例簡介

李寧（中國）體育用品有限公司，簡稱李寧公司。由“體操王子”李寧于1990年創建，總部設在北京。經過近20年的發展，李寧公司已經成為分銷網絡覆蓋全國，國際網絡不斷拓展的國際化公司。從1990年在北京開設第一家專賣店至今，已擁有中國最大的體育用品分銷網絡，有3500家加盟零售店、111家直管專賣店和257設在商場內的專賣柜臺。同時，李寧公司的國際網絡也在不斷發展，目前已經進入23個國家和地區。在產品研發方面，公司從最初經營單一運動服裝產品發展為集設計、研發、經營為一體的擁有運動服裝、運動鞋、運動器材等多個產品系列的綜合型專業運動系列產品的公司。

李寧公司所面對的消費群體主要集中在14-48歲，其中學生是公司的核心目標消費群體。所以為了契合其消費傾向，李寧公司一直致力于塑造品牌的時尚性。這不僅需要通過產品質量、設計和創新來確保公司的競爭力，而且需要使品牌更具有豐富的內涵，能夠讓消費者產生心理共鳴，從而提升品牌的形象和實力。在品牌建設方面，李寧公司為了凸顯其與主要競爭對手-耐克、阿迪達斯的差異化，塑造中國品牌形象，在產品設計上蘊含了許多東方元素。同時，在廣告宣傳中也加入了具有中國特色的元素，如水墨畫和中國功夫。李寧公司也一直在向國際市場蔓延。2008年奧運會的驚艷現身讓人印象深刻。如李寧是西班牙和阿根廷國家籃球隊的合作伙伴，2008年北京奧運會西班牙和瑞典代表團的合作伙伴；兩屆奧運會冠軍、三次國際田聯年度最佳女運動員得主、26次打破世界記錄的俄羅斯女運動員葉琳娜.伊辛巴耶娃和NBA巨星大鯊魚奧尼爾，都是李寧品牌的代言人之一；職業網球選手聯合會(ATP)也是李寧的長期合作伙伴。

李寧公司一直秉承“一切皆有可能”的品牌理念，以“源于體育、用于體育”為經營宗旨，以“我們以體育激發人們突破的渴望和力量，致力于專業體育用品的創造，讓運動改變生活，追求更高境界的突破”作為企業使命，“崇尚運動、誠信、專業、激情、創新、協作、信任”作為企業核心價值觀。

李寧公司的主要競爭對手是來自國外的耐克和阿迪達斯兩大體育用品公司，在低端市場還有銳步、安踏等品牌。與高端市場相比，李寧公司更具有價格優勢，而且可以利用其分銷網絡的優勢實現有效競爭。但在產品的功能性和時尚性、品牌知名度及品牌實力等方面相對較弱。李寧公司就可以利用原有消費者的品牌忠誠度，充分發揮品牌情感、民族情感的作用，激發消費者的購買欲望。而在低端市場，公司的綜合實力將會起到更大作用。可以提高產品質量，增加產品設計，使消費者有更多的選擇性。

SWOT分析

優勢：

1、國內市場份額第一的體育品牌；

2、具有較高的知名度和消費者忠誠度；

3、具有設計高端產品的技術，了解中國消費者偏好；

4、市場運作經驗成熟，且與中國的體育界保持良好的關系，容易得到體育界的認可。

劣勢：

1、市場細分和功能專業化不夠；

2、實際消費群體與目標群體差距較大，且實際消費群體年齡較大；

3、產品檔次不夠，產品消費主要集中在二、三級城市，在一類城市增長緩慢；

4、在于國際競爭者的正面競爭中，競爭力度不夠。

機會：

1、體育用品市場發展速度快，市場空間大，尤其是青少年市場；

2、中國政府出臺發展體育產業的宏觀政策；

3、更寬的產品拓展空間。

威脅：

1、不是行業的絕對領先者；

2、行業競爭加劇，高端受阻于國際品牌，低端受阻于國內品牌；

3、消費者偏好國際品牌；

4、發展能力問題。

戰略發展方向：

李寧公司可以發展優勢，利用機會，調整目標市場定位，向國際化轉變。減少弱點，回避威脅，細分市場專一化經營，多品牌差異化經營。同時合理完善產品線，開發高端產品。

重新進行市場定位

1、明確定位。把我學生消費群，注重時尚潮流的發展趨勢，注重品牌效應。

2、加強研發。李寧公司必須設計、生產更能吸引年輕消費者的產品。

3、重視渠道布置和終端形象。打造高形象、高定位的品牌，甩掉安踏等國內品牌形象。

4、培養企業文化。注重充滿活力，不斷創新的企業文化。

李寧公司新品牌策略

1、發揮渠道優勢，加大科技投入，借助全國最大渠道，在中低端市場構筑針對安踏等本土品牌的有效防御體系。

2、提高產品價格和品質，改變品牌推廣模式。

3、品牌國際化戰略。

4、針對公司顧客對市場進行了細分，重新確定目標顧客。

5、爭取高端客戶。

6、實施價格區隔。

7、發揮分銷渠道優勢。

未來發展應注意的問題：

1、加大技術創新投入，提升李寧品牌附加值。李寧公司在技術創新上與國際大品牌還有很大差距，這也限制了李寧品牌整體價值的提升。

2、打造品牌文化，提高品牌文化屬性。當品牌上升到文化屬性層次后，品牌價值才能得到真正提升，企業核心競爭力才更持久。

3、鞏固本土市場，開拓國際市場。李寧公司在追求國際化的同時，不應削弱對國內市場的重視和投入，只有本土市場穩固，國際化才有后盾。

第二篇：李寧公司物流管理案例分析

李寧公司物流管理案例分析

李寧公司成立于1990年，經過二十年的探索，已逐步成為代表中國的、國際領先的運動品牌公司。李寧公司采取多品牌業務發展策略，除自有核心李寧品牌（LI-NING），還擁有樂途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、新動品牌（Z-DO）。此外，李寧公司控股上海紅雙喜、全資收購凱勝體育。

