第一篇：李寧國際化經營戰略分析

李寧公司國際化經營戰略分析

李寧公司背景：

李寧公司由著名體操運動員李寧先生于1990年成立，自成立以來在我國體育用品市場一直占有極高的地位，其市場占有率一直領先于國內其他體育用品品牌。

李寧公司成立于1990年，經過二十多年的探索，已逐步成為代表中國的、國際領先的運動品牌公司。自創辦以來，已經由最初單一的運動服裝，發展到擁有運動鞋、運動服裝、運動配件、運動器材等多系列產品的專業體育用品公司。此外，李寧公司控股上海紅雙喜、全資收購凱勝體育。

自2001年6月在香港上市以來，李寧公司業績連續保持高速增長，2010年更是達到94.79億人民幣，將要突破100億。目前李寧的銷售網絡遍布中國大地，截至2010年，達到八千多家，遍布中國1800多個城市，并目_在東南亞、中亞、歐洲等地區擁有多家銷售網店。

在這樣一個好的發展環境下，李寧公司提出并開展實施了國際化戰略。

一、李寧公司經營國際化的動因分析： 1，李寧公司自身發展的需求

從企業層面來看，品牌國際化是企業發展到一定階段的必然產物。李寧公司成立于1990年，經過二十多年的探索，已逐步成為代表中國國內領先的知名運動品牌公司。李寧公司在國內的發展已經到了一定的瓶頸，擁有相當高的品牌形象，消費市場已經不容易拓展。

隨著發展李寧公司有了加入國際化競爭的基本條件：1）國內終端網絡完全建立，通路精耕模式已經非常成熟；2）已經形成非常完善的內部運營系統（包括從設計、研發、供應鏈管理到高端人力資源管理等）。3）品牌競爭格局基本形成，每個品牌在消費者心目都已基本建立清晰的市場定位，沒有差異化的品牌將無法生存。4）有相當的物力、人力和財力；5）有了優秀的技術創新團隊。所以，品牌國際化是李寧公司發展到一定階段的必然選擇，通過國際化戰略在全球范圍內尋找研發資源和先進的生產技術，借助“外腦”實現技術獲取，以彌補李寧公司與國際知名品牌在技術和創新方面的不足。

盡管，對于大多數體育用品企業來說，致力于國內市場的培育是非常必要的，但對于己經在國內發展得相當成熟的體育用品企業來說，品牌國際化是他們尋求新的市場發展空間的必然選擇。因此，通過品牌國際化來拓寬海外渠道、提高利潤空間，開拓更廣闊的市場空間，以及打造一個能和國外知名品牌同臺競技的國際知名品牌是李寧體育用品企業必須樹立的目標，必然的選擇，也是自身發展的必然需求。

2，全球化經濟競爭的必然選擇

當今世界經濟的一個必然趨勢就是經濟全球化，我國的企業從來也沒有像今天這樣深地卷入國際市場的競爭。特別是隨著我國加入世界貿易組織（WTO），經濟全球化的浪潮沖擊著國內經濟各個領域，同時，也為各個行業領域打開了一扇通往世界“全球視野”大門，提供了各種機遇和機會。

品牌國際化是經濟全球化的必然產物。隨著我國的改革開放，中國不斷走向世界，走向全球，也同時受著國際化經濟的沖擊。體育行業也越來越曲向國際化、全球化，沖擊著我國體育用品市場。如國際知名的體育用品品牌，耐克、阿迪達斯、銳步等紛紛進入中國市場，憑借著強大的資金實力和品牌攻勢，迅速在國內市場打開局面，瓜分著國內的體育市場。中國體育用品市場現虛假繁榮的現象，國內體育用品品牌深陷尷尬之境。因此，李寧國內市場占有率第一的地位也因此受到威脅，李寧公司開始意識到公司要想獲得長久發展，必須采取品牌國際化戰略，在國際上占有一席之地。

李寧體育品牌產品與國際名品的性價相比，品牌溢價能力低，而且售價也比較低，與國際知名品牌還是存在著很大的差距。所以，李寧公司必須走自創品牌戰略，并開始打開國門，走向國際市場，實施其品牌國際化戰略，與國際知名品牌瓜分國際市場。

3，機遇

（1）中國加入世界貿易組織，給中國體育用品業帶來巨大的發展機遇。首先，隨著關稅和非關稅壁壘的逐步取消，中國體育用品將直接進入國際市場。其次，中國加入WTO后，客觀上要求國內的經濟運行規則必須與國際接軌。這意味著我們必須加快市場化進程，使經濟運行的規則符合市場經濟的規律，另外，這種規則還必須與國際慣例一致，從而為中國體育用品業發展創造良好的宏觀環境。再次，國外公司的大舉進入，將進一步加劇中國體育用品的競爭，這將對中國體育用品企業產生巨大的壓力，從理論上將進一步提升中國體育用品業的國際競爭力。

（2）中國舉辦2008年第29屆奧運會給中國體育用品業帶來另一重大發展商機。奧運會極大地帶動體育用品的消費。不論是從民眾的體育需求，還是奧運會的直接需求，2008年奧運會都給中國體育用品業帶來前所未有的發展機遇。

（3）電子商務在中國是一個尚待開發的市場，許多零售商還未看到其潛在效力。通過采用 IBM WebSphere電子商務平臺提供的諸多以客戶為中心的功能，李寧已為引領中國電子商務市場的繼續增長做好充分準備。

4，國家政府對體育行業的大力扶持

2010年3月，國務院辦公廳發布了《關于加快發展體育產業的指導意見》，《指導意見》以國家文件的形式，把體育產業引入到了國家戰略體系的高度，確立了其在國民經濟發展中的重要地位，為今后體育產業發展奠定了良好的基礎。《指導意見》進一步明確了體育產業在國民經濟中的地位，解決了長期以來體育產業發展缺乏國家層面政策支持的問題，為我國體育產業發展提供了政策保障，也讓我國的體育用品企業發展有了無限希望。

李寧作為國產體育用品的領軍者，理所當然的要扛起民族品牌對抗國外體育巨頭耐克、阿迪達斯的大旗。在國家政策、政府政策等各個方面都有著得天獨厚的優勢，而且2008年奧運會的成功舉辦讓世人見識了中國體育的騰飛，認識了那個在鳥巢上空騰飛的李寧，使李寧品牌在國際上的知名度有了一定的提高。因此作為綠色產業和朝陽產業的體育用品市場，中國政府和相關法律對他的扶持是不言而喻的，這個對于本土體育巨頭來說無疑是一個巨大的契機。

5，良好的外部環境提供了廣闊的消費市場

政策法律因素方面：有《關于加快發展體育產業的指導意見》等國家文件的大力扶持。

經濟因素方面：國家整體的經濟呈穩步上升趨勢，體育用品業乃至體育產業發展迅速。近年來，隨著物質文化水平的提高以及人們健身意識的增強，大眾體育、休閑體育、健身體育等逐漸興起，為人們提供體育勞務產品、體育物質產品、體育信息產品以及其他相關產品的體育經濟產業得到迅速發展，逐漸成為一些國家擴大就業人口、發展第三產業、促進國民經濟發展的重要行業。

社會文化因素方面：越來越多的人意識到健身的重要性，對體育用品尤其是高端的體育用品需求愈來愈旺盛。

6，同行業的競爭壓力

中國是體育用品生產大國,產量已占世界市場的65%。隨著2008年北京奧運會的成功舉辦，涌現出一批國內知名體育運動品牌，如“李寧”、“安踏”、“特步”和“匹克”等。目前，在中國體育用品產業中，同業競爭十分激烈，這從中國體育用品企業的數量之多就可以看出。與此同時，競爭早已在中國市場展開：銳步已經簽下姚明，耐克也早就與中國籃球新星易建聯簽約，分析師認為他將成為下一個姚明。耐克利用資源優勢，邀請頂級NBA球星訪華。在國內，安踏簽下了CBA李寧品牌既面臨著國外體育品牌的競爭。面臨著國內體育用品同行業的威脅和沖擊以及國外體育品牌的挑戰，李寧公司不得不尋求更廣闊的發展，將自己融入的全球化經濟競爭環境的熔爐中去，從而不斷提升競爭實力。

綜上所述，中國體育用品市場的競爭日趨激烈，國外體育用品公司對中國市場的重視和中國本土體育用品公司的快速崛起，對李寧公司造成了極大的挑戰和威脅。在市場作用下，體育用品行業集中度將增大，會出現越來越多的大型體育用品公司，由此將出現只有幾個品牌瓜分市場的局面。高端體育用品的客戶可選擇的高端品牌越來越多，各體育用品之間的可替代性越來越強，買方將對行業施加越來越大的壓力；替代品基本上不會構成行業的威脅。在這種情況下，李寧更需要通過其品牌國際化戰略，整合更多更優秀的國際資源，提高其品牌競爭力，通過開發國際市場，拓寬其產品的銷售渠道，通過在國際市場上產品的銷售，品牌理念的傳播，使其品牌知名度越來越高，進而獲得更好的發展。

二、李寧公司經營國際化的過程分析： 1，國際化發展的探索時期

李寧公司首次嘗試國際化源于一次經營危機。1997年，李寧公司已經成立8年，此前一路凱歌，穩坐國內行業首位。而當年，受亞洲金融風暴影響，業績大幅下滑。李寧公司就此意識到跨國公司抵抗區域性經濟危機的能力較強，于是開始試水國際市場。

1999年，“李寧”首次提出國際化發展戰略，首次國際化嘗試，當年即組團參加了工SPO體育用品博覽會，除了樹立國際品牌形象，主要目的之一是與海外經銷商接觸，以便征戰歐洲市場。

接著，李寧公司聘請了來自意大利、法國、韓國的一流設計師、版師以及專業的開發管理人才，加強市場調研和設計開發力量。從此，“李寧”系列產品，從T恤衫到運動背包，都注入了一種更活潑的風格。

2000年，“李寧”在西班牙、希臘、法國等9個歐洲國家拓展了自己的特許經銷商。到2004年，“李寧”品牌的產品己在23個國家和地區銷售。2001年，公司開始嘗試贊助國外體育隊伍。在當年11月舉行的世界體操錦標賽上，除了中國代表團外，李寧公司還贊助了法國、西班牙等代表團。此外，李寧公司在各大賽事上贊助的國家還有意大利、捷克等，涵蓋了足球、籃球、體操等運動項目。這些贊助顯然帶動了李寧的最終目標：市場國際化。李寧公司在海外開辟了特許經銷商制度，“李寧”牌開始打入國際市場。

這個國際化發展的探索過程中，李寧公司和德國SAP公司建立了合作關系，建立了與國際同步的先進ERP系統、內部股權整理等規范化管理體系。給李寧公司留下了更為規范化的管理框架。國際化的思路也讓李寧公司得到了一批精明強干的來自跨國企業的空降兵，為李寧下一步國際化發展做好了人才儲備。

2，走階段性發展目標國際化道路

2004年，李寧公司上市之后，李寧公司再次嘗試國際化。采取收縮海外市場，成為李寧公司在國際化道路上關鍵轉折中的一個重要手段。

李寧公司通過1999年國際化發展的探索和摸索中，對其國際化戰略進行研究分析，總結自身存在的主要問題，為以后開展品牌國際化進程提供了豐富的指導理論和經驗。為了更好更快更穩的加快國際化進程，自2004起，李寧公司制定了新的國際化發展戰略——段性國際化發展目標：2004-2008年專注國內市場，打造國際品牌；2009-2013年為國際化準備階段專注加強國際化能力；2014-2018年為全面國際化階段，有步驟實現市場國際化。

為成功的實現段性國際化發展目標，李寧公司通過選定相應的國外市場來挖掘、開拓、打開李寧體育品牌的國際市場。進軍全球化進程中，李寧主要采取實施的戰略有：1）與國際頂級賽事和組織結為戰略聯盟伙伴；2）先難后易模式，先主攻相對發達的國家市場，如歐洲美國市場等，樹立品牌形象后在進入中低端市場如東南亞國家市場的模式。先難后易模式，先主攻相對發達的國家市場，如歐洲美國市場等，樹立品牌形象后在進入中低端市場如東南亞國家市場的模式；3）高舉品牌國際化大旗，開設自營專賣店；3）選擇“授權商”、戰略聯盟商經營模式；4）收購國外電子商務公司、進行網上產品研發和銷售；5）實施國際化電子商務戰略；6）創新品牌形象，走專業化、國際化品牌戰略。

李寧公司國際化經營戰略實施主要戰略過程有： 2.1與國際頂級賽事和組織結為戰略聯盟伙伴： 1）與美國國際頂級賽事和組織結為戰略聯盟伙伴。

2005年1月，李寧公司與NBA簽約，成為NBA官方市場合作伙伴，在NBA的賽場開始出現李寧品牌的身影。在張志勇看來，NBA是一座堅固橋梁，是通往未知的籃球帝國之路。

2006年1月，李寧公司與NBA克里夫蘭騎士隊著名后衛達蒙.瓊斯簽約，達蒙.瓊斯將穿著李寧戰靴征戰NBA，李寧品牌成為第一個出現在NBA賽場上的中國體育品牌。

2）與歐洲各國國際頂級賽事和組織結為戰略聯盟伙伴：

2002年9月，李寧公司為加入第十四屆世界女籃錦標賽西班牙女籃供給了競賽服。

2006年男籃世錦賽上，西班牙意外奪魁則讓全世界都看到了李寧的身影。2007年6月，李寧公司簽約西班牙奧委會。李寧公司正式成為西班牙奧委會官方合作伙伴。2008年3月，李寧公司簽約瑞典奧委會。這是第一支外國奧運代表團簽約中國品牌。

2009年3月，俄羅斯撐桿跳女王伊辛巴耶娃與李寧簽約，成為李寧品牌雄厚國際體育明星團隊中又一耀眼的明星，攜手李寧公司一起繼續挑戰全新的高度。

2010年，李寧品牌宣布簽約標槍項目頭號選手，被譽為“標槍王子”的挪威運動員安德烈亞斯.托希爾德森。

2.2高舉品牌國際化大旗，開設自營專賣店；走“授權商”、戰略聯盟商經營模式。

2001年，李寧公司的第一家海外形象店在西班牙桑坦德成立。

2007年，李寧公司與一家荷蘭經銷商簽署合同，在南部的馬斯特里赫特市開設了一家李寧旗艦店。同年，李寧公司與比利時愛思康公司在北京簽約，雙方將共同研發專業功能運動鞋、建立運動力學實驗室和進行運動鞋個性化開發。

李寧公司進軍東南亞市場，首先在新加坡注冊了一個控股公司，通過這個公司來打開東南亞市場。李寧公司在2009年內完成了在東南亞地區多達100家相關門店的開設。這些門店主要設立在新加坡、馬來西亞、印度尼西亞等東南亞國家及地區，并且都是以羽毛球運動為主要訴求的產品。選擇羽毛球運動類產品是因為東南亞是羽毛球運動服飾類最大的市場之一，有助于李寧迅速打開該地區市場。而為了擴張在東南亞的業務，李寧公司于 2009年在新加坡成立辦事處，加大了該地區市場的拓展力度，這也是該公司第一家海外分支機構。同時，李寧在新加坡的首家門店于2009年7月在新加坡工Ion Orchard購物廣場正式開業。

2010年1月，李寧在波特蘭的珍珠區開出了第一家專賣店，全部由國內制造運往美國，專賣店的雇員則在當地招募。第一家專賣店之所以選在波特蘭，首先是因為李寧2008年成立的美國研發中心；另外波特蘭鞋類設計師和市場銷售、創意公司云集，在國際體育用品最新時尚誕生的地方，李寧專賣店可以起到展示的作用。

3在海外設立經營中心；走合資聯盟、收購海外相關知名企業大道。

2002年，李寧公司與美國杜邦、3M等國際企業建立合作關系以提高產品的運動性能及專業水準。

2004年8月，李寧公司與美國Exeter公司合作開發李寧運動鞋核心技術。2008年1月李寧集團美國設計中心在美國俄勒岡州波特蘭市投入運營，專注于鞋類產品的高端技術研發、人體工學科研和專業運動鞋的設計、開發、測試工作。同年3月，“李寧”與米其林共同宣布，雙方將在運動鞋領域開展技術合作，為中國消費者的運動生活帶來高性能的產品。

2011年年初李寧與美國一家專注于電子商務的私募機構AquityGroup共同成立合資公司——李寧數碼公司，由此公司負責運營李寧在美國的網上商店，在新公司中李寧占有20%的股權。2011年12月，李寧在美國正式展開網上銷售業務，主要銷售籃球裝、女裝運動服及跑步鞋，所有產品都是通過www.tmdps.cn的網站進行網絡銷售，希望通過與當地公司的合作，使李寧的產品更能貼近美國消費者和美國文化。

三、李寧公司經營國際化戰略實施的方法分析：

李寧公司在品牌國際化的道路選擇了先難后易模式，先主攻相對發達的國家市場，如歐洲美國市場等，樹立品牌形象后在進入中低端市場如東南亞國家市場的模式。高舉品牌國際化大旗，在歐洲及美國等國家開設專賣店等，并沒有采用OEM等間接國際化方式，李寧的產品主要以高端的品牌形象進入歐美市場。

以品牌國際化推動市場的國際化，以東方元素突出市場形象，李寧品牌在過去十年走出一條特立獨行的品牌國際化路線。

李寧品牌國際化進程中采取的主要策略：與國際賽事及組織聯盟、分銷渠道的國際化、制定階段性發展目標、品牌形象國際化、技術國際化、人才國際化以及廣告國際化，通過實行這些策略，推進其品牌國際化進程。

1，樹立“先打造國際品牌，再開拓國際市場”的遠大戰略

李寧公司雖然沒有像華為一樣超過半壁江山的海外銷售(李寧的海外銷售額在2009年只占總銷售額的1%)，也沒有像聯想、TCL那樣的國際并購，但是“先打造國際品牌，再開拓國際市場”的內延式發展方式，讓李寧成為國內體育行業中最具全球視野的品牌。

2，與國際頂級賽事和組織結為戰略聯盟伙伴

李寧公司長期致力于體育事業的發展，曾先后與NBA、ATP等國際頂級賽事和組織結為戰略伙伴。如和奧尼爾、柳比西奇、伊辛巴耶娃、托希爾德森等國際頂級運動員合作，與西班牙奧委會、西班牙籃協、瑞典奧委會、阿根廷籃協合作，這些都強有力的促進了國際頂尖體育團隊和個人對李寧品牌的專業實力的認可。

3，分銷渠道的國際化

李寧的國際化渠道共分為三類模式：一類是以西班牙為代表的歐洲“授權商”，一類是以新加坡為代表的東南亞自營優勢品類店，還有一類是收購國外電子商務公司、進行網上產品研發和銷售的美國模式。3.1品牌授權

西班牙是李寧采用品牌授權模式最成功的國家，而且西班牙那個經銷商也是對他們國家的體育文化理解最好的，通過體育營銷、體育贊助等等進行宣傳。李寧公司在西班牙找當地的一個合作伙伴來進行品牌授權，公司不負責設計，不負責銷售，不負責生產，全部是由當地一家西班牙公司在設計、生產、銷售。他們就抓住了西班牙人的日常行為、日常文化、日常休閑特征，設計出真正適合西班牙本地人的運動服裝和鞋帽等，深得西班牙人的追捧。而且李寧公司贊助了西班牙的國家籃球隊，這對于提高李寧在西班牙的知名度，打開西班牙市場起到了很大的作用。通過這些贊助，可以看出李寧深入到當地人的生活和文化行為當中去。現在李寧在西班牙有超過100個專柜，市場開發得非常好，而且銷售金額也是逐年提升，成果非常顯著。

目前為止，李寧在歐洲的許多國家如瑞典、俄羅斯、荷蘭、比利時等擁有自己的專賣店，而且這個數量還在逐年增加。

3.2開設自營專賣店

自營店，顧名思義，是企業直接經營的零售店，一些實力雄厚的大品牌往往喜歡采用自營的方式，直接投資在大商場經營專柜或黃金地段開設專賣店進行零售。2010年1月，李寧在波特蘭的珍珠區開出了第一家專賣店，為李寧的自營店。該店主要銷售李寧公司最新研發的籃球、羽毛球和中國功夫系列幾大類產品，店的雇員則在當地招募。新加坡的部分店也屬于自營店，主要是銷售羽毛球類的產品，通過羽毛球打開新加坡以及整個東南亞市場。

3.3電子商務

2011年年初李寧與美國一家專注于電子商務的私募機構AquityGroup共同成立合資公司——李寧數碼公司，由此公司負責運營李寧在美國的網上商店，在新公司中李寧占有20%的股權。事實上在國內，李寧公司已有自己的電子商務網絡。之所以在美國需要合作方，李寧是因為美國相關的法律法規、支付體系與國內不同。并表示，總部位于芝加哥的Acquity公司業務范疇涵蓋整個美國市場，在互聯網、手機平臺等電子商務領域經驗較為豐富。按照李寧的計劃，這不僅僅是一張電子商牌，也是一張文化牌——希望通過與當地公司的合作，使李寧的產品更能貼近美國消費者和美國文化。

2011年12月，李寧在美國正式展開網上銷售業務，主要銷售籃球裝、女裝運動服及跑步鞋，所有產品都是通過www.tmdps.cn的網站進行網絡銷售。

4，制定階段性發展目標

制定階段性發展目標，促進品牌國際化戰略的實施，是李寧公司通過不斷探索國際化戰略總結出來的經驗。雖然1999年就提出品牌國際化戰略，但當時是比較盲目的，國際化也導致其國內市場地位受到威脅。2004年之后，激烈的市場競爭使李寧開始反思其國際化道路，制定了到2018年躋身世界五大體育用品品牌，實現20%以上的收入來自海外的國際化戰略目標。為此還制定了階段性的發展目標：2004-2008年，專注國內市場，打造國際品牌；2009-2013年為國際化準備階段，專注加強國際化能力：2014-2018年為全面國際化階段，有步驟的實現市場國際化。

制定了階段性發展目標之后，李寧的國際化道路開始變得清晰，開始有步驟的實行其品牌國際化進程。目前李寧正處于品牌國際化的準備階段，通過品牌重塑、聘請國際高精尖專業人才、贊助國際賽事等一系列手段增強其品牌國際化的能力。

4.1“先品牌國際化、后市場國際化”的宏遠發展戰略

李寧根據自身的企業情況，以及國際體育用品市場的發展情況，在2004年提出了先品牌國際化后市場國際化的發展戰略。這種做法與其他中國企業的低價傾銷方式不同，李寧公司先提升品牌的附加值，打造知名品牌，然后在開拓市場。這對于李寧后期進入國際市場，擴大市場份額是非常有利的，而且越到后期效果越明顯。

5，品牌形象定位的選擇國際化、專業化

品牌形象國際化是國際化戰略的最基本策略。為適應李寧品牌國際化征程的整體思路和計劃，李寧公司決定在其公司成立20年之際，對外宣布，更換李寧品牌全新的logo和口號，包括李寧運動鞋、服飾、配件和球類在內的所有產品線，以及全球的李寧專賣店將使用新的標志。與此同時李寧的品牌口號也更換為“Make The Change"，在隨后的推廣中，繼續強化品牌的東方內涵，打造獨特的品牌文化、塑造品牌個性，全面提升品牌形象。李寧的主要競爭對手耐克和阿迪達斯都有其獨特的品牌文化，“民族的，更是世界的”，品牌文化在品牌塑造中尤為重要，是企業核心競爭力的關鍵因素。2002年，李寧公司確立全新的品牌定位：即“專業化、時尚化、東方特色和國際化”，走上了體育用品專業化的發展道路。其廣告訴求改為“李寧，一切皆有可能”。

近來幾年，李寧開始走向專業化，并對自己提出了明確的目標，那就是“不做中國的耐克，要做世界的李寧。”2002年，李寧公司請來IBM為其進行戰略咨詢，李寧還邀請了國際知名調查機構蓋洛普為其產品定位做了一次全面“診斷”。針對蓋洛普指出的“產品定位不清”、“消費群老化”的問題，又委托國際著名的李奧貝納廣告公司負責其整體形象和品牌的包裝定位，確定了專業化品牌定位。

6，技術的國際化

技術國際化是實現品牌跨國經營最重要的支撐點之一。一個成功的國際化品牌的營銷需要品牌具有全球化的、代表國際技術先進水準的產品品質。

企業實現技術國際化后，其技術開發和產品品質就與代表全球標準的領先技術接軌，與全球大多數產品使用者認可的品質標準接軌，使產品具有國際化的品質，才算拿到了通向全球化經營的通行證。李寧公司在這一方面也是投入了大量的精力和財力，試圖通過技術的國際化真正敲開品牌國際化的大門。

2002年，李寧公司與美國杜邦、3M等國際企業建立合作關系以提高產品的運動性能及專業水準。2004年開始，李寧公司加強了產品的專業化研發，特別是外觀設計。2004年，為了提高產品的專業性和舒適度，李寧公司與香港中文大學人體運動科學系合作，對專業運動特征進行數據搜集和分析。同年8月，李寧公司與美國Exeter公司合作開發李寧運動鞋核心技術。同年10月又與美國DRD設計事務所合作，進行李寧運動鞋設計。2004年底，李寧體育科技發展(香港)有限公司暨香港設計研發中心成立，集中負責設計李寧牌服裝產品。2008年1月李寧集團美國設計中心在美國俄勒岡州波特蘭市投入運營，專注于鞋類產品的高端技術研發、人體工學科研和專業運動鞋的設計、開發、測試工作。

2008年3月，“李寧”與米其林共同宣布，雙方將在運動鞋領域開展技術合作，為中國消費者的運動生活帶來高性能的產品。

在服裝科技方面，李寧采用韓國先進科技，聯同核心材料供貨商開發ATDRYSMART科技運用于服裝產品。

產品設計與技術研發創新一直是李寧品牌堅持不懈的追求，基于這一宗旨，研發出許多屬于自主產權的核心技術，而且設計出了許多高科技含量的體育產品，同時也是李寧品牌積極面對行業競爭、建立鮮明品牌專業形象和邁向國際的重點策略。

7，人才國際化

品牌國際化的最高層次就是人才的國際化，這主要表現在公司最高決策層和公司的管理人員的國際化。李寧在這一方面比較好，很早就意識到這個問題，并且聘請了許多來自國際知名公司的人才來管理公司。在李寧公司中高層管理人員中有1/3是海外人士。公司行政總裁張志勇組建了一支具有跨國公司背景的高管團隊：首席產品官徐憊淳來自耐克，CFO鐘奕棋來自戴爾，品牌首席運營官伍賢勇來自寶潔，主管銷售的副總裁葉學峰來自雅芳，主管鞋類的副總裁吳偉國來自耐克，政府及公共關系總監張小巖來自杜邦。張志勇說，“一個公司變成一個更大規模的公司，要包容不同的人。李寧一直在盡力做的是，通過營造包容性的多元文化，吸引國際一流人才，給予它們空間和舞臺，激發他們的創造力，一起開創大場面。

8，廣告國際化

隨著品牌競爭進入了國際化競爭階段，廣告作為實施品牌戰略的關鍵環節之一，對塑造品牌發揮著重要的作用。合理的廣告策略可以幫助企業建立正面的品質認知度;提高品牌知名度、建立品牌忠誠度、為品牌聯想提供空間等。在推進品牌國際化的進程中，李寧公司的廣告策略主要體現在以下幾個方面。8.1廣告語選擇。

李寧品牌創立至今，其廣告語一共更換過7次。廣告語變更的背后，折射出李寧公司品牌定位和品牌營銷策略的不斷演變。8.2對體育賽事和運動隊的贊助。

賽事贊助為體育用品制造商最常用的營銷手段之一，近年來無論在創建、發展期，還是調整期，“李寧”品牌“發揮優勢、避免劣勢、把握機會、降低威脅”的賽事贊助營銷都起了極為關鍵的作用。

自實行品牌國際化戰略以來，李寧公司與過去鐘情于國內賽事以及國家隊相比更加注重對國際賽事以及國際組織進行贊助，增加其在國際上的知名度，更好的配合其品牌國際化戰略的執行。8.3代言人的選擇。

在代言人的選擇方面，李寧公司選擇在體育界非常有影響力的人物作為公司的代言人，對樹立品牌形象起到了關鍵性的作用。公司的形象代言人最初是李寧本人，李寧是國際體壇巨星，是中國人心中的體操王子。依靠他的明星效應，迅速擴大了服裝品牌的影響力。到了20世紀90年代后期，請國內當紅的體育明星李小鵬、劉亞男、張勁松、李鐵、孔令輝等，這些體育界明星尤其是奧運冠軍的加盟，使李寧品牌在消費眷心目中樹立了較高的威望。隨著公司的發展和品牌國際化進程的推進，李寧公司開始選擇國外體育明星作為公司的代言人。李寧先后與火箭隊的海耶斯、熱隊的奧尼爾、NBA全明星控球后衛巴朗.戴維斯以及俄羅斯撐桿跳女王伊辛巴耶娃等簽約，大大提升李寧品牌在國際領域的品牌競爭力。