自2004年6月在香港上市以來，李寧公司業績連續六年保持高幅增長，2009年更是達到83.87億人民幣。目前，李寧公司的銷售網絡遍布中國大地，截至2009年底，李寧公司店鋪總數達到8156間，遍布中國1800多個城市、并且在東南亞、中亞、歐洲等地區擁有多家銷售網點。

國際著名品牌耐克在中國的物流分撥時間是7天，而李寧公司的物流分撥時間只有4天半，李寧公司物流績效的優秀由此可見一斑。李寧公司在物流策略上擁有更勝一籌的“獨家秘籍”，那就是在物流運輸服務、倉儲配送、物流信息化上都善打組合拳。

1、尋找最適合的物流商并科學管理

在選擇物流公司時，國內的很多企業總是相信大型物流公司。而李寧公司不找最大的物流公司，只找最適合的。同時，李寧公司在物流承運合同中加上了一條：無論發生什么情況，李寧公司的貨物首先發。在確定承運商之后，李寧公司還非常重視對承運商的動態管理，并對其進行績效考核和追蹤控制。李寧公司物流部會親自監控每一個考核指標的完成情況。所有物流承運商都必須每天上報報表，包括貨單號、提貨時間、發貨時間、和事故分析原因等。與此同時，李寧公司物流部設有運輸追蹤機構，專門負責電話追蹤經銷商、專賣店，形成承運商在一個月的編程。參照這些編程，李寧公司每個月都會給承運商打分，把數據報表向承運商公布，要求其針對不足限期整改。依靠這種嚴格的動態管理制度，承運商的服務水平不斷提高。

這一點我相信很多公司都是可以借鑒的，只要選擇了合適的物流商，加上物流商對自己足夠重視的話，完全能夠像李寧公司一樣與其制定嚴格的管理制度，從而創造出有貨即發，即發即到的高效率服務。

2、整合儲運統一分撥

李寧公司在全國共有兩個一級配送中心：一個位于北京五里店，負責長江以北地區的產品配送;另一個在廣東三水，負責長江以南地區的產品配送。全國共有13個分公司，各自下轄的倉庫是二三級配送中心。為了集中網絡優勢促銷售，李寧公司一邊把全國13個分公司的物流儲運部整合起來，設物流中心進行統一管理，一邊推行按銷售地入倉的做法。這種新做法試行一年之后，已經達到了三個目標：一是在廣東生產的產品，一部分發北京，一部分到三水，分撥距離短、速度快。二是由于減少了運送環節，不僅成本降低了，在接到訂單后，貨物在36小時內可到達所有的門店，對當地的銷售反應非常及時。三是整車運輸的成本低于零散運輸的成本，按銷售地點入倉所耗費的運力實際上等同于做批發的車輛運力。由于大部分里程都是長途干線運輸，因此整車價格比小批量送到門店的成本要低得多。

也許很多中小型公司并不能像李寧公司一樣擁有如此大的配送中心，但是就算是小的配送中心，也要選擇交通便利的中心城市和合理的配送運輸方式，才能將分

公司的物流低成本地聯系起來，經濟而又高效。

3、依靠科技提升倉儲水平

和其他生產企業一樣，李寧公司也曾一度面臨這樣的現實問題：減少庫存可以在很大程度上減少成本，然而減少庫存要在保證安全庫存量的前提下進行，即配送中心必須有一定的儲存量。因此，李寧公司決定以沒有原料庫、成品庫為目標，在可控范圍內壓縮庫存時間。經過一段時間試行，在反思了整個物流過程的各個指標之后，李寧公司發現其貨物揀配時間比不上第三方物流公司。于是決定在貨物揀配時，首先分清產品大類，然后再根據不同的款式、色碼上架。另外，李寧公司投資改造了倉庫，而且在改造過程中非常注重細節。比如為了選擇合適的貨架，不同的貨架在倉庫里按照不同的發貨需求和貨品屬性依次排開。

分清貨物的類別我想大部分的公司都能做到，可是要科學地區分，方便查找和運送，就得學習參照李寧公司在這方面的做法。

李寧公司在其物流方面確實做到了低成本，高速度，貴在其方法得當。

第三篇：2012年李寧公司案例分析報告

李寧公司案例分析報告

一、引言

李寧公司曾是名人創業、家族企業轉型、品牌營銷、品牌轉型、中國體育品牌成功的典型案例，也頗受各界的關注，關于李寧公司成功的討論不絕于耳。然而今天李寧公司再一次成為焦點，不是因為它再一次取得了質的突破，而是因為它的庫存高筑、關店、股價跳水、發盈警、高管離職、大裁員等一系列的問題。

二、案例背景

2.1、1990—1992年創業階段

在這一階段，團隊管理是情感型的，團隊由李寧的隊友、親屬和朋友組成。在經營上以體育贊助、特許經營為主。由于李寧個人的在體育界的成就和影響力，公司得以以較快較穩定的狀態發展壯大。2.2、1993—1997年高速增長階段

這一階段的管理團隊是經驗型的團隊，來自當時國內名牌“十佳”、“梅花”等廠家的專業技術人員和銷售管理人員的加盟，為李寧公司的長足發展奠定了堅實的基礎。現在李寧公司總監以上高層管理者幾乎都是在這一時期加入的。李寧產品的三大主項：體育服裝、運動鞋、便裝雄踞市場。2.3、1997—1999年低迷調整階段

1997年金融危機爆發，李寧公司進入兩年低迷時期。李寧公司重新調整財務和人力資源戰略，李寧勸說家人朋友離開公司，開始了向國際化企業管理模式的轉型

2.4、2000-2007年快速發展階段

李寧積極整合物流環節，引進ERP（企業資源計劃）系統和品牌跟蹤研究系統，實現了生產-配送-銷售-再生產的高效有序運作。而這一時期公司尋求品牌重塑，從功能性和體驗性兩個支持點出發，定下了“一切皆有可能”這個沿用至今的品牌標語。采取了輕資產運作的模式。2004年，在香港證券交易所公開上市，在國內經濟增長的推動下，李寧公司取得了快速發展。2.5、2008—2009年

2008年，李寧迎來了重要的機遇：借著李寧本人點燃圣火，李寧完成了出色的奧運營銷；2009 年，李寧在中國市場的銷售收入為83 億元人民幣，較2008 年增長了25%。2.6、2010—至今

2010 年6 月，為了追尋更大的發展空間，李寧品牌全面發布了新標識、新口號。更換了使用多年的商標，口號也由原來的“一切皆有可能”變更為“Make The Change”。但是半年之后，李寧公司股價大跌16%，市值縮水近50 億港元，引發一連串的問題。高端品牌連年虧損，中端市場不斷被擠壓，引入的低端品牌試水失敗尚無建樹，李寧可謂全線失守。引進資金外部投資者、精簡人員、清理庫存??今年以來李寧動作頻頻。

三、SWOT分析 3.1優勢

品牌底蘊優勢：李寧這個名字是李寧牌的最大品牌資產，也是消費者對李寧牌認可的一個基礎，李寧填補了那個時代的空缺，所以，國人將其與民族榮譽感、愛國主義和英雄主義聯系在一起。而這些是福建幫和耐克阿迪等品牌所不具備的。先進的物流分銷體系：李寧公司引進ERP（企業資源計劃）系統、AFS和品牌跟蹤研究系統，逐步實現企業管理的規范化、系統化和集成化

顧客忠誠度高：據蓋洛普的調查統計，李寧運動服裝用戶的忠誠度最高（50%），其次為耐克（36%），擁有高的顧客忠誠度就等于擁有一批無形資產。3.2劣勢

品牌定位不清，目標消費群體不實際消費群體不一致

無論運動服裝還是運動鞋，李寧現有消費群的忠誠度都比較高。但是與運動服裝或運動鞋的主力消費群（個人年均消費額200元人民幣以上）相比，李寧的忠誠用戶在年齡段分布、收入水平等方面存在一定偏離。尤其是14-23歲的學生消費群體，其現實消費能力和潛在消費能力均不容忽視，但李寧的忠誠用戶中此類人群所占比例較少，同時李寧忠誠用戶的家庭收入水平也偏低。流通環節周轉時間長

2011年年報顯示，2011年平均存貨周轉期為73天，比2010年高了21天，李寧公司2011年存貨為11.33億元，比2010年的8.06億元增長40.64%。較高的庫存令李寧2011年存貨撥備增至1.88億元，較2010年同期大增63.48%。雖然李寧公司采取了一系列的措施去清理庫存，但是2012年半年報顯示，李寧上半年庫存情況并未改善，其平均存貨周轉期上升到95天。平均應收賬款期上升至108天，遠高于安踏2012年上半年庫存周轉期50天和應收賬期35天。這也成為目前李寧公司最為棘手的問題。專業化不足

在專業化的領域競爭中，李寧與耐克阿迪的差距較大，李寧沒有一個清晰、明確的品牌個性，不利于形成品牌的差異化認知。3.3挑戰 高中低的挑戰

在高端市場，李寧的樂途連續三年虧損，難以與耐克阿迪抗衡；而在中端，匡威、銳步躋身其中，耐克、阿迪占領著高端市場的同時也放下身段向二三線城市下沉，沖擊李寧的中端市場；而在低端市場，更是百花齊放，以安踏為首的“福建幫”步步緊逼，已經有所超越；在高端市場高端品牌連年虧損，中端市場不斷被擠壓，引入的低端品牌試水失敗尚無建樹，李寧可謂全線失守 國際化與本土化的矛盾

李寧國際化的負面信息屢屢傳出：位于美國波特蘭的設計中心已流失一半雇員；與美國合作伙伴Foot Locker Inc.的協議已中止，與西班牙代理商成立的銷售公司也破產；由于資源是有限的，過快過重的國際化會分散企業精力與資源量，最后反而可能得不償失。李寧的國內國際現狀是最好的例證，李寧公司在追求國際化的同時，不應削弱對國內市場的重視和投入，只有本士市場穩固，國際化才有后盾。分銷模式問題