四、總結：

李寧公司自1990年創立以來，在國內一直占有較高的地位，屬于國內體育用品的一線品牌，其市場占有率以及營業額一直是國內體育用品品牌的老大，所以對國內其他體育用品品牌的發展起到很好的借鑒作用。回顧李寧的品牌國際化發展之路，有許多困境，也有許多機遇，雖然發展過程中存在很多問題，目前其品牌國際化程度還不夠完善，但是就總體而言，李寧公司堅持以自有品牌，以較高的品牌形象進入國際市場，也取得了相當大的成果，為國內其他體育用品品牌留下了寶貴的品牌國際化的經驗。

第二篇：李寧的人力資源戰略分析

李寧的人力資源戰略分析

李寧牌創建于1990 年，十余年來，李寧公司由最初單一的運動服裝發展到擁有運動服裝、運動鞋、運動器材等多個產品系列的專業化體育用品公司。目前，“李寧”產品結構日趨完善，“李寧”在中國體育用品行業中已位居舉足輕重的領先地位。

李寧公司學習與發展中心專業經理吳勇民介紹說，李寧公司的整個發展過程經歷了幾個重大的里程碑，比如：2004年在香港聯交所上市、牽手國際頂級賽事NBA與ATP，并且成為他們的官方市場合作伙伴等，這一切都與文化的發展歷程是息息相關的，跟李寧先生本人也密不可分，他一直夢想做一個中國的體育品牌，希望中國的奧運以及其他賽事的冠軍們穿著中國的運動服走上領獎臺。在公司發展到第十三年時李寧在公司提出來要做世界的體育品牌，這是站在民族的高度提出來的。基于這樣的想法公司整個高層團隊達成一個共識，探索未來的愿景和使命。李寧心中的夢想也代表了公司的夢想。

2002年底，李寧公司做出了戰略選擇，確立了公司走體育專業化的戰略發展道路。要實現體育專業化的發展戰略，首先需要的資源便是企業的人力資源。而體育用品行業是一個快速發展的新興行業，缺少大量的專業管理人才，行業的人才大環境，成為制約李寧公司人才引進的“瓶頸”。李寧公司從長遠出發，決定在企業內部快速培養人才，通過解決問題的根本來保障企業戰略的長久實現。

2004年1月，李寧公司成立了“學習與發展中心（Learning/Development Center，簡稱LDC）”，通過組織上的保障，把“在企業內部快速培養人才”這一中心提到公司的重要位置，來為企業戰略實現做后勤保障。

在李寧公司，LDC把自己作為一個組織來看待，LDC的使命是系統提高公司核心能力，培育出體育用品行業的國際化專業團隊，它將公司全體人員都作為LDC的客戶，為每一位員工提供技能提升和發展的服務是LDC的主要任務之一。LDC通過五個方面，幫助員工學習：

從公司的角度，持續系統提升公司核心能力，支持公司戰略目標的實現；

從團隊的角度，選拔和培養核心人才，培育國際化的經營管理團隊；

從文化的角度，創建持續創新的組織文化氛圍；

從員工的角度，持續提升和發展員工能力，不斷增值，拓寬職業發展空間；

從行業的角度，成為中國體育用品行業管理的標桿，促進行業發展。

其中，提拔和培養核心人才，培養國際化的經營管理團隊是LDC工作的重中之重。

兩大勝任力模型

李寧公司對員工和對經理的要求都集中體現在勝任力模型上。此模型是基于四個緯度推導產生出來的：第一是公司三年的戰略和未來遠景的分析。第二是公司的核心價值觀，公司所倡導的文化。第三項是根據公司內部優秀經理和關鍵崗位優秀人員的行為特質表現、通過與他們的訪談提煉出來的。第四項就是瞄準國際標桿公司，看他們在員工行為和領導行為方面有什么樣的特質來推導。這四個緯度總結出了李寧公司的十二項資質，也就是分別針對全體員工和領導層的要求，并由此建立了李寧公司的勝任力模型。

第一項，核心資質模型，是李寧公司全體員工必須具備的個人素質和綜合能力特征，要求李寧公司的每一位員工都應該具備。核心資質與體育精神密切聯系，包括職業誠信、應變能力、追求卓越、團隊合作與溝通的能力。

第二項，領導力資質模型，是公司領導層必須具備的個人素質和綜合能力特征。包括七項：戰略思考、商業意識、創新能力、結果導向、發展員工、決策能力、影響力。

有效的人才測評體系

LDC根據領導力資質模型中的要求，集中采用了360度問卷的方式，因為通過360度反饋，首先可以獲得多層面人員對自己素質能力、工作作風、風格、工作績效等方面的反饋意見，較全面地了解有關個人工作情況的信息，以作為制定改善計劃、個人未來職業生涯及能力發展的參考；其次通過360度反饋信息與自評結果的比較讓被測評人看到差異，引導他分析差異的原因。因為人的認知往往是會有偏差的，并且忽高忽低，那么通過這種忽高忽低的反應和別人看法上的差異就可以為被測評人提供反思的依據；另外360度反饋方式也為公司內部管理團隊開放式的溝通和互動創造了一個平臺、一個機會。

李寧公司組織培訓、培養的特色就是充分地開放和充分地交流，360度反饋都是公開、面對面的，甚至會根據得出的報告進行面對面的討論。例如倆人是同一級，你要幫助我看我的報告；你是我的上級或下級，你要幫助我分析：在某個方面，我是這樣看的，而你為什么那樣看？其他同事在戰略思考、團隊合作等方面的認知為什么跟我不同？

另一個角度就是運用人才評測的PDP工具，目前在行業內還有采用DISK工具，這些都是很好的工具。PDP工具最大的好處就是使被測評人一方面可以更好地、生動地了解自己是什么樣的行為風格、特質；另一方面就是可以快速地了解他的同事、伙伴、他的團隊，整體上的特質是什么樣的，是老虎、孔雀、考拉、貓頭鷹還是變色龍？PDP測評同時會有建議的參考數據，比如說對高速發展的團隊，哪個特質要占主導？人員配比要占百分之多少？所以李寧公司一方面用這個工具來做測評，一方面在選拔人才時，在組建、調整、匹配一個經理的管理團隊時都可以用到這個工具來做測評。另外，李寧公司在05年就開始大規模使用 PDP工具，對公司所有的管理者都采用此工具進行測評，連續、長期地測評每一個時間節點。這樣，拿到不同globrand.com的數據，一個經理，他會看到他在組織發展過程中自己風格特質的變化。

針對全體員工——人才盤點

“前面說的360度反饋、PDP評測，都是測評公司領導層經理們的表現，360度反饋集中于行為特質的表現，PDP是表現個性風格。針對公司全體員工，在人才測評時還會有一項工作就是人才盤點，這也是配合薪酬福利調整的一個政策，每年的四五月份期間，我們會根據公司所有員工與他們直接經理訪談之后的結果，將他們劃分為三個區間，一是前20％的，根據二八原則，他們就是核心員工。對核心人才，李寧公司有特殊的培養計劃，他們是公司后備人才培養計劃的對象，薪酬福利上也會有所調整，更多的向他們傾斜。

還有最后5％到10％的員工，這些人員將會退出計劃，一方面公司會人性化地給他們一個觀察期，告知他并給他一個改善的緩沖，在此期間如果他能夠調整他的業績、行為、技能、態度等，結果還符合這個崗位要求的話，公司會在下一個續簽他的勞動合同。如果不能符合公司的要求，恐怕就要離開公司。對中間這一區間的員工，就進入到正常的勞動合同續簽、薪酬調整。

針對性的人才培養計劃

管理層——人才梯度培養計劃

通過創建勝任力模型，明確了公司對經理和員工的要求，以及基于這些要求做好了360度反饋與PDP測評之后。根據得出的數據與分析結果，李寧公司樹立了人才梯度培養計劃，隨著公司的高速發展，關注人才的梯度培養，為公司的長遠發展做好人才儲備至關重要。

李寧公司有這樣幾方面的角色：員工、專業經理、部門經理、總監，再往上就是CEO等。那么他們分別承擔著管理自己、管理他人、管理功能、管理多功能的系統、管理國際化生意等等不同的職責。李寧公司在高速地成長，也迫切要求公司管理團隊的能力要相應地增長，但這種增長并不是完全一致的。生意的增長從戰略要求上斜率是逐漸增大，速度逐漸加快。而人才數量的增長，斜率是很緩的。換句話說李寧公司不是通過人海戰術來實現業績的增長，而是通過人員效率的增長、人才質量的增長來促動變革，最終保持了天平的平衡。

李寧公司在樹立培養計劃時學習了惠普、IBM、摩托羅拉，這些公司是將績效管理與領導力開發有機地結合在一起，做得很好的公司，被譽為“優秀管理者培養的搖籃”。同樣是快速消費品公司，高露潔公司，國內優秀的聯想、華為，借鑒他們的人才培養體系，李寧公司樹立了領導力培養的三年構想，此構想正如李寧公司人才培養的宣言一樣。06年的定位更多地關注培養李寧出色的經理人；07年是培養行業標桿的經理人；08年更關注培養國際化的經理人。

核心人才—— TOP2008人才發展流程

核心的20％的人才我們要特別關注，所以李寧公司學習了IBM的“人才快車”，參照他們的計劃，擬定了李寧公司TOP2008年人才發展流程。是基于選擇人、培養人、評估人、用人、保留以及衡量等一系列的流程展開的。基于對人才資質的要求來規劃課程體系，對不同的人才規劃不同的課程體系。課程的實施方式是TOP DOWN的形式，也就是一線經理和中階經理，他們所學習的內容是高級管理人員同樣需要掌握的，這就為李寧公司塑造一個管理團隊統一的聲音、一致性的語言創造了條件。“

針對全體員工——IDP人才發展計劃

對員工的培養，李寧公司采用了IDP的發展計劃。當然它也適合于管理者與核心人才。所謂IDP就是個人發展計劃，是從兩個緯度導出來的，一個是員工的KPI績效考核；另外一個業內稱為KDI考核，就是對于員工發展的考核。公司有360度考核、PDP的評估等等。根據這兩個考核得出的數據，結合員工的行為而制訂個人發展計劃。

來源：全球品牌網

第三篇：中國石化企業國際化經營戰略分析

中國石化企業國際化經營戰略分析

摘要

隨著世界經濟全球化和國際石油市場一體化的發展,中國石化作為國有特大型石化企業和國際石油化工市場競爭的主體,只有在國際化經營中采取正確的經營策略,才能充分利用國內外兩個市場,在全球范圍內實現資源的優化配置,實現國家石油安全和追求企業利潤最大化。

[關鍵詞] 中國石化 國際經營 策略

Abstract With the globalization of the world economy and international integration, the development of the oil market, as large state-owned China Petrochemical Sinopec International petrochemical enterprises and the main body of market competition, only in the international operations of the business strategy to take the correct order to make full use of both home and abroad markets on a global scale to achieve optimal distribution of resources to achieve security and the pursuit of national oil companies to maximize profits.[Key words]

Sinopec International Business 2

Strategy

目錄

一、前言...................................................................(1)

二、中國石化集團國際化經營分析.............................................(2)

（一）我國石化企業面臨的競爭環境........................................(2)

（二）中國石化面臨的任務................................................(2)

1、加強技術改造，擴大裝置能力..........................................(2)

2、積極采用新技術，降低加工成本........................................(3)

3、增加產品品種，提高產品質量..........................................(3)

三、中國石化企業國際化經營的必然性和緊迫性.................................(3)

（一）石化企業國際化經營是經濟全球化條件下企業成長的必然選擇...........................(4)

（二）石化企業國際化經營是企業提高競爭力，實現可持續增長的客觀要求......(4)

（三）石化企業國際化競爭是中國經濟發展的現實需要........................(5)

四、中國石化企業國際化經營遇到的問題與障礙.................................(5)

（一）中國石化企業國際化經營意識不強....................................(5)

（二）中國石化企業國際化經營活動比較單一................................(6)

（三）中國石化企業缺乏國際化經營的專門人才..............................(6)

（四）中國石化企業投資結構與方式不太合理................................(6)

（五）信息化建設不足與跨國公司相比......................................(6)

五、中國石化企業國際化經營路徑選擇.........................................(7)

（一）制定全球競爭戰略，建立國際戰略聯盟................................(8)

（二）實施國際化經營，選擇最佳的路徑模式................................(8)

（三）實施國際化經營，推行人才國際化戰略................................(9)

（四）體育營銷成就中國石化國際化品牌...................................(10)

六、中國石化集團國際化經營戰略............................................(12)

（一）戰略目標.........................................................(12)

（二）戰略保障措施.....................................................(13)

七、結論..................................................................(14)參考文獻..................................................................(15)致謝.....................................................(錯誤！未定義書簽。)中國石化企業國際化經營戰略分析

一、前言

隨著世界經濟的進一步深入發展，經濟全球化已成為世界經濟發展的基本趨勢，世界各國或各地區的生產、經營等活動將納入全球經濟之中，全球將成為一個統一的網絡化的市場體系。面對經濟全球化形勢，中國在新世紀里的發展充滿機遇和挑戰，經濟全球化進程已成為中國經濟發展的外部環境，經過30多年的改革開放，中國經濟取得了重大成就。

目前，中國成為吸引外資最多的發展中國家。自1978年以來，批準設立的外資企業己達30多萬家，實際利用外資2500多億美元，引進外資對彌補我國資本、技術等生產要素，利用后發優勢迅速實現產業結構優化，技術進步，制度創新和經濟發展都十分有利。一方面，經濟全球化過程中，發達國家正把傳統工業和技術成熟的部分產業向發展中國家轉移，即使是某些高技術產業，也力求擴大和加強國際合作，我國應該充分利用這一有利時機，大量吸引和利用先進技術，積極參與國際經濟合作;另一方面，遍布全球、發展迅猛的跨國公司日益成為我國與西方大國進行經濟合作的載體，我們可以利用它擴大出口，把中國的產品推向國際市場，中國加入世界市場的過程，也是社會主義市場經濟的發育過程。然而，經濟全球化是一把“雙刃劍”，它也會給發展中國家帶來負面影響，在當代世界經濟體系中，發達國家已經在經濟、科技、金融、貿易等領域占巨大優勢，并力圖維護不合理、不正當的世界經濟競爭秩序，這必然會使發展中國家在競爭中處于不利地位。中國石化企業要回應經濟全球化的機遇與挑戰，在全球性的市場競爭中立于不敗之地，就必須實施全球化經營戰略。

二、中國石化集團國際化經營分析

（一）我國石化企業面臨的競爭環境

隨著世界經濟利潤最大化。經濟全球化和國際石油市場一體化的發展,中國石化作為國有特大型石化企業和國際石油化工市場競爭的主體,只有在國際化經營中采取正確的經營策略,才能充分利用國內外兩個市場,在全球范圍內實現資源的優化配置,實現國家石油安全和追求企業利益。

八十年代中后期以來，世界石油，石化工業進入了以資產重組為特征的第三次產業結構調整。大型跨國石油，石化公司間出現了全面購并聯合，形成了以埃克森-美孚公司，BP阿莫科—阿科公司，英國殼牌公司，道達爾—菲納—埃爾夫公司為首的四強，這些超大規模集團將在全球石油石化市場起著長久的均衡作用，必將改變世界石油，石化產業的競爭格局。

（二）中國石化面臨的任務

為了我國石油化工的生存和發展，必須努力降低加工成本，提高產品質量，增加產品品種，以提高產品在國際市場的競爭力。近期主要任務有4個方面。

1、加強技術改造，擴大裝置能力 為了滿足國內市場的需要，實現2000年和2010年原油加工能力分別達到2億噸和3億噸以上，乙烯生產能力達到500萬噸和800～1000萬噸這個設想目標，必須擴大裝置規模，擁有一批千萬噸級能加工高硫原油的裝置百萬噸級乙烯生產裝置及相應的下游裝置，形成規模經濟。

2、積極采用新技術，降低加工成本

降低加工成本是一個綜合因素，除了大力加強科學管理，提高工藝技術水平；擴大裝置能力，形成規模，以及采用新型高效設備，以節約能耗、物耗和管理費用，提高收率和生產率外，還應在提高加工深度、提高氣體資源綜合利用率、優化原料和合理利用等方面取得成效。

3、增加產品品種，提高產品質量

從節能和環保考慮，應盡早消滅70號汽油，用90號以上汽油取代，實現無鉛化；要改善柴油安定性和十六烷值，并提高柴/汽比；要加快潤滑油品種牌號升級換代的速度。合成樹脂要加快專用料的發展，在農用薄膜、家用電器、電線電纜和工業管道等方面有新的突破。合成纖維在發展滌綸、腈綸的同時，適當發展錦綸和丙綸，在品種牌號上要突出差別化、功能化和非服裝用纖維等新產品的開發。

三、中國石化企業國際化經營的必然性和緊迫性

隨著全球經濟一體化進程的加快，我國企業將面臨更加廣闊的市場和更加激烈的國際競爭。國內市場競爭日趨激烈，使得國內市場競爭國際化，國際市場競爭全球化。正是在這種大背景下，國家提出了 “走出去”的開放戰略。同時，中國十六大報告提出：堅持“引進來”和“走出去”相結合，全面提高我國企業對外開放水平。因此，中國石化企業處在重要的戰略機遇期，我國石化企業必須走出國門，更好的開發國內、國際兩種資源，更充分利用國內、國外兩個市場，積極主動地參與國際市場的合作與競爭，從而切實提高我國石化企業的國際競爭力，將是一個全新的、必須面對的重大課題。

（一）石化企業國際化經營是經濟全球化條件下企業成長的必然選擇

經濟全球化、一體化進程的加快，任何企業都逃避不了國際的競爭。企業的成長一般都是從無到有、從小到大、由弱到強、從國內到國際的發展過程。當企業發展到一定的時候，必然會走向國際化。所以說企業的海外經營不僅是一種戰略選擇，而且是企業生存的關鍵所在。中國需要建立自己的跨國公司。例如中國石化2005年8月最新公布的中國500強排名榜上，以6342億元營業額名列榜首。之所以取得如此業績，與近年來中國石化一系列國際化大型項目建設密不可分。在全球經濟一體化日益加快的形勢下，中國石化企業在國際化經營中，采取“走出去”和“引進來”思路。在石油業上、中、下游各領域，與BP、埃克森美孚、殼牌、沙特阿美等國際石油石化公司合資合作，使中石化企業快速成長。

（二）石化企業國際化經營是企業提高競爭力，實現可持續增長的客觀要求 由于經濟全球化趨勢越來越強勁，企業的經營方式也由一般的國內競爭向高級的跨國競爭轉變。在當今這個世界，只有能參與全球性競爭的企業，才是能夠實現可持續性成長的企業。例如中石油在國際化經營中，以41.8億美元出價贏得了哈薩克斯坦石油（PK公司）的競購。此番收購，是中國公司歷史上第一次收購了在海外上市的能源公司。這也是中石油不斷提高自己的國際競爭力，向國際化邁出了堅實的一步。

（三）石化企業國際化競爭是中國經濟發展的現實需要

2004年上半年全國GDP增長速度為9.50%。而當年第一到第三季度石油和化工工業現價工業產值增長速度為28.7%，遠遠高于GDP增長速度。預計到2010年前后，中國仍將進口大量的原油、燃料油、LNG、LPD等等，以滿足國內持續高速增長的市場需求。所以說中國經濟的發展，對于我國石化企業來說是很好的基礎。

四、中國石化企業國際化經營遇到的問題與障礙

隨著中國市場的完全開放，中國石化企業也在進行國際化經營探索，并取得了一些可喜的成績,但從企業層面，還是存在許多困難與障礙：

（一）中國石化企業國際化經營意識不強

很多中國石化企業要么沒有企業國際化經營觀念，要么對海外經營投資、擴張顧慮太多，國際化進程開展不利，目前一些大型石化公司在國際化經營方面，缺乏關于“往那里走”、“怎么走”等問題的長遠戰略規劃。目前，中國石化企業的海外投資雖然已初具規模，但 國際化經營效果并不理想。據有關部門調查，國有石化企業在境外投資不賺錢甚至賠錢的約占2/3，海外投資項目中大約只有1/2是贏利的。這種局面的形成除石化企業缺乏“走出去”的經驗外，與“走出去”之初缺乏明晰的戰略思路和戰略定位有著直接關系。

（二）中國石化企業國際化經營活動比較單一

主要是簡單進出口貿易，對于設立的海外分支機構也較少。目前只有少有的企業，例如中石油公司國際化開始于1993年，在美國石油城休斯敦建立了辦事處。很多企業還只是停留在進出口原油的貿易階段。

（三）中國石化企業缺乏國際化經營的專門人才

石化企業海外經營一定要有雄厚的國際貿易人才，要能夠懂得相關的國際法規，熟悉和了解當地的法律環境。目前中國企業進行國際化經營，急需大量國際性經營的人才。但很少有企業對人才大量投資。從1991年中石油從海外派出一期100多名業務精英跨國培養，人才投入累計超過億元。

（四）中國石化企業投資結構與方式不太合理

在國外市場的選擇上游資源比重明顯不足。比如中石化在勘探開發、煉油營銷、化工業務占用資本的構成比例為25：50：25，而國外三大石油公司（埃克森美孚、殼牌、BP）三塊業務占用資本比例約為52：33：15。兩者相比較，中石化油氣勘探開發明顯不足。

（五）信息化建設不足與跨國公司相比 中國石化企業包括中石化、中石油等五百強企業無論在企業內部還是企業外部信息化建設都存在明顯不足。

眾所周知，現在國際石化市場早已為跨國化工集團公司所壟斷，它們憑借著龐大的規模、雄厚的財力和先進的技術占據了世界石化貿易市場的絕大部分份額。而作為剛剛起步的中國石化企業，尚處在國際化經營的初級階段。與跨國石化公司相比，仍還處于國際化經營的初級階段，主要表現為核心競爭力不強、跨國經營程度不高、企業經營效益自然不好。例如，2008年，埃克森美孚的資產總額達到1742.78億美元(約合14424.47億元人民幣)；銷售收入達到2370.54億美元(約合19620億元人民幣)；利潤達到215.10億美元(約合1780億元人民幣)。而中石化2003年資產總額才達到4008億元人民幣；主營業務收入達到4171億元人民幣；利潤總額達到300億元。中石化是一個上、中、下游一體化的石油企業,但中國石化的產業鏈呈現頭小尾大之勢---其原油資源比起龐大的煉油業務來說是太小了。目前，中國石化的油氣開采收入只占全部營業額的10%，公司所需的原油70%以上依賴外購，其中進口原油占原油需求量的比例達到60%，而且呈現出遞增趨勢。與跨國經營的石化巨頭相比，差距還是很明顯的。所以我國石化企業國際化經營道路仍然漫長。

五、中國石化企業國際化經營路徑選擇

通過對我國石化企業進行國際化經營的必然性和緊迫性分析，以及指出我國石化企業實施“走出去”戰略所碰到的種種困難與障礙，我們認為我國石化企業缺乏國際化經營的長遠規劃和戰略部署，不能 從戰略的高度認識到企業國際化經營的重要性，所以我國石化企業必須在推進其國際化經營之初，必須確立企業的全球競爭戰略。

（一）制定全球競爭戰略，建立國際戰略聯盟

全球競爭是企業跨國經營的必然選擇，我國石化企業在“走出去”戰略中應該盡快確立企業全球戰略，堅持戰略先行。戰略先行的指導思想對開展跨國經營尤為重要。目前中石化實施“走出去”戰略進入國際市場，在經營方式上，先通過戰略聯盟與資源國石油公司或國際大石油公司合作，后對外直接投資進行單獨勘探開發。隨著經濟全球化進程加快，國際戰略聯盟日益成為跨國公司普遍的國際化經營模式。我國石化公司國際化經營尚處于起步階段，開展國際化經營必須加強于國外企業的合作。比如2006年，中國石油化工有限公司分別開始與國際石油三大巨頭埃克森美孚、殼牌和BP談判并先后達成戰略聯盟的一系列框架協議。其中之一就是中石化將選擇江蘇、福建、廣州三地，與埃克森美孚、殼牌和BP共同經營1500個加油站。對于中石化，組建戰略聯盟聯手走出去，通過互補優勢、共享利益、共擔風險、獲取知識等方式有效增強聯盟各方自身實力，降低成本和風險，延伸價值鏈，實現自己的戰略目標。

（二）實施國際化經營，選擇最佳的路徑模式

石化企業國際化經營是石化企業競爭日趨國際化、全球化的必然要求，也是我國石化企業必須走出去的迫切需要。但是石化企業國際化經營是一個從國內經營轉向跨國經營的循序漸進過程，大多從擴大直接商品出口開始，逐步走出國門，直接對外投資，進行跨國經營，其發展一般要經過三個階段：商品國際化階段，即積極從事直接出口，把商品銷售到國外；國外生產階段，即通過海外投資，在國外直接進行生產和銷售。比如與國外廠商進行長期合作，或在國外直接投資建廠生產；跨國公司階段，即企業生產和銷售國際化，這是企業國際化發展的成熟階段。通過進行跨國經營，在全球成立若干全資或控股的子公司，在全球范圍內進行資源最優化配置。在一般的國際化路徑中進行選擇，具體的經營模式看哪個更適合其不同狀況進行取舍。比如考慮走出去時，在海外設立辦事處、分公司，大力推廣其品牌的影響力。或者就與跨國石化企業或本地大規模企業，進行高層次的國際合作與戰略聯盟。也可以進行海外投資與運營（子公司），建立中國自己的跨國石化公司，通過在多個國家建立子分公司，由母公司或總公司進行決策，為用戶提供服務。例如中國石化企業為了抗衡跨國石化企業，成為真正的“跨國公司”，在國際競爭中占據更強的地位，于1997年11月19日，中國石化企業第一次“戰略聯盟”產生，由金陵石化公司，揚子石化公司、儀化集團有限公司、南化集團公司和江蘇省石油集團組建起中國東聯集團公司，從而實現國內石化企業的強強合作，以抵御外來的競爭對手。同時也可以進行直接海外投資，比如2005中石油和中石化共同組成的中國石油投資集團收購了加拿大石油公司在厄瓜多爾的石油資產和管道資產，其總額達到14.2億美元。

（三）實施國際化經營，推行人才國際化戰略 人才是企業成功的關鍵和核心。國際化人才戰略是跨國公司成功實現全球化戰略的重要保證，海外經營一定要有雄厚的國際貿易人才，即注重高級人才的國際化。以中海油為例，近年來，中海油在跨國經營中成功地實施了國際化人才戰略。一是聘請“洋高參”。有限公司董事會9個成員中有4人是外方專業人士；有限公司成立高層次的決策咨詢機構“國際顧問委員會”，聘請世界著名大學教授、BP石油公司、殼牌公司高層管理人員出任委員。二是引進國際人才。有限公司外籍員工有1000多名。三是充分利用外腦。聘請國際知名咨詢機構和投資銀行，在國際運做中發揮專業優勢。

（四）體育營銷成就中國石化國際化品牌

體育營銷在國外己有成熟的理念和操作方法，但對于國內企業來說，仍是一個全新的課題。體育營銷是依托于體育活動，將產品與體育結合，把體育文化與品牌文化融合，形成企業文化的系統工程，具有長期性、系統性和文化性的特點。它要求把企業資源重新整合，一切經營活動都要服務于體育營銷，實現體育文化、品牌文化與企業文化的融合，從而引起消費者與企業的共鳴，在消費者心中形成長期的特殊偏好，成為企業的一種競爭優勢。

中國石化借助國際體育賽事和國際化的媒體打造國際化品牌。借助國際體育賽事和國際化的媒體打造國際化品牌。借助萬眾矚目的體育賽事，中國石化登上了更高的傳播平臺，品牌影響力不斷提升。中國石化的品牌形象不斷亮相國際舞臺，產品質量得到越來越多的認可。中國石化在培育卓越素質和核心價值、提供優質產品和服務的同 時，近年來不斷強化品牌意識，豐富品牌內涵，提高品牌影響力，努力賦予其高科技、國際化的“人格魅力”。2005年，中國石化先后成為北京2008奧運會和十運會合作伙伴，中國石化將為北京2008年奧運會和殘奧會、北京奧組委、中國奧組委以及參加2以拓年冬奧會和2008年奧運會的中國體育代表團提供資金、石化產品及相關服務。“中國石化”與舉世暇目的體育盛會聯系起來，在國人心中留下深刻印象。2006年，中國石化正式加人奧林匹克博物館“捐贈者紀念墻”，中國石化名稱和標志將與世界知名公司一起，展示在奧林匹克博物館。借助Al等國際重大車賽，較好地樹立了長城潤滑油品牌的國際化形象，“長城”品牌價值達到108.13億元。通過不懈努力，“長城”潤滑油有信心成為與美孚、殼牌一樣的國際化品牌。