李寧有龐大的分銷網絡，但是大部分經銷商的規模小，分銷商經營的門店存在效率低下的問題，上半年公司稱為控制新開店的成本及效率，關閉部分低效店，李寧牌零售店鋪為7303間，凈減少952間，但是大量的舊貨庫存仍需要兩到三年去處理，這無疑是個棘手的問題。3.4機遇 行業發展有潛力 2012年是我國體育用品業挑戰與機遇并存的一年，經過“黃金五年”的高速增長，體育用品業目前已進入成長的調整周期，切實需要解決庫存積壓、產品同質化、銷售渠道飽和等現實問題，通過大力開展技術創新、產品創新和營銷手段創新，提高國際市場競爭力，實現產業升級和可持續發展。同時中國經濟仍然處于增長階段，體育用品業也有很大的發展空間，還有很多的市場盲點，比如李寧運動服裝和運動鞋的忠誠用戶中女性消費者比例要略高于運動服裝和運動鞋主力消費群中的女性比例，李寧可進一步研究此細分市場，鞏固和提高自身對女性消費者的吸引力，強化競爭優勢。消費者運動意識增強

世界級的體育盛事不斷，群眾體育活動熱情高漲，再者由于生活水平的提高，消費者需求層次提高，對體育用品的需求也在不斷增長。

4、原因分析

首先，據郎咸平教授分析，在金融危機的影響下，我國形成了M型消費結構。中低階層收入下降，購買力隨之下降，由于體育用品不是必需消費品，一般消費者在收入降低的情況下，會選擇不買或會不在乎品牌而消費，從而對中檔商品的消費減少，對低檔商品的消費增多，而李寧定位為中高檔，使其中國本土市場受到很大沖擊。而耐克、阿迪達斯的目標市場是中國收入較高的階層，由于這個階層受經濟大環境影響較小，受到的沖擊也相對小。并且近幾年，以安踏、特步、匹克為首的“福建幫”異軍突起，用專賣店的方式，迅速完成了對原先李寧重要的二三線市場的覆蓋。目前耐克、阿迪這些 國際品牌已放下身價，開始下沉到二三線城市，并且取得了不俗的市場業績。

其次，李寧的經營戰略也出現了許多問題。此次的戰略失誤有以下幾點：

1、品牌定位：

李寧公司目前奮力打造的“時尚的、專業的、中國元素、國際化”的品牌定位并沒有引起消費者共鳴，在忠誠客戶眼中，李寧品牌形象與李寧本人的形象是連在一起的，具有“親和性、民族的、體育的、榮譽的”的刻板印象；然而對于年輕消費者，他們更青睞耐克，阿迪之類的國際品牌。

2、目標消費者群定位不準確，消費群老化

李寧2010年6月30日宣布進行品牌重塑，選擇以“90后”為主要目標，設計風格都是迎合90后的，但真正購買李寧牌體育用品的核心消費者的平均年齡為28.5歲，居住在二級城市，中等收入，非“體育用品的重度消費者”。李寧在這一過程中，充分考慮的是李寧潛在顧客和非李寧顧客，并沒有沒有兼顧原先的忠誠顧客群體，致使部分消費者流失。而對于“90后”消費者來說，卻偏好的是國外大牌，并不愿意花錢購買國內品牌。從目前的市場表現看，其調整是不成功的。

3、多品牌戰略失誤

對于市場的領跑者來說，多品牌策略是個不錯的選擇，有利于鞏固市場地位，前提是要有核心的品牌主導市場，但是對于李寧來說，它不具備這樣的條件，首先無論是國內還是國際市場，它都不是市場領跑者，其次李寧并沒有核心的品牌能深入人心。因此，它的多品牌只會適得其反，造成企業資源的分散，也就沒有能力去打造核心競爭品牌。

樂途作為一個舶來品，在中國市場的認可度并不高，尤其是高端消費人群，他們的心里除了耐克、阿迪，很難有樂途的位置，然而李寧卻將其定位為中高端。要知道樂途在意大利等歐洲國家受歡迎，有市場，是因為他們對網球、足球的狂熱，再加上將近40年的品牌積淀。然而同樣是來自意大利的Kappa卻在中國獲得了認可，并且它的銷售收入占中國動向收入的85%左右，雖然Kappa也曾在李寧旗下，但是Kappa的成功與它無關。或許可以將它的成功歸于福建幫一類。

4、宣傳戰略模糊：與兩大運動品牌巨頭相比，李寧公司簽下的專業明星運動員從李鐵、李小鵬、奧尼爾、戴維斯、到伊辛巴耶娃，要么過時，要么缺乏影響力，單靠超級丹又怎能力挽狂瀾，明星上的欠缺可能會使得“李寧”的知名度不如另外兩個競爭對手，同時讓人對其產品的專業化程度不能產生足夠的信任，并且，缺少有分量的明星的“李寧”更不能吸引一部分追求明星的年輕消費者。同時李寧贊助的運動項目過于復雜，沒有樹立耐克與籃球、阿迪達斯與足球之間那種牢固的聯想關系，廣告語也7度更換，這雖然是一個不斷探索的過程，李寧在這一過程中對品牌定位也逐漸明晰，但是它給人留下的就是多變，同時李寧公司在產品設計、贊助活動、開店風格的選擇上都存在傳達信息不統一、不連續的問題，使消費者對李寧的印象凌亂，品牌形象不一致。

5、專業化不足：提到耐克，人們想到籃球，提到阿迪，人們想到足球，提到李寧呢，更多的想到的是體操，但是體操并非大眾體育，也就難以創收，雖然李寧試圖以跑步作為切入點來打造自己的專業化，但是也收效甚微，主要原因在于，產品陣容龐大，沒能凸顯跑鞋在產品陣容中的核心地位，雖然強調專業化，但是免不了廣撒網，因為在市場蓬勃發展的背景下，主要體育產品都能帶來豐厚的利潤，哪一塊都是肥肉，都舍不得丟，這樣的情況下，就不能專一了；其次，李寧雖然掌握跑鞋的核心技術，但是消費者并不了解，主要是缺乏像劉翔這樣有分量的明星的推廣，就像成龍一樣來句“格力掌握核心科技”估計效果也會不錯。此外，李寧出現危機的其他原因有：

1、“民族牌”逐漸失效，品牌面臨被遺忘的危險，李寧所能感召的一代消費者已經步入中年，他們大多喪失了對運動的熱情，而年輕消費者對李寧不甚了解，更不會激發他們“自豪感，愛國”的熱情

2、庫存壓力：一方面是由于對行業增長趨勢的誤判，企業大都認為可以持續增長，因此，它們增加庫存以適應它們認為未來可能持續走高的銷量。而另一方面，多品牌本身就意味著高庫存；再者是由于李寧低效的分銷網絡，即使公司給了他們高于行業兩倍的賬期，但是存貨周轉期還是高于安踏，這也就增加了李寧公司的財務壓力和盈利能力。

3、品牌國際化：國際化的前提是要在國內站穩腳跟，利用國內市場去支持國際化發展，但是品牌的國際化不能有損國內品牌。

4、產品線長，但是沒有核心競爭產品

李寧每個主推產品就主打一兩年，然后就換一個產品線，沒有延續性，李寧究竟是一個國際化的品牌還是本土化的品牌，已經非常模糊，頻繁的戰略改變，使消費者對李寧品牌的認識不明確確。

品牌策略

現有的“李寧交叉”新商標可以作為中低端品牌來打造，因為按李寧目前的狀況，消耗原有庫存是一個長期的過程，消耗庫存必然會通過打折促銷的手段，如果鋪天蓋地的都是打折促銷的“李寧交叉”的李寧，就會給消費者一個錯覺，這李寧也就是一個像安踏一樣的大眾貨，因為消費者是不知道你在清理庫存的，他們只知道這個東西不好賣，不受歡迎，既然會有這樣的結果，那還不如“順水推舟”就把這個“李寧交叉”定位為中低端。再重新啟用2010年之前的“一切皆有可能的”商標，舊商標主要針對原有的忠誠顧客和潛在顧客，因為他們習慣了那只“松鼠”，李寧就應該是原來那樣的，你換標只會讓人覺得李寧已經不再是李寧了，穿出去還有被人質疑的顧慮，所以啟用舊標一方面是對他們的尊重，另一方面在中國，舊標比樂途等品牌更有品牌價值和競爭力，更有能力在中高端角逐。產品策略

李寧原有的產品線太長，沒有延續性，以至于沒有自己的主打產品，給人的感覺就是什么都想涉足，但是沒有專業水準。所以李寧應該對其產品市場進行細分，進行產品重新組合，同時應該加大研發的投入，加強外觀設計，注重產品的質量和舒適度，充分運用現有的研究成果并向消費者宣傳推廣。價格策略

對于中低端的“李寧交叉”新產品，我們可以將它的定價比安踏之類的高20%左右，因為李寧的產品相比其他的還是有較大差異的，李寧的專業性更強，技術更先進，質量也可靠，相對于的高出的20%的價格，對于注重性價比的低端消費者來說，李寧還是具有吸引力的。

而在高端市場，“松鼠李寧”可以比耐克、阿迪低20%。

第四篇：李寧品牌案例分析（寫寫幫整理）

李寧品牌案例分析

主要問題：

李寧公司始終缺乏一個明確的品牌發展戰略，對品牌和市場缺乏戰略性的思考，品牌核心訴求模糊，品牌定位不斷變化，從而導致其市場份額不斷被瓜分，業績下滑。

需要重新進行市場細分，確定目標顧客，給李寧品牌一個清晰的品牌理念和市場定位。

公司狀況：

李寧公司由“體操王子”李寧先生創辦，是一家經營運動服裝、運動鞋、運動器材等多個產品系列的專業化體育用品的港股上市企業。公司一度成為中國體育用品行業本土企業的領導者，但是目前受到耐克、阿迪達斯等國際巨頭以及安踏、特步等中國本土企業的兩面包夾，雖不斷修改其產品定位，可業績依然下滑明顯。

李寧公司在STP中存在的問題：

1.設置細分的標準不夠科學。

作為一個運動品牌，更合理的是以運動功能和該品牌實現的理念來作為細分的標準，以年代跨度作為細分的標準值得商榷。運動是不分年齡的，李寧公司不應該將具體的年代跨度作為界限，否則在取悅90后的同時卻傷了70后、80 后，而且90后也是會長大的，難道下次的標準是00后？