2000年中國石化成功在香港、紐約和倫敦上市，為積極發展主營業務，提供了雄厚的資金支持。2006年，中國石化集團將集團非核心業務處理完之后，核心業務打包讓集團旗下的上市公司收購，從而實現整體上市。為了更好地實施“走出去”戰略，就需要掌握和控制石油產業鏈中最具競爭力的領域：成品油流通領域包括石油倉儲、原油和成品油批發、成品油零售等環節。同國外公司的競爭就是爭奪市場份額占有率，終端銷售就是各方爭奪的焦點。為此，形成布局合理、標識統一、服務優良的零售網絡是燕得市場和提高占有率的必然選擇。采用新技術、新工藝必然帶來降低成本、推出新產品的良好作用，從而提升中國石化產品的競爭優勢。加快興建大型石化合資聯合企業進程，使其成為我國石化行業引進新技術管理手段的開端和新的 經濟增長點。現在，我國新的大型石化合資項目已初顯輪廓。堅持進口原油多元化的同時，提高勘探和加工技術，加快民用原油儲備庫的建設，可避免過度受市場影響，從而在國際貿易中取得競爭優勢。通過廣告策劃，提高中國石化品牌的知名度，進而提升產品的美譽度和知名度。中國石化將贊助具有公益性質的科學考察項目和大型體育賽事以及社會公益活動，作為營銷策略之一。通過廣告策劃，樹立中國石化良好的公眾形象，提高了顧客對中國石化產品的認同度。

六、中國石化集團國際化經營戰略

通過以上的分析，可以看出雖然中國石化集團已經基本形成了自身較強的所有權優勢，但在國際化經營戰略方面仍需進行全面部署。

（一）戰略目標

中國石化集團作為特大型石化企業，有著較強的綜合實力，有專業化的協作體系和較穩定的供應和銷售渠道，有自己的品牌，其國際化經營的戰略目標應是：充分利用現有的技術實力，生產能力，選擇一定的業務領域和國際經營區位，拓展跨國經營活動，利用內部化的優勢獲取更大的市場利益，在適應國際市場變化的過程中，提高整體競爭能力，逐步把自身建設成為具備強大國際競爭能力的跨國企業集團。

戰略實施階段劃分。(1)戰略準備階段。企業的經營戰略一經制定，接下去便是實施問題。企業要正確地實施國際化經營戰略，以保證預期目標的實現。(2)跨國公司階段。通過一段時間的國際化經營運作，即約用5 年～10 年的時間，使中國石化集團進入跨國公司階 段。這一階段，公司的國際競爭勢力增強，積累比較豐富的國際經營經驗，初步建立國際生產體系，包括原油勘探開采，煉油化工生產，初步建立起國際營銷體系和信息網絡，并且建立起中國石化集團的國際品牌形象。(3)全球企業階段。進入跨國公司階段后,再通過5年～10年的跨國經營，使中國石化集團的整體競爭實力進入跨國石油公司前5 名。在這一階段，應選取適當的進入方式,涉足北美、西歐、日本等發達國家市場，實現在全世界范圍的有效配置，把中石化集團培育成全球性大企業。

（二）戰略保障措施

1、以“三改一加強”為指導思想，提高企業競爭力。與世界跨國公司相比,中國石化集團雖然具備了較大的規模，但缺乏足夠的國際競爭力。要改變這種狀況，必須加大企業制度改革力度;加強企業的技術改造力度;通過兼并重組等多種形式，分離分流不良資產,強化核心優勢;加強管理，提升經營決策的科學性。

2、建立企業技術創新機制，增強企業發展后勁。必須盡快建立技術創新機制，強化研發部門實力，集中力量開發對全局有突破性作用的項目，加大技術開發投入，著眼長遠發展，創造國際競爭的所有權優勢。

3、大力培養國際化經營的高素質人才。與國際上大的石油石化企業論伯仲，比高低，就必須有一批懂業務，肯鉆研的高素質人才隊伍，有一批具備全球眼光的經營管理者。要建立起培養人才，吸引人 才的機制，做到培養與使用相結合，建立相應的人才激勵機制，留住人才。

七、結論

國際市場是國內市場的網絡延伸、服務延伸和業務延伸。中國石化企業可以通過國內或國際合作為“走出去”打下良好基礎。中國石化企業“走出去”首先以“引進來”為基礎，并通過擴大與跨國石化公司在國內的合作而真正“走出去”。針對中石化而言，作為中國石化行業中巨頭之一，是一家集原油勘探、開發、煉油、化工、成品油銷售為一體的特大型石化公司。但其煉油60%依靠進口，與國外大型石化公司全球競爭相比，還存在很大的差距，所以擺在中石化前面的路必須是盡早實施“走出去”戰略，開展國際化經營，到國外去尋找油氣資源，通過國際市場來培養其國際競爭力，從而能與跨國石化公司抗衡，并在國際石化市場占據一席。

參考文獻

[1] 楊德林,張建中,迪 晶:現代企業國際化經營[M].北京:經濟管理出版社,1997 [2] 廖 欽:美國《石油情報周刊》公布2002年世界最大50家石油公司排名[J].《國際石油經濟》，2004～2 [3] 朱 訓：《實行全球能源戰略,建立全球供應體》,《國際石油經濟》[J].2004 [4] 劉文綱主編.經濟全球化與中國企業“走出去”戰略研究.北京:經濟科學出版社,2003.224 [5] 溫青山主編.國際石油公司發展戰略與財務管理.北京:石油工業出版社,2004.102~111 [6] 董輔,蕭灼基.2004年經濟分析與展望.北京:經濟科學出版社,2004.74 [7] 馬永紅,魏禎,陳清江,等:《基于隨機前沿面的全球石化行業技術效率相關研究》，《現代化工》，2005,25(3)中國石化產業可持續發展研究

[8] 倪健民.國家能源安全報告[M].北京:人民出版社,2005.[9] 何興.現代石油化工企業可持續發展戰略全書[M].北京:中國科技文化出版社,2004.[10] 王育寶,呂璞.中國石油石化產業國際競爭力分析[J].資源科學,2005,(11):2-6.[11] 劉躍.中國石化技術創新戰略和管理模式的變化[J].中國科技論壇,2003 [12] 劉妍,王宇奇.我國石油工業可持續發展的系統動力學模型研究[J].哈爾濱理工大學

學報,2004 [13] 黃繼新.中國石油的全球觸角[N].經濟觀察報,2004-10-25(42).[14] 董秀稱,壽玄成.加入WTO對中國石油工業的影響分析[J].石油大學學報,2003 [15] 嚴緒朝,楊景民.為二十一世紀石油加油——中國石油工業提升國際競爭力報告[M].[16] 王宇奇.中國石油工業的國際競爭力的對比分析[J].工業技術經濟,2002，[17] 楊嶸.中國石油產業競爭力的國際比較[J].經濟評論,2004 [18] 曹湘洪.我國石油化工的可持續發展[J].中國有色金屬學報,2004.[19] 何作云.中國石化集團公司節能潛力和相關措施初探[J].當代石油石化,2004

第四篇：第七章 企業國際化經營戰略

第七章 企業國際化經營戰略

1.“雄獅”碰壁歐洲TCL國際化掉轉船頭

2003年11月，號稱“Today China Lion”的中國家電巨子TCL和法國湯姆遜公司正式簽訂協議，雙方合并DVD機和彩電的資產及業務，成立TCL湯姆遜電子公司(TTE)，其中TCL國際控股成為合資公司的主要股東，占67%的股份，湯姆遜則占33%的股份。一夜之間，TCL一躍成為全球彩電業霸主。TCL認為，歐美市場更為成熟，并且已經被其他品牌所壟斷，在這一市場發展自己的品牌意味著更高的投入和更多的風險，采取兼并當地企業的方式降低了自己的成本和風險。

只不過，令業界公認的經營奇才韋爾奇一籌莫展的湯姆遜歐洲業務，同樣令李東生深陷泥潭，截至2006年9月末，TCL多媒體在歐洲業務上的累計投資損失約2.03億歐元。最終，TCL不得不選擇退出。2006年10月底，TTE的大股東相繼發布公告稱：TTE將從2006年10月底至11月初，通過友好的才式結束其在歐洲的業務；終止除了OEM之外所有電視機的銷售和營銷活動；對目前在歐洲從事這一業務的大部分員工，以及歐洲的部分附屬公司進行重組；視情況變現在歐洲的資產和庫存。

TCL在重組方案上選擇了“壯士斷腕”，即盡可能地止損，特別是拋棄負擔，保留有利可圖的資產。TCL方面一再表示，退出只是暫時的，其自有品牌肯定會重新進入歐洲市場= 資料來源：http：//www.tmdps.cnes home to，在歐洲則用Haier and higher。由當地市場的經營人員決定適應當地市場需求的產品和服務。

資料來源：潘云良，蘇芳雯．海爾管理教程，北京：中共中央黨校出版社，2007.想一想：公司層國際化戰略還有其他類型嗎？

5.沃爾瑪的本土化

本土化是沃爾瑪國際化的保障。其在中國的做法正好驗證了它的這一戰略。目前，整個沃爾瑪中國總部的外籍管理人員僅占中國所有員工的1%。沃爾瑪的商品95%來自本地，其在中國的采購以每年20%的速度遞增，中國已經成為沃爾瑪全球最大的供應商之一。為能很好地迎合消費者心理，沃爾瑪實行多業態并舉的策略．形成了以大型超市賣場與會員店為“綱”、小而多的社區店為“目”的格局。例如設專柜，從最初的購物廣場向現在的大賣場、社區店轉變，等等。

在中國，沃爾瑪在華南以深圳為中心、西南以昆明為中心、華北以北京為中心、東北以大連為中心的區域發展格局已經初步形成。沃爾瑪的本地化策略正是它全球化擴張的一部分。而在其充分本地化的人力資源和全球采購資源的支持下，沃爾瑪比其他外資零售企業更可怕。因為它的龐大采購實力，足以支持它在中國任何一個城市保持長期不盈利的水平而最終占領市場，最后用并購和改造的手段把自己的直接對手吃掉。

只有充分的本地化才能鍛造出國際化經營的跨國企業。這是沃爾瑪的過人之處。

資料來源：穆健瑋．沃爾瑪的全球化和本地化．http: //www.tmdps.cn.請思考：沃爾瑪是如何實施多國本土化戰略的？

6.哈根達斯國際差異戰略的選擇

（1）企業簡介

1961年馬塔斯正式成立哈根達斯公司，1989年，哈根達斯從歐洲起步，以比普通冰激凌貴5-10倍的價格,通過精致、典雅的休閑小店模式銷售,成 為頂級冰激凌品牌，2001年12月，雀巢公司買下哈根達斯美國商標使用權，并計劃收購全球的品牌使用權。

1996年哈根達斯正式開拓中國，分別在上海、北京、廣州、深圳、杭州、大連等15個城市開設了51家專賣店，1000多家零售點，銷售額年增長40%以上。以“純天然原料加工”,“高價質優”成為冰激凌市場的高端品牌。

中國冰激凌龐大的市場容量，吸引了眾多的“淘金者”，其中固然包括“和路雪”、“八喜”等國際知名品牌,也可見“蒙牛”、“伊利”、“光明”等國內 奶業領袖，于是中國冰激凌市場就出現了“群雄逐鹿，各占天下”的局面。因此，實行差異化戰略，定位高端無疑是個聰明的舉動，這意味著競爭對手的銳減———哈根達斯不需要在那些陌生的地方市場與價格低廉的地方品牌拼規模，而是瞄準了只占市場20%的高端客戶，用品質、品牌和服務的優勢，將他們培養成為哈根斯的忠實消費者。

（2）實施差異化戰略的重點 ? 獨特的品牌定位

在開拓一個新市場的時候，哈根達斯一般會采取“三步”策略：

第一步，建立品牌的旗艦店，在消費者的心目中創造一個品牌知名度和品牌形象。選址策略上，哈根達斯會選擇大型城市的繁華地段，譬如在上海 旗艦店就選在了繁華的南京東路，這里人流量非大，廣告的效果非常明顯。

第二步，所有的旗艦店都不惜重金裝修，竭力營造一種輕松、悠閑、舒適、具有濃厚小資情調的氛圍旗艦店的投入可高達數百萬元，但最終達到了營造濃厚時尚氣息的目的。

第三步，創造口碑,不斷保持注意力。為了讓消費者覺得物有所值，哈根達斯重金禮騁不少明星為哈根達斯捧場，并邀請出入高檔辦公場所的公司白領、高級主管等參加特別組織的活動，自然而然地成為了“高貴時尚生活方式”的代言人。

? 細膩的情感營銷

哈根達斯賦予自己的品牌以愛情的內涵，為自己貼上永恒的愛情標簽，把自己的產品與熱戀的甜蜜連接在一起，其店里店外發散的濃情蜜意，更增添品牌的形象深度。在每年情人節的時候，哈根達斯除了特別推出由情人分享的冰淇淋產品外，還為情侶們免費合影留念，也獲得了越來越多人的青睞與忠誠。

除此之外，哈根達斯還經常在高檔寫字樓、影院、高檔餐館給特定人群派發印制精美的哈根達斯卡片、書簽，不知不覺中，消費者心中便有了這種產品品牌概念。

? 細致的客戶關系管理(CRM)CRM源于“以客戶為中心”的新型商業模式，一種旨在改善企業和客戶之間關系的新型管理制，企業通過提供快捷周到的優質服務，提高客戶滿意度，實現營業額的增加，達到顧客和企業的雙贏。哈根達斯的目標消費群體很小。因此哈根達幾乎不做電視廣告，而是將大量精力實施人性化CRM管理。哈根達斯實行了會員制度，通過專門析客戶的電腦系統，研究出客戶消費的規律曲線，定期給他們寄直郵廣告。此外，哈根達斯自辦雜志推銷新產品，不定期舉辦核心消費群體的時尚PARTY，聽取他們對產品的意見，進行雙向溝通，不斷提升客戶的滿意度和忠誠度。

? 一流的跨文化營銷

跨文化營銷是本土化戰略的一個組成部分，跨國公司經濟一體化戰略的一種創新模式。跨國司在全球營銷過程中，應考慮世界各地的傳統差別對消費需求的影響，注重將企業整體營銷戰略與地的實際營銷環境特點相結合,以滿足當地客戶。

跨文化營銷也是哈根達斯拓展中國市場的戰之一，哈根達斯在中秋、除夕等中國傳統佳節，不時機地推出自己的創新產品。如春節期間，哈根斯推出了富有創意的“團圓”系列產品，中秋佳節根達斯也推出自己的月餅系列。同時哈根達斯還推出了中華美食冰淇淋，包括冰淇淋制作的年糕、叉燒包、小籠包和春卷等。并以“年年有魚”“花開富貴”“步步高升”等別具中特色的名稱，處處彰顯高端的產品品質與本土文的融合。