2.目標市場不清。

公司定位和實際購買消費者的差距。李寧公司實際消費群的特征是在15~45歲等距離分布的基礎上，以24~35歲為主，二級城市、中等收入、大眾化而非專業運動消費。而李寧公司擬定的目標消費群的特征是14~28歲學生為主，大中城市、喜好運動、崇尚新潮時尚和國際流行趨勢。

3.消費者對李寧市場定位認識模糊。

在消費者心中，李寧品牌的個性“親和的，民族的，體育的，榮譽的”而非公司打造的“青春的，熱情的，時尚的”品牌個性。

產品方面存在的問題：

1.同競爭對手相比，李寧的產品在年輕消費群體眼中介于運動用品與休閑用品之間，并沒

有給消費者留下專業運動的印象，不像耐克與阿迪那樣，具有突出的運動屬性。

2.產品線過寬，且未按國際慣例將產品按運動特性細分、針對細分市場設計產品。

3.李寧產品的運動系列化程度較低，缺乏統一的產品設計研發思路，產品設計風格差異明

顯，從而削弱了李寧專業化運動形象。失敗的案例包括“李寧—鐵系列”，“李寧—弓

系列”，“李寧—奧尼爾DUNKMAN”系列，沒有一個系列是能夠集中企業優質資源進行長期塑造的，全都是虎頭蛇尾，能善始不能善終，不但沒有提升李寧的品牌形象，反而對品牌造成一定能程度的傷害。

4.產品品質亟待提高。產品價格定位在高檔運動產品，但卻與國際高端運動品牌，諸如阿

迪、耐克等，在科技含量和設計水平上還有一定的差距。

品牌經營方面存在的問題：

1.品牌定位不清晰。長期以來，李寧公司主要采取跟隨國際領導品牌的戰略，產品定位和廣告訴求主題不斷變化，品牌和市場缺乏戰略性的思考，定位在“運動”和“休閑”間搖擺不定。

2.品牌個性不鮮明。在許多消費者心中，耐克像一個百歲老人，品牌個性卻是時尚的，是直面挑戰和富有進攻性的，讓人聯想到競爭的快感、一流運動員和體育愛好者；阿迪達斯像一個成熟敬業的中年人，具有誠實、嚴肅、團隊合作的品牌個性，帶給人的感覺是追求卓越表現、積極參與和情感投入；李寧則像一個10歲的孩子，像一個好朋友，是具有民族榮譽感的中國體育品牌，但個性卻十分模糊，而其他國產品牌則無品牌個性，人格尚未形成。

3.頻繁更改品牌定位，卻一直沒有明確李寧品牌的核心理念。品牌的積累需要時間，連續性是品牌形成和長期發展的關鍵，十幾年來李寧公司對于籃球、足球、羽毛球、乒乓球、跳水、游泳、長跑等細分領域均有涉略，但始終沒有確立一個明確的發力點，與李寧形成鮮明對比的是阿迪達斯專注于足球領域，全世界最頂級的足球運動員和足球俱樂部品牌都被阿迪達斯收歸帳下，耐克及喬丹品牌主攻籃球運動員，同時收羅拉丁裔的頂尖足球運動員，在很多消費者眼中，阿迪和耐克幾乎等同于足球和籃球的代名詞。所以說，一個品牌只有始終如一才能謀求長期穩定的發展，專注決定專業，專業決定品牌。

4.急于進行品牌的國際化。李寧在國際化的過程中不自覺地模仿著阿迪和耐克這兩大名牌，但忽視了中國已經是世界第一大體育用品生產國，而李寧品牌的立足根本就是本土化，在沒有具備足夠實力的同時急于推行國際化，不僅丟掉了李寧的中國特色和東方特色，也丟掉了本土化的優勢。

渠道方面的問題：

渠道不暢，庫存積壓，業績下滑。

李寧的品牌定位在“酷”“時尚”“國際感”，這需要構建扁平化的組織結構，更貼近消費者，對市場做出快速反應。但目前，李寧的銷售渠道并不算暢通，庫存積壓比較嚴重。在衡量運營效率的指標方面——平均存貨周轉天數、平均應收賬款周轉天數和平均應付賬款周轉天數，安踏分別為36、19、36，而李寧則為52、52、71。

另外，在二三線城市的擴張上，李寧專賣店的發展也不盡如人意。由于將大部分精力都否在了國際化上，李寧公司在國內二三線城市的擴張遠不如其國內的競爭對手。2011年，李寧預計將門店增加到8500家，而安踏計劃達到“萬店”規模。

市場競爭分析

優勢：

1.名人效應。創始人李寧的個人影響力對品牌的起步和傳播起到了決定性的作用。

2.與體育界保持著良好的關系，容易得到體育界的認可。曾經贊助了奧運會和亞運會的中

國體育代表團，容易樹立起李寧是一個專業體育品牌的概念。

3.具有較為超前的品牌意識。90年代初，中國的李寧公司在國內首先確立了品牌經營行為，很大程度上吸引了消費者的注意，在國內具有一定的影響力。

4.具有較高的知名度和消費者忠誠度，國內市場占有率較高，有較為成熟的市場運作經驗。

5.進入較早，建立了自己的營銷網絡，尤其是在二三線城市的占有率較高。

6.比國際品牌更容易了解中國消費者的實際需求，也具備了一定的設計高檔時尚產品的能

力。

劣勢：

1.李寧的名人效應已經逐漸被淡忘。

2.市場細分不清，消費品市場細分在加劇，針對不同的細分市場的品牌不斷出現，但李寧

本身對產品的定位并不明確，功能性也不強。

3.實際消費群體與目標群體差距較大，且實際消費群體年齡層偏大。

4.品牌定位不清，核心價值模糊，不斷更改品牌定位

5.產品檔次不高，品味不夠，在一線城市不是很受歡迎，給消費者的感覺是一種中檔產品。

6.開發高檔產品市場時面臨眾多國際品牌的正面競爭，無論從品牌形象還是資金實力都顯

得力度不夠。

機會：

1.全民健身運動的興起，體育用品市場發展迅速，市場空間很大

2.隨著經濟發展和生活水平的提高，人們對健康生活方式的理念亦在提升，體育用品發展

前景廣闊

3.顧客的需求發生巨大變化。隨著消費水平的改善，人們的消費能力已大幅提高，對體育

用品的功能性、專業性、個性化要求更加強烈。

4.中國加入WTO之后經濟全球化是大勢所趨，為李寧品牌的國際化發展提供了機會。

5.公司已經認識到品牌經營的重要性，準備重塑品牌形象

威脅：

1.行業競爭加劇，高端受阻于國際品牌，低端受到國內品牌的擠壓。

2.很大一部分的現有消費群體的理想品牌是NIKE

3.將來會有更多的國際品牌進入中國市場

4.銷售增長趨勢放緩，盈利能力嚴重下降，所占市場份額被不斷瓜分，而且資本市場對李

寧公司信心不足。

解決方案：

1.品牌的重新定位：“90后李寧” Make the change!定位為國際化的一線品牌。

（1）好處：

新口號的變化能與其他品牌口號明顯區分，同時樹立了李寧年輕、自信、敢作敢為的形象；

有利于李寧集中企業本身資源，擴大銷售宣傳；

順應了企業發展需要修正品牌這一優勢，在自我品牌活力上得到提升。

（2）缺點：

目標市場的轉變，將會失去一部分原有的市場份額，使得短期內李寧的銷售增長將陷入困境。

必須花更多的資源投入產品形象的宣傳，同時原有銷售渠道變革也將使李寧投入大量資源，使得短期內銷售成本增加

方案1：單品牌漸進提升式

將李寧這個主品牌定位逐漸提升為高端品牌，參與國際一線品牌的競爭。

首先，在保持原有品牌主定位的同時，通過李寧主品牌分產品類別逐步調整品牌定位，并借助消費者黏性完成對品牌定位的提升。

一是通過內部資源分析與外部細分市場機會，找到可以突破的產品類別，為該類別提供高端品牌定位的產品，并率先漲價。比如找到可以突破的羽毛球產品，在通過贊助中國羽毛球隊而獲得體育稀缺資源后，圍繞羽毛球運動需要研發與生產相應的專業化產品，并逐步通過款式、質量、運動品牌性等環節將羽毛球運動服裝提升到高端水平，匹配適當的媒體資源投放，使該類產品成為國內市場的高端定位。

二是在細分市場中逐步占領中國人喜愛的幾大項體育活動，如羽毛球、兵乓球、足球、籃球等，并利用這些忠實消費者的黏性向大眾類產品擴展，如跑步、休閑生活、時尚體育等方面延伸。

三是跑步、休閑生活、時尚體育等大眾類通過個別產品的突破而帶動全系列產品的定位突破與提升，如研發具有最新科技的跑步鞋，通過專業體育資源與娛樂資源，使之單一類別產品成為本大類的高端產品與高端定位。

當在幾大細分市場都構建了足以與國際一線品牌相當的號召力后，將逐漸形成李寧品牌的忠實消費者，這些忠實的消費者的心中均認為李寧品牌的定位完全能夠帶來更大價值，此時，李寧品牌的定位調整也就順其自然了。實施的關鍵除了分類別、分產品逐

步提升外，單一產品的價格范圍可以涵蓋中高端與高端，這個并不會影響品牌定位，因為品牌定位是消費者對你的認知，而不僅僅是反映價格，耐克與阿迪也有中端產品。

方案2：多品牌蠶食式

通過高中低多品牌布局，利用高端品牌蠶食高端品牌市場，中低端品牌遏制中低端市場國內同行的威脅。

首先，在充分準備的前提下，適時推出李寧主品牌下的高端自有品牌。在不改變李寧主品牌的定位的前提下，通過高端自主品牌參與高端市場競爭與國際市場競爭。高端自有品牌的定位應該從專業化角度切入，而不應僅僅是通過產品同質化和廣告資源的同質化來獲取消費者認同。

具體而言，一是應該從高端一線品牌的產品空白與主要產品存在較大劣勢的地方進行切入，定位于為高端專業人士提供體育用品的品牌，可以通過已經掌握的體育資源為自己宣傳，如中國羽毛球隊使用的李寧羽毛球拍與專業服裝，必要時采用跨界資源的使用，通過與娛樂明星發燒級體育愛好對接，使更多大眾接受李寧高端品牌的專業定位。二是通過高端專業人士的忠誠度所產生的客戶黏性，逐步向綜合訓練與時尚生活過渡，通過差異化與一線品牌競爭，最后才進入休閑生活這個一線品牌最大的市場，完成高端品牌的成長壯大，并最終成為國際一線品牌。