資料來源：朱勇、劉培，企業差異化戰略的選擇——哈根達斯國際化戰略分析及啟示，技術與創新管理，2009年3月，第30卷第2期。

請思考：哈根達斯是如何實現國際差別戰略的？

7.海爾進入國際市場的方式

2001年6月，海爾并購意大利一家冰箱工廠。海爾收購的這家意大利工廠，地理位置優越，在其所在地區聚集了許多著名制造廠家，如惠而浦、CANDY、扎努西等，都在此有制造基地。該項目的合作，使海爾獲得“三個窗口”，實現“兩個輻射”。“三個窗口”，即信息窗口、技術窗口、采購窗口；“兩個輻射”，即從意大利向其他歐洲國家輻射，從冰箱向其他產品輻射。

2002年1月，海爾集團同日本三洋電機公司宣布將在家電領域開展合作。兩家公司在日本設立銷售海爾產品的合資公司，海爾集團借此進入日本市場。海爾集團和三洋電機公司合資設立的三洋海爾公司中三洋電機出資60%，海爾集團出資40%。三洋海爾公司通過三洋在日本的渠道銷售海爾的產品。通過合資企業，海爾解決了在日本建立銷售渠道的難題，確保產品進入日本市揚。

資料來源：潘云良，蘇芳雯．海爾管理教程．北京：中共中央黨校出版社，2007．

想一想：海爾進入意大利和日本市場的方式相同嗎？企業還可以采取哪些方式進入國際市場？

8.星巴克：在咖啡中喝出文化

在白領階層，流行著這樣一句很經典的話：我不在辦公室，就在星巴克；我不在星巴克，就在去星巴克的路上。作為全球新式咖啡文化代名詞的星巴克(Starbucks Coffee)，自1971年創立后，就一直保持高速增長態勢，其提倡的在上班和家庭之外“第三空間”休閑享受的概念已被廣為接受。

星巴克的經營理念是：品牌背后是人在經營。因此里巴克嚴格要求自己的經營者認同公司的理念，認同品牌，強調動作、紀律、品質的一致性。

星巴克對加盟者的要求非常苛刻，這就需要星巴克的加盟者絕對服從總部的要求。星巴克總部對加盟者的要求甚至細到每個杯子的擺放。據說每個星巴克咖啡店的設計都需要美國總部的審批。

除此之外，培訓也是連接星巴克加盟店和美國總部不可缺少的部分。在星巴克，產品并不只是咖啡，透過巨大的玻璃窗，看著人潮洶涌的街頭，輕輕啜飲一口香濃的咖啡，更多的是“體驗一種感覺”。由此，產品的超值利潤自然得到實現。如何讓地區授權方、員工充分了解這種文化，星巴克總部是通過公司上下一層層的培訓來保證的。

資料來源：http: //www.tmdps.cn.請思考：星巴克進入國際市場的方式是什么？ 9.沃爾瑪——兼并創造價值

當沃爾瑪進軍英國市場的時候，英國的零售市場早已發展成熟，因此它通過兼并的方式進入。1 999年，沃爾瑪收購了英國的A.sda集團。這是一家實力強大、管理完善的連鎖超市集團，是英國零售業巨頭之一。尤其是Asda與沃爾瑪的風格非常接近。實際上，Asda集團很久以來一直在借鑒沃爾瑪的經營宗旨與經營模式，因此幾乎根本無須進行任何企業文化方面的改造。Asda的一些經營理念與沃爾瑪如出一轍，例如，當日特價制，無促銷，積極銷售獨有品牌的產品，重視客戶服務，把員工稱為“同事”等，就連服務口號“樂于助人”郝與沃爾瑪的“顧客至上”非常相似。2002年，Ascla-舉創下150億美元的銷售額。

2002年1月14日，沃爾瑪宣稱，將以全現金方式收購英國第四大超市連鎖公司Safeway公司。沃爾瑪借助其英國子公司Asda來籌劃與英國第二大超市連鎖店森斯伯瑞公司聯合投標，參與收購Safeway的競爭。Safeway占有英國零售市場的10%市場份額，此舉將奠定沃爾瑪全面制服英國零售業，而成為市場霸主。

資料來源：穆健瑋，沃爾瑪的全球化和本地化．http: j/www.tmdps.cn.請思考：沃爾瑪進入國際市場的方式是什么？ 10.奧康——合理的價值鏈地理布局

從3萬元起家，歷經十余年時間，奧康集團不僅享譽中國市場，還走出國門，擁有5家海外分公司，迅速朝國際化企業集團邁進。

企業的國際化經營，實際也是企業的價值鏈在地理上的拓展。奧康集團根據皮革產業的價值鏈構成特點，以及中國和外國的經營環境特點，采取了“兩頭在外，中間在內”這一合理的價值鏈地理布局。

所謂“兩頭在外”，是指奧康集團將價值鏈的最上游環節和最下游環節，即產品研究開發和產品市場銷售這兩大環節，設置在國外。意大利作為一個世界制鞋中心，同中國相比，市場更為完善也更為國際化，信息渠道也更為暢通，將產品研究開發放在意大利，使得奧康的技術人員可以及時獲得市場信息和技術信息，了解市場和技術兩方面的進展，從而縮短公司產品的開發周期，使公司的皮鞋產品可以緊跟國際潮流。“中間在內”，則是指奧康將價值鏈的中間環節，即皮鞋產品的生產環節放在中國，如廣州、溫州、璧山等地的生產基地。中國的勞動力成本、房地產價格都遠低于意大利，將生產環節放在中國，可以大大降低生產成本。此外，奧康還同國內其他廠家發展委托加工的合怍關系，既避免了大量投資與基建，又能在訂貨量增大時保證供應。

資料來源：http：／/www.tmdps.cn．

11.奧康——瀟灑走世界

奧康公司國際化經營始于1998年。進軍國際市場之初，雖有著雄厚的技術開發實力和生產能力，但在皮革產品國際市場營銷方面，既缺“硬件”——海外銷售渠道和關系，又缺“軟件”——具有國際營銷經驗的人才。為了揚長避短，奧康集團進軍海外市場的第一步，選擇了國際名企——意大利GEOX公司，作為自己的合作伙伴。

GEOX公司具有300多年歷史，在歐洲市場同行業排名第一，營銷網絡遍布全珠50多個國家，雙方合作被譽為是國內制鞋行業與國外同行之間進行的一宗最大的強強合作案例。

奧康集團選擇GEOX公司作為合作伙伴，可以充分發揮自己已形成技術開發和生產優勢，而不會受制于人；同時，利用合作伙伴的優勢，可以彌補奧康不足，有利于提升企業競爭力，提升企業管理水平，并對我國的制鞋企業的營銷模式的變革都產生一定的推動作用。

巨大的市場潛力，使得皮革市場的競爭愈演愈烈。奧康認識到，要想在激烈的競爭環境中生存并且獲得發展，沒有品牌支持是不可能的。為此，公司決定采取“高質優價”的銷售策略，以提高公司的知名度，創立自己的品牌和信譽。

據悉，2000年以來，奧康連續三年市場占有率居全國第二位，在國外也取得了長足進展，因此而獲得的豐厚利潤也很快彌補了早先優價銷售的虧損。幾年來，奧康的國際化經營迅猛發展，每年以66.7%的速度增長。除了國內的營銷總公司及各省分公司、GEOX中國公司、重慶璧山西部鞋都外，還擁有奧康集團進出口有限公司及其在意大利米蘭、美國紐約、澳大利亞悉尼、印尼雅加達、西班牙等地建立的分公司，另外在韓國首爾、日本東京、中東以色列、東歐匈牙利以及俄羅斯莫斯科擁有代理商。2003年，公司已岌展成為國際化企業集團。資料來源：http: //www.tmdps.cn．中國時尚品牌網。

12.五礦全球圈礦

中國最大的金屬貿易公司——中國五礦集團（下稱“五礦”），正加速布局海外鐵礦石資源領域。

馬駿（五礦辦公廳主任）稱，五礦在西非毛里塔尼亞的鐵礦項目，已完成第一階段的工作，目前正在對勘探資料進行論證。“嚴格來說，這個項目不能算是收購，而是同毛里塔尼亞國家礦業公司合作的一個鐵礦石勘探項目；這也是五礦在海外鐵礦石開發上，第一個從勘探階段做起的項目。”

值得注意的是，除了加速布局上游礦產資源，五礦還在“適度參與細分鋼鐵領域的生產，選擇進入有助于提高黑色、有色金屬礦產資源控制能力的冶煉加工環節”。

此前，在海外收購上，五礦很少投資“從零開始”的礦產項目。和五礦的其他海外鐵礦石項目相比，毛里塔尼亞項目可視為五礦在鐵礦石投資模式上的一次新嘗試。

馬駿告訴記者，五礦同毛里塔尼亞國家礦業公司有長達5年的合作關系，今后將進一步深化雙方在貿易、勘探開發、投資等方面的合作。“由于雙方建立了密切的信任關系，毛里塔尼亞國家礦業公司將其鐵礦石項目的一部分交由五礦勘探、開采。”但馬駿拒絕透露五礦在該礦區的具體投資金額，“這是雙方的約定”。

知情人士告訴記者，上述鐵礦石項目合作從2007年開始，項目位于毛里塔尼亞塔扎迪特礦區，主要由五礦旗下的邯邢礦山局、德國五礦和毛里塔尼亞國家礦業公司組建合資公司進行開發，2008年初投入實施，目前已完成野外勘探，可行性研究報告也已進入尾聲。

來自五礦網站資料顯示，毛里塔尼亞位于非洲西北部，面積103萬平方公里，擁有豐富的鐵礦資源。毛里塔尼亞國家礦業公司創建于1952年，年鐵礦石生產規模約1200萬噸，公司生產總值占國家GDP的12%。

此外，據中鋼協統計數據顯示，毛里塔尼亞已成為我國第九大鐵礦石供應國，2009年1-9月，中國從毛里塔尼亞進口了490萬噸鐵礦石，較上年同期規模增長了三倍。

“之所以選擇從零進入，是因為塔扎迪特礦區是毛里塔尼亞國家礦業公司的主要礦區之一，自開發以來運營總體穩定，鐵礦石品位也在60%左右，主要為歐洲等地供應長協礦。”上述知情人士介紹。

而馬駿表示，盡管在產項目風險更小，但五礦并不會拘泥于單一的投資方式，選擇從零開始，是因為“五礦在勘探技術上已有了長足的進步”。

（1）重點關注海外中小礦山

除了毛里塔尼亞，五礦還正在澳大利亞、非洲其他地區、巴西等地尋找新的鐵礦石項目。

“五礦在海外礦產資源的收購上，將不限定具體的地域，將在全球范圍內尋求資源。”馬駿稱。

10月28日，在五礦可持續發展報告會上，五礦總裁周中樞表示，將加大對礦山的投資，尤其是中小礦山。馬駿解釋，之所以重點關注海外中小礦山，是因為目前鐵礦石產業鏈基本被力拓、必和必拓、淡水河谷三大礦商控制，三大礦山的壟斷地位使得世界其他有效產能無法釋放。

“三大礦山的壟斷地位，也與投資布局有關。如果我們加大對中小礦山的投資力度，能幫助這些產能釋放出來，從而削弱三大礦山的壟斷力度。”馬駿說。

在2009年國際礦業大會上，周中樞已呼吁業界重視對礦產資源的投資。“礦業發展要考慮經濟活動的實際需求，必須提前布局，在投資上先行一步，但實際情況是，全球礦業領域投資不足的問題，非常普遍。”

周中樞以澳大利亞第三大鐵礦石生產商FMG為例，“FMG是幸運者，如果獲得中國高達60億美元的投資，FMG一定會很快發展起來”，而“類似FMG這樣缺乏開發投資的中小礦業企業很多，分布范圍也很廣”。

馬駿表示，五礦正在世界范圍內，尋找并努力抓住合適的收購機會。（2）向金屬加工環節延伸

上游控制金屬礦產資源，下游掌握營銷網絡，這是五礦近年來確立的發展戰略。但目前，這一戰略又在延伸。

馬駿表示，五礦將適度進入冶煉加工環節，包括鋼鐵和有色金屬，但前提是“有利于提高礦產資源控制能力”，以及“有利于以加強公司的產品供應能力”。

目前，五礦已在金屬加工環節進行了初步嘗試。

在鋼鐵方面，2008年，五礦聯合新興鑄管集團有限公司與印度MNS公司、KGC公司以及SigmaMinmet合資在印度成立新印度鋼鐵有限公司，該公司將建立一家具有600萬噸球團、250萬噸鋼的綜合鋼廠，目前該項目的建設方已經進駐工地，尚未進入正式的運營階段。這也是中國企業首次投資印度鋼鐵業。

此外，德國五礦有限公司投資建立了意大利五礦公司，收購了德國不萊梅PILZ不銹鋼加工中心。

在國內，五礦先后投資了五礦營口、貴州鐵合金公司、湖南鐵合金公司等項目。其中，10月初，五礦營口已正式啟動寬厚板升級改造項目。

在有色金屬方面，2008年4月，五礦旗下的五礦有色完成對歐洲最大的PCB（電子電路板）用硬質合金微型鉆頭和銑刀生產廠商——德國HPTec公司100%股權的收購，成為五礦鎢產業向深加工環節發展的一步。

截至2008年底，中國五礦已擁有鐵礦石儲量6.4億噸，焦煤3.1億噸，鎢礦26.6萬噸，鋁土礦4800萬噸及約1.3億噸鉻礦探礦權。

13.中鋁力拓再度攜手 控討合作蒙古銅金礦項目 在蒙古銅金礦項目上進行合作，將有利于中鋁和力拓發揮各自的優勢。”10月29日，一位接近中鋁的人士向本報記者證實，中鋁和力拓正就蒙古銅金礦項目的合作進行探討。

當日，澳大利亞報紙《The Age》援引知情人士稱，力拓正就蒙古Oyu Tolgoi銅金礦項目與中鋁商談合作。

蒙古Oyu Tolgoi銅金礦是世界上最大的未發開銅金礦之一，其位置與中蒙邊境線僅隔80公里。根據開發商與蒙古政府簽訂的協議，加拿大礦業公司Ivanhoe Mines擁有上述銅金礦的66%，而力拓擁有Ivanhoe Mines19.7%的股權，并有權進一步提高到46.6%。

根據計劃，在2013年底之前，Oyu Tolgoi將開始生產，預計前10年年均生產逾45萬噸銅及14.18噸黃金，而整個投資規模高達45億美元。

“中鋁近幾年一直在關注蒙古Oyu Tolgoi銅金礦的發展。”上述知情人士透露，在這一項目中，中鋁與力拓將在包括基礎設施建設、融資、市場等方面進行商談。Ivanhoe Mines還希望從中國獲得電力供給，憑借中鋁與中央電力企業間的良好關系，將有利于Oyu Tolgoi銅金礦的電力保障。

而對中鋁來說，銅是與鋁并列的三大板塊之一。但中鋁銅冶煉加工能力非常強，唯獨銅精礦資源有所不足。

“中鋁如能入股Oyu Tolgoi銅金礦，肯定有利于改善其銅精礦自給率過低的局面。”上述知情人士表示，目前，國內銅精礦自給率不足兩成，“高質量的銅精礦在國內前景廣泛”。

對于中鋁、力拓的再度牽手，這位人士表示，“什么事情都得往前看。”“雖然之前中鋁入股力拓失敗，雙方關系一度緊張，但無論是從自身發展，還是股東利益等角度出來，特別是在現在經濟環境仍比較惡劣的情下，肯定是要進行合作的”。

事實上，“中鋁和力拓的關系已經正常”，上述知情人士透露，從中鋁和力拓高層到具體的職能部門，雙方的聯系已經正常化，并準備就可能的項目進行合作。

“不過，這也不能說是雙方已經完全恢復到中鋁入資力拓之前。”上述知情人士認為，中鋁與力拓從自身利益出發選擇合作無可厚非，“項目的合作與雙方的態度，并無必然的聯系，即使以后雙方公開某個合作項目，但也不能說明雙方已經和好如初”。

中鋁集團即中國鋁業股份有限公司（簡稱“中國鋁業”），在剛出爐的中國五百強中位排第47位。是中國最大的氧化鋁生產商，同時也是中國規模最大的原鋁生產商，而中國是世界上增長最快的大型鋁市場。氧化鋁和原鋁是中國鋁業的主要產品。氧化鋁是通過一系列化學過程從鋁土礦中提煉所得，是生產原鋁的主要原料，而原鋁是廣泛使用的金屬，也是進行鋁產品加工的主要原料。14.陽谷華泰在對印度反傾銷應訴案中取得勝利

2005年7月初，全國最大的橡膠防焦劑CTP(PVI)生產企業——山東陽谷華泰化工有限公司正式接到印度反傾銷局的終審通知，該案件歷時一年多，以印度公司被迫撤訴，產品CTP(PVI)在印度市場不存在傾銷和同行業損害而告終。而對中國的MBTS則做出傾銷裁決，征收相應的反傾銷關稅。

自2004年7月7日以來，應印度國內最大的橡膠助劑生產商NOCIL公司的申請，印度反傾銷局對原產于中國的橡膠防焦劑PVI.橡膠促進劑MBT.MBTS、CBS以及橡膠防老劑RD等產品立案進行了反傾銷調查。涉案中圉企業十多家，參加應訴的只有3家，陽谷華泰是其中之一。

陽谷華泰在這場不期而遇的國際貿易官司中，沒有畏懼退讓，而是積極地磅請國內及印度知名的律師事務所進行了應訴：一是通過了解印度申請企業及其下游行業的實際狀況，做到了知己知彼；二是認真研究了印度關于“市場經濟地位”的申請標準和程序；三是在代理律師的指導下準備了大量翔實、準確的數據資料及證明文件，并在規定時間內按時提交到印度反傾銷局；四是以《世界貿易組織反傾銷規則》和印度反傾銷規則為基礎，既配合了印度反傾銷調查機關的實地核查，又據理力爭，維護了自身市場經濟地位應有的權益。在商會、應訴企業及代理律師的共同努力下，該公司首先爭取到了“市場經濟地位”待遇，這樣就徹 底排除了印度政府以第三國情況作為評判依據的可能，為應訴反傾銷案排除了一個最主要的前期障礙。

在應訴過程中，陽谷華泰始終做到有條不素，有理有據，對印度提出的所有問題都準備了文字版、電子版兩套針對性材料，使對方無懈可擊。在事實面前，申請立案的印度NOCII-,公司不得不以撤訴結束這場官司。這場勝利為陽谷華泰今后對印出口業務獲得更廣闊的發展空間掃清了障礙，也為國內企業應對國際反傾銷訴訟樹立了一個艮好的榜樣。

資料來源：http：//www.tmdps.cn.15.綠色貿易壁壘

所謂綠色貿易壁壘，又稱環境壁壘，是指在國際貿易活動中，進口固以保護生態環境、自然資源和人類健康為由而制定的一系列貿易措施，如過分高于國際公認或大多數國家所能接受的環保標準，或比本國商品更高的環保標準，從而限制或禁止外國商品的進口，使得外國產品無法進口或者進口受到一定限制，從而達到保護本國產品和市場的目的的一種非關稅貿易壁壘。綠色貿易壁壘的理論依據來自于國際環境公約、WTO協議中的環境條款、國際環境管理體系系列標準(IS0 14000)、綠色標志制度、進口國國內環境與貿易法規、進口國環境與技術標準等方面。1992年里約熱內盧聯合國環境與發展大會后，發達國家利用其技術和環境的優勢實行“綠色貿易壁壘”的傾向愈加明顯，致使包括中國在內的發展中國家的出口貿易形勢面臨不利局面。

綠色保護的內容非常廣泛，不僅涉及資源環境與人類健康有關商品的生產、銷售方面的規定和限制，而且對那些需要達到一定安全、衛生、防污等標準的工業制成品亦產生巨大的壓力。這些綠色保護措施，還具有不確定性和可塑性，在具體實施時容易受發達國家的刁難和抵制。對生產技術水平較低的發展中國家來說，涉及面就更大更深了。

資料來源：林漢川，田東山．國際貿易的綠色壁壘及其突硝弗程r，中國軟科學，2002(3)．

16.美國寶潔公司國際化經營嬰兒尿布的尷尬

始創于1837年的寶潔公司是全球最大的日用消費品公司之一。2007年銷售收入和凈利分別達到764.8億美元和103.4億美元，同比分別增長了12%和19%，實現了連續多年的健康成長。公司經營的300多個品牌里，年銷售額超過10億美元的就達23個，有人們所熟悉的玉蘭油、海飛絲、潘婷、碧浪、佳潔士，等等。

作為美國嬰兒尿布頭號生產商，世界知名的市場營銷戰略之王寶潔公司國際化經營嬰兒尿布的教訓同樣很有代表性。寶潔公司在20世紀80年代把美國市場上最受歡迎的嬰兒尿布推向世界，進入中國香港和德國市場。在一般情況下，寶潔公司每進入一個市場都要經過“實地試營銷”以發現可能存在的問題。但是，這次寶潔公司認為，嬰兒尿布就是嬰兒尿布，這種尿布已經在美國銷售多年，受到普遍好評，因此決定跨越試銷階段，直接進入中國香港和德國市場。可是接下來發生的事情卻大大出乎寶潔公司的意料。中國香港的消費者反映，寶潔公司的尿布太厚，德國的消費者卻反映，寶潔公司的尿布太薄，吸水性能不足。同樣的尿布，怎么可能同時太厚又太薄呢？寶潔公司經過詳細調查才發現，嬰兒一天的平均尿量呈然大體相同，嬰兒尿布的使用習慣在中國香港和德國卻大不相同。中國香港的消費者把嬰兒舒適作為母親的頭等大事，尿布被尿濕就更換，因此，寶潔公司的尿布就顯得太厚；德國的母親比較規律，早晨給孩子換塊尿布，然后到晚上再換一塊，于是寶潔公司的尿布就顯得太薄。

資料來源：根據相關資料改編。

17.百年柯達

美國柯達公司由喬治‘伊士曼創立于1880年，產品涉及民用影像、專業影像、磁記錄產品、醫學影像等四大領域，全球500強排名最高34位，年營業超過160億美元。

柯這的膠卷在1899年已暢銷于日本市場。但在第二次世界大戰之后，為了日本工業的恢復和重振，柯迭公司與許多外國企業一樣被迫遷出日本。之后40年中，隨著日本工業的逐步發展，富士公司順理成章地在日本本土馭得了很大進展，占據了79%的市場份額，并開始向海外拓展。而柯達的產品僅占有15%的市場份額。

1984年洛杉礬奧運會期間，富士公司在柯這公司的后院里成功地放了一把火，出價700萬美元，取得了奧運會指定彩色膠卷的專用權，一舉進入了原來固若金湯的美國市場，給柯達公司帶來了巨大的沖擊。柯迭公司立即調整了經營戰略。

（1）進軍南美洲市場。柯迭膠卷及攝影器材在南美洲市場始終打不開銷路，敵不過富士。于是柯達公司與中東地區的一家禽蛋公司簽訂了一份合約，雙方約定用1 000萬只雞蛋做廣告。柯達公司奇謀突萌，利用以色列雞蛋在南美洲各國十分暢銷的契機，與以色列出口雞蛋的公司約定，在其出口到南美洲的雞蛋上印“柯達”彩色膠卷的商標，然后運到南美洲各國銷售，柯達公司給這家公司500萬美元。這家公司當然樂意接受，因為它平時每只雞蛋只售0.1美元，現在可賣0.5美元，升值5倍，而柯達公司此舉也不吃虧，從此使其產品進入了南美洲市場。

（2）反擊日本本土。與此同時，柯迭公司又迅速從三個方面對富士公司控制的日本本土市場發起進攻。首先，在日本的東京、大阪等大城市設立銷售公司，共投入500萬美元與當地日本商人合作經營，借助他們的力量開展促銷活動。其次，向日本的攝影器材工業投資，利用日本人已有的生產能力和銷售渠道，擴大自己的實力。例如，買下了日本啟農工業公司的20%股份，這家公司生產20毫米小型照相機和影片攝像鏡頭，但知名度不高。柯達公司則將該公司的產品貼上自己的商標出售，既幫助啟農公司擺脫了困境，又使柯達品牌重新出現在日本。最后，不惜成本進行廣告宣傳，柯迭公司花了幾百萬美元在日本各大中城市豎立起霓虹燈廣告牌，在電視和報刊上大量投放廣告，同時還對日本流行的相撲、柔道、網球等運動大搞贊助治動。1988年漢城奧運會上，柯達公司主動對日本體育代表因子以資助，并重新奪回奧運會指定膠卷專用權標志。1990年，柯迭公司在日本的銷售額已達13億美元，比5年前增加了6倍。

（3）爭奪中國市場。20世紀80年代，富士膠卷在中國的市場占有率高迭70%。為此，柯達在中國市場上走了關鍵一步，與中國政府簽訂了“98協議”：柯這投資10億美元，整合中國除了樂凱以外6家感光材料企業，與廈門公元、福州福達、無錫阿爾梅紐建合資公司，其他上海、天津、遼寧的三家企業不參與合資，部分資產出售給柯達，先后破產清算；協議規定中國在三年內，不接受柯這之外的任何影像企業的合資項目。10億美元的合資計劃實際執行中追加到12億美元。全行業合資計劃的一個后果是：柯達把富士拒絕在中國市場三年。2002年富士重返中國時，柯達膠卷在中國市場上的占有率已經攀升到60%，而富士在中國市場已經淪為二線品牌，只能和樂凱、柯尼卡、愛克發等廠家爭奪剩余的40%市場份額。

（4）經營戰略轉型。2002年9月16日，柯迭和中國聯想集團宣布合作，在全國300家聯想1+1專賣店建立“聯想數碼影像中o”。同日，柯達與韓國三星電子宣布聯手，在中國推出手杌影像下載服務。9月24日，柯達宣布與四川長虹進行技術合作，人們拍攝的照片可以制成柯迭照片金碟，并通過與之兼容的長虹DVD機播放，讓消費者安生家中便可以欣賞制作的電子相冊。

2003年9月26日，曾經制造出世界第一臺數碼相機、擁有1000多項影像技術專利的柯達公司，直面傳統產業優勢的消退，正式對外公布了其“全力以數碼為導向”的戰略調整計劃，“旨在以消費者、醫療和專業膠片影像產品和服務為根本，利用數碼技術的力量將公司業務擴展到一系列商業領域，形成一個多元化的公司業務范圍，并進一步成長為數碼影像市場的領導者”：柯達首次承認其傳統影像市場在萎縮，并鄭重宣布不再向傳統的膠卷業務進行任何重大的長期投資。

2003年10月29日，在充分尊重“樂凱控股、使用樂凱品牌、樂凱擁有經營決策權1三大前提下·柯達奉樂孰簽訂了合作協議。柯迭公司為這一合作將投入現金總額達到1億美元，并另加其他資產，合作期限為20年。合作后，樂凱將繼續生產和銷售樂凱品牌的產品，2003年年底，柯達在華的連鎖沖印店已超過9000家。柯達鞏固傳統影像市場、向數碼影像轉型的戰略37面鋪開。2005年第三季度，柯達虧損達9.1億美元，而2006年第三季度，虧損已降為0.37億美元。

案例討論題

（1）柯達公司為了占領目標國際市場，主要采用了哪些市場進入方式？（2）查找20世紀90年代中國感光材料行業的背景資料及柯達公司當時的現狀，分析中國政府做出感光材料全行業合資的動因，感受柯達公司作出此項戰略決策的決心和勇氣。

18.海爾集團的國際化經營

（1）海爾集團的“走出去戰略”

海爾集團堅持全面實施國際化戰略，已建立起一個具有國際競爭力的全球設計網絡、制造網絡、營銷與服務網絡。現有設計中心18個，工業園10個（其中國外2個，分別位于美國和巴基斯坦；國內8個，其中5個在青島，合肥、大連、武漢各有一個，海外工廠13個）。營銷網點58800個，服務網點11976個。在國內市場，海爾冰箱、冷柜、空調、洗衣機四大主導產品的市場份額均達到30％左右；在海外市場，海爾產品已進入歐洲15家大連鎖店的12家、美國10家大連鎖店的9家。在美國、歐洲初步實現了設計、生產、銷售“三位一體”的本土化目標。海外13個工廠全線運營。

隨著海爾國際化戰略的推進，海爾與國際著名企業之間也從競爭向多邊競合關系發展，2002年1月8日和2月20日分別與日本三洋公司和臺灣聲寶集團建立競合關系，實現優勢互補、資源共享、雙贏發展。

2002年3月4日，海爾購買位于美國紐約的原格林尼治銀行大廈這坐標志性建筑作為北美的總部，此舉標志著海爾的三位一體本土化戰略又上升到新的階段，說明海爾已經在美國樹立起本土化的名牌形象。海爾在海外美譽日漸擴大：據全球權威消費市場調查與分析機構EUROMONITOR最新調查結果顯示，海爾集團目前在全球白色電器制造商中排名第五，海爾冰箱在全球冰箱品牌市場占有率排序中躍居第一。2002年12月26日出版的美國《遠東經濟評論》公布亞太最佳企業排名，海爾位居中國最佳企業第一名。2003年1月，英國《金融時報》發布了2002年全球最受尊敬企業名單，海爾雄居中國最受尊敬企業第一名。1999年12月7日，英國《金融時報》評出“全球30位最受尊重的企業家”，張瑞敏榮居第26位。