其次，多品牌布局需要為高端產品提供專業支持，并能夠遏制中低端產品品牌向中高端產品進攻。一是高端專業子品牌為高端品牌提供支撐，通過高端專業子品牌的核心能力與號召力，通過高端體育服裝品牌為其做配套產品，使之高端子品牌之間形成良好互動。二是通過低端產品，尤其是中低端產品，為更多普通老百姓提供體育休閑運動服飾，減少主要競爭對手的對李寧主品牌的威脅，并逐步培養二、三線市場消費者的忠誠度，等待這些消費者對李寧主品牌的認同，通過消費者購買能力提升與市場運作，逐步將這個部分的消費者轉化為李寧主品牌或者高端品牌的用戶。

對于方案2，從李寧公司產品的覆蓋角度看，李寧的產品線覆蓋了高端戶外運動、專業網球、專業籃球、運動器械、運動時尚等領域；從產品定位看，李寧的產品也完成了從高、中、低三個消費階層的金字塔形布局。但現階段李寧多品牌有點混亂，更多的是為了抓住眾多市場機會，為了獲取財務報表的銷售額增長，由于執行不佳反倒成為李寧公司的累贅。如果實行方案2的話，李寧公司首先要對現有品牌進行重新整合消化，制定出相應的發展戰略，要求較高的管理能力和駕馭執行能力。

對于方案1，據李寧的財務報表披露，李寧主品牌的銷售收入占李寧公司整個產品的比例高達92%，其余產品對銷售業績貢獻力度不大，因此，把李寧這個主品牌定位直接提升，參與國際一線品牌的競爭的可操作性比較大。而且，對后期渠道、品牌、資金的整合相對多品牌模式會更容易操作一些，關鍵在于實現逐步提升的這一過程。

因此，我們覺得方案1可能更適合目前李寧公司的狀況。

第五篇：李寧渠道分析

第五章：李寧銷售渠道現狀

李寧體育用品有限公司擁有了中國最大的體育用品分銷網絡。同時，李寧體育用品有限公司的國際網絡也在不斷拓展，已進入23個國家和地區。

一、特許經營的銷售渠道 李寧的營銷渠道模式主要組成分為：

1、分公司或總代理；

2、專賣店或加盟店；

3、商場的柜臺場地。分公司或代理商起到了地區的物流中心、促銷中心及管理中心的作用；專賣店或加盟店作為特許經營的方式起到了直面消費者、維系品牌形象、方便消費者購買的作用；而商場的營銷方式更多的體現在提升品牌知名度、擴大品牌影響力及在客戶二次消費時產生心理暗示的作用。

近幾年來，李寧公司開始出現大幅度的虧損，原料、在制品及制成品存貨大量囤積。所以李寧公司在去年12月推出作為變革計劃擴展部分的“渠道復興計劃”，預計支出14億至18億元人民幣，重點支持經銷商清理庫存、回購、整合銷售渠道、改善財務狀況和現金流，更為這項復興計劃集資18億元。財報顯示，2012年李寧集團繼續實行關店策略，截至2012年末，李寧牌常規店、旗艦店、工廠店及折扣店的店鋪總數為6434家，較2011年報告期末凈減少1821家，幅度達到22.06%，平均每天關店5家。

雖然李寧公司對銷售渠道進行了大刀闊斧的改革，李寧也稱“最困難的時期已經過去”，但市場對“渠道復興計劃”的成效仍然存在疑問。有分析人士認為，雖然2012年李寧集團大幅關店、優化渠道，但是仍然難以避免公司業績虧損。對于業績下滑的原因，李寧公司表示，部分原因在于公司減少了批發銷售、應收賬款及庫存的撥備、推行變革計劃及渠道復興計劃的相關成本以及其他重組性成本。

二、網上零售體系銷售

李寧公司在2008年6月推出了官方商城，作為官方自建與獨立的網上購物平臺，李寧官方商城提供在線購買、在線服務、新品與促銷信息、防偽與授權網店查詢、網店招商、意見反饋等服務。

李寧電子商務公司于2008年1月成立，主要工作是運營公司直營的網上零售店鋪和管理授權網上經銷商。在電子商務公司的推動下，李寧公司目前已構建起一個網上零售體系，其中李寧官方商城1家，官方直營店3家，官方授權20家。2012年，李寧巨虧19.79億元，店鋪總數減少1821家，日均關店約5家。同樣在2012年，李寧卻一擲千金，以10年約1億美元的價格把NBA球星韋德從耐克那里挖過來做代言人。一邊是業績巨虧，一邊是豪擲巨資請體育明星代言，這讓外界大呼不解。一次性計提導致李寧在2012年出現近20億元的巨額虧損，但李寧公司的“渠道復興計劃”效果究竟如何仍難預料。2014年，李寧公司繼續執行“渠道復興計劃”，大量關閉小型專賣店，合并到大型經銷商下，并同時在網上官方商城和實體店以促銷打折的方式來刺激銷售量，從而減輕其巨大的庫存壓力，回籠資金。