為應對網絡經濟和加入WTO的挑戰，海爾從1998年開始實施以市場鏈為紐帶的業務流程再造，以訂單信息流為中心帶動物流、資金流的運動，加快了與用戶零距離、產品零庫存和零營運成本“三個零”目標的實現。業務流程再造使海爾在整合內外部資源的基礎上創造新的資源，目前，海爾物流、商流、制造系統等都已在全球范圍內開始社會化運作。2002年海爾創造新的資源，在家居、通訊、軟件、金融等領域大展身手。

海爾在管理和企業文化上的創新與貢獻也引起世界管理界的關注與高度評價，目前，海爾已有十多個案例分別被收進哈佛大學、歐洲工商管理學院、瑞士洛桑國際管理學院等世界著名學府的MBA案例庫，成為全球商學院的通用教材。海爾的發展主題是創新、速度、SBU，3萬名海爾人正在努力成為人人自主經營的SBU（戰略業務單位）。

海爾目標是進入世界500強，成為世界名牌。海爾創本土化海爾名牌的過程分為三個階段，即本土化認知階段、本土化扎根階段、本土化名牌階段。這就是海爾走向世界的“三部曲”：第一步，按照“‘創牌’而不是‘創匯’”的方針，出口產品開拓海外市場，打“知名度”；第二步，按照“先有市場，后建工廠”的原則，當銷售量達到建廠盈虧平衡點時，開辦海外工廠，打“信譽度”；第三步，按照本土化的方針，實行“三位一體”的本土發展戰略，打“美譽度”。第一步是播種，第二步是扎根，第三步是結果。“三部曲”是實踐的發展，與此同時，海爾人對國際化經營的認識也在不斷深化。

? “先難后易”達到認知——靠質量讓當地消費者認同海爾的品牌。

首先，海爾認為必須在觀念上轉變傳統出口的誤區，出口是為了創牌而不僅僅是創匯，用“海爾一中國造”的著名品牌提升創匯目標。在進入國際市場時，海爾采用“先難后易”戰略，先進入歐美等在國際經濟舞臺上分量極重的發達國家和地區，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之勢進人發展中國家，并把使用海爾品牌作為出口的首要前提條件。海爾冰箱能擺在自己的老師——德國家門口，靠的是揭下商標、打擂臺的形式建立起的海爾產品高質量的信譽。

? “三位一體”扎根——海爾在海外三位一體的結構已在當地扎根。為了實現海爾開拓國際市場的三個1/3（國內生產國內銷售1/3，國內生產國外銷售1/3，海外生產海外銷售1/3）的目標，海爾在海外設立10個信息站6個設計分部，專門開發適合當地人消費特點的家電產品，提高產品的競爭能力。1996年開始，海爾已在菲律賓、印度尼西亞、馬來西亞、美國等地建立海外生產廠。1999年4月份，海爾在美國南卡州的生產制造基地的奠基，標志著海爾集團在海外第一個‘三位一體本土化”的海外海爾誕生，即設計中心在洛杉磯、營銷中心在紐約、生產中心在南卡州。“立足當地融智與融資，發展成本土化的世界名牌”，總裁張瑞敏把海爾的這一思路概括為“思路全球化、行動本土化”，思路必須是全球化的，即使你不去思考全球，全球也會思考你。行動本土化目的在于加快品牌影響力的滲透過程。海爾的本土化表現在廣告上都應本土化，如海爾在美國的廣告語是“What the world comes home to”，在歐洲則用“Haieran-dhigher”。

? 超前滿足當地消費者的要求創造本土化名牌。海爾實施國際化戰略的目標是創出全球知名的品牌，要創名牌，僅有高質量是不夠的，必須和當地消費者的需求緊密結合，而且要超前滿足當地消費者的需求。海爾超級節能無氟冰箱就是一個典型的例證，它既解決了國際社會對于環保的要求，又考慮到消費者的切身利益，在開發無氟冰箱的同時實現了節能50％的目標，不但發明了一項世界領先的成果，還取得了巨大的市場效果。海爾超級節能無氟冰箱達到德國A級能耗標準，德國消費者凡購買海爾超級節能無氟冰箱可得到政府補貼。在美國，海爾產品達到美國2003年的能耗標準。

1999年4月30日，海爾集團在美國南卡羅來納州的生產基地奠基，生產基地位于南卡州首府附近的漢姆頓市；生產基地占地44.5萬平方米，計劃分六期建設。首期項目是建筑面積為2.7萬平方米的電冰箱廠，該項目已于2000年3月建成投產，設計年產能力為50萬臺，在美國冰箱企業中排名第六。

（2）海爾為什么在美國設廠

首先是海爾進一步拓展美國市場的需要。1998年、1999年中國出口美國的冰箱分別為4718萬美元、6081萬美元，其中海爾冰箱分別占1700多萬美元、3100多萬美元。據統計，在美國建一個冰箱廠的盈虧平衡點是28萬臺，海爾現在的冰箱出口已經遠遠超過這個數字。據統計，目前在美國180L以下小冰箱市場中，海爾已占到超過30％的市場份額，2002年有望達到50％，但海爾大規格冰箱長期以來因遠隔重洋而無法大批量進軍美國市場，項目見效后，海爾冰箱在美國市場的產品結構將更加合理，市場占有率將進一步提高。

其次，在美國設廠可以有效規避國際貿易中的非關稅壁壘。如運費，去年美國就曾將亞洲運往美國的集裝箱運費提高50％左右不等。此外將來還會遇到技術壁壘等“入世”也無法解決的難題。因此海爾認為“進入”成本是進一步拓展美國市場亟待解決的關鍵問題。

（3）本土化關鍵是融智

美國海爾是第一個三位一體本土化的海外海爾，海爾認為美國海爾的本土化關鍵一點是能否融智，即如何使海爾文化得到美國海爾人的認同。因此海爾沒有采取派出人員的做法，而是聘用當地的美國人來經營當地的海爾。

如美國海爾貿易有限公司的總裁就是美國人，他叫麥考，年薪25萬美金。先讓這個總裁認同海爾文化，再通過他的言傳身教影響其他美國海爾人。這些工作是中國總部派去的海爾人無法做到的。

實踐證明這種做法是符合美國市場和美國文化的。海爾產品在美國市場的迅速發展更堅定了麥考的信心，他認為海爾是一個充滿朝氣，非常有發展潛力的企業，他說有信心使美國海爾在最短的時間里占到海爾全球營業額的1/3。

為了開拓美國市場，他經常加班工作，特別是在美國人看來星期天工作是不可思議的，麥考經常把軟件和筆記本電腦帶回家工作。麥考經常來青島海爾總部，他認為是接待他的海爾業務人員的敬業精神和高效率工作作風給他留下深刻印象，并影響了他。他說他要把海爾作為終生追求的事業。

美國海爾是海爾集團從海爾的國際化階段到國際化的海爾階段的標志。

除美國海爾外，海爾還于1996年起，先后在印尼、菲律賓、馬來西亞、伊朗等國家建廠，生產海爾冰箱、洗衣機等家電產品。目前，已建的海外工廠有13個。在世界主要經濟貿易區域里都將有海爾的工廠與貿易中心，使海爾產品的生產、貿易都實現本土化，不僅有美國海爾，還有歐洲海爾，中東海爾等。在融資、融智的過程中使海爾真正成為世界的名牌。海爾的國際化是國際化海爾的一個基礎，只有先做到了海爾的國際化才能去做國際化的海爾。國際化是海爾的目標。海爾在追求國際化的時候，要求各項工作都能達到國際標準，如同參加一項比賽，先要具備參賽的資格。主要工作體現在三方面：一是質量；二是財務；三是營銷。質量要達到國際標準，財務的運行指標、運行規則應該和西方財務制度一致起來，營銷觀念、營銷網絡應達到國際標準，自身具備這種素質就可以進入國際市場去，所以“出口”是針對海爾的國際化而言；但國際化的海爾就不同了，“海爾”已不再是青島的海爾，設在中國的總部也不再僅僅是向全世界出口的一個產品基地。中國的海爾也將成為整個國際化的海爾的一個組成部分，還會有美國海爾、歐洲海爾、東南亞海爾等。

請思考：

（1)總結海爾集團的“走出去戰略”。（2）海爾集團為什么要在美國設廠?（3）從海爾的國際化階段到國際化的海爾階段，海爾集團做了哪些方面的工作?

第五篇：企業國際化經營戰略習題

模擬訓練題

一、名詞解釋

1．戰略聯盟

2．合資企業

3．間接出口

4．直接出口

5．國際化戰略

6．非股權安排

7．BOT項目

二、簡述題

1．簡述基本的企業國際化經營戰略。

2．簡述出口的階段性。

3．簡述BOT投資項目的選擇標準、實施條件及風險。4．簡述合資經營的基本形式。5．簡述企業建立戰略聯盟的動機。6．簡述企業戰略聯盟的優勢。

三、選擇題

1．下列屬于股權安排的是（B）。

A、風險（創業）合同B、合資企業

C、國際轉包D、工程承包

2．上海施樂復印機屬于下列（C）類型的合資。

A．生產合作B．科研合作C．營銷合作D．配送合作

3．關于多國本土化戰略和全球化戰略，下列描述錯誤的一項是（C）。

A．業務經營的區域定位都超越了本國國境

B．都是為了通過跨國的經營運作獲取某種競爭優勢

C．都尋求在所進入國外市場上實行基本一致的戰略模式

D．都是通過股權或者非股權安排來跨國界經營的控制與協調

4．關于戰略聯盟，下列描述錯誤的一項是（D）。

A．合并或兼并是戰略聯盟的結束

B．聯盟的各方必須是獨立的實體

C．戰略聯盟本質上是聯盟各方的一系列協議安排

D．戰略聯盟從相互之間的完全公開市場行為到聯盟的終結，中間包括一系列分立的聯盟類型

5．戰略聯盟最重要的控制手段是（B）。

A．協商B．收益權安排和控制權安排

C．聯盟各方的市場地位D．聯盟的資源投入沉淀成本

6．交互分銷協議被看成戰略聯線的一種補充形式，其原因在于（A）。

A．協議中往往包含比較多的授權成分

B．協議的各方不是獨立的實體

C．牽入了資金股權安排

D．可能會涉及多家企業實體的參與

7．關于虛擬企業，下面描述錯誤的是（C）。

A．可以看成某種戰略聯盟，因為它實際上涉及到了資源互享的優先權問題

B．可以看成某種戰略聯盟，因為它從根本上來說是一些特定或者標準化協議

C．不能看成戰略聯盟，因為它根本沒有涉及到聯盟中的實體控制問題

D．虛擬企業往往會涉及到信息的共享

8．從企業戰略管理的角度來講，企業國際化經營的競爭優勢效應包括（ABC）

A．轉移特殊競爭力

B．實現區域經濟效益

C．實現最佳經驗曲線效應

D．降低成本和擴大市份額

9．企業國際化經營戰略的基本類型包括（ABCD）。

A．國際戰略B．多國本土化戰略

C．全球化戰略D．跨國戰略

10．戰略聯盟的主要目的包括（ABCD）。

A、防御B．追趕C．維持D．重組

四、論述題

1．論述企業國際化經營的目的。

2．論述企業建立戰略聯盟的形式。

3．論述國際化經營中市場進入的模式及其優缺點。

五、案例

1999年8月，中國科學院聲學研究所科龍聲學實驗室正式掛牌成立。這個聯合實驗室將專門從事家用電器噪聲和振動控制技術的研究和開發工作。有關人士認為，中科院與企業聯合建立實驗室，是技術與市場直接結合的一種嶄新嘗試，竟對科技界和企業界產生深遠的影響，對推動國家知識創新體系建設、提高家電噪聲控制水平、促進科學技術向市場轉化都有重要的意義。

中科院聲學所與科龍集團決定發揮各自在技術和市場上的優勢，開展長期的真誠合作，共同研究家電噪聲和振動控制技術并加以應用。雙方合作建立的“中國科學院聲學研究所科龍聲學實驗室”（下稱“聯合實驗室”），分別設于北京中關村的中國科學院聲學研究所和廣東順德的科龍集團公司內，統一掛牌。“聯合實驗室”每年根據市場需求設立研究課題或技術攻關項目，完成后可申請或接受社會課題以擴大影響。中科院聲學所在與科龍集團合作期內不得再與家電行業其他單位建立類似產品的聯合實驗室和類似項目合作。

中科院聲學所是國內實力最強的噪聲控制技術研究單位，全所共有科研人員700多人，其中中國科學院院士就有5人。與企業合作建立實驗室，在聲學所的歷史上是第一次。通過合作，可以促進聲學所的科研成果迅速向現實生產力轉化，促使聲學所的科研人員走出“象牙塔”，直接與企業技術人員密切合作，改變過去科研工作特別是應用研究偏離企業和社會需求的狀況。聲學所將借此開始全面系統地進入家電領域的噪聲和振動控制研究。

科龍集團是中國最大的制冷家電企業集團，主要生產冰箱、空調和冷柜，擁有“科龍”、“容聲”、“華寶”、“三洋科龍”等多個品牌。“容聲”牌冰箱和“科龍”牌空調都是中國家電行業的名牌產品。容聲冰箱連續8年產銷量穩居全國同行業第一位，科龍空調連續6年在全國空調質量檢測中名列前茅。科龍公司對產品噪聲的控制能力在國內處于領先水平，產品噪聲低于國家標準，但技術無止境，科龍追求精益求精的境界。科龍集團幾年來一直堅持“科技領先，質量取勝”的經營方針，特別是重視科學技術的研究、開發與運用。科龍集團在日本設立了研究所，在公司內部建立了一套適應知識經濟時代要求的技術創新體系，共有工程技術人員2000余人，確保科龍集團始終站在科學的前沿陣地，保持長遠的科技競爭優勢。現在，科龍集團與中科院聲學所建立聯合實驗室，是提高噪聲控制技術水平的最佳捷徑，能夠在較短的時間內占領噪聲控制技術的制高點，提高產品的市場競爭力，使科龍集團在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

思考題

1．結合案例內容和相關背景資料，分析中科院聲學所和科龍集團建立聯合實驗室的基本戰略考

慮和戰略意義。

2．從科龍集團的角度，結合案例內容和相關背景資料分析聯合實驗室可能會給科龍集團帶來的競爭優勢基礎